團隊激勵與組織凝聚文章

1、團隊激勵與組織凝聚一、激勵手段和方法喚起下屬的“危機感” 60年年代末，加農(nóng)采采取多種種經(jīng)營，打入了了計算機機市場。它研制制的鍵盤盤式計算算器試銷銷后獲得得成功十十分暢銷銷。但是是好景不不長，加加農(nóng)在與與“卡西歐歐”推出的的小型計計算器的的競爭中中連連失失利，它它又改制制新型計計算器上上市，由由于研制制工作倉倉促，新新產(chǎn)品缺缺乏合理理性，結(jié)結(jié)果銷路路不暢，又遇到到第一次次石油危危機的打打擊，加加農(nóng)出現(xiàn)現(xiàn)巨額赤赤字，瀕瀕臨倒閉閉的邊緣緣。如何挽挽求頹勢勢?當時在在董事會會中名列列最后的的賀來提提出：應(yīng)應(yīng)該把危危機告訴訴全體職職工，讓讓他們知知道企業(yè)業(yè)處于危危險境地地的真相相，喚起起他們的的危機感

2、感，振奮奮起背水水一戰(zhàn)的的士氣。這種危危機感將將創(chuàng)造出出許多智智慧，而而平時是是產(chǎn)生不不了的。加農(nóng)采采納了他他的建議議，向全全體職工工發(fā)出了了危機警警告。那那些以為為身居大大公司可可以高枕枕無憂的的人緊張張起來了了。職工工小組加加強了活活動，新新建議、新方案案層出不不窮，如如何挽救救加農(nóng)成成為職工工日常議議論的話話題。賀賀來歸納納了職工工的建議議和方案案，提出出了“優(yōu)良企企業(yè)設(shè)想想”。這一一設(shè)想旨旨在改革革企業(yè)的的生產(chǎn)和和科研體體制，同同時充分分發(fā)揮職職工的積積極性，使加農(nóng)農(nóng)在6年內(nèi)走走向世界界。居安思危危，常勝勝不敗880年代代初，羅羅杰史密斯斯接任通通用公司司總經(jīng)理理。當時時正是通通用公司

3、司沖破困困境之后后繼續(xù)發(fā)發(fā)展的時時期，訂訂貨單不不斷增加加，現(xiàn)金金柜里已已經(jīng)裝不不下收進進的鈔票票。面對對這樣好好的形勢勢，公司司的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)們照理理該舒口口氣，過過上幾天天安穩(wěn)日日子了。可是，史密斯斯卻不敢敢有絲毫毫的放松松。他清清醒地認認識到，象通用用公司這這樣歷史史悠久的的大企業(yè)業(yè)，一旦旦滿足于于現(xiàn)狀，停步不不前，立立刻便會會被迅速速前進的的社會所所淘汰。要坐穩(wěn)穩(wěn)世界第第一的寶寶座，就就必須不不斷改革革，不斷斷更新設(shè)設(shè)備。為為此，他他勵精圖圖治，在在通用公公司內(nèi)刮刮起新的的改革颶颶風。史密斯斯在通用用公司內(nèi)內(nèi)采取的的行動，除了整整頓機構(gòu)構(gòu)，加強強經(jīng)營管管理外，最主要要的是收收購別的的企業(yè)，使

4、通用用公司的的業(yè)務(wù)更更加多樣樣化。為了加加強通用用公司的的競爭能能力。以以便同日日本汽車車制造業(yè)業(yè)決一雌雌雄，史史密斯投投資幾十十億美元元成立了了一家全全新的汽汽車制造造公司農(nóng)神神公司。投產(chǎn)后后的農(nóng)神神公司，每年可可生產(chǎn)440萬至至50萬輛輛小汽車車，其車車型、成成本、質(zhì)質(zhì)量等方方面，都都可以與與日本一一爭高下下。推出出“懷抱炸炸彈”的憂患患意識日本本“愛華”的成功功秘訣 19664年，愛華公公司生產(chǎn)產(chǎn)出了日日本第一一臺盒式式磁帶錄錄音機，但是在在它按照照索尼公公司的BBetaamaxx格式制制造盒式式錄相機機時卻跌跌了個大大跟頭，這種格格式的錄錄音機始始終沒有有流行起起來。880年代代中期的

5、的日元升升值幾乎乎斷送了了這家公公司。119866年，愛愛華公司司銷售額額為412億美美元，虧虧損58800萬萬美元。但是，19994財政政年度，愛華公公司的總總銷售額額增長了了25%，達到到創(chuàng)記錄錄的299億美元元；凈盈盈利躍升升32%，達到到69000萬美美元。短短短的幾幾年時間間，愛華華公司由由一個瀕瀕臨倒閉閉的生產(chǎn)產(chǎn)消費電電了產(chǎn)品品的企業(yè)業(yè)變成了了年收入入近300億美元元的成功功典范，其中的的奧秘就就在于“懷抱炸炸彈”的經(jīng)營營意識。愛華公公司時時時刻刻都都具有一一種危機機感、緊緊迫感，往往利利用“短、平平、快”的戰(zhàn)術(shù)術(shù)先發(fā)制制人、出出奇制勝勝。愛華華公司總總經(jīng)理卵卵木肇的的經(jīng)驗之之談?wù)?/p>

6、是是該公司司利用危危機管理理取得成成功的秘秘訣，這這些都是是一些顯顯而易見見的道理理，但卻卻不是人人人都能能使之落落實于行行動之中中。 1“如果你你造出的的產(chǎn)品同同你競爭爭對手的的一模一一樣，價價格卻只只有他的的一半，那你就就能在那那個市場場上占主主導(dǎo)地位位” 19886年，正是愛愛華公司司最不景景氣的時時候，卵卵木從索索尼公司司到了愛愛華公司司(索尼擁擁有愛華華公開上上市股份份的5007%，他他采取的的第一個個步驟就就是關(guān)閉閉了愛華華在日本本三家工工廠中的的一個，將另一一家工廠廠作為獨獨立的子子公司分分離出來來，將生生產(chǎn)從日日本北部部轉(zhuǎn)移到到了愛華華設(shè)在新新加坡的的工廠，同時在在馬來西西亞開

7、設(shè)設(shè)了一家家新工廠廠。這些些地方的的工資分分別是日日本工資資水平的的65%和1000%左右右。這種種做法，大大降降低了愛愛華產(chǎn)品品的成本本，增強強了同其其它產(chǎn)品品的競爭爭能力。而此時時，愛華華公司的的大多數(shù)數(shù)競爭對對手甚至至連想都都沒想過過也要這這樣做。日本以以外的工工廠迅速速生產(chǎn)出出型號略略有改進進的各種種早已流流行的產(chǎn)產(chǎn)品。119877年，愛愛華在新新加坡批批量生產(chǎn)產(chǎn)出了885萬個個索尼“Wallkmaan”(隨身聽聽)的仿制制品(競爭對對手稱之之為“個人立立體聲收收錄機”)。它的的設(shè)計比比索尼、夏普及及其他對對手的產(chǎn)產(chǎn)品更簡簡單、更更結(jié)實，價格也也低，在在日本，零售價價僅為667美元元，

8、比同同型號的的其他公公司的產(chǎn)產(chǎn)品便宜宜25%到65%。預(yù)計19996年年愛華公公司在全全世界銷銷售的個個人立體體聲收錄錄機將達達到11100萬臺臺以上，僅次于于索尼公公司。愛愛華公司司的其他他產(chǎn)品，如便攜攜式激光光唱機和和小型彩彩電，也也都取得得了類似似的成功功。 19990年，愛華公公司海外外分部生生產(chǎn)量占占生產(chǎn)總總量的比比例為448%，到了119955年，這這個比例例增加到到90%左右。如今，愛華公公司雇用用的馬來來西亞人人比日本本人還多多。 2“如果你你改善產(chǎn)產(chǎn)品，你你會干得得更好”愛華公公司并不不滿足于于已取得得的成績績。19991年年，卵木木開始進進行所謂謂小型組組件立體體聲系統(tǒng)統(tǒng)的

