高校電子課件：組織招聘管理（第三版）

1、1人力資源招聘管理2 員工的招聘和甄選，是有效人力資源管理的前提和主要職能，是人力資源管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過招聘和甄選，組織籍以吸收真正適合自己的人員，用以滿足和保證組織各項工作的需要。 第一章 招聘的意義和原則 招聘的意義 補充新鮮力量 注入新的管理思想 更多地保留人力資源，降低流動率 提高了自身的知名度 3 招聘的原則 雙向選擇、公開競爭、平等全面原則 遵守國家法律法規(guī)原則 效率優(yōu)先原則 能崗匹配原則(黃金法則)4 所謂的有效招聘，就是指組織或招聘者在適宜的時間范圍內(nèi)，采取適宜的方式，實現(xiàn)人、職位、組織三者的最佳匹配，以達到因事任人、人盡其才、才盡其用的互贏共生目標。 有效招聘的含

2、義5 招聘管理新特點倡導(dǎo)以人為本的招聘理念 注重企業(yè)文化的匹配性 甄選過程重點化和細化 招聘營銷策略不斷創(chuàng)新 網(wǎng)絡(luò)招聘國際化趨勢6 招聘管理中的誤區(qū)招聘人才就是尋求崗位所需技能的人才 高學(xué)歷者即為高級人才 招聘企業(yè)自視為“賣方市場招聘工作無須科學(xué)管理 招聘是歷史的招聘是人力資源部門的事情 招聘的原理匹配原理 1個人與崗位匹配（Person-Job fit） 氣質(zhì)、性格與崗位的匹配 能力與崗位的匹配 價值觀、興趣與崗位的匹配 匹配原理 2個人與團隊匹配（Person-Group fit） 知識互補。 能力互補 性格互補 年齡互補 匹配原理3個人與組織匹配（Person-Organization

3、fit） 組織的戰(zhàn)略、文化和價值觀 員工的職業(yè)規(guī)劃、工作動力 、物質(zhì)和非物質(zhì)（包括心理的和情感的）的補償 多元匹配的比較 匹配類型分析水平動機成分組織有效性成分個人-工作匹配（PJfit）個人自我效率工作熟練程度個人-團隊匹配（PGfit）團隊社交便利團隊合作、團隊增效個人-組織匹配（POfit）組織有效激勵滿意程度、工作態(tài)度個體差異性原理 1、個體的心理差異:主要表現(xiàn)在能力、氣質(zhì)、性格、需要、動機、興趣、態(tài)度和價值觀等方面的差異。個體的能力差異 :表現(xiàn)在一般能力性向差異，如有長于邏輯思維、有長于形象思維，有善于綜合概括，有善于細節(jié)分析。個體的氣質(zhì)差異 :不同氣質(zhì)類型決定了人在感受性、忍耐性、

4、反應(yīng)的敏捷性和個性的內(nèi)外性等存在很大的差異 。個體的性格差異 :主要表現(xiàn)在認知、情緒、意志等特征上 。2、個體的生理差異:表現(xiàn)在性別、年齡等方面.3、社會文化差異:包括了地域差異、職業(yè)差異、民族文化差異等方面 年齡（歲智力10-1718-2930-4950-6070-89知覺10095937646記憶95100928355比較和判斷72901008767動作反應(yīng)速度88100979271招聘的其他原理心理可測量原理 能級對應(yīng)原理要素有用原理 公平競爭原理 圖1-2 穩(wěn)定的能級結(jié)構(gòu)操作層決策層管理層 高層 中層 基層內(nèi)外環(huán)境分析影響招聘的外部因素 可以借助PEST分析框架來討論 P：Politi

