浮現(xiàn)中的智能化組織：百年躍變-畢馬威+阿里

1、目 錄一、未來已來：透視未來組織01 HYPERLINK l _TOC_250016 核心驅動之變：客戶中樞的外向型企業(yè)視角01 HYPERLINK l _TOC_250015 創(chuàng)新方式之變：智能化創(chuàng)造的不二生存法則02 HYPERLINK l _TOC_250014 基礎設施之變：數字技術下的辦公場景革命02 HYPERLINK l _TOC_250013 發(fā)展節(jié)奏之變：增快的替代與自我革新速率03二、共生共贏：后德魯克時代面紗04三、智能組織：簡單高效不是夢07 HYPERLINK l _TOC_250012 組織智能度圖譜07 HYPERLINK l _TOC_250011 智能度調研發(fā)

2、現(xiàn)09 HYPERLINK l _TOC_250010 智能組織1.0 - 4.011四、彎道超車：先行一步的中國企業(yè)13 HYPERLINK l _TOC_250009 智能組織1.0 未來組織的根基：從客戶體驗出發(fā)13 HYPERLINK l _TOC_250008 智能組織 2.0 為了更高的目標：業(yè)務驅動的組織深度融合16 HYPERLINK l _TOC_250007 智能組織3.0 從感性到理性：智能驅動時代的到來22 HYPERLINK l _TOC_250006 向著星辰大海進發(fā)：先驅者的勇敢探索26五、羽化成云：未來組織的轉型之路27 HYPERLINK l _TOC_250

3、005 智能組織的演變路徑27 HYPERLINK l _TOC_250004 前進之路的助力者28 HYPERLINK l _TOC_250003 道阻且長，行則將至：迎接一個更好的未來31 HYPERLINK l _TOC_250002 結束語32 HYPERLINK l _TOC_250001 參考文獻33 HYPERLINK l _TOC_250000 附錄 ：組織智能度調研問卷34指導委員會、作者及致謝36第一章未來已來：透視未來組織從工業(yè)經濟到知識經濟，再到創(chuàng)新型經濟，不斷變遷的生產方式推動著企業(yè)管理模式 的變化，組織形態(tài)也隨之不斷變形，被重構與再定義，對組織的要求和新時代下的四大

4、“變化” 息息相關。這些變化包括企業(yè)從內部的提升與聚焦到以客戶為中心的“向外看”視角轉變，從垂直整合和大企業(yè)主導式創(chuàng)新向協(xié)同創(chuàng)造、多元分散的模式轉變，從固化流程到移動互聯(lián)的辦公方 式轉變，從穩(wěn)健存續(xù)的經營方式向快速迭代和跨界競爭轉變，而這些變化都驅動著組織的進 一步沿革?；赝^去，從 18 世紀末到 20 世紀初人類歷經過數次工業(yè)革命和生產力革命。工業(yè)經濟下的企業(yè)以追求規(guī)模經濟為核心，力圖實現(xiàn)對人、財、物的占有和高效利用；規(guī)模化生產、標準化產品、相對穩(wěn)定的區(qū)域市場、勞動和資本的密集驅動，致使企業(yè)將管理體系按照等級鏈式進行嚴密分工，組織以標準化運作為目標。而自 20 世紀末，在信息革命和管理變革

5、驅動下，知識經濟的時代應運而生，技術創(chuàng)新的力量、個性化的產品需求、多樣化的全球市場致使企業(yè)越發(fā)傾向于構建靈活性和適應性的組織。展望未來，更快速的技術革新在進一步顛覆生產和消費方式，智能化的大變革浪潮來勢洶涌，知識經濟向著數字經濟升級。據統(tǒng)計，到 2021 年，全球至少50%GDP 將實現(xiàn)數字化，亞太地區(qū)更以 60% 的比例領跑全球。這讓企業(yè)面臨組織形態(tài)的持續(xù)變形和重構，也讓每一個個體比歷史上任何時刻都更可能無限發(fā)揮自我的價值。站在新時代的起點，我們試圖從摸清時代的脈絡開始，去審視多變的未來到底對組織的再定義提出哪些要求，人們又應以何種視角去看待自我與組織的關系。核心驅動之變：客戶中樞的外向型企

6、業(yè)視角“要將客戶視為一種升值資產”Thomas J. Peters可購買的成熟技術、同質化的基礎性產品、可預測的剛性需求、單邊的信息優(yōu)勢、投資帶動的規(guī)模效應，這些都是中國和世界上很多經濟體在發(fā)展之路上所發(fā)生過的現(xiàn)象。而當傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和集中決策無法抗衡不可預知的未來，“追隨者”向“帶路者”發(fā)展而失去學習范本，企業(yè)從現(xiàn)有技術和能力出發(fā)，將很難僅依靠“向內聚焦” 實現(xiàn)開疆拓土。我們發(fā)現(xiàn)隨著外部競爭格局的激化，越來越多跨界競爭下的行業(yè)壁壘被弱化，這促使企業(yè)必須張開所有觸角去對市場的變化進行快速感知和響應，對客戶價值的把握成為了重中之重。時代的諸多探路者正采取積極的“向外看”行為，如奔馳于 2017

7、年成立客戶體驗聯(lián)盟，劃分數字化、電子商務、零售客戶三大類客戶體驗和客戶數據應用群組，對01每個項目進行全生命周期的跟蹤，推動體驗創(chuàng)新，在各品牌觸點提供最佳客戶體驗， 該聯(lián)盟的構成人員來自不同的部門，從不同專業(yè)領域出發(fā)提供“服務客戶”這一目的 一致的解決方案。對環(huán)境更敏銳的把握，對新技術等資源更快速的吸收，以及更開放的多方連接合作共贏，才使企業(yè)能在不再有定式的游戲規(guī)則下摸索出制勝之道。而為使組織具有精準感知客戶需求這一判斷力，有靈活化響應需求這一反應力，更有因地制宜打造卓越體驗這一靈活力，組織需要重塑并簡化其流程鏈條，分散決策主體，圍繞客戶開辟多種內外部聯(lián)盟。精簡、靈活、無邊界成為組織的核心特點

8、。創(chuàng)新方式之變：智能化創(chuàng)造的不二生存法則“創(chuàng)新有多種方式和各種規(guī)模。最激進最具變革性的創(chuàng)新是幫助他人釋放創(chuàng)造 力以實現(xiàn)夢想?！盝eff Bezos受“互聯(lián)網”引擎驅動，以及云計算、AI 等科技技術的持續(xù)發(fā)展和革新，商業(yè)模式在快速被平臺化和智能化手段所顛覆。未來的產品和服務在與數字化的融合上將成為必然，科技將不再作為手段而作為一種企業(yè)的基本生存能力和各行各業(yè)的底層基礎設施。在這一背景下，傳統(tǒng)的“集中式”垂直整合、科研人員為主體、大企業(yè)為主導的創(chuàng)新模式逐步向著協(xié)同創(chuàng)造、多元分散的共享生態(tài)模式轉變。企業(yè)將進一步致力于推動內外部資源利用，用自治代替強制，激發(fā)個人和團體的“小宇宙”爆發(fā)以實現(xiàn)創(chuàng)新。與虛擬