9、生產(chǎn)產(chǎn)。該系系統(tǒng)現(xiàn)在在已成為為愛華公公司最成成功的產(chǎn)產(chǎn)品，而而且售價價僅為4418美美元，比比當時日日本市面面上性能能相似、大小一一樣的立立體聲唱唱機便宜宜一半。如今，愛華公公司在迅迅速發(fā)展展的小型型組件市市場上居居領(lǐng)先地地位，擁擁有全世世界大約約30%的市場場份額，在小型型系統(tǒng)只只是最近近才開始始風行的的美國，愛華產(chǎn)產(chǎn)品的市市場占有有率為550%，這些成成績使得得愛華公公司在當當前一片片衰退的的日本經(jīng)經(jīng)濟中顯顯得格外外突出。 3“我給你你特別優(yōu)優(yōu)惠，你你買下產(chǎn)產(chǎn)品”盡管取取得如此此巨大成成功，但但是愛華華公司并并沒有被被眼前的的勝利沖沖昏頭腦腦：卵木木經(jīng)理具具有強烈烈的危機機意識。他清醒醒地

10、認識識到，目目前，愛愛華的競競爭對手手正在將將生產(chǎn)線線轉(zhuǎn)移到到東南亞亞地區(qū)，同時也也在降低低價格。發(fā)達國國家的市市場正在在趨于飽飽和。119955年上半半年，愛愛華公司司的銷售售增長率率減少了了15%，比上上年同期期慢了一一半多。面臨著著如此嚴嚴峻的市市場形勢勢，愛華華公司要要想長久久地保持持它的優(yōu)優(yōu)勢地位位，就不不能坐等等對手趕趕上來，而必須須搶先采采取行動動。卵木領(lǐng)領(lǐng)先一步步打開了了中國的的市場，愛華的的牌子早早已名聞聞遐邇，老幼皆皆知。他他還故伎伎重演，重新拾拾起了在在美國擔擔任索尼尼公司高高級推銷銷員時，學(xué)到的的一些推推銷手法法。卵木木當時用用了“好消息息，壞消消息”的廣告告詞，他他對

11、顧客客說：“好消息息是我將將給你一一個特別別的優(yōu)惠惠，壞消消息是你你得買下下整整一一卡車貨貨物?！庇谑牵?9995年廈廈天，卵卵木一改改日本的的傳統(tǒng)做做法，說說服一些些零售連連鎖店接接受愛華華公司從從其東南南亞分廠廠直接運運來的產(chǎn)產(chǎn)品。這這么一來來，卵木木將產(chǎn)品品的成本本大大地地降低了了，以至至他的老老公司索索尼公司司也開始始效仿他他的做法法了。危機機激勵每個企企業(yè)都生生存在環(huán)環(huán)境中，環(huán)境中中的諸多多因素都都會影響響乃至干干擾企業(yè)業(yè)的正常常運營。這些因因素共同同構(gòu)成了了企業(yè)經(jīng)經(jīng)營過程程中的風風險因素素。在競競爭的舞舞臺上，面對著著眾多的的風險，有的企企業(yè)成功功了，有有的企業(yè)業(yè)卻遭到到失敗，甚至

12、從從此一蹶蹶不振，以破產(chǎn)產(chǎn)而告終終。成功功固然可可喜，失失敗也未未必可悲悲，關(guān)鍵鍵是要從從中吸取取經(jīng)驗和和教訓(xùn)。正如松松下幸之之助所說說：“不論擁擁有多么么偉大的的事業(yè)，從來沒沒有一個個人不曾曾遭遇過過失敗的的。做事事總會遭遭遇失敗敗，但在在每一次次的失敗敗中有所所發(fā)展，經(jīng)過無無數(shù)的體體驗后，在其間間逐漸成成長。最最后，在在自我心心中產(chǎn)生生某種偉偉大的信信念，才才能完成成偉大的的事績。最重要要的是，當遭遇遇失敗而而陷入困困境時，要勇敢敢而坦白白地承受受失敗，并且認認清失敗敗的原因因。體悟悟到：這是非非常難得得的經(jīng)驗驗，最寶寶貴的教教訓(xùn)?！北竟?jié)試試圖以實實例說明明風驗因因素可以以轉(zhuǎn)化為為企業(yè)發(fā)發(fā)

13、展的動動力，風風險越大大，所獲獲得的收收益可能能就越高高，不能能因為懼懼怕挫折折、困難難、失敗敗和危機機而痛失失企業(yè)發(fā)發(fā)展的良良機。 1空難事事件后的的波音公公司 19885年，世界連連續(xù)發(fā)生生三起波波音飛機機空難事事件，使使波音公公司備受受打擊，有的人人借機對對波音飛飛機的結(jié)結(jié)構(gòu)提出出了質(zhì)疑疑。當時，波音公公司正與與歐洲“空中客客車”在爭奪奪日本“全日空空”的一筆筆大生意意。由于于雙方飛飛機在先先進性和和可靠性性方面差差別不大大，以致致“全日空空”在挑選選訂貨對對象時猶猶豫不決決。在這這關(guān)鍵時時刻，波波音飛機機接連現(xiàn)現(xiàn)丑，看看來，這這次商戰(zhàn)戰(zhàn)波音公公司輸定定了。面對如如此不利利的局面面，波音

14、音公司為為了解除除買方的的戒心，除繼續(xù)續(xù)實行“貨真價價實”的推銷銷戰(zhàn)術(shù)外外，還采采用了“全方位位”的進攻攻策略，提出財財務(wù)方面面的便利利、零配配件的供供應(yīng)、飛飛機的保保養(yǎng)以及及機組人人員培訓(xùn)訓(xùn)等方面面的優(yōu)惠惠條件，從而引引起買方方的興趣趣。在此此之前，波音公公司為了了站穩(wěn)日日本市場場，曾選選擇了三三菱、川川崎、富富士三家家日本著著名重工工業(yè)公司司，合作作制做7767型型機身部部分?？湛针y事件件發(fā)生后后，波音音把“誘餌”加大，一邊向向日本的的合作廠廠提供了了價值55億美元元的制造造訂單，一邊主主動提出出愿意和和日本人人合作，建造一一種1550座的的7677型客機機，與“空中客客車”的A-3320

15、型型客機相相抗衡。波音公公司的這這些措施施獲得了了日本企企業(yè)界的的好感。經(jīng)過這這番努力力，波音音公司終終于戰(zhàn)勝勝了西歐歐對手，在空難難事件的的5個月后后，與日日本“全日空空”正式簽簽訂了合合同，成成交金額額超過110億美美元。 2奧利維維蒂公司司成功的的秘密19788年，意意大利奧奧利維蒂蒂公司入入不敷出出，債臺臺高筑，每月虧虧損高達達8000萬美元元，瀕臨臨破產(chǎn)的的邊緣。新任董董事長貝貝內(nèi)德蒂蒂大膽改改革，使使之很快快復(fù)蘇并并恢復(fù)了了生機。貝內(nèi)德蒂蒂慎重地地對原公公司高層層領(lǐng)導(dǎo)在在管理、決策方方面的作作為進行行剖析，找出癥癥結(jié)所在在，并且且大膽撤撤換那些些只想保保住職位位而不考考慮企業(yè)業(yè)今天

