大數(shù)據(jù)分析設(shè)備項目時間管理分析

1、泓域/大數(shù)據(jù)分析設(shè)備項目時間管理分析大數(shù)據(jù)分析設(shè)備項目時間管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113192223 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113192223 h 3 HYPERLINK l _Toc113192224 二、 我國大宗商品信息服務(wù)行業(yè)發(fā)展歷程 PAGEREF _Toc113192224 h 5 HYPERLINK l _Toc113192225 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113192225 h 8 HYPERLINK l _Toc113192226 四、 控制進(jìn)度 PAGEREF _Toc1131922

2、26 h 8 HYPERLINK l _Toc113192227 五、 定義活動 PAGEREF _Toc113192227 h 12 HYPERLINK l _Toc113192228 六、 學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法 PAGEREF _Toc113192228 h 12 HYPERLINK l _Toc113192229 七、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc113192229 h 15 HYPERLINK l _Toc113192230 八、 項目管理的知識表述 PAGEREF _Toc113192230 h 18 HYPERLINK l _Toc113192231 九、 項目的組織

3、結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113192231 h 21 HYPERLINK l _Toc113192232 十、 公司概況 PAGEREF _Toc113192232 h 25 HYPERLINK l _Toc113192233 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113192233 h 25 HYPERLINK l _Toc113192234 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113192234 h 26 HYPERLINK l _Toc113192235 十一、 項目概況 PAGEREF _Toc113192235 h 26 HYPERLINK l _To

4、c113192236 十二、 經(jīng)濟(jì)效益 PAGEREF _Toc113192236 h 28 HYPERLINK l _Toc113192237 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113192237 h 28 HYPERLINK l _Toc113192238 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113192238 h 29 HYPERLINK l _Toc113192239 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113192239 h 31 HYPERLINK l _Toc113192240 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc11319224

5、0 h 33 HYPERLINK l _Toc113192241 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113192241 h 36 HYPERLINK l _Toc113192242 十三、 進(jìn)度規(guī)劃方案 PAGEREF _Toc113192242 h 37 HYPERLINK l _Toc113192243 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113192243 h 37產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析把發(fā)展基點放在創(chuàng)新上，以科技創(chuàng)新為引領(lǐng)，以創(chuàng)新人才為支撐，大力推進(jìn)理論創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等各方面創(chuàng)新，加快發(fā)展動力轉(zhuǎn)換，增創(chuàng)發(fā)展新優(yōu)勢，促進(jìn)發(fā)展方式由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變

6、。堅持引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新，加強原始創(chuàng)新和集成創(chuàng)新，構(gòu)建激勵創(chuàng)新的體制機制，促進(jìn)科技與經(jīng)濟(jì)深度融合，增強創(chuàng)新能力。（一）推動重點領(lǐng)域創(chuàng)新突破把握科技革命和產(chǎn)業(yè)變革新趨勢，推動科技創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)升級、民生改善和重大項目建設(shè)緊密結(jié)合。在經(jīng)濟(jì)社會重點領(lǐng)域?qū)嵤┲卮罂萍紝ｍ椇椭卮罂萍脊こ?，突破一批關(guān)鍵核心技術(shù)，研發(fā)一批重大科技產(chǎn)品，培育一批具有核心競爭力的創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)，形成一群科技型中小企業(yè)，打造創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)集群，形成全鏈條、一體化的創(chuàng)新布局，力爭取得重大顛覆性創(chuàng)新和群體性技術(shù)突破。加強互聯(lián)網(wǎng)跨界融合創(chuàng)新。實施高新技術(shù)園區(qū)和農(nóng)業(yè)科技園區(qū)提升發(fā)展工程，推動向創(chuàng)新型特色園區(qū)發(fā)展，打造創(chuàng)新發(fā)展的引擎。（二）加快建設(shè)

7、創(chuàng)新平臺加強基礎(chǔ)性、前沿性和共性技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新平臺建設(shè)，增強創(chuàng)新支撐能力。在能源、農(nóng)林、新材料、先進(jìn)制造、生命健康、食品安全、生態(tài)環(huán)保等領(lǐng)域，培育組建級重點實驗室。依托企業(yè)、高校和科研院所，建設(shè)工程技術(shù)研究中心、工程實驗室、企業(yè)技術(shù)中心、研發(fā)中心、中試基地和技術(shù)創(chuàng)新中心。建立支持中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的公共服務(wù)平臺，加快科技企業(yè)孵化器和加速器建設(shè)，設(shè)區(qū)市以上產(chǎn)業(yè)園區(qū)均建立科技孵化器或孵化園，滿足中小企業(yè)創(chuàng)新需求。支持高校發(fā)展大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)園區(qū)和服務(wù)平臺。推動重大科研基礎(chǔ)設(shè)施、大型科研儀器和專利基礎(chǔ)信息資源向社會開放利用，提高科研基礎(chǔ)設(shè)施利用率和科學(xué)普及水平。（三）構(gòu)建創(chuàng)新體系建立健全技術(shù)創(chuàng)新、知識創(chuàng)新