9、化和網絡化的生產模式相匹配，集成了物流、資金流、信息流、業(yè)務流的智慧供應鏈和系統(tǒng)化的管理模式將出現(xiàn)，進而推動資源共享，能力眾包，形成創(chuàng)新的集群生態(tài)。一方面，這需要依托互聯(lián)網平臺實現(xiàn)全球研發(fā)設計資源的整合，就像華為將其構建的開放科技討論平臺形容為“羅馬廣場”，集成全球數萬專家和工程師共同思想碰撞，吸收他人思想的火花和能量，繼而廣闊燎原。另一方面，也需要持續(xù)維護健全的內外部發(fā)展環(huán)境，孵化投資結合，真正實現(xiàn)創(chuàng)意到產品的轉化。時代在召喚那些敢于擁抱顛覆的組織，未來對技術的駕馭能力將決定企業(yè)生命線的長短。基礎設施之變：數字技術下的辦公場景革命數字時代的基礎設施經歷了不斷的革命，從PC 互聯(lián)網革命到移動互

10、聯(lián)網革命， 從 2007 年 iPhone 上市開始，移動手機端成為鏈接的新起點，移動互聯(lián)網通過在線應用的形式，將知識、服務、產品數字化。與之相伴，人們的辦公場景也發(fā)生了巨大變化。在 PC 時代，辦公強調的是 OA 與 ERP 管理，本質是把業(yè)務體系化、流程化、軟件化、自動化，是將過去比較有效的管理方法與既定工作流程通過軟件的方式沉淀下來，從而提升管理效率。但它僅是基于過去管理經驗的一種提升，是科層制下指令的層次下達。02 而在移動互聯(lián)時代，為滿足企業(yè)內部快速的信息傳遞和實時處理，一致化內部技術和管理語言，打破資源壁壘，并使個體潛能得以釋放，更開放多元的工作場景下移動辦公軟件以一體化平臺的方式

11、服務更多企業(yè)和員工，到 2020 年移動辦公市場將達 500 億，移動辦公平臺作為組織的一種微觀載體，推動企業(yè)深度的互聯(lián)互通、透明共享，而它也是推動組織加速在線化、數字化、敏捷化的一股底層力量。在移動辦公軟件領域，釘釘已成為企業(yè)首選，數據顯示，2018 年釘釘的活躍用戶數排名第一，超過第二至第十名活躍用戶數總和。在釘釘上的企業(yè)數已達 700 萬，其中，小微企業(yè)從 2017 年到 2018 年間增速更是超過了 80%。這背后原因可追溯回釘釘所試圖打造的一種全新辦公方式，釘釘以開放的姿態(tài)聯(lián)合第三方開發(fā)者和廠商， 構建智能辦公硬件、企業(yè)服務和辦公應用的組合，最終創(chuàng)造移動辦公新生態(tài)并覆蓋各行各業(yè)。釘釘

12、已站在助力企業(yè)組織數字化轉型的視角探尋出了一條使個人、企業(yè)、產業(yè)、社會都可從中受益的獨特道路。發(fā)展節(jié)奏之變：增快的替代與自我革新速率“能夠生存下來的物種不是最強的，也不是最聰明的，而是最適應變化的”達爾文正如大潤發(fā)創(chuàng)始人感嘆的“戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代。”當前我們處于一 個跨界競爭成為常態(tài)，各行業(yè)持續(xù)橫縱整合與滲透，不遵循常理和經驗，敵友難辨， 并迅速迭代的時代中，不存在持續(xù)不變的經營模式，就像沒有永恒的競爭力。加速的興衰更替、規(guī)則改寫，“不被替代”的焦慮比任何時代都甚囂塵上，對企業(yè)而言，“無定式”的探索和創(chuàng)新突破，快速的自我變革也比任何時候都更為關鍵。阿里巴巴雖在持續(xù)的擴張發(fā)展中體量龐大

13、，卻在組織架構調整上未停止持續(xù)的調整變化，一方面是為匹配戰(zhàn)略布局打造靈活高效的組織保障，另外也反映出阿里對業(yè)務形態(tài)、業(yè)務組合以及不同板塊發(fā)展步調的不懈探索。創(chuàng)新與變革總是相伴而生，對比大型企業(yè)，未來中小企業(yè)在成為創(chuàng)新生力軍上更具潛力，究其原因在于其靈活的決策機制，勇于試錯敢于冒險的文化，驅使其以更快的速率更頻繁地進入消費者視野。而這也恰恰反映出組織未來高度的獨立自主與靈活化，以價值追求為導向而不以服務企業(yè)為最終目的的特點。站在洶涌變革的時代前端，企業(yè)面臨著盤旋在側的新挑戰(zhàn)和新危機，為適應新的環(huán)境，企業(yè)跳出舒適區(qū)和客戶并肩在數字化轉型之路上探索，要如何能更好的捕捉和利用利用云和移動時代下的創(chuàng)新手

14、段？在創(chuàng)新活力的釋放有賴于個體價值的充分釋放和激發(fā)的基礎上，人又如何與組織互相作用，在智能時代中化“變”為“不變”？03第二章共生共贏：后德魯克時代面紗100 年前，“福特制+ 泰勒制”奠定了美國經濟模式的微觀基礎，是工業(yè)時代美國經濟模式中最為堅實的微觀內核，奠定了科學管理學說。德魯克在 1946 年出版的公司的概念一書中首次提出了“組織”的概念。隨著組織實踐的不斷發(fā)展，人們對組織的認知不斷更新。100 年后，互聯(lián)網的異軍突起給組織形態(tài)變化帶來巨大影響，信息的無縫銜接，溝通的高頻率化，組織的無邊界化，層級的越發(fā)扁平化，都催發(fā)人的能力、潛力、創(chuàng)造力更大程度 的發(fā)揮。后德魯克時代，在人的影響力越發(fā)

15、重要的互聯(lián)網模式影響下，新的組織模式會強調哪 些新特點？管理革命心理革命“科學管理不是一種核算成本的新制度；也不是一種支付工資的新辦法；它不 是計件工資制；不是獎金制度；不是津貼制度；不是支付工資的規(guī)劃；不是用馬表 監(jiān)視工人并記錄下他們的行動，它不是工時研究；也不是動作研究；更不是人的活 動分析；不是印刷、劃線和卸下一、二噸空白表格給一批人，然后對他們說：這 就是你們的制度，拿去使用吧 !科學管理不是一般人每當說到科學管理時所想起的任何手段。”“科學管理包含著一次全面的心理革命。一方面在任何特定企業(yè)中勞動的人， 就他們對于他們的工作、伙伴和雇主的責任而言，這是一次全面的心理革命。而在管理這一方

16、面，工長、廠主、企業(yè)主、董事會，就他們對于企業(yè)中的同事、勞動者以及一切日常事務的責任而言，同樣是一次全面的心理革命。如果沒有這兩方面的全面的心理革命，那么科學管理就不存在。科學管理就是沿著完全改變雙方的心理態(tài)度的路線；用和平代替戰(zhàn)爭；用真誠的兄弟般合作代替斗爭和沖突；用齊心協(xié)力走同一方向代替彼此背離；用相互信任代替猜疑戒備；由敵人漸漸變成朋友?！?912 年，泰勒在美國國會聽證會上的證詞“泰勒制” 至今仍是支撐現(xiàn)代社會里組織運作的基本構件，被德魯克認為是“美國對西方思想做出的最特殊的貢獻”之一。德魯克認為，新型組織在決策過程、管 理結構、工作方式上，都將發(fā)生巨變，而在信息化、智能化迅速發(fā)展的移