16、和和明天的的高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。他他依靠企企業(yè)固有有的技術(shù)術(shù)基礎(chǔ)和和一批懂懂技術(shù)的的人才，從中選選拔出有有能力、有魄力力、有膽膽識的人人才委以以重任，對他們們嚴格要要求，明明確職責責、目的的和任務(wù)務(wù)。由于于這些人人年輕，敢于負負責，即即熟悉生生產(chǎn)又懂懂技術(shù)，而且又又都明確確自己的的方向、任務(wù)，努力為為之奮斗斗，形成成企業(yè)的的一支中中堅力量量。做到到了這一一點后，尋找必必要的資資金就很很容易了了。局面面的改觀觀也指日日可待了了。 3后發(fā)亦亦制人一次，全美國國博覽會會在藝加加哥召開開。當時時赫赫有有名的五五十七罐罐頭食品品公司經(jīng)經(jīng)理漢斯斯，也把把公司的的產(chǎn)品送送去展覽覽。但分分給他的的展位卻卻是最偏偏僻的

17、一一個小閣閣樓。博博覽會開開幕后，參觀的的人很多多，但到到閣樓上上的人卻卻很少。第二天天，來參參觀的人人經(jīng)常能能從地上上拾到一一些小銅銅牌，上上面刻著著一行字字：“誰拾到到這些銅銅牌，就就可以到到博覽會會的閣樓樓上漢斯斯食品公公司陳列列處去換換一件紀紀念品”。不久久，小閣閣樓便被被擠得水水泄不通通，漢斯斯的陳列列處幾乎乎成了大大會的“名勝”，參觀觀者無不不爭先前前往，即即使后來來銅牌絕絕跡，盛盛況依然然空前。待博覽覽會結(jié)束束時，漢漢斯獲得得55萬美美元的利利潤。“末日管管理”浪潮在世界界著名的的大企業(yè)業(yè)中，隨隨著全球球經(jīng)濟競競爭的發(fā)發(fā)展，其其中相當當一部分分進入維維持和衰衰退階段段，柯達達、可

18、口口可樂、杜邦、福特這這樣老牌牌的大企企業(yè)，都都曾出現(xiàn)現(xiàn)大量的的經(jīng)營虧虧損。為為改變這這種狀況況，各國國企業(yè)較較為重視視推行“危機式式”生產(chǎn)管管理，美美國掀起起的“末日管管理”浪潮便便是典型型一例。 1威廉、韋斯的的先見之之明企業(yè)界界認為：如果一一位經(jīng)營營者不能能向他的的員工們們表明危危機確實實存在，那么他他很快就就會失去去信譽，因而就就會失去去效率和和效益。美國技技術(shù)公司司總裁威威廉韋斯看看到，全全世界已已變成一一個競爭爭的戰(zhàn)場場，全球球電訊業(yè)業(yè)正在發(fā)發(fā)生深刻刻變革，美國技技術(shù)公司司應(yīng)該在在變革中中發(fā)揮重重要作用用。因此此，他先先從公司司上層推推行“末日管管理”計劃。啟用了了兩名大大膽推行行

19、改革的的高級管管理人員員為副董董事長，免去了了4名傾向向于循序序漸進改改革者的的高級職職務(wù)。在在職工中中廣泛宣宣傳由于于某些小小單位忽忽視產(chǎn)品品質(zhì)量，成本上上升，導(dǎo)導(dǎo)致失去去用戶的的危機。他要全全體員工工知道，如果技技術(shù)公司司不把產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量、生產(chǎn)產(chǎn)成本以以及用戶戶時刻放放在突出出的位置置，公司司的末日日就會來來臨。 2勇于自自我淘汰汰我們大大多數(shù)人人都很難難拒絕過過去行之之有效的的戰(zhàn)略和和戰(zhàn)術(shù)，更不容容易超越越過去。企業(yè)也也是如此此，每年年都有許許多一度度是反應(yīng)應(yīng)靈敏的的公司暴暴露出了了老運動動員常犯犯的錯誤誤，即依依賴過去去的模式式，徒然然地試圖圖重新獲獲得過去去的榮耀耀，這時時，自滿滿和

20、自負負便會乘乘虛而入入。當企企業(yè)的管管理人員員患了這這種不思思進取的的特殊疾疾病時，它會很很快傳染染給公司司的各個個階層，會使企企業(yè)面臨臨滅頂之之災(zāi)。因因此，我我們必須須大力提提倡自我我淘汰精精神，它它是企業(yè)業(yè)家創(chuàng)新新意識的的充分體體現(xiàn)。否否則，在在經(jīng)營思思路上沒沒有新內(nèi)內(nèi)容，在在產(chǎn)品上上抱殘守守缺，就就會落后后于時代代的步伐伐。 3摩托羅羅拉公司司重視職職工培訓(xùn)訓(xùn)目前，摩摩托羅拉拉公司正正處于事事業(yè)的上上升時代代。在蜂蜂窩式移移動電話話和無線線尋呼裝裝置的生生產(chǎn)方面面，摩托托羅拉當當仁不讓讓，以產(chǎn)產(chǎn)品的高高質(zhì)量獲獲得了良良好的聲聲譽和豐豐厚的效效益。在產(chǎn)品獲獲得成功功之后，摩托羅羅拉公司司的

21、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者耽心心到本世世紀末或或下世紀紀初，競競爭對手手可能會會趕上來來，對產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量的要求求會越來來越高。他們相相信，在在未來110年的的商戰(zhàn)中中，最重重要的武武器是應(yīng)應(yīng)受能力力、適應(yīng)應(yīng)能力和和創(chuàng)新能能力，而而這一切切最根本本的保證證就是加加強員工工培訓(xùn)。對雇員員的培訓(xùn)訓(xùn)無疑要要投入大大量財力力物力。摩托羅羅拉公司司向全體體雇員提提供每年年至少440小時時的培訓(xùn)訓(xùn)，這在在美國已已屬于較較高的培培訓(xùn)水準準，但公公司仍希希望能在在20000年時時，將這這一培訓(xùn)訓(xùn)時間增增加4倍。美美國訓(xùn)練練與發(fā)展展協(xié)會(ASTTD)首首席經(jīng)濟濟學(xué)家安安東尼柯內(nèi)維維爾認為為，這將將使公司司走上一一條“超常規(guī)規(guī)發(fā)展道

22、道路，”意味著著一年要要花費66億美元元，相當當于一個個大型芯芯片工廠廠的費用用。重視職職工教育育給摩托托羅拉公公司帶來來了好處處。800年代中中期的一一項調(diào)查查表明，每一美美元培訓(xùn)訓(xùn)費可以以在3年內(nèi)實實現(xiàn)400美元的的生產(chǎn)效效益。摩摩托羅拉拉公司認認為，素素質(zhì)良好好的公司司雇員們們已通過過技術(shù)革革新和節(jié)節(jié)約操作作為公司司創(chuàng)造了了40億美美元的財財富。不不僅如此此，在奧奧斯汀新新建的MMOS芯片T是世界界上少數(shù)數(shù)幾家最最精密的的芯片制制造廠，其電路路的精細細程度是是頭發(fā)的的1/2200，這樣一一家工廠廠一般要要3至4年的準準備才能能開工，而摩托托羅拉只只用了118個月的的時間。 4由經(jīng)營營者壓