8、、科技服務(wù)創(chuàng)新體系。強化企業(yè)創(chuàng)新主體地位和主導(dǎo)作用，發(fā)揮大型企業(yè)技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，激勵中小企業(yè)加大研發(fā)投入，鼓勵企業(yè)開展基礎(chǔ)性、前沿性創(chuàng)新研究，開展重大產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)、裝備和標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)攻關(guān)，參與政府科技創(chuàng)新規(guī)劃計劃和政策研究制定，構(gòu)建企業(yè)主體、政產(chǎn)學(xué)研用一體的產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系。推動各領(lǐng)域各行業(yè)協(xié)同創(chuàng)新，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟。加大基礎(chǔ)性前沿性創(chuàng)新研究投入，推動高水平大學(xué)和科研院所建設(shè)，支持組建跨學(xué)科、綜合交叉科研團(tuán)隊，建設(shè)高水平的產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新中心和服務(wù)平臺，構(gòu)建以高校和科研院所為主體的知識創(chuàng)新體系。建立現(xiàn)代科研院所制度，培育面向市場的新型研發(fā)機構(gòu)。大力發(fā)展研究開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、檢驗檢測認(rèn)證、知識產(chǎn)權(quán)、創(chuàng)

9、業(yè)孵化等科技服務(wù)，建設(shè)科技服務(wù)業(yè)集聚區(qū)，構(gòu)建覆蓋科技創(chuàng)新全鏈條的科技服務(wù)體系。我國大宗商品信息服務(wù)行業(yè)發(fā)展歷程1、市場萌芽期20世紀(jì)90年代初期中國大宗商品交易市場進(jìn)入開放發(fā)展階段，但由于機制不健全、信息傳遞條件局限等原因，大宗商品市場存在市場投機、惡性競爭、價格不透明、買賣雙方信息不對稱等諸多問題，很大程度上影響了大宗商品相關(guān)行業(yè)的健康發(fā)展，進(jìn)而對國民經(jīng)濟(jì)的良性發(fā)展帶來不利影響。20世紀(jì)90年代中期隨著改革的深化，中國的市場經(jīng)濟(jì)體制基本完善，大量企業(yè)面臨白熱化、同質(zhì)化、國際化的激烈市場競爭。大宗商品貿(mào)易體量大、貨值高、價格波動和交易頻繁，區(qū)別于普通的行業(yè)資訊信息，大宗商品資訊信息可以對企業(yè)的

10、經(jīng)營決策和利益造成重大影響。許多企業(yè)對于大宗商品信息的質(zhì)量和數(shù)量的需求擴(kuò)大，傾向于交納一定的費用以便獲得及時、準(zhǔn)確的行情信息。需求催生市場，自20世紀(jì)90代末期開始，陸續(xù)出現(xiàn)了一批主要以互聯(lián)網(wǎng)和移動電話等為媒介平臺，服務(wù)于大宗商品市場的信息服務(wù)機構(gòu)，如2000年成立的上海鋼聯(lián)、生意寶、睿也德等。但受制于信息量的匱乏和用戶基礎(chǔ)的薄弱，這個時期的大宗商品信息服務(wù)企業(yè)多處于市場培育和摸索階段，尚未形成成熟的商業(yè)模式，品牌的市場影響力較小。2、快速發(fā)展期進(jìn)入21世紀(jì)，全球經(jīng)濟(jì)和市場一體化進(jìn)程加快，中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，推動了大宗商品的巨大需求，國際貿(mào)易日趨活躍。伴隨著大宗商品市場的繁榮，市場參與各方（

11、生產(chǎn)商、貿(mào)易商、下游企業(yè)、證券及期貨市場投資者）對大宗商品行情信息的及時性、確性和專業(yè)性提出了更高的要求。近年來，政府部門、金融機構(gòu)、咨詢機構(gòu)等非產(chǎn)業(yè)客戶對數(shù)據(jù)和信息的需求也出現(xiàn)高速增長。相對于產(chǎn)業(yè)客戶，非產(chǎn)業(yè)客戶在信息的廣度、深度方面要求更高。市場需求的快速增長促使了我國大宗商品信息服務(wù)行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期。這一時期，我國大宗商品信息服務(wù)企業(yè)數(shù)量快速增加，其客戶數(shù)量迅速增加，客戶覆蓋區(qū)域逐步擴(kuò)大，覆蓋大宗商品的種類逐步增多。同時，外資大宗商品信息服務(wù)企業(yè)也陸續(xù)進(jìn)入中國市場。行業(yè)內(nèi)公司的服務(wù)范圍由單一的資訊服務(wù)擴(kuò)展到資訊、咨詢、會務(wù)會展、電商平臺、供應(yīng)鏈金融等多種模式。行業(yè)內(nèi)公司的盈利模式也出現(xiàn)