17、動互聯(lián)時代， 我們看到，未來智能型組織，將在繼承巨人基礎上具備更人性化、靈活化、倒金字塔化等特點，更加強調多方的共生共贏。04 更人性共贏個體變化是社會組織中最底層、也是最核心的變化，個體意識的覺醒促使組織和人的關系發(fā)生深刻變革。企業(yè)為尊重個體力量，為幫助微小的個體去成就大事業(yè)， 需要不斷地去權威化，授權一線，為微小個體提供更廣闊的機會平臺。釘釘 CEO 陳航也表示，“數字化企業(yè)的本質是通過數字化技術來打造透明、平等、開放、以 人為本的工作環(huán)境，讓每一個人的優(yōu)秀都能被大家看見，激發(fā)每一個人創(chuàng)造創(chuàng)新的自驅力?！痹诖朔N形勢下，組織以人為中心的特點越發(fā)顯現(xiàn)，組織的目標和使命向 個體的需求傾斜，以調動

18、個體潛能，從而激發(fā)組織整體活力與創(chuàng)造力。更靈活生態(tài)未來組織的邊界性將不再明顯，不拘泥于固定的形態(tài)，組織的相對穩(wěn)定性將較之以往有較大變化。組織的層次和合作形態(tài)模式將打破以往的職能模式，向“前中后臺” 的平臺式組織過渡，并進而可能發(fā)展為更加靈活的形態(tài)。組織內的人員將更加“自 組織”、“多角色”、“快變化”地完成一系列創(chuàng)造性的工作，基于任務目標，支撐并發(fā) 揮各自擅長領域的工作。圖 1：未來組織圖示資料來源：畢馬威分析組織價值倒金字塔化個體構成形形色色的組織，聚合成了社會。工業(yè)社會中，組織形態(tài)與社會階層形態(tài)對應，呈現(xiàn)較明顯金字塔結構。而在數字化、智能化的互聯(lián)時代，信息化和智能技術將取代更多重復性工作，

19、組織將需要人們提供更具創(chuàng)造力、想象力、突破性的工作。這也很可能帶來整個社會階層變化，中產階級逐步成為主力，進而，社會的發(fā)展會產生更多高階層（不局限于決策層，含高級技術類）人群，并同步衍生出更智能的替代基礎工作的技術和工具。05圖 2：組織發(fā)展趨勢資料來源：畢馬威分析近百年來，社會的變遷快于歷史上的任何一個階段，未來社會和組織的發(fā)展速度，勢必超乎我們的想象。社會的進步離不開科技智能化的推動，而追根究底，“人” 是最重要的生產要素?！百x能”型組織催化固有組織中的螺絲釘轉化為小太陽，“燃燒” 催發(fā)固態(tài)組織到“流水”液態(tài)化、“細胞式”、“原子化”的靈活轉變。從溝通模式、決 策模式的轉變開始，我們儼然已

20、經看到并經歷著一場場組織革命的奇跡，每一個組織都在面向未來，而成功的組織必然需要先行一步，勇于否定、接納、主動創(chuàng)造， 迎接智能時代的新挑戰(zhàn)。06 第三章智能組織：簡單高效不是夢隨著外部環(huán)境的不斷變化，組織的形態(tài)也在不斷演進，智能組織成為未來組織的發(fā)展 方向。通過剖析數字化時代新型業(yè)務模式的關鍵驅動要素，并結合我們對相關智能化組織的觀察，我們提出了組織智能度圖譜，未來的組織將以客戶為中心，在客戶體驗、在線交互、 群體創(chuàng)造、接口透明、智能驅動、網絡協(xié)同 6 個維度上，實現(xiàn)智能化?；诮M織智能度圖譜，結合對代表性企業(yè)的調研與訪談，我們對智能組織不同發(fā)展階 段的特點進行了總結和研究，并將智能組織劃分為

21、四個階段。隨著外部環(huán)境的不斷變化，組織的形態(tài)也在不斷演進，其定義變得越來越模糊， 范圍也越來越靈活。智能組織是數字技術發(fā)展到一定階段的產物，也是未來組織的一大發(fā)展方向。由于互聯(lián)網技術在中國的普及，多數本土企業(yè)都在積極擁抱互聯(lián)網， 在智能組織方面的實踐也走在了世界前列。我們也因此有機會通過研究中國的代表性企業(yè)，對智能組織的特征進行研究，從而描繪出智能組織的畫像。組織智能度圖譜智能組織的出現(xiàn)和演進是數字化時代業(yè)務模式創(chuàng)新的必然結果，因為層出不窮的創(chuàng)新業(yè)務模式需要與之相匹配的、動態(tài)的、靈活的、可擴展的組織模式來支撐。數字化時代對組織的最大影響就是對商業(yè)模式的顛覆。在數字化技術和共創(chuàng)文化的驅動下，傳統(tǒng)

22、價值鏈導向的商業(yè)模式逐漸向平臺化的模式遷移是數字化時代的最大亮點。因為，數字化時代的競爭方式與過去相比，發(fā)生了根本性的變化，主要體現(xiàn)在四個方面。第一，個性體驗。現(xiàn)在的客戶正處于消費升級的過程中，有實力的消費者們越來越關注自己的個性化體驗，哪家企業(yè)能夠滿足客戶的個性化需求和體驗，這家企業(yè)就能夠贏得客戶，并增強與客戶的黏性。第二，多向互動。客戶個性化體驗的滿足是靠多向互動來實現(xiàn)的；過去主要是企業(yè)向客戶單向推介產品和服務，逐步過渡到雙向溝通，而多向互動是指企業(yè)與客戶，客戶之間，客戶與供應商，客戶與政府相關部門，客戶與相關社區(qū)等即時的交流和互動；這樣才能促進客戶個性化體驗更加豐富、生動和增值。因此，主

23、動設計多向互動機制、滿足客戶個性化體驗的實現(xiàn)是數字化創(chuàng)新的重點工作，這種機制可以激發(fā)各方的積極性和創(chuàng)造性。第三，參與平臺（或交易平臺）。多向互動機制是通過構建參與平臺來固化和持續(xù)完善的，這種參與平臺可以是線下的實體平臺，比如實體店、會員俱樂部、專家講壇等；也可以是線上的虛擬平臺，比如企業(yè)網站、相關社區(qū)、APP 等。這些參07與平臺的構建大多是通過新的數字技術來驅動和實現(xiàn)的，比如移動互聯(lián)、物聯(lián)網、大數據、云計算等。其中，有些參與平臺最終會促成企業(yè)與客戶的交易（交易平臺）， 從而實現(xiàn)企業(yè)的價值。第四，生態(tài)系統(tǒng)。通過線上、線下多個平臺的個性化組合，進而實現(xiàn)相關領域的延展，就形成了該企業(yè)個性化生態(tài)系統(tǒng)