23、力力轉(zhuǎn)向全全員動力力：杜邦邦公司走走出危機機的明智智選擇杜邦公公司是一一家老牌牌企業(yè)。19990年以以前，杜杜邦公司司的利潤潤連年上上升，而而到19991年年，利潤潤卻由223億美美元跌至至14億美美元，119922年虧損損39億美美元。面面對高額額虧損和和公司瀕瀕臨絕境境的嚴峻峻局面，19993年5月，杜杜邦公司司宣布實實行大改改組，把把經(jīng)營者者的壓力力分解到到每個經(jīng)經(jīng)營部門門和員工工身上，結(jié)果公公司很快快恢復(fù)了了生機和和活動。大改組組措施有有兩個方方面：一方面面，將原原有龐大大的五個個公司業(yè)業(yè)務(wù)部門門外加石石油和天天然氣生生產(chǎn)部門門，劃分分成200個規(guī)模模較小的的、被稱稱作具有有“實質(zhì)性性

24、戰(zhàn)略意意義”的業(yè)務(wù)務(wù)部門，公司最最高管理理人員直直接與220個業(yè)業(yè)務(wù)部門門的經(jīng)理理打交道道，減少少了一些些不必要要的中間間環(huán)節(jié)。部門經(jīng)經(jīng)理對本本部門負負責，組組織機體體靈活運運作，對對國際市市場變化化作出及及時應(yīng)變變決策，使杜邦邦與消費費者更近近了。另一方方面，改改革獎金金制度，使雇員員的獎金金等收入入直接與與部門的的經(jīng)營效效果掛鉤鉤，利益益機制更更直接。并收購購了英國國帝國化化學(xué)工業(yè)業(yè)公司，為開拓拓世界市市場鋪平平了道路路。 5大膽風風險經(jīng)營營在市場場經(jīng)濟的的運行過過程中，機遇往往往是伴伴著風險險而來，危機與與風險的的背后就就是成功功與效益益，關(guān)鍵鍵在于企企業(yè)家是是否具備備風險精精神和抓抓住

25、機遇遇、奮力力開拓的的能力。通用電電器公司司現(xiàn)在在在世界各各國均有有分支機機構(gòu)，其其子公司司遍及全全球。然然而，這這家公司司在剛進進行跨國國經(jīng)營之之時，面面對各地地政治、經(jīng)濟與與地區(qū)風風俗習慣慣的不同同與挑戰(zhàn)戰(zhàn)，前景景變幻莫莫測。公公司總裁裁認為風風險與機機遇同在在，沒有有風險經(jīng)經(jīng)營的膽膽略，沒沒有危機機意識，就不可可能開拓拓國際市市場。如如今，這這家公司司是世界界各地子子公司最最多、國國際經(jīng)營營最優(yōu)的的世界最最大企業(yè)業(yè)，年銷銷售額高高達644億美元元。日本本的“無缺點點管理”在日本本，企業(yè)業(yè)對生產(chǎn)產(chǎn)中強調(diào)調(diào)和充分分體現(xiàn)危危機管理理的“無缺點點管理”感興趣趣。豐田田公司的的一位高高級管理理人員

26、說說：“我們不不應(yīng)使用用全面質(zhì)質(zhì)量管理理，因為為這種管管理充其其量只能能讓缺點點減至110%。如果我我們生產(chǎn)產(chǎn)4000萬輛汽汽車的話話，便會會有400萬人購購得一輛輛帶毛病病的車，這是生生產(chǎn)與用用戶之間間的最大大危機，而推行行無缺點點管理則則會消除除這種現(xiàn)現(xiàn)象?！爆F(xiàn)在，領(lǐng)先的的日本公公司逐漸漸由全面面質(zhì)量管管理轉(zhuǎn)向向無缺點點管理，這在世世界上是是一個生生產(chǎn)管理理的創(chuàng)造造。這種種管理方方法比美美國領(lǐng)先先15年以以上?！白詧蠹壹页蟆钡拿钣糜弥阏咧阅苣軜返闷鹌饋?，是是基于當當事者對對現(xiàn)狀的的滿足。但是，請大家家試想一一下，如如果整個個人類都都滿足現(xiàn)狀的的話，社社會還能能發(fā)展和和進步嗎嗎?不滿

27、足足現(xiàn)狀的的起因可可以分為為自發(fā)需需要和外外界壓力力兩類，來自自自發(fā)需要要的不滿滿足現(xiàn)狀狀是對理理想的追追求，而而來自外外界壓力力的不滿滿足現(xiàn)狀狀則是危危機意識識。對企企業(yè)來說說，面對對著激烈烈的、甚甚至是殘殘酷的市市場競爭爭和變幻幻莫測的的市場環(huán)環(huán)境，隨隨時都有有翻船的的危險，甚至一一著失誤誤，全盤盤皆輸。因此，如果企企業(yè)不能能正確預(yù)預(yù)測上述述因素的的變化，就可能能會在突突然出現(xiàn)現(xiàn)的變化化面前措措手不及及，甚至至釀成企企業(yè)生存存發(fā)展的的危機。然而，企業(yè)面面臨的最最大的潛潛在危機機還在于于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部，即即企業(yè)決決策者和和全體員員工對危危機的真真切存在在，是否否具備足足夠清醒醒的認識識。本節(jié)節(jié)試

28、圖從從企業(yè)內(nèi)內(nèi)部危機機管理的的一些實實例談起起，供讀讀者參考考。 1揭自己己的短“多米諾諾皮扎餅餅公司”在新英英格蘭地地區(qū)的一一家分店店，由于于生面團團用光斷斷檔，致致使該公公司的“30分鐘鐘以內(nèi)送送到”的供應(yīng)應(yīng)保證落落空，失失信于消消費者。為此，地區(qū)經(jīng)經(jīng)理買了了一千條條黑紗讓讓他手下下的全班班人馬佩佩戴以示示哀悼。希望借借助恥辱辱心理激激勵人們們更加努努力工作作，不再再出現(xiàn)失失誤等諸諸如此類類現(xiàn)象。 2暫居第第二 ABCC租車公公司，為為了趕超超居租車車業(yè)第一一的哈茲茲租車公公司，曾曾經(jīng)采取取了“廣泛宣宣傳自己己還是第第二”的戰(zhàn)略略。該公司司花了一一大筆經(jīng)經(jīng)費，在在報紙上上刊登這這樣的廣廣告

29、：“到目前前為止，我們還還處于第第二位。所以，平時無無不傾注注全力，為顧客客提供最最好的服服務(wù)!”這種戰(zhàn)戰(zhàn)略，一一方面是是使本公公司員工工意識到到不足之之處，激激勵他們們努力改改進，另另一方面面一炮打打出了AABC公公司的知知名度，使公司司業(yè)績節(jié)節(jié)節(jié)上升升。這個戰(zhàn)戰(zhàn)略的成成功，也也是因為為他們堂堂堂地表表明為顧顧客提供供最好服服務(wù)的理理由是：“到目前前為止，還處行行業(yè)中的的第二位位”。顧客客一想，沒錯，因為還還是第二二，當然然會致力力于最好好的服務(wù)務(wù)。文化化激勵的的“革命”Z理論威廉大內(nèi)教教授對日日、美企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營管理理進行對對比后發(fā)發(fā)現(xiàn)，在在組織模模式的每每個重要要方面，日本與與美國都都是

30、對立立的。但但是，在在美國的的一些成成功企業(yè)業(yè)中，如如IBMM、普羅羅克特、甘布爾爾、休利利特帕卡斯斯、伊斯斯門、柯柯達等，在經(jīng)營營管理上上與日本本有著驚驚人的相相似之處處。于是是，他參參照著“X”理論、“Y”理論，創(chuàng)立了了著名的的“Z”理論。“Z型組織織”的文化化特征是是：信任任、微妙妙性和人人與人之之間的親親密性。 1“Z理論”的第一一課信任威廉大內(nèi)認認為，信信任可以以使企業(yè)業(yè)內(nèi)的部部門作出出犧牲以以顧全企企業(yè)整體體的利益益；信任任可以使使員工坦坦率和誠誠實地對對待工作作和他人人，忠實實于企業(yè)業(yè)，關(guān)心心企業(yè)勞勞動生產(chǎn)產(chǎn)率的提提高。 2“Z理論”的第二二課微妙性性大內(nèi)認認為，人人與人之之間的