12、分化，部分公司堅持以高品質(zhì)資訊服務(wù)為主，部分公司則逐步進(jìn)入大宗商品在線交易服務(wù)和供應(yīng)鏈金融服務(wù)領(lǐng)域。國內(nèi)大宗商品信息服務(wù)行業(yè)出現(xiàn)了包括卓創(chuàng)資訊、上海鋼聯(lián)等在內(nèi)的數(shù)個領(lǐng)先企業(yè)。3、行業(yè)整合期2015年，國家推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，迎來了發(fā)展、轉(zhuǎn)型、升級融合的時期，目前我國經(jīng)濟(jì)正在向高質(zhì)量發(fā)展逐步邁進(jìn)，農(nóng)業(yè)、原材料工業(yè)、制造業(yè)等行業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合和升級逐步展開，市場集中度進(jìn)一步提升。隨著市場競爭的日趨激烈，各行各業(yè)都面臨精細(xì)化管理和科學(xué)決策的問題，企業(yè)不僅要關(guān)注本行業(yè)的信息動態(tài)，還需要對相關(guān)行業(yè)進(jìn)行分析研究，信息需求更加多樣化和精細(xì)化。社會各方對于資訊信息的需求，從過去單一的、基礎(chǔ)的

13、資訊產(chǎn)品為主逐步發(fā)展為以綜合的、高質(zhì)量的資訊產(chǎn)品為主?？蛻粜枨蟮淖兓蟠笞谏唐沸畔⒎?wù)企業(yè)能夠?qū)δ茉?、化工、農(nóng)業(yè)、金屬等行業(yè)進(jìn)行更廣泛的覆蓋，提供更專業(yè)的咨詢服務(wù)。大宗商品信息服務(wù)市場的巨大潛力，在推動行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量、規(guī)模等逐步增長的同時，也推動行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)整合重組的趨勢。例如金銀島（北京）資訊有限公司收購山東中聚電子商務(wù)有限公司（擁有中國化學(xué)品交易網(wǎng)）后更名為金聯(lián)創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司；上海鋼聯(lián)通過對山東隆眾信息技術(shù)有限公司進(jìn)行收購，進(jìn)一步擴(kuò)展能源、化工資訊服務(wù)領(lǐng)域。伴隨行業(yè)競爭的深入及客戶需求的變化，大宗商品信息服務(wù)企業(yè)間的整合重組將持續(xù)推進(jìn)，更好的服務(wù)國民經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能

14、已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提

15、升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位?？刂七M(jìn)度項目的控制進(jìn)度過程就是通過對比基準(zhǔn)進(jìn)度計劃監(jiān)控項目的進(jìn)度，如果出現(xiàn)偏差就采取措施進(jìn)行糾正。和所有其他的控制過程類似，項目的控制進(jìn)度過程主要有三個關(guān)鍵性的活動：一是如何有效地獲得項目進(jìn)度狀態(tài)信息；二是怎樣可以避免進(jìn)度拖延；三是采取什么樣的措施可以糾正進(jìn)度偏差。（一）獲得進(jìn)度狀態(tài)相對于其他信息而言，項目的進(jìn)度狀態(tài)信息比較容易獲得。進(jìn)度狀態(tài)主要是檢查其活動是否按照預(yù)期進(jìn)行。不同規(guī)模的項目對活動進(jìn)度的關(guān)注也不同。對大型項目來說，沒有必要關(guān)注所有活動的進(jìn)度

16、狀態(tài)，而應(yīng)該重點跟蹤影響項目整體進(jìn)度的那些在關(guān)鍵路徑上的活動的執(zhí)行情況。根據(jù)檢查的方式和目的不同，存在著對過程和結(jié)果的檢查。對過程的檢查主要是指周期性的項目進(jìn)展匯報。項目中的很多活動都需要持續(xù)一段時間，需要在其實施過程中不斷監(jiān)控其進(jìn)展是否按照預(yù)期進(jìn)行，是否會影響最后的完成期限。一般來說，對過程的檢查大多依賴于實施者的主觀估計和匯報，存在著一定程度的不準(zhǔn)確。即使這樣，也必須周期性地檢查活動的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，盡可能在偏差出現(xiàn)的早期采取糾正措施。大多數(shù)項目都采用定期例會的形式來對項目的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報和跟蹤。對結(jié)果的檢查主要依賴?yán)锍瘫u審。與主觀性較強的項目進(jìn)展情況匯報不同，里程碑評審是通過一個客觀而明確