24、的雛形；逐步成熟后，就成為競爭對手很難模仿和超越的個性化生態(tài)圈，從而實現(xiàn)了自身的差異化價值創(chuàng)造。此外，這種模式的迭代升級是通過清晰透明接口的交互連接、多方關聯(lián)群體的共同創(chuàng)造、數據算法的智能驅動和多邊網絡效應的協(xié)同發(fā)展來實現(xiàn)的。這就是數字化時代的平臺商業(yè)模式，這是一種新型的客戶互動模式，是企業(yè)與利益相關者不斷擴展互惠互利的互聯(lián)網共贏模式，其本質是通過“個性體驗、多向 互動、參與平臺、生態(tài)系統(tǒng)”四個層次，來實現(xiàn)企業(yè)從傳統(tǒng)價值創(chuàng)造向數字化時代 新價值模式的跨越式演變。圖 3：畢馬威組織智能度圖譜資料來源：畢馬威分析通過剖析數字化時代新型商業(yè)模式的關鍵驅動要素，并結合我們對相關智能化組織的觀察，我們總

25、結出了智能組織的幾大特征。未來的組織將以客戶為中心，在客戶體驗、在線交互、群體創(chuàng)造、接口透明、智能驅動、網絡協(xié)同六個維度上，實現(xiàn)智能化。其中，客戶體驗是指在用戶需求高度差異且快速變化的時代，通過衡量組織與外部客戶關聯(lián)互動的強度、對客戶需求響應的速度，以及及時進行內部體系優(yōu)化的程度，判斷組織是否以客戶為中心運轉。客戶體驗重點關注的是為客戶提供增值、創(chuàng)新、深層次的個性化體驗。08 在線交互是指衡量在互聯(lián)網時代下，組織的“在線化”程度，包括產品與服務、核心業(yè)務流程的“在線化”程度，促使組織在最小成本下實現(xiàn)最大化資源獲取，消除溝通交互邊界。在線交互重點關注的是業(yè)務的在線化和多向增值交互。群體創(chuàng)造是指組

26、織能力的激發(fā)和組織創(chuàng)造力的搭建，群體創(chuàng)造受到個人能力 / 領導力、資源支撐和組織文化三部分因素影響：個人能力層面，知識型員工和個體的潛能與力量進一步釋放；資源支撐層面，是指機會提供、一線賦能、有效激勵與個性化發(fā)展的需求亟待被滿足；文化層面，指打破雇傭軍文化，鼓勵內部創(chuàng)新，并包容多元聲音，乃至包容探索中可能的失敗。并向外延展，真正實現(xiàn)跨邊界的共生共贏。群體創(chuàng)造重點關注的是通過整合和吸引相關資源，實現(xiàn)對內跨部門、對外跨邊界的共創(chuàng)共贏。接口透明是指衡量組織結構對內對外透明開放的程度，對內以治理結構、管理語言的標準化為核心，將中后臺打造為共享平臺，工作信息與結果實時共享化，技術標準開放化，分享機制靈活

27、化，以有效沉淀核心能力；對外以打造自由透明的產品與服務提供平臺為核心，保持溝通信息流的暢通與及時，產品資源整合共享，相互借力，推動社區(qū)化的集成發(fā)展。接口透明重點關注的是接口的清晰易懂、開放性和擴展性。智能驅動是指 AI、大數據、云計算等技術變革背景下，衡量智能化工具或相關技術部門對業(yè)務的驅動作用，包括技術積累與應用能力，技術創(chuàng)新性，以支撐企業(yè)產品持續(xù)創(chuàng)新與模式創(chuàng)新。智能驅動重點關注的是數據、算法和專家智慧針對業(yè)務的迭代驅動。網絡協(xié)同是指為響應個性化訴求，組織以滿足客戶需求為導向，前端以自發(fā)性的業(yè)務單元進行動態(tài)組合、發(fā)展與演變，各單元相互間緊密連接，打造內外接合、去中心化、靈活的組織形態(tài)，實現(xiàn)高

28、效資源調配。網絡協(xié)同重點關注的是協(xié)同的工作效率和決策精準性，以及單邊或多邊網絡效應的有效激發(fā)和科學治理。智能度調研發(fā)現(xiàn)我們通過釘釘平臺對中國幾百家企業(yè)的組織智能度進行了問卷調研。調研結果顯示，企業(yè)普遍較為關注客戶體驗、在線交互及群體創(chuàng)造，但在智能驅動、網絡協(xié)同、接口透明方面發(fā)展程度較低。主要原因在于中國行業(yè)的智能化程度相對不高，組織尚未進行數字化轉型，通過大數據賦能的信息共享中后臺尚未建立，各部門間尚且存在一定的信息壁壘。分行業(yè)來看，互聯(lián)網 / 信息技術行業(yè)整體智能化水平較高，制造業(yè)和房地產行業(yè)整體智能化水平較低。近年來，互聯(lián)網 / 信息技術行業(yè)井噴式發(fā)展，得益于技術及行業(yè)特性，整體數字化、信

29、息化水平較高，但在接口透明維度得分相對較低，未來應提高部門間資源共享水平、打破部門壁壘，促進企業(yè)整體能力的沉淀。國內制09圖 4：組織智能度六維度贊同比資料來源：組織智能度調研數據，畢馬威分析造業(yè)受整體發(fā)展速度影響，整體信息化、數字化水平低，管理水平較低，在接口透明、群體創(chuàng)造維度處于各行業(yè)低點，未來應提高整體信息化水平，實現(xiàn)行業(yè)數字化及管理數字化升級改造。房地產行業(yè)近年來經歷了爆發(fā)式增長，企業(yè)管理水平嚴重落后于業(yè)務發(fā)展，在客戶體驗、在線交互及網絡協(xié)同維度得分較低，未來隨著投機需求逐漸離場，領先房地產企業(yè)將會對業(yè)務與組織模式進行轉型，打造生態(tài)化企業(yè)， 形成行業(yè)互聯(lián)網仍有巨大發(fā)展空間。圖 5：組織

30、智能度六維度贊同比 - 分行業(yè)資料來源：組織智能度調研數據，畢馬威分析從回答者的崗位類型看，高層管理者及基層員工對于組織智能化的贊同比較高， 中層管理者及基層管理者的贊同比較低。這或源自于高層管理者更能從高瞻遠矚的視角對智能化形成前瞻性感知，而基層員工作為一線業(yè)務貢獻者和實操者更能及時地敏銳捕捉并感受智能化的便捷；而中層管理者與基層管理者贊同比相對較低，尤其在網絡協(xié)同上更是處于整體得分的低谷，這或源自于作為企業(yè)的承上啟下者，中基層管理者在多方協(xié)同、共享共建上更為頻繁，相應對于網絡協(xié)同的感受更為密切， 提升的訴求也相對更高。10 圖 6：組織智能度六維度贊同比 - 分層級資料來源：組織智能度調研

31、數據，畢馬威分析智能組織 1.0-4.0圖 7：智能組織四階段參考框架資料來源：畢馬威分析根據智能組織不同發(fā)展階段的特點，可將智能組織劃分為 1.0-4.0 的四個階段。智能組織 1.0 階段，“在線交互”是智能組織的基礎要素，組織基本實現(xiàn)了管理和業(yè)務的在線化，可較好地利用數字化手段實現(xiàn)組織、客戶與利益相關方的多向交互，并初步實現(xiàn)了客戶個性化體驗需求的及時響應。智能組織 2.0 階段，在 1.0 發(fā)展基礎上，在群體創(chuàng)造和接口透明維度上表現(xiàn)較好， 組織內部重視人才發(fā)展和創(chuàng)新，資源能力可通過共享而實現(xiàn)沉淀和積累；外部，通過明晰接口標準，開始整合與吸引相關資源實現(xiàn)跨企業(yè)合作與創(chuàng)新。智能組織 3.0