31、關(guān)關(guān)系既復(fù)復(fù)雜又微微妙，只只有長期期相處才才能精確確了解每每個人的的個性，才能組組織效率率最高的的搭檔。強迫命命令不會會有微妙妙性；微微妙性一一旦喪失失，勞動動生產(chǎn)率率就會下下降。有有了微妙妙性，人人們的工工作才能能降低成成本，提提高經(jīng)濟濟效益。 3“Z理論”的第三三課親密性性日本企企業(yè)的成成功，充充分證明明了親密密的個人人感情在在工作中中的地位位及重要要性。大大內(nèi)以為為，親密密性會使使信任和和微妙性性得到發(fā)發(fā)展，人人們相互互關(guān)心，相互支支持都來來自密切切的社會會關(guān)系，社會的的親密性性一旦瓦瓦解，人人們就會會失去對對企業(yè)組組織、對對社會的的信任，就會產(chǎn)產(chǎn)生惡性性循環(huán)，最終導(dǎo)導(dǎo)致勞動動生產(chǎn)率率水

32、平的的降低。大內(nèi)指指出，日日本企業(yè)業(yè)內(nèi)的種種種“會”、“小組”、“俱樂部部”對于增增進親密密性都是是大有幫幫助的。因此，威廉大內(nèi)得得出了“Z理論”的結(jié)論論：勞動動生產(chǎn)率率取決于于信任、微妙性性和親密密性。大大內(nèi)在他他的著作作中生動動地概括括出日本本企業(yè)文文化與企企業(yè)經(jīng)營營的關(guān)系系：“日本企企業(yè)的基基本管理理方法是是如此微微妙、含含蓄和內(nèi)內(nèi)在，以以致局外外人往往往認為它它是不存存在的。它的的實質(zhì)與與西方企企業(yè)的管管理方法法迥然不不同?！泵馈⑷疹I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式比比較成功企企業(yè)的“七個S”戰(zhàn)略略家的頭頭腦日本企企業(yè)的管管理藝術(shù)術(shù)一書書的作者者認為，美國企企業(yè)的傳傳統(tǒng)管理理模式是是一種33S模式式。這種種模

33、式中中具有決決定性意意義的管管理要素素有3個，即即生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略目標、組織結(jié)結(jié)構(gòu)和制制度。如如果一個個企業(yè)具具有適宜宜的戰(zhàn)略略目標、適宜的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和嚴嚴格的規(guī)規(guī)章制度度，它就就會常勝勝不敗、經(jīng)久不不衰，33S管理理模式體體現(xiàn)了美美國企業(yè)業(yè)一貫崇崇尚的個個人本位位主義、契約主主義、能能力主義義和權(quán)威威主義，是一種種理性主主義的模模式。相對于于美國的的3S管理理模式而而言，日日本則采采取7SS的管理理模式，即除了了戰(zhàn)略目目標，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和制度度3個硬S以外，日本更更注重人人員、作作風、技技能和最最高目標標4個軟S。日本本企業(yè)的的管理模模式使33個硬件件和4個軟件件有機地地結(jié)合在在一起，因而

34、使使日本企企業(yè)管理理更具有有人文色色彩、充充滿活力力。文化化激勵企業(yè)文文化作為為一股管管理新潮潮，它的的產(chǎn)生與與近200年來美美國經(jīng)濟濟的持續(xù)續(xù)衰退和和日本經(jīng)經(jīng)濟的迅迅速起飛飛有著直直接的關(guān)關(guān)系。從從本世紀紀50年代代開始，美國經(jīng)經(jīng)濟受到到日本和和西歐的的挑戰(zhàn)，其絕對對優(yōu)勢地地位開始始下降，特別是是近200來年，美國企企業(yè)在與與日本企企業(yè)的競競爭中不不斷失敗敗，日本本取代了了美國成成為世界界汽車生生產(chǎn)的頭頭號強國國。作為為美國工工業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)的鋼鐵鐵工業(yè)和和某些高高科技產(chǎn)產(chǎn)品的優(yōu)優(yōu)勢地位位也逐漸漸被日本本人奪走走。面對對著日本本旋風般般的猛烈烈襲擊，美國朝朝野驚慌慌失措，尼克松松總統(tǒng)哀哀嘆：“美國

35、遇遇到了我我們甚至至連做夢夢都想不不到的那那種挑戰(zhàn)戰(zhàn)”。許多多沉醉于于“美國世世界第一一”的美國國人也不不得不冷冷靜下來來思考：為什么么二戰(zhàn)后后經(jīng)濟上上瀕臨崩崩潰，技技術(shù)是屬屬于三四四流的一一個彈丸丸之地，在短短短的200多年便便實現(xiàn)了了經(jīng)濟騰騰飛?日本經(jīng)經(jīng)濟成功功的奧秘秘在哪里里?美國能能否仿效效日本的的作法?反思的的結(jié)果只只有一個個：美國國要想走走出困境境，必須須立足本本土，取取他人之之長，補補自己之之短，此此外別無無良策。 80年年代初，美國人人驚喜地地發(fā)現(xiàn)日日美企業(yè)業(yè)管理的的差異根根本點不不在于管管理方法法和手段段上，而而在過去去一致認認為是相相同的管管理因素素上，美美國企業(yè)業(yè)管理因因

36、素以理理性主義義而著稱稱于世，過于強強調(diào)技術(shù)術(shù)、設(shè)備備、方法法、規(guī)章章、組織織結(jié)構(gòu)和和財務(wù)分分析等硬硬因素；而日本本企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理的傳統(tǒng)統(tǒng)模式，具有鮮鮮明的非非理性主主義色彩彩，即比比較注重重目標、信念，價值觀觀、文化化這類軟軟因素。它重視視人性、重視人人力資源源，把職職工當作作“社會人人”、“決策人人”甚至是是“自動人人”，最大大限度地地發(fā)揮職職工的潛潛力，調(diào)調(diào)動他們們的積極極性、主主動性和和創(chuàng)造性性。近年年來，美美國的管管理學(xué)界界和企業(yè)業(yè)界逐步步認識到到，把雇雇員當作作純粹的的生產(chǎn)要要素，當當作會講講話的機機器，當當作“經(jīng)濟人人”看待，會損害害雇員的的感情，不利于于企業(yè)長長久發(fā)展展。因而

37、而，美國國企業(yè)界界正在加加強組織織的人情情味，力力圖把組組織設(shè)計計得“更符合合人性、“更符合合人情”。從硬硬到弱軟文文化企業(yè)文文化論產(chǎn)產(chǎn)生于美美國，它它作為一一種新的的管理理理論和方方法，是是美國傳傳統(tǒng)管理理理論和和方法的的繼續(xù)和和發(fā)展，它既有有鮮明的的民族性性，又具具有強烈烈的時代代精神。企業(yè)文文化的共共同特點點是注重重軟件的的文化激激勵，即即高度重重視人的的因素，精神因因素和價價值因素素在企業(yè)業(yè)管理中中的作用用。 (1)從忽視視人到尊尊重人，重視人人的價值值，發(fā)揮揮廣大職職工的積積極作用用。許多成成功的美美國企業(yè)業(yè)都把面面向人、尊重人人、關(guān)心心人放在在首位，把它看看作是企企業(yè)成功功的關(guān)鍵鍵