17、的結(jié)果鑒定標(biāo)準(zhǔn)來判斷項目是否按照進(jìn)度要求完成了工作，里程碑評審給出的信息要準(zhǔn)確得多。不過，這種方法依賴于項目里程碑的選取和設(shè)定，大多數(shù)項目只在關(guān)鍵的階段點上具備設(shè)定里程碑的條件。一般來說，一個項目會綜合應(yīng)用兩種跟蹤進(jìn)度狀態(tài)的方法。（二）進(jìn)度糾正如果發(fā)現(xiàn)項目進(jìn)度確實和基準(zhǔn)計劃產(chǎn)生了偏差（一般來說是滯后），那么需要分析產(chǎn)生偏差的根源，然后進(jìn)行兩種處理方法的選擇：要么進(jìn)行計劃的變更以反映偏差產(chǎn)生的結(jié)果；要么采取糾正措施，努力消除偏差。經(jīng)過對原因的分析，如果已經(jīng)確認(rèn)產(chǎn)生偏差的因素不會繼續(xù)影響項目，項目干系人同意對進(jìn)度進(jìn)行變更的，就可以進(jìn)行進(jìn)度計劃的變更。進(jìn)度計劃的變更過程和其他變更過程是一樣的。如果必

18、須糾正和消除這種偏差，就不得不采取一些措施來縮短項目后續(xù)工作的歷時。我們知道，影響項目整體最終進(jìn)度的活動是那些處于關(guān)鍵路徑上的活動。有兩種方法可以進(jìn)行歷時壓縮：一種叫“趕工”，另一種叫“快速跟進(jìn)”。所謂“趕工”，就是向項目關(guān)鍵路徑上的活動增加資源，以縮短其活動歷時。事實上，很多領(lǐng)域的項目活動時間和成本之間并不是一個線性的換算關(guān)系。在很多的技術(shù)領(lǐng)域，存在一個生產(chǎn)效率和投入資源最佳的匹配點。在該平衡點下的資源投入數(shù)量會產(chǎn)生最高的單位生產(chǎn)效率。如果假設(shè)最初的項目計劃就是在最佳點上的資源投入數(shù)量，則任何增加資源的活動雖然縮短了活動歷時，但會導(dǎo)致單位生產(chǎn)效率的下降，從而導(dǎo)致項目總成本的提高?？s短歷時的另

19、外一種方法是“快速跟進(jìn)”，這是通過改變關(guān)鍵路徑上的活動之間的依賴關(guān)系，盡量提高活動的并行性來縮短歷時。我們知道，各個活動之間存在著依賴關(guān)系，有些是強制性依賴關(guān)系，有些是自由依賴關(guān)系。這些依賴關(guān)系使得活動之間存在著先后次序。我們可以打破這種先后次序，使得某些活動重疊進(jìn)行。當(dāng)然，應(yīng)該首先去調(diào)整那些自由依賴關(guān)系的活動，然后去考慮強制性依賴關(guān)系的活動。改變強制性依賴關(guān)系的活動會對項目帶來什么影響呢？事實上，活動之間存在某種強制性依賴關(guān)系，就說明這些活動在完成項目產(chǎn)品目標(biāo)的過程中，存在著一定的先后順序要求。如果打破這些順序，大多數(shù)情況下會對項目產(chǎn)品的質(zhì)量帶來風(fēng)險，但是自由依賴關(guān)系則不存在這個問題?？梢钥?/p>

20、到，縮短項目進(jìn)度的兩種方法都會帶來某種負(fù)面的影響。這個結(jié)論也是可以理解的，因為原來的進(jìn)度計劃就是項目在各個要素之間進(jìn)行平衡的最佳結(jié)果，打破這種平衡就會偏離最優(yōu)。定義活動活動作為工作分解結(jié)構(gòu)的最底層，被稱為項目過程中最基本的工作單元。可以看出，所謂定義活動，就是把在定義范圍中所產(chǎn)生的工作分解結(jié)構(gòu)的最底層識別出來。活動有兩種類型：不連續(xù)活動和投入活動。所謂不連續(xù)活動，是指有明確的開始時間和結(jié)束時間的活動，項目中的大多數(shù)活動都屬于不連續(xù)活動。所謂投入活動，是指那些需要周期性反復(fù)執(zhí)行的活動，包括定期的管理性活動（如項目的周期例會、定期的審計活動等），以及工程維護(hù)性活動（如機器設(shè)備的定期保養(yǎng)等）。對項目