32、階段，在 2.0 基礎上，實現(xiàn)智能驅動，即通過利用大數據、云計算、人工智能等數字化手段，并創(chuàng)新使用平臺化、生態(tài)化業(yè)務模式來驅動業(yè)務迭代升級， 快速增長。11智能組織 4.0 階段，我們定義為智能化組織的理想狀態(tài)，具體表現(xiàn)為極致的客戶個性體驗，自驅動、即時增值的在線多向交互，無界的群體價值創(chuàng)造，統(tǒng)一的標準化接口，全自動的智能驅動，積極高效的網絡協(xié)同。圖 8：智能組織四階段資料來源：畢馬威分析12 第四章彎道超車：先行一步的中國企業(yè)鑒于上個世紀的慘痛歷史教訓，中國企業(yè)比誰都要清楚“落后就要挨打”的道理。為了抓住智能革命的浪潮，不管是互聯(lián)網相關企業(yè)，還是傳統(tǒng)行業(yè)領域的企業(yè)都在求新求變，現(xiàn)在 的中國企

33、業(yè)已經可以在一些領域發(fā)聲并開始參與游戲規(guī)則的制定。為了將智能組織的形態(tài)更 為具象化地呈現(xiàn)在眼前，我們以中國的企業(yè)為例，簡要剖析了智能組織各階段可能的形態(tài)。 盡管這些案例只是智能化組織變革浪潮中的冰山一角，但我們仍然可以通過這些企業(yè)清晰地 看到一些變化軌跡，洞察整個智能商業(yè)下的組織模式變革，我們也相信這些發(fā)現(xiàn)可以給予管 理者們更多關于未來組織的啟示。如果時間回到 10 年前，有人告訴你中國人已經不需要紙幣了，你肯定會覺得他是異想天開。甚至當時的人們也很難想象得到在不久的將來，每個人都將擁有一臺智能手機，利用智能終端在千里之外就可以輕松開啟家里的某一盞燈。中國社會正隨著時代大潮，大跨步地邁入互聯(lián)網

34、 3.0 的萬物互聯(lián)時代。這片古老土地上迸發(fā)著的激變是前所未有的。中國企業(yè)的管理者們也正在更積極地探索， 正試圖帶領他們的組織往更具前瞻性的方向上發(fā)展，而在這眾人拾柴抱薪的過程中， 未來組織的畫像正在逐漸清晰。智能組織 1.0 未來組織的根基：從客戶體驗出發(fā)中國的組織呈現(xiàn)出一種斷層式的發(fā)展態(tài)勢。有一些企業(yè)已經率先邁入了世界一流的行列，他們的管理者一般擁有與世界接軌的管理理念、高度市場化的思維模式； 但與此相對，仍然有很多企業(yè)還處在“大鍋飯”的上個世紀，他們目前或多或少在變革中無所適從，他們面臨的初級轉型目標便是市場化和在線化，而市場化的核心即以客戶體驗為中心。但是，轉型的心碰上僵化的管理機制讓

35、他們舉步維艱。在萬眾創(chuàng)業(yè)的今天，更多的企業(yè)家們看到了這些傳統(tǒng)企業(yè)面對變化時的窘境，因此他們便有意識地想在一開始就解決這些問題。硬線上，他們更希望自己的企業(yè)能夠擁有更為科學的決策大腦以便處理更為復雜的市場環(huán)境，于是從一開始他們便將有限的成本與精力投入到企業(yè)“在線化”的技術改造中去。在信息化手段的幫助下，這些敢于嘗鮮的企業(yè)家們可以很輕易地實現(xiàn)企業(yè)從業(yè)務到管理的在線化。軟線上，他們一開始便理解客戶對于一家企業(yè)重要性，拒絕“自嗨”，紛紛拋出以客戶體驗為中心的管理理念。面對紛繁變化的客戶需求，他們更希望自己的企業(yè)能夠順應市場隨時到來的改變，于是在有意無意中，一種更為開放的管理哲學孕育而生。新興的企業(yè)家們

36、不再相信傳統(tǒng)科層制層層傳遞、上下分級的力量，而是更多地聚焦于每一個個體的創(chuàng)造力，相信組織對個人的賦能可以激發(fā)組織自身長出“三 頭六臂”，抵擋住各式各樣的侵襲。13因此 1.0 階段的智能組織通常最先在 “客戶體驗”與“在線交互”上覺醒?？梢哉f目前的大部分市場化競爭中的企業(yè)，無論是否是互聯(lián)網相關產業(yè)，都在試圖擺脫多年前的傳統(tǒng)組織運轉模式，積極探索自身“客戶體驗”與“在線交互”維度的成長。在此之中，傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對于轉型的需求更為迫切。為了不在退潮的時候死在岸上，他們更加積極努力地突破自我，尋求新的方向。他們看到更為開放的互聯(lián)網企業(yè)為了適應快速變化的市場環(huán)境而不斷調整自身組織模式，于是想到了借鑒互

37、聯(lián)網思維，將原本誕生于互聯(lián)網的新生組織模式嫁接到自身的傳統(tǒng)企業(yè)中，其中最為人所熟知的是阿里“中臺戰(zhàn)略”的廣泛應用。盡管會有很多傳統(tǒng)行業(yè)管理者認為這樣的組織模式只適用于互聯(lián)網行業(yè)，但一些走在前面的傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)通過自身的嘗試告訴我們，傳統(tǒng)行業(yè)一樣可以站在互聯(lián)網先行者的肩膀上找到自身的位置。我們看到的是，互聯(lián)網思維的跨界應用給傳統(tǒng)組織帶來了新興的活力與能量。案例：傳統(tǒng)行業(yè)組織智能化讓老樹煥發(fā)新生的活力 1以某大健康集團為例，該集團彼時的戰(zhàn)略核心是打造中國最大的高品質連鎖養(yǎng)老健康服務集團，并通過科技驅動打造大健康生態(tài)產業(yè)。承接公司戰(zhàn)略轉型的最好方式便是組織模式的轉變，為承接該戰(zhàn)略，在進一步明確戰(zhàn)略行動

38、的基礎上，該集團通過系統(tǒng)學習阿里巴巴，打造了適應自身企業(yè)和行業(yè)的“前- 中- 后臺三” 層組織架構。圖 9：某大健康集團通過系統(tǒng)學習阿里巴巴中臺驅動模式，打造了適應自身企業(yè)和行業(yè)的“前 - 中- 后臺”三層組織架構資料來源：畢馬威分析信息來源：畢馬威咨詢案例14 圍繞客戶體驗構筑的三層活力引擎該集團將前臺定義為不同業(yè)務屬性的事業(yè)部/ 子公司，主要進行專業(yè)能力建設， 促進核心業(yè)務的全國化、網絡化布局。中臺是由跨事業(yè)部或子公司的共享業(yè)務構成， 實行標準化、模塊化、數字化和平臺化管理，打造行業(yè)標準和快速復制能力，驅動前臺業(yè)務的持續(xù)改善，不斷提升客戶服務體驗。后臺則主要通過專家團隊、業(yè)務合作伙伴、共享