38、，著名名的IBBM公司司總裁小小托馬斯斯沃森曾曾經(jīng)說過過：尊重重人、信信任人是是IBMM的第一一宗旨，他認為為只有尊尊重職工工、信任任職工，充分發(fā)發(fā)揮他們們的聰明明才智，才能使使他們竭竭盡全力力為公司司服務(wù)，才能保保證公司司在激烈烈的競爭爭中不斷斷取得勝勝利。企業(yè)決決策方式式的變化化。在美國國企業(yè)中中，企業(yè)業(yè)的管理理者過去去只考慮慮個人意意見，很很少征求求同僚或或下屬的的意見。這種決決策方式式有其果果斷、快快速和高高效的優(yōu)優(yōu)點，但但往往會會出現(xiàn)上上下不協(xié)協(xié)調(diào)、政政策難貫貫徹的缺缺憾。在在日本企企業(yè)集體體決策的的啟發(fā)下下，不少少美國企企業(yè)家逐逐步認識識到，這這種獨斷斷的決策策方式容容易造成成個人

39、獨獨裁、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與工工人缺乏乏感情交交流，以以及職工工與企業(yè)業(yè)主的對對立。于于是，他他們改變變決策方方式，重重視職工工的民主主參與，把個人人決策與與發(fā)揮廣廣大職工工的積極極性結(jié)合合起來。領(lǐng)導(dǎo)與與職工關(guān)關(guān)系的變變化。傳統(tǒng)的的美國企企業(yè)里，雇主與與雇員是是純粹的的契約關(guān)關(guān)系，雇雇傭關(guān)系系，老板板把工人人僅僅看看作是機機器的附附屬物、經(jīng)濟人人和獲取取利潤的的工具。因此，老板與與工人之之間關(guān)系系冷漠，甚至存存在著嚴嚴重的敵敵對情緒緒。如今今，一些些成功的的美國企企業(yè)，受受日本成成功經(jīng)驗驗的啟發(fā)發(fā)，把關(guān)關(guān)心職工工生活、改善勞勞動條件件、與職職工平等等相處作作為激勵勵個人工工作的主主動性、積極性性和創(chuàng)造造性

40、的重重要環(huán)節(jié)節(jié)。如IIBM公公司每年年投入66億美元元費用對對職工進進行培訓(xùn)訓(xùn)，為了了解決職職工的后后顧之憂憂，他們們還為職職工修建建了日托托中心、廉價食食堂、學(xué)學(xué)校等服服務(wù)部門門，有些些美國企企業(yè)為了了改善勞勞資關(guān)系系，增加加親近感感，改變變過去“老板”、“雇員”的稱謂謂，而改改稱“同事”，“伙伴”，“先生”、“小姐”之類。(2)從從著重依依靠制度度管理過過渡到重重視文化化建設(shè)，重視管管理哲學(xué)學(xué)。傳統(tǒng)的美美國企業(yè)業(yè)管理模模式只注注意戰(zhàn)略略、結(jié)構(gòu)構(gòu)、制度度3個“硬S”而忽視視人員、技能、作風價價值4個“軟S”，這種種過分強強調(diào)制度度，量化化的剛性性管理模模式，容容易造成成人與人人之間關(guān)關(guān)系的冷

41、冷漠，形形成單純純契約關(guān)關(guān)系；它它使企業(yè)業(yè)管理者者目光短短淺、見見物不見見人，只只重視經(jīng)經(jīng)濟指標標，忽視視思想文文化建設(shè)設(shè)，為了了短期利利益而不不惜犧牲牲或拋棄棄長遠打打算，它它使企業(yè)業(yè)與社會會脫離，使企業(yè)業(yè)成為單單純的盈盈利場所所。利潤不是是唯一的的目的長長期以來來，美國國企業(yè)界界功利主主義十分分突出。這是講講求實際際、重視視效率，個人主主義價值值觀在經(jīng)經(jīng)營管理理上的反反映。主主要表現(xiàn)現(xiàn)為：企企業(yè)只以以財務(wù)為為導(dǎo)向目目標，忽忽視精神神因素：許多人人只講權(quán)權(quán)利，不不盡義務(wù)務(wù)，只要要享受，不作貢貢獻；只只顧賺錢錢謀利，不重視視社會效效益，人人際關(guān)系系淡漠，人與人人之間是是純粹的的金錢關(guān)關(guān)系，很很

42、少合作作和相互互支持。最有有效的激激勵是為為自己勞勞動員工持持股激勵勵員工股股份制出出現(xiàn)以后后，美國國政府和和國會很很快就給給予了大大力支持持，并為為此制定定了專門門的法律律來加以以鼓勵和和推廣，促進了了職工持持股計劃劃的發(fā)展展，使得得一些資資本家主主動把企企業(yè)轉(zhuǎn)換換為員工工股份制制企業(yè)，截至119877年底，全國已已有90000多多家公司司的1000多萬萬職工向向企業(yè)持持股，其其中絕大大部分企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)濟效益益都有了了明顯的的提高。 1員工持持股：對對股份公公司的再再發(fā)明股份制制是美國國經(jīng)濟的的重要組組成部分分。但是是，美國國在發(fā)展展股份公公司時不不墨守陳陳規(guī)、因因循守舊舊，而是是富有創(chuàng)創(chuàng)造

43、性和和進取性性，員工工持股就就是美國國人對股股份公司司的再發(fā)發(fā)明，員員工持股股的股份份公司的的出現(xiàn)，具有深深刻的背背景。所謂員員工持股股，其形形式多種種多樣。其中一一種就是是本單位位的全體體員工買買下本公公司的全全部股票票，擁有有單位全全體股權(quán)權(quán)，共同同成為企企業(yè)的所所有者來來參與企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營、管管理和利利潤分配配的一種種股份制制，從它它的基本本特征來來看，它它帶有典典型的合合作經(jīng)濟濟之性質(zhì)質(zhì)，因而而有人將將它稱為為“資本主主義集體體所有制制”。 2凱爾索索受到的的啟發(fā)路易斯斯凱爾索索受共共產(chǎn)黨宣宣言的的啟發(fā)、在本世世紀初提提出的“小額股股票”，“大眾持持股”的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，提提出了所所謂“二元

44、經(jīng)經(jīng)濟學(xué)”理論，其基本本思想是是：人們們可以通通過付出出勞動和和付出資資本兩個個方面來來獲得收收入。這這是人的的兩種基基本權(quán)利利。但是是，原有有的舊制制度將資資本的收收入歸結(jié)結(jié)在少數(shù)數(shù)人手中中極不公公平，因因此必須須改革舊舊制度，新制度度要保障障勞動力力資源的的廣泛利利用和資資本資源源的廣泛泛占有，從而創(chuàng)創(chuàng)造公平平的機會會。新制制度的核核心就是是使那些些沒錢購購買生產(chǎn)產(chǎn)性資產(chǎn)產(chǎn)的勞動動者通過過持股來來完成資資本信貸貸的手段段。具體體作法是是：首先先，公司司直接將將股票交交給員工工持股計計劃委員員會，委委員會為為每個職職工建立立帳戶，職工由由此分得得的紅利利逐年償償還股票票價值，全部償償還以后后

45、，股票票就屬于于職工個個人了。其次，成立員員工持股股計劃信信托基金金組織，該組織織向銀行行貸款購購買企業(yè)業(yè)股票，購買的的股票由由該組織織保管，隨著貸貸款的償償還，再再按事先先約定的的比例逐逐步將股股票轉(zhuǎn)入入職工帳帳戶，貸貸款全部部償清后后，員工工則可以以得到紅紅利。 3為自己己勞動 50年年代中期期，凱爾爾索將其其計劃付付諸運作作，首次次成功地地將一家家股份公公司722%的股股權(quán)，在在8年時間間內(nèi)完成成了向職職工的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。這這一成功功的舉措措、贏得得了美國國各界廣廣泛的贊贊揚和支支持。119755年，美美國的民民意測驗驗專家哈哈特經(jīng)過過調(diào)查發(fā)發(fā)現(xiàn)，美美國人有有66%贊成“員工擁擁有公司司大部分