21、的后續(xù)活動來說，項目中的不連續(xù)活動是起決定作用的。定義活動過程最主要的目的就是識別出項目中的所有活動，作為后續(xù)分配資源的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法管理學(xué)發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴(yán)格的社會科學(xué)，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學(xué)下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學(xué)的定義被廣泛引用，即管理學(xué)是通過對資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實現(xiàn)某一預(yù)定目標(biāo)的學(xué)科。這里面的資源是廣義上的定義，通?？梢灾肝镔|(zhì)資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認(rèn)為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質(zhì)資源、時間資源，有

22、些則不大那么容易掌握其運行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認(rèn)為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關(guān)心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運轉(zhuǎn)的規(guī)律都是一種因果關(guān)系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情

23、況。正因為有了人的直覺思維，才導(dǎo)致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境下，根據(jù)項目所處領(lǐng)域的不同，“管事”和“管人”的側(cè)重點是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術(shù)領(lǐng)域成長起來的項目經(jīng)理來說，首先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側(cè)重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關(guān)注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術(shù)領(lǐng)域管理者工作績效的標(biāo)準(zhǔn)不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項目結(jié)果的直接貢獻(xiàn)，而是他調(diào)動和整合資源的能力，以及他使團(tuán)隊創(chuàng)造價值的能力。學(xué)習(xí)管理學(xué)知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管

24、理學(xué)的知識本身并不能給學(xué)習(xí)者帶來任何價值，他必須通過實踐和應(yīng)用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說，一個人在管理學(xué)上的學(xué)習(xí)過程會分為三個階段。第一階段：學(xué)習(xí)知識階段。這個階段是最基礎(chǔ)的階段，學(xué)習(xí)者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學(xué)的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學(xué)習(xí)者必須在實踐中去應(yīng)用管理學(xué)的方法和技巧。在實踐中應(yīng)用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學(xué)習(xí)者會發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)這些方法和技巧成為他的思維和行為習(xí)慣時，它才真正為學(xué)習(xí)者所用，才能給學(xué)習(xí)者帶來價值。說到這里，不得不談一下習(xí)慣的力量。很多理工科背景的學(xué)習(xí)者大多滿足于知道什么是正確的，但

25、忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習(xí)慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習(xí)慣；播種一種習(xí)慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學(xué)研究者的基本原則。也就是說，當(dāng)我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習(xí)慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習(xí)慣卻需要千百次的簡單重復(fù)才能形成。當(dāng)一個人養(yǎng)成了一個好習(xí)慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進(jìn)步，但改變?nèi)说募扔辛?xí)慣又談何容易。

26、有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結(jié)果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻(xiàn)并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項目成功有著更關(guān)鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術(shù)工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認(rèn)為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握

27、，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當(dāng)做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學(xué)家和社會學(xué)家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢？在實踐當(dāng)中，一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談?wù)勁c上級的溝通，它有三個主要的目的：

28、獲取任務(wù)或者項目的資源支持。不斷確認(rèn)任務(wù)或項目目標(biāo)。匯報任務(wù)或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)在很多情況下都是完成一項任務(wù)或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標(biāo)的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領(lǐng)導(dǎo)對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應(yīng)該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務(wù)或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導(dǎo)致一項任務(wù)或者一個項目失敗，上級領(lǐng)導(dǎo)可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認(rèn)

29、上級領(lǐng)導(dǎo)對這項任務(wù)或項目的目標(biāo)和真實意圖。難道一項任務(wù)的目標(biāo)需要反復(fù)確認(rèn)嗎？它不是在任務(wù)確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標(biāo)轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)和項目目標(biāo)都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標(biāo)。當(dāng)它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標(biāo)。這一轉(zhuǎn)化是否準(zhǔn)確，是否存在偏差就決定了任務(wù)或者項目的最終商業(yè)目標(biāo)是否可以被任務(wù)或項目目標(biāo)所實現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認(rèn)任務(wù)或者項目的目標(biāo)是否準(zhǔn)確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標(biāo)。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務(wù)狀態(tài)。任何一個領(lǐng)導(dǎo)都不會希望其所負(fù)責(zé)的任務(wù)狀態(tài)是

30、一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務(wù)在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認(rèn)為，“任務(wù)的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔(dān)心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務(wù)或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當(dāng)重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學(xué)校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當(dāng)你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一

31、次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導(dǎo)者所在的餐桌）。他們往往認(rèn)為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔(dān)心的就是下級領(lǐng)悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標(biāo)。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學(xué)會管理好自己的下屬，還要學(xué)會管理自己的上級。項目管理的知識表述有關(guān)項目管理的知識包括為更好地實現(xiàn)和達(dá)到項目目標(biāo)所需要的相關(guān)過程、方法和技能。這些最基本的知識大多來源于人們過去的經(jīng)驗總結(jié)，但要作為一門獨立的學(xué)問，總需要一個成體系的框架來容納相應(yīng)的知識，這個框架就是項目管理知識體系。那所謂的項目管理知