39、服務的三支柱模式建設提升專業(yè)支持服務能力，此外再通過法律審核、風險管理、稽核審計強化風險管控。像這樣由大后方源源不斷地提供“能量”，由中堅力量給予技術支撐，由前線專注卓越客戶服務的 360 度活力引擎便初具雛形。這樣的組織模式不但很好地承接了企業(yè)今后的戰(zhàn)略重點，也從思維上帶給了這些傳統(tǒng)企業(yè)的玩家們一些新的信號 原來的組織模式已經久遭詬病，想要在如今智能時代存活下去，我們需要的不是不停地感嘆時代的變化，而是積極行動以來，投入其中，創(chuàng)造出更多的組織模式，給企業(yè)注入新的活力。從在線交互出發(fā)的組織設計隨著數據“在線化”的不斷深入，他們逐漸意識到了信息技術在未來組織中的核 心地位。于是為了更進一步實現(xiàn)數

40、據的價值最大化，該集團規(guī)劃建立一個強大的將業(yè)務與技術相結合的企業(yè)大腦，即數據中臺。建立這樣的技術大腦，也將助其推動大數據、人工智能、互聯(lián)網、生命科技等智能技術在業(yè)務端的落地，增強組織整體的智能度。此外，為提升在這樣的架構中的集團總部價值、做實整個中后臺，他們將專家職能與戰(zhàn)略決策支持、事務性共享服務“三位一體”，將多重角色功能集約于同一中后臺，提升了中后臺部門的地位。這樣的中后臺可以做到“上看天氣”前瞻性地進行戰(zhàn)略規(guī)劃，“下接地氣”深入一線支持業(yè)務，還能集中共享服務實現(xiàn)集約化效應，讓職能部門從事務性工作中解放出來，讓每一個部門都能發(fā)揮出它最大的價值，支撐組織前進。這樣的集團總部承載了決策指揮，資

41、源分配，中臺驅動，共享服務與風險監(jiān)控等諸多職能。為了支撐整體組織發(fā)展，還需要建設一支具有國際視野的一流人才隊伍做保障， 并要能夠批量復制這樣的高端人才，從而實現(xiàn)合理的人才結構，持續(xù)提升團隊層次。為此，該集團以人才隊伍引進、前置化規(guī)?；囵B(yǎng)人才為重心，將人才培養(yǎng)貫穿前中后臺，構建系統(tǒng)化的綜合人才發(fā)展體系。具體來說，在遵循“大部制原則”進行部 門設置的基礎上，推進了組織管理從“個人風格管理”向“規(guī)范化管理”的轉變，并通 過部門內輪崗機制來培養(yǎng)“一崗多能型”人才。在傳統(tǒng)行業(yè)中，這樣的組織模式并不常見。該集團在借鑒互聯(lián)網思維的基礎上， 創(chuàng)造性地接受了這樣一種組織設計，是一種冒險，更是一種創(chuàng)新，而這也正

42、是目前這個時代所需要的領導者精神。我們相信這樣的組織設計能夠更好地將資源集中于新興技術的驅動能力，并發(fā)揮出企業(yè)人才的創(chuàng)造力，將組織良性地往前推進，盡管這只是傳統(tǒng)組織在智能化轉型嘗試中的一小步，但這也同時是該組織自身發(fā)展上的一大步。15智能組織 2.0 為了更高的目標： 業(yè)務驅動的組織深度融合在各式各樣的商業(yè)案例中，智能組織 1.0 其實已經屢見不鮮。但由于技術與資金的局限，更高階的組織智能化轉型道路并非一帆風順。某些商業(yè)模式更為成熟的企業(yè)，通過多年的努力讓他們挺過了生與死的第一階段，開始試圖借助信息技術的力量往更高的目標邁進。轉型往往伴隨著業(yè)務的發(fā)展陣痛，這些組織的管理者們不畏艱難，破釜沉舟，

43、最終實現(xiàn)了組織能力的華麗演變。無論組織呈現(xiàn)何種形態(tài)，其本質是滿足業(yè)務發(fā)展的需要。僅僅是讓數據和流程在線來應付客戶提出的需求只能讓你的企業(yè)暫時處在不掉隊的處境中。如何更好地主動出擊，發(fā)揮組織的主觀能動性才是接下來讓企業(yè)長盛不衰的秘訣。為了差異化應對不同客戶的不同需求，單靠員工自身能力已經無法支撐，往往需要組織對個體賦予靈活應對的能力與資源支持，并構建網狀開放的客戶關系。于是，這些組織為保證信息交流透明且通暢開始重視組織的內外接口，為沉淀并共享各類資源開始強調人才發(fā)展與創(chuàng)新，“群體創(chuàng)造”、“接口透明”的需求便逐漸顯現(xiàn)。但有一部分企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，借助外部技術賦能手段，如釘釘這樣的智能移動辦公

44、平臺，結合自身產業(yè)優(yōu)勢，使得他們比那些大型企業(yè)更容易實現(xiàn)高階的智能度要素，因此產生了“智能驅動”維度先于“群體創(chuàng)造”、“接口透明”發(fā)展成熟的現(xiàn)象。盡管我們仍然認為這樣的企業(yè)還處于智能組織 2.0，但業(yè)務與管理自身的智能化布局必定會帶動整體組織的智能化發(fā)展，因此隨著時間的推移，基于基礎數據完善的優(yōu)勢，整體組織能力跟上智能化的腳步也是必然，或許他們反而會比順序發(fā)展的企業(yè)更容易到達 3.0 的階段。案例：以人為本、以數據驅動管理嘀嗒出行的管理哲學 2以嘀嗒出行為例，嘀嗒出行以“讓出行變得愉悅和有趣”為使命，“讓路上沒有空座”為愿景，并致力成為“用戶使用出租車和順風車的第一選擇”。平臺創(chuàng)辦四年，已累積

45、獲取了將近 1 個億的用戶量、1250 萬的車主，從用戶量、日活、月活等各種角度來看，目前嘀嗒出行已成為僅次于滴滴出行的中國第二大出行平臺。業(yè)務與管理智能驅動的提前布局與完善目前市場上業(yè)務端和管理端的種種技術手段給嘀嗒帶來了企業(yè)管理工具的革命，使得企業(yè)能夠精簡人員，企業(yè)運行效率得到大幅提升。在業(yè)務端，嘀嗒出行搭建了平臺管理系統(tǒng)“嘀嗒鳳凰平臺”，以實現(xiàn)對出租車企業(yè)的客戶關系管理，在這個平臺里出租車企業(yè)可以管理它的汽車資產、駕駛員，還可以充分了解它的線上收入水平、用戶點評和投訴。所有的經營決策、管理都可以信息來源：畢馬威調研訪談16 透過系統(tǒng)更好地得到實施與監(jiān)控，比如通過該平臺可以實現(xiàn)在給司機派發(fā)