46、分的股份份”。19778年，哈里斯斯的民意意測驗也也表明，美國的的職員中中有644%的人人覺得如如果讓“所有員員工平均均分享公公司的利利潤”，那么么他們的的勞動生生產(chǎn)率會會更高。截止到到19991年，美國的的員工持持股公司司已發(fā)展展到1550000個，參參與員工工持股工工程的員員工達112000萬，占占美國勞勞動者的的10%，員工工持股擁擁有的資資產(chǎn)約為為10000億美美元。員員工股份份制之所所在以美美國如此此受寵，主要是是員工股股份制依依據(jù)的理理論假設(shè)設(shè)：當人人們?yōu)樽宰约簞趧觿訒r，他他們就會會更好地地工作；而員工工為自己己勞動的的關(guān)鍵是是在法律律和經(jīng)濟濟兩重意意義上擁擁有所在在企業(yè)的的財產(chǎn)。

47、因此，企業(yè)財財產(chǎn)關(guān)系系內(nèi)部化化，全體體員工擁擁有企業(yè)業(yè)的產(chǎn)權(quán)權(quán)會產(chǎn)生生更高的的效率。 4來自官官方的強強勁“東風”不可否認認，美國國官方在在推進員員工股份份制方面面起了很很大的推推動和促促進作用用。員工工股份制制出現(xiàn)以以后，美美國政府府和國會會很快就就給予了了大力支支持，并并為此制制定了專專門的法法律來加加以鼓勵勵和推廣廣。其中中，影響響較大的的有參議議員拉塞塞爾朗提出出的，770年代代中期通通過的雇員占占有公司司股份財財產(chǎn)計劃劃，119744年國會會通過的的就業(yè)業(yè)退休收收入保障障法、19775年的減稅法法、119811年的經(jīng)濟恢恢復(fù)所得得稅法和19984年年的稅稅收改革革法等等。它們們都是以

48、以法律的的形式，提倡和和鼓勵社社會各界界向員工工股份制制企業(yè)的的委托機機構(gòu)捐款款，規(guī)定定損款收收入全部部負稅；同時還還規(guī)定，銀行向向員工股股份制企企業(yè)貸款款，其550%的的利息收收入免交交所得稅稅：員工工股份制制企業(yè)的的股份在在分紅時時可免交交公司稅稅等，自自19991年以以來，執(zhí)執(zhí)政者也也積極推推行減免免稅政策策，支持持員工持持股計劃劃的發(fā)展展，目前前，美國國已頒布布25個聯(lián)聯(lián)邦法來來鼓勵員員工持股股，500個州中中也有一一半頒布布了鼓勵勵職工持持股的立立法，美美國人有有1/55在玩股股票，約約13億人間間接參與與股市活活動。員工持股股制大大大提高了了美國企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)濟效益益，促進進了生產(chǎn)產(chǎn)

49、力的發(fā)發(fā)展，同同時，也也為股份份制注入入了新的的生機和和活力，使世界界經(jīng)濟產(chǎn)產(chǎn)生了強強烈的震震蕩。傳統(tǒng)統(tǒng)激勵到到產(chǎn)權(quán)激激勵一場“經(jīng)濟革革命”本世紀紀50年代代以來，經(jīng)濟學(xué)學(xué)對人的的行為的的分析取取得了重重大進展展，這些些進展大大多是在在對傳統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)學(xué)的一些些不現(xiàn)實實假定的的批評與與修正中中取得的的。按照照傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟理論論，對整整個經(jīng)濟濟活動的的協(xié)調(diào)與與組織最最好依靠靠那只“看不見見的手”價值值規(guī)律來來不受干干預(yù)地發(fā)發(fā)生作用用。只要要存在完完全競爭爭，生產(chǎn)產(chǎn)者和消消費者就就能根據(jù)據(jù)價格信信號作出出決策，并能實實現(xiàn)最有有利的結(jié)結(jié)果，資資源能被被有效地地運用，個人追追求利益益最大化化的過程程也使整

50、整個社會會的利益益最大化化。以科科斯為代代表的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)學(xué)派派的研究究結(jié)果表表明，一一種產(chǎn)權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)是是否有效效率，主主要視為為能否為為在它支支配下的的人們提提供將外外部性較較大地內(nèi)內(nèi)在化的的激勵，共有產(chǎn)產(chǎn)權(quán)和國國有產(chǎn)權(quán)權(quán)都不能能解決這這個問題題，而私私有產(chǎn)權(quán)權(quán)卻能產(chǎn)產(chǎn)生更為為有效地地利用資資源的激激勵，換換言之，私有產(chǎn)產(chǎn)權(quán)在實實現(xiàn)資源源的優(yōu)化化配置，調(diào)動生生產(chǎn)者的的積極性性、主動動性和創(chuàng)創(chuàng)造性等等方面所所起的激激勵作用用是一切切傳統(tǒng)手手段無法法與之相相比的，由此，產(chǎn)權(quán)學(xué)學(xué)派的興興起，引引起了經(jīng)經(jīng)濟學(xué)界界的一場場“革命”。物質(zhì)質(zhì)刺激新新觀念僅有有工薪獎獎金是不不夠的心理學(xué)學(xué)家赫茨茨伯格提提出的著著名

51、的“雙因素素論”(保健因因素和激激勵因素素)，科學(xué)學(xué)地闡明明了要調(diào)調(diào)動員工工的積極極性，首首先得注注意保健健因素，使員工工不致產(chǎn)產(chǎn)生不滿滿情緒，保持其其積極性性，這是是一種預(yù)預(yù)防性的的維持因因素；但但重要的的是利用用激勵因因素，激激發(fā)員工工的精神神，讓人人們作出出最佳的的表現(xiàn)，增強員員工的進進取心、責任感感、成就就感等。激勵因因素就象象人們鍛鍛煉身體體一樣，可以改改變身體體素質(zhì)，增進健健康，是是一種積積極的內(nèi)內(nèi)在因素素，若只只注意其其一，不不能使“二者”有機結(jié)結(jié)合，就就不能真真正有效效、持久久、充分分地激勵勵員工創(chuàng)創(chuàng)造出理理想的工工作局面面來。激勵的的方法是是多種多多樣的，美國哈哈佛大學(xué)學(xué)教授

52、詹詹姆士在在一篇研研究報告告中指出出：實行行計時工工資的員員工僅發(fā)發(fā)揮其能能力的220%30%，而在在受到充充分激勵勵時，可可發(fā)揮880%90%，可見見，僅有有物質(zhì)激激勵是不不夠的。工人人參與制制現(xiàn)代公公司經(jīng)營營管理體體制正日日益向民民主化趨趨勢發(fā)展展，而這這種管理理的民主主化又突突出地以以工人參參與制表表現(xiàn)出來來。可以以說，工工人參與與制一方方面是員員工股份份制發(fā)展展的必然然要求，另一方方面又是是現(xiàn)代管管理活動動本身發(fā)發(fā)展的歷歷史趨勢勢。工人參參與制意意味著工工人們享享有根據(jù)據(jù)法律或或合同的的規(guī)定，推選代代表參加加公司經(jīng)經(jīng)營管理理的權(quán)利利。這種種制度在在本世紀紀初就已已經(jīng)在西西方國家家興起，