32、識是什么呢？在項目管理知識體系中，它是以一套完整的項目工作過程來表述的。換一個角度來理解，項目是由一系列的過程所組成的。項目中的過程包括兩類過程：項目管理過程，即對項目實施管理活動的過程。產(chǎn)品的工程過程，即創(chuàng)建項目、交付產(chǎn)品的過程。過程，英文是Process，有時也被翻譯成“流程”，兩個詞的意思是相同的，在本書中我們依照表達(dá)習(xí)慣混合使用。過程這個詞在近些年來相當(dāng)流行，但什么是過程呢？美國傳統(tǒng)詞典中的定義是：過程是產(chǎn)生一定結(jié)果的一系列行動。簡單來說，過程就是完成一件事情的一系列活動和步驟。但是要注意，過程比一般的活動更關(guān)注結(jié)果，也就是說一系列活動是為了達(dá)成預(yù)定的某一個目標(biāo)，這才能被稱為“過程”。

33、簡單的活動序列并不能完全表示過程。為什么要有過程呢？最初的過程概念來源于工業(yè)化大生產(chǎn)，通過勞動分工提高生產(chǎn)效率，利用標(biāo)準(zhǔn)化的過程將專業(yè)工人有效地組織在一起，有利于提高勞動效率，這是過程的第一個作用。過程還可以繼承經(jīng)驗。重復(fù)性的事情總是成功率更高。如何有效復(fù)用過去的經(jīng)驗?zāi)兀匡@然，項目的獨特性使得項目本身的內(nèi)容無法重復(fù)，但是實施項目的方法卻是可以被傳播和繼承的。過去的經(jīng)歷無論是經(jīng)驗還是教訓(xùn)，都可以轉(zhuǎn)化成能夠被傳遞的過程方法。所以，過程的一個更重要的作用是：重復(fù)過去的成功。從另外一個角度說，項目管理的知識就是通過過程形式來表達(dá)的，這些過程凝結(jié)了過去人們完成項目的寶貴經(jīng)驗。通過過程進(jìn)行經(jīng)驗的傳遞，從而

34、使一個最有效率的方式可以最大可能地被復(fù)制，這看起來很簡單的道理卻有其深刻的文化背景。過程的思想起源于西方的近代社會發(fā)展和工業(yè)革命，現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)高度強調(diào)“紀(jì)律性”，這種“紀(jì)律性”體現(xiàn)為一種“約束”，從小的方面來說就是遵守組織的制度，從大的方面來說就是整個社會遵循“法治”和“契約精神”。整個社會內(nèi)部“人與人的交易”在一種相對可預(yù)測的基礎(chǔ)上進(jìn)行，因為法律和制度制約了那種“圖一己之利而損害他人”的行為，導(dǎo)致其違約的代價很高。這種“可預(yù)測的便利”好不好呢？在經(jīng)濟(jì)學(xué)里有一門分支叫“制度經(jīng)濟(jì)學(xué)”，其研究的重點恰恰是這種“人與人的交易”。它的基本原理就是：一個社會的運行效率和交易成本相關(guān)。人與人之間的交易

35、成本越低，這個社會的運行效率就越高。例如，我們現(xiàn)在所提倡的誠信其實就是降低人與人之間打交道的成本。當(dāng)你和一個人做交易或者協(xié)作的時候，如果不信任對方的話，你不得不花費額外的成本去監(jiān)督，而且可能要承擔(dān)由于對方不遵守事先的承諾而導(dǎo)致的損失。如果一個社會在交易的時候都面臨著這種情況，就會導(dǎo)致額外的成本，從而產(chǎn)生了低效率。項目管理知識其實就是一系列的繼承了前人經(jīng)驗的項目管理過程。隨著時間的推移，項目管理的知識體系會隨著經(jīng)驗的增加而更新。從1996年到2012年，項目管理知識體系已經(jīng)更新了5次。項目的組織結(jié)構(gòu)項目所使用的資源依賴于組織提供，而組織的結(jié)構(gòu)又深刻地影響了項目資源的使用效率。進(jìn)一步說，這種資源主

36、要是指人力資源，組織結(jié)構(gòu)影響著項目對人力資源的分配和使用。總體來說，項目和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系可能存在以下兩種極端情況：職能導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向。職能導(dǎo)向主要是指資源按照職能進(jìn)行分配，任務(wù)導(dǎo)向則主要是指資源按照統(tǒng)一的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分配，也有可能兩者共同結(jié)合就產(chǎn)生了矩陣型組織形式。根據(jù)資源分配的主要原則會產(chǎn)生不同的組織形式。傳統(tǒng)企業(yè)大都建立起了以職能為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。也就是說，人力資源是按照所從事的工作內(nèi)容和特征以及所體現(xiàn)的組織職能來安排的。一個企業(yè)中有財務(wù)部、人力資源部、行政部等就是典型的職能型組織安排。職能型組織具有明確的等級劃分，每一個員工都有一個明確的上級，員工高度地依據(jù)各人專長進(jìn)行組合，比如生產(chǎn)