46、訂單的同時告知他目的地是否有其他訂單可以與該訂單連續(xù)，以便提高單位有效時間的收入。該平臺也讓嘀嗒出行積累了大量數據，開發(fā)了更為完善的算法，實現(xiàn)了供需關系的動態(tài)調整，嘗試了與部分企業(yè)合作實現(xiàn)行程分配的優(yōu)化，甚至達到了價格的線上動態(tài)調整，今后嘀嗒出行也會嘗試安裝智能計價器，相信兩者結合后便可輕松實現(xiàn)計價的浮動。此外，自行開發(fā)的后臺工具讓嘀嗒出行運營不需要實地考察便可以了解全國各地情況， APP 的站內投訴渠道使嘀嗒出行客服工作量減少，業(yè)務端的不斷發(fā)力致使嘀嗒正在的產業(yè)數據積累越發(fā)完善和精確。在管理端，釘釘的接入給予嘀嗒管理智能化提供了初始能量。釘釘幫助嘀嗒出行實現(xiàn)人員入離調轉的人事管理、采購管理、

47、審批管理、績效考核、考勤管理等內部管理的在線化。釘釘強大的文件傳輸功能增強了平臺的實用性，再加上群聊等多種功能的相佐，實現(xiàn)了員工點到點的信息流傳遞，極大提升企業(yè)內部人員的溝通接口效率，加速了接口透明維度的布局。在如今的智能化時代中，智能手機很大程度上已代替電腦成為日常工作的重要環(huán)節(jié)，與此相對應的，管理信息化平臺移動化也逐漸成為趨勢。釘釘無論是從功能性，還是便捷性上來看，都是嘀嗒以及眾多中小型企業(yè)的最佳選擇。信息化是決策精準高效實施的基礎，工具革命帶來的是企業(yè)決策的革命。嘀嗒出行通過信息化手段，將高端決策機制覆蓋日常管理流程，收集更多的數據，獲得更好的算法，使得決策依據更為科學可靠。數字化決策能

48、夠帶來資源的優(yōu)化配置。目前嘀嗒出行已經通過研發(fā)和產品系統(tǒng)的數據對現(xiàn)有道路和出租車資源實現(xiàn)高效利用，并通過 “鳳凰平臺”實現(xiàn)車輛資產、人員管理、服務評價的綜合管理，今后將進一步完善產業(yè)信息化系統(tǒng)，并實現(xiàn)與企業(yè)管理系統(tǒng)的打通，便可以輕松做到企業(yè)管理與業(yè)務的鏈接。生產、服務、管理整體價值鏈的數字化最終必定使得行業(yè)與企業(yè)運行效率得到指數般的提升。圖 10：嘀嗒出行目前已經做到業(yè)務與管理的全部在線化，未來將朝著數字化、智能化方向發(fā)展資料來源：畢馬威分析17管理哲學所帶領的組織發(fā)展嘀嗒出行的 5 位創(chuàng)始人中就有 4 位曾就職于谷歌中國，谷歌文化已經深深烙在了管理者的思維中。但與谷歌的強技術、弱產品管理不同

49、的是，嘀嗒出行目前相對比較平均。盡管由于產品和技術團隊天然因職能劃分存在一定的矛盾，但在嘀嗒出行這樣的矛盾其實并不激烈，而這種相對溫和的局面促使嘀嗒出行既存在由技術牽頭的項目組，也存在以產品為主的項目組，實現(xiàn)組織內部的團隊初步融合。管理團隊更為認可“以人為本”、“自我驅動”，而不是通過 KPI 和團隊紀律來約束員工的管理理念。盡管仍舊會有包括企業(yè)文化在內的績效考核，但管理團隊始終堅信寬松化的管理是未來的趨勢。企業(yè)應該吸引更符合企業(yè)特質、更適合崗位需求的人來工作，激發(fā)他們的主動性與積極性，這樣管理者則可以不必把大部分時間花費在如何鞭策員工工作上，從而可以更多地聚焦員工的創(chuàng)造性，做更多人工智能無法

50、取代的工作，給未來的組織群體創(chuàng)造奠定了良好的基石。這樣的管理理念來源于“以客戶為中心”的初心，也與我們針對未來組織提出的 組織賦能的模型原理不謀而合。市場、銷售、技術、運營、客服等全企業(yè)價值鏈的“在線化”提供了良好的理念踐行環(huán)境，在這樣的環(huán)境中員工確實可以減少無意義的 重復勞動，而海量的管理數據亦可幫助企業(yè)管理者了解更多的運營現(xiàn)狀，對團隊的產能有更深層次的了解，從而更能讓員工聚焦于思想的開發(fā)與碰撞，而為了能夠激發(fā)更多的思維火花，寬松的工作環(huán)境自然而然就是必須的了。盡管我們不能說就是這樣的企業(yè)文化才帶領嘀嗒出行走向了成功，但是這樣的管理理念與當下很多年輕人的想法如出一轍，而這在企業(yè)價值觀已逐漸成

51、為人才吸引的關鍵要素的今天，嘀嗒出行的管理哲學或可網羅屬于他自己的目標受眾，讓志同道合之人走到一起，參與組織能力的共創(chuàng)。圖 11：嘀嗒出行通過自研與引入在線化管理工具，實現(xiàn)全企業(yè)價值鏈在線化，靠技術解決人工， 關注個體的自我驅動，在有限的人力中激發(fā)更多樣的創(chuàng)造力資料來源：畢馬威分析18 案例：從傳統(tǒng)組織到智能組織 2.0洛可可組織演進的奇妙旅行 315 年前，當賈偉（洛可可創(chuàng)始人）離開企業(yè)創(chuàng)立自己的設計工作室時，不曾想到他的設計師理想將與中國成千上萬設計師和創(chuàng)意人的理想連接起來，他帶領的團隊從工作室起步，逐步發(fā)展為個人品牌主導的設計公司、全國布局的大型設計創(chuàng)意機構、具有平臺化管理模式的智能組織

52、 2.0，這趟的組織形態(tài)探索經歷了從簡單、封閉、固化的企業(yè)組織向智能、開放、流動的智能組織轉變與演進。洛可可發(fā)展雛形是一個設計師個人品牌主導的工作室，在當時，工作室業(yè)務相對單一，員工組成精簡，老板對接客戶設計需求，了解訴求后向團隊中設計成員下達工作方向和要求指令，這種直線管理方式及組織構成是工作室階段響應客戶需求最高效的模式。圖 12：洛可可的業(yè)務發(fā)展歷程經歷了開創(chuàng)市場、業(yè)務成長、迅速擴張、品牌深耕、平臺建設五個階段資料來源：畢馬威分析隨著工作室業(yè)務規(guī)模和團隊規(guī)模的擴大，客戶需求的管理和響應難度升高，洛可可向成熟設計企業(yè)轉變中，內部形成了以客戶經理與設計人員構成的多個前臺細胞組織，圍繞客戶需求

53、和導向，細胞組織獲得一定程度業(yè)務決策權，公司職能部門及管理層提供必要的支持，細胞組織模式靈活高效的機制很好的抓住業(yè)務增長點， 洛可可邁向全國開拓型大型設計企業(yè)。由于服務客戶跨越了多個產業(yè)領域，同時國內外各區(qū)域業(yè)務的增多，單純依靠精簡細胞組織無法滿足行業(yè)特色化、本地化、服務綜合化等客戶設計與創(chuàng)意需求， 洛可可選擇進一步優(yōu)化組織模式，重塑管理架構和法人架構，形成了按行業(yè)分類的多層次細胞組織 + 區(qū)域運營中心的矩陣管理模式，這種模式倡導內部合作與協(xié)同， 整合區(qū)域屬性、行業(yè)屬性的各種資源，但同時多團隊、跨職能、跨區(qū)域的協(xié)調也增加了管理的復雜性，管理成本顯著提升。信息來源：畢馬威調研訪談19圖 13：根