53、目前已已成為法法定的公公司管理理形式。在美國國、日本本、瑞典典、丹麥麥、挪威威、奧地地利和原原西德，工人參參與制已已取得成成熟的形形式從車間間的工人人自治小小組、自自我管理理小組到到公司的的勞資委委員會、職工代代表咨詢詢會議、企業(yè)管管理委員員會等等等。在在工人參參與制中中，工人人參與管管理的方方式主要要是咨詢詢、談判判和參加加生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營目標標的制定定。企業(yè)業(yè)管理委委員會或或職工代代表咨詢詢會議可可以就公公司的經(jīng)經(jīng)營方針針、勞動動報酬、盈利及及其分配配、人事事安排，職工福福利等方方面進行行咨詢，提出建建議。工工人參與與管理的的另一種種比較流流行的做做法是集集體談判判。工會會或其他他工人代代表組織

54、織在勞資資雙方的的集體談?wù)勁兄?，不僅在在確定工工資、改改善勞動動條件等等方面維維護工人人的利益益，更重重要的是是直接過過問公司司的投資資、財務(wù)務(wù)及分配配、人事事管理等等，直接接參與公公司的經(jīng)經(jīng)營管理理活動。另外，在一些些國家中中，有的的公司注注重吸收收管理人人員和工工人直接接參加生生產(chǎn)經(jīng)營營目標的的制定工工作，讓讓工人切切實感受受到在為為實現(xiàn)自自己所定定目標而而工作。利潤潤共享制制 19884年，美國麻麻省理工工學(xué)院經(jīng)經(jīng)濟學(xué)教教授馬丁丁L魏茨曼曼發(fā)表了了共享享經(jīng)濟一書，提出了了共享經(jīng)經(jīng)濟新理理論。魏茨曼曼認為，傳統(tǒng)的的資本主主義經(jīng)濟濟是一種種工資經(jīng)經(jīng)濟，在在這種經(jīng)經(jīng)濟體系系中，員員工得到到的報

55、酬酬與廠商商追求利利潤最大大化的經(jīng)經(jīng)營目標標沒有聯(lián)聯(lián)系，這這樣會導(dǎo)導(dǎo)致工資資的固定定化，而而且，當當整個經(jīng)經(jīng)濟處于于不健康康狀況、如總需需求下降降時，公公司或商商號為維維持既定定的產(chǎn)品品價格而而縮減生生產(chǎn)規(guī)模模時，勢勢必會造造成大量量失業(yè)，而政府府采取的的防止經(jīng)經(jīng)濟衰退退的措施施又會導(dǎo)導(dǎo)致通貨貨膨脹，結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)致失業(yè)業(yè)和通貨貨膨脹并并存。魏魏茨曼建建議實行行共享經(jīng)經(jīng)濟制度度，使工工人的勞勞動收入入由固定定的基本本工資和和利潤共共享部分分組成，這樣對對公司或或商號來來說，只只要增加加的收益益大于勞勞動邊際際成本，它們就就對勞動動力有需需求，繼繼續(xù)招聘聘員工。當總需需求受到到?jīng)_擊時時，公司司或商號號

56、可以通通過調(diào)整整利潤共共享數(shù)額額或比例例來降低低價格，擴大產(chǎn)產(chǎn)量和就就業(yè)。在在魏茨曼曼看來，共享經(jīng)經(jīng)濟具有有兼顧保保證充分分就業(yè)和和抑制通通貨膨脹脹的雙重重作用。共享經(jīng)經(jīng)濟論提提出后，引起西西方國家家政界和和經(jīng)濟學(xué)學(xué)界的廣廣泛注意意。19986年年，英國國首先實實行了共共享經(jīng)濟濟制以利潤潤共享制制取代固固定工資資制。具具體內(nèi)容容是：工工商企業(yè)業(yè)的雇主主不再把把雇員的的原固定定工資全全部支付付給雇員員，而是是將其中中的2/3確定定為固定定工資，余下的的1/33則同該該企業(yè)的的利潤掛掛起鉤來來，由企企業(yè)利潤潤的多少少來確定定。財產(chǎn)產(chǎn)權(quán)利與與主人翁翁責任感感工人參參與、利利潤共享享，無疑疑是一種種進

57、步。然而，凱爾索索認為靠靠政府的的收入再再分配來來調(diào)節(jié)不不公平的的分配和和貧富懸懸殊是治治標不治治本。因因為分配配不公問問題，勞勞工在企企業(yè)中的的地位問問題，關(guān)關(guān)鍵在于于對資本本的不平平等權(quán)利利。只有有人人擁擁有資本本又能通通過資本本獲得收收入，才才能真正正解決分分配不公公，激發(fā)發(fā)員工的的主人翁翁責任感感。而獲獲得資本本收入和和獲得勞勞動收入入一樣，都是人人的基本本權(quán)利。二、激勵勵與約束束任何一一位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，必須須為某個個組織不不斷設(shè)定定新的目目標，目目標越高高尚，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者潛潛在的形形象就越越偉大。然而，僅有目目標還不不夠，還還要使目目標帶來來行動，并產(chǎn)生生效果，如果產(chǎn)產(chǎn)生不了了應(yīng)有的的效果，就

58、不能能算是一一個有效效的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者。事事實上在在多數(shù)情情況下，領(lǐng)導(dǎo)者者的成敗敗是以效效果來衡衡量的，而不是是目標。有位哲哲學(xué)家說說得好，“推動帆帆船前進進的，不不是帆，而是看看不見的的風，風風從何來來呢?”卓有成成效的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，往往能能使組織織的目標標和個人人需要完完美地結(jié)結(jié)合起來來，從而而產(chǎn)生出出推動目目標的巨巨大動力力，那么么如何實實現(xiàn)這樣樣一個完完美的結(jié)結(jié)合呢?答案非非常簡單單：恰如如其分地地運用激激勵與約約束機制制，正如如肯尼布蘭查查德所主主張的：目標始始發(fā)行動動，而激激勵與約約束維持持行動。顯然這這是盡人人皆知的的老生常常談，然然而這些些顯而易易見的道道理，并并不那么么顯而易易見，而而

59、要真正正去實行行就更比比我們所所想象的的困難得得多，只只有有效效地應(yīng)用用激勵與與約束的的手段，才能激激發(fā)每個個部屬都都成為自自己的管管理者，也只有有在這種種情況下下，你才才能算是是一個真真正的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，否則你你只能算算是一個個管理者者。可見，對激勵勵與約束束機制的的應(yīng)用水水平不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝術(shù)的的標志，而且還還是區(qū)別別管理者者與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的分分水嶺。先約約束自己己，才能能約束別別人戴爾卡耐基基曾講過過：“批評是是無益的的，因為為它把一一個人置置于守勢勢，并且且往往為為了證明明自己是是對的而而奮起反反抗；批批評是危危險的，因為它它會傷害害一個人人可貴的的自尊心心，傷害害他的重重要感，引起他他的怨恨

60、恨?！币虼耍瑢Ρ憩F(xiàn)現(xiàn)不佳的的部屬進進行批評評，常使使不少領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者大大傷腦筋筋，其實實，更難難的或許許還是你你對自己己的控制制，對你你上司的的約束。艾森豪威是是美國財財經(jīng)界的的一位領(lǐng)領(lǐng)袖，身身兼商業(yè)業(yè)銀行理理事會的的主席、信托公公司的董董事長以以及許多多大公司司的老板板。當別別人問及及他之所所以成功功的原因因時，他他說：“幾年來來我一直直有個習習慣，就就是把每每天的活活動都記記錄在一一個小手手冊里，星期天天晚上是是我獨用用的時間間，家人人不會為為我安排排事情。因此，我就利利用那段段時間做做一周的的總反省省，打開開記事手手冊，把把一周來來所有的的會議討討論與拜拜訪等約約會都仔仔細審查查回想一一遍，