37、、市場、工程、會計等。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)。例如，當(dāng)一個純粹的職能型組織準(zhǔn)備開發(fā)一項新產(chǎn)品時，設(shè)計階段會被稱為“設(shè)計項目”，僅僅由工程部人員來完成。一旦涉及生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會被逐級匯報到工程部主管處，再由工程部主管向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負(fù)責(zé)人。顯然，職能型組織特別適合那些重復(fù)性程度高的業(yè)務(wù)活動。這種組織結(jié)構(gòu)對于完成過去已經(jīng)考慮周全的任務(wù)是沒有問題的，但是對于一項相對過去有很大不同的任務(wù)來說則存在著天然的困難。第一，各部門之間存在著明顯的界限，不利于協(xié)作；第二，這種協(xié)作是在和

38、過去不同的規(guī)則上進(jìn)行的。組織結(jié)構(gòu)中相對職能型組織的另外一個極端是項目型組織。在一個項目型組織中，最基本的單位是根據(jù)某一項目而成立的項目團(tuán)隊。工作成員都?xì)w屬于某一具體的項目團(tuán)隊。每個項目團(tuán)隊都會配備項目工作需要運用到的大部分資源，而項目經(jīng)理也有很大的權(quán)力。項目型組織的一個最主要的缺陷是人力資源直接隸屬于某一項目，而不能在他們空閑的時候服務(wù)于其他項目，這樣可能會導(dǎo)致資源利用上的低效率。除了職能型組織和項目型組織這兩種極端情況之外，還存在介于兩者之間的矩陣型組織，這種組織是職能型組織和項目型組織的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項目型組織的特征。弱矩陣型組織保持了較多的職能型組織特征，項目負(fù)責(zé)

39、人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經(jīng)理。強矩陣型組織具備較多的項目型組織的特征，有專職權(quán)力很大的項目經(jīng)理，也有專職的項目行政管理人員。更為現(xiàn)代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結(jié)構(gòu)特點，比如，一個基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)和正式報告架構(gòu)之外進(jìn)行運作。幾種組織結(jié)構(gòu)之中，哪一種更好呢？首先，大多數(shù)人可能會在直覺上認(rèn)為矩陣型最好，因為它似乎兼有了項目型和職能型兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。但在實踐當(dāng)中，其實矩陣型是最難操作的，它對組

40、織結(jié)構(gòu)的成熟度要求最高。一個主要的根源就在于，矩陣型組織中的每一個人都是雙線匯報。一個不成熟的組織系統(tǒng)會較大程度地依賴于人。在這種組織中，對人力資源的控制程度和團(tuán)隊任務(wù)的結(jié)果有著較強的關(guān)聯(lián)。在一個不成熟的組織中實施“矩陣管理”所帶來的問題就是：每一個成員都會受到來自兩個“老板”的管理壓力。因為在不成熟的組織中，管理者出績效的最佳途徑就是抓住盡可能多的資源。事實上，矩陣型管理比較適合成熟的組織。成熟的組織大都建立起了面向流程的管理體系，組織的績效主要依賴于管理系統(tǒng)的建立。在這種組織中，管理目標(biāo)和對目標(biāo)的考核評價體系是比較清晰而穩(wěn)定的，人為的因素較小，所以每個員工都在相對清晰而穩(wěn)定的管理目標(biāo)下工作

41、，從而對其工作量進(jìn)行比較準(zhǔn)確的預(yù)測。很多大型的傳統(tǒng)企業(yè)都是職能型組織，隨著企業(yè)中的項目活動越來越多，它們也在逐步采納矩陣型的優(yōu)勢來管理項目。但鑒于傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，大多會采納弱矩陣形式。而這個時候，處于“項目管理者”地位的項目經(jīng)理由于其對資源不具有直接的管理權(quán)力，往往會處于相當(dāng)尷尬的地位，深感責(zé)任重大，但卻有心無力。這個時候，處于弱矩陣形態(tài)的項目管理者嚴(yán)格來說不能被稱為“項目經(jīng)理”，而更接近于“項目協(xié)調(diào)人”的角色。管理上講究責(zé)權(quán)對等，對資源沒有直接管理的權(quán)力，也很難要求他們對項目的結(jié)果負(fù)全責(zé)。在這種情況下項目協(xié)調(diào)人的主要職責(zé)是：獲得項目執(zhí)行狀態(tài)的真實信息。及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行中存在的問題。將問題及時