54、據不同階段業(yè)務發(fā)展對組織管理的要求，洛可可的組織架構發(fā)生了四個階段的動態(tài)調整， 逐步向平臺化組織演進資料來源：洛可可組織模式，畢馬威分析洛可可創(chuàng)立十年后，組織形態(tài)再次做出調整，為了同時滿足一站式服務客戶需求和提升管理效率兩種考慮，洛可可將組織按平臺化管理模式重新劃分，形成以共享設計、研發(fā)供應鏈、用戶策略布局的多層次業(yè)務前臺，以平臺運營、市場運營、用戶運營、基礎服務、供應鏈為核心的業(yè)務中臺，以技術團隊、云智能團隊作為業(yè)務后臺，這種平臺化管理模式最大特點是將可共享的核心資源和能力集中在企業(yè)中后臺，通過持續(xù)向業(yè)務前臺賦能激發(fā)業(yè)務獲取機會并保證極高的設計質量和水準。在這個階段，洛可可設計集團在全國各地

55、的子公司和設計中心有三十多個，將近 1000 人。如何解決公司內部的溝通暢通高效及行業(yè)生態(tài)鏈的整體協(xié)同等問題成為洛可可的首要痛點。通過與釘釘的合作，洛可可搭建了專屬生態(tài)在線溝通協(xié)同設計創(chuàng)新平臺“洛釘釘項目工作臺”，通過組織、溝通、協(xié)同、業(yè)務和生態(tài)在線，解決了公司內部的溝通協(xié)同痛點；并將設計項目通過“洛釘釘”實現(xiàn)實時在線溝通、在線進行項目進度 的跟蹤、在線提案、在線確認、在線存儲沉淀，以更加高效、便捷的方式提供更加專業(yè)的服務。通過“洛釘釘”，洛可可實現(xiàn)了數字化統(tǒng)一平臺上多方生態(tài)的高效協(xié)同， 并通過數字化的工作方式，在傳統(tǒng)組織向智能組織轉型過程中，打通了在線交互、接口透明、群體創(chuàng)造等要素，實現(xiàn)了洛

56、可可運營管理方式由金字塔模式向透明扁平化群體創(chuàng)造驅動的轉型。這次組織轉變具有里程碑意義，標志著洛可可從傳統(tǒng)一般特征的企業(yè)組織演進到了智能組織 2.0，按前、中、后臺劃分構建的平臺化管理模式帶來的智能組織形態(tài)具有幾大特點：20 圖 14：洛可可基于大數據、智能化時代的平臺型組織將平臺運營、基礎服務等職能前置，強調“大中臺”的賦能作用，并結合在線化發(fā)揮后臺數據沉淀促進業(yè)務智能高效的作用資料來源：洛可可組織模式，畢馬威分析客戶體驗的絕對主導客戶需求導向是目前絕大部分組織所奉行的，不論傳統(tǒng)組織還是面向未來智慧組織，以客戶為中心開展業(yè)務都是必備選項，洛可可所追求的客戶響應不再只是速度和效率，而是通過組織

57、形態(tài)的重構，讓客戶參與到項目決策和服務的交付，同時客戶也不再局限于簽署采購或咨詢合同的“甲方”，企業(yè)中臺的內部客戶是前臺業(yè)務細胞群，企業(yè)后臺的內部客戶則是人力、財務、運營這樣的中臺部門。管理業(yè)務雙在線實現(xiàn)了內外溝通在線化。每一個項目的團隊溝通從線下搬到線上，這為設計師和客戶經理提供了很高的便捷性和靈活性，借助阿里釘釘，隸屬于在全國各區(qū)域或行業(yè)細胞組織的設計師可以即時共事，對客戶的設計建議和溝通過程被完整的保留在線上和云端，后期可以調閱和參考。實現(xiàn)了業(yè)務管理在線化。無論是項目管理中的設計圖紙，人力資源中的個人檔案，還是歷年某一行業(yè)或客戶的財務分析數據均通過線上保留和沉淀，設計師可以隨時調取相關數

58、據和信息以支持創(chuàng)意的需要，目前設計環(huán)節(jié)中 300 個流程節(jié)點有近一半完全線上化。實現(xiàn)了平臺生態(tài)在線化。設計和創(chuàng)意不僅作為價值鏈中的一環(huán)，借助釘釘與價值鏈上終端用戶、投資商、上游供應商、下游制造商等外部生態(tài)體系下的合作伙伴密切互動，這種貫穿到終端用戶的信息交互機制，讓洛可可對客戶提出的方案更具有針對性和高效性。21重視接口透明與群體創(chuàng)造圍繞客戶提出的個性化訴求，洛可可改造了傳統(tǒng)封閉、固化的細胞組織，成立大中臺，強調中臺組織的賦能作用，開始聚焦組織創(chuàng)造力，形成了業(yè)務細胞的動態(tài)組合與發(fā)展。因此，一個設計或創(chuàng)意項目的交付不再是一個通道式的流水線，而是在項目初期圍繞需求要素成立相對應的團隊，將內部資源匹

59、配的小組和人才聚焦其中開展協(xié)同合作。如在一個快消行業(yè)與時尚跨界的設計需求中，既有時尚領域設計師的參與也有消費品供應鏈領域的專家參與，各參與方緊密鏈接，通暢并透明地分享資源與信息，讓創(chuàng)意更加靈動和自如。智能組織 3.0 從感性到理性：智能驅動時代的到來隨著智能時代的到來，科技的持續(xù)研發(fā)與應用不僅大幅提高了生產力，更有力地優(yōu)化了協(xié)調與分工中的問題，節(jié)約了決策的前置調研流程。為了更為快速精準地做出業(yè)務與管理決策，在利用業(yè)務與管理數據在線化的基礎上，實現(xiàn)“智能驅動”成 為趨勢。智能驅動不僅僅是一種工具，更是一種更為科學理性的管理思維方式，讓我們更多地相信基于數據的事實陳述，而不是憑借感性的經驗說出“我

60、認為”，以此可以降低組織試錯的成本，提高決策的命中率。從此“更快更好”便不再是一種愿景， 而成為了唾手可得的目標。我們認為智能組織 3.0 的特質是，在客戶體驗、在線交互、群體創(chuàng)造與接口透明全線成熟的基礎之上的智能驅動成熟，即能夠實現(xiàn)完全自動的數據驅動，無需人工輔助。案例：從裂變中再生基于共享經濟的智能組織 3.04盡管平臺化管理模式的洛可可很好地解決了交付質量、項目推進效率、人員協(xié)同、組織核心能力積累等一系列組織管理難題，但是洛可可的賈偉卻沒有止步于現(xiàn)狀。由于細胞組織的生產力終究是有限的，過往經驗中細胞組織可以服務一個最大數量的客戶群體，超過這個數量質量就會大幅下降，甚至導致重要客戶流失。作