42、提交到具有解決問題權(quán)力的責(zé)任人處。項目協(xié)調(diào)人的作用如同一個信息集散地，其最重要的職責(zé)是準(zhǔn)確地傳遞和匯總項目信息。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：梁xx3、注冊資本：1030萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-4-77、營業(yè)期限：2014-4-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12720.4310176.349540.32負(fù)債總額6847.605478.085135

43、.70股東權(quán)益合計5872.834698.264404.62公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入54886.3843909.1041164.78營業(yè)利潤11713.759371.008785.31利潤總額10510.438408.347882.82凈利潤7882.826148.605675.63歸屬于母公司所有者的凈利潤7882.826148.605675.63項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責(zé)任公司2、項目性質(zhì)：擴(kuò)建3、項目建設(shè)地點：xx（待定）4、項目聯(lián)系人：梁xx（二）項目選址項目選址位于xx（待定）。（三）項目總投資及資金構(gòu)成項目

44、總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資39170.48萬元，其中：建設(shè)投資30573.39萬元，占項目總投資的78.05%；建設(shè)期利息831.17萬元，占項目總投資的2.12%；流動資金7765.92萬元，占項目總投資的19.83%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資39170.48萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計劃自籌資金（資本金）22207.76萬元。（五）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額16962.72萬元。（六）項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：74700.00萬元。2、年綜合總成本費用

45、（TC）：59515.71萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：11103.73萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：21.81%。5、全部投資回收期（Pt）：5.86年（含建設(shè)期24個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：28584.91萬元（產(chǎn)值）。經(jīng)濟(jì)效益（一）營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入74700.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0056025.0063495.0074700.002增值稅0.002683.683041.503161.052

46、.1銷項稅0.007283.258254.359711.002.2進(jìn)項稅0.004599.575212.856549.953稅金及附加0.00322.04364.98379.323.1城建稅0.00187.86212.91221.273.2教育費附加0.0080.5191.2494.833.3地方教育附加0.0053.6760.8363.22（二）正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進(jìn)項稅額=3161.05萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本

47、費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算，項目綜合總成本費用59515.71萬元，其中：可變成本50103.57萬元，固定成本9412.14萬元。正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本57056.78萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0035381.3040098.8147

48、175.072工資及福利費0.002928.502928.502928.503修理費0.001062.571062.571062.574其他費用0.005890.645890.645890.644.1其他制造費用0.00472.12472.12472.124.2其他管理費用0.00496.44496.44496.444.3其他營業(yè)費用0.004922.084922.084922.085經(jīng)營成本0.0045263.0149980.5257056.786折舊費0.001587.411587.411587.417攤銷費0.0040.3540.3540.358利息支出0.00831.17831.178

49、31.179總成本費用0.0047721.9452439.4559515.719.1其中：固定成本0.009412.149412.149412.149.2可變成本0.0038309.8043027.3150103.57（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)納稅金及附加379.32萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=14804.97（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營年

50、份應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=14804.9725.00%=3701.24（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額14804.97萬元，繳納企業(yè)所得稅3701.24萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=14804.97-3701.24=11103.73（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0056025.0063495.0074700.002稅金及附加0.00322.04364.98379.323總成本費用0.0047721.9452439.4559515.714利潤總額0

51、.007981.0210690.5714804.975應(yīng)納所得稅額0.007981.0210690.5714804.976所得稅0.001995.262672.643701.247凈利潤0.005985.768017.9311103.738期初未分配利潤0.000.005387.1812064.609可供分配的利潤0.005985.7613405.1123168.3310法定盈余公積金0.00598.581340.512316.8311可供分配的利潤0.005387.1812064.6020851.5012未分配利潤0.005387.1812064.6020851.5013息稅前利潤0.001

52、0807.4514194.3819337.38（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財務(wù)內(nèi)部收益率為：財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=21.81%。項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率21.81%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=9532.50（萬元）。以上計算結(jié)果表明，財務(wù)凈現(xiàn)值9532.50萬元（大于0）

53、，說明項目具有較強的盈利能力，在財務(wù)上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo)；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=5.86年。項目全部投資回收期5.86年，要小于行業(yè)基準(zhǔn)投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風(fēng)險性相對較小。項目投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.000.0056025.0063495.0074700.001.1營業(yè)收入0.000.0056025.0063495.0074700.002現(xiàn)金流出15286.6915286.6951409.4951122.0964425.432.1建設(shè)投資15286.6915286.692.2流動資金0.005824.44776.596989.332.3經(jīng)營成本0.0045263.0149980.5257056.782.4稅金及附加0.00322.04364.98379.323所得稅前凈現(xiàn)金流量-15286.69-15286.694615.