5、cal/legal，政治的、法律的：如政治穩(wěn)定、政府和管理部門對待員工的態(tài)度以及勞動法律和法規(guī)等。 E：Economic，經(jīng)濟的：如當前經(jīng)濟發(fā)展處于經(jīng)濟周期的哪個階段、社會就業(yè)狀況、通貨膨脹率和銀行利率的高低等。 S：Social，社會的：如人口數(shù)量和人口結(jié)構(gòu)的變化、社會收入分配狀況、人們接受教育和培訓(xùn)的程度以及人們對待工作和閑暇的偏愛態(tài)度等。 T：Technological，技術(shù)的：如科學(xué)技術(shù)的新發(fā)現(xiàn)、新進展，政府的科學(xué)技術(shù)開發(fā)政策和促進科技成果轉(zhuǎn)化的措施等。 影響招聘的內(nèi)部因素 組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向 組織的形象聲望與管理水平 組織的人力資源政策和所處的地理位置 招聘成本預(yù)算 16沃克曾強調(diào)：“在

6、企業(yè)戰(zhàn)略中，實施變革所要求的能力來自于人，因為是人而不是企業(yè)在進行創(chuàng)新、作出決策、開發(fā)與生產(chǎn)新產(chǎn)品、開拓新市場、更有效地為顧客服務(wù)。人力資源問題通常是實施戰(zhàn)略的核心問題?！苯M織人力資源戰(zhàn)略和組織經(jīng)營戰(zhàn)略密不可分，組織人力資源戰(zhàn)略配合、服務(wù)于組織經(jīng)營戰(zhàn)略，是以組織的獨特文化和核心競爭力為依托，圍繞組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而對各類人員的選、任、育、留所做的系統(tǒng)設(shè)定。 第二章 戰(zhàn)略與招聘管理 制定招聘戰(zhàn)略離不開企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)人力資源財務(wù)能力組織核心能力員工勝任能力18組織戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略招聘決策防御者戰(zhàn)略：產(chǎn)品市場狹窄效率導(dǎo)向維持內(nèi)部穩(wěn)定性有限的環(huán)境偵察集中化的控制

7、系統(tǒng)標準化的動作程序累積型戰(zhàn)略：基于建立最大化員工參與及技能培訓(xùn)獲取員工的最大潛能，開發(fā)員工的能力、技能和知識側(cè)重在內(nèi)部招聘、晉升。低層次職位采用招聘新員工，高層次職位從內(nèi)部提拔。注意那些有財政金融和生產(chǎn)制造背景的人才，以利于穩(wěn)定市場份額特別適合那些對安全有較高需要、對變化的容忍度較低的人分析型戰(zhàn)略：追求新市場維持目前存在市場彈性、嚴密及全面的規(guī)劃提供低成本的獨特產(chǎn)品協(xié)助型戰(zhàn)略：基于新知識和新知識的創(chuàng)造，獲取自我激勵的員工，鼓勵及支持能力、技能和知識的自我發(fā)展，在正確的人員配置及彈性結(jié)構(gòu)化團體之間的協(xié)調(diào)既注意內(nèi)部招聘，也重視外部招聘。對高層次職位更多用外聘方法。注意發(fā)掘那些具有應(yīng)用研究才能、市

8、場開發(fā)才能和制造才能的人探索者戰(zhàn)略：持續(xù)地尋求新市場外部導(dǎo)向產(chǎn)品/市場的創(chuàng)新者不斷地改變使命廣泛的環(huán)境偵察分權(quán)控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的正式化程度低資源配置快速效用型戰(zhàn)略：基于極少員工承諾及高技能利用，雇用具有崗位所需技能且立即可以使用的員工，使員工的能力、技能和知識與特定的工作相配合側(cè)重從外部招聘。傾向于在所有層次職位上都雇用有經(jīng)驗的員工特別注意那些有工程研究和市場開發(fā)背景的人，以利于企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品和新市場比較歡迎獨立性強、具有創(chuàng)造性思維能力、樂于冒險的人19組織生命周期招聘管理的述求重點嬰兒期招聘并保留高水平成長期在眾多領(lǐng)域?qū)偃螁T工的需求擴大做出反應(yīng)成熟期發(fā)展機會有限，極力留住核心員工衰退期保留

9、核心員工，削減一些崗位并同時增加另一些工作崗位組織生命周期與招聘管理 20 文化背景與組織招聘Hofstede對文化的定義-“將一個民族的成員與另一個民族的成員區(qū)別開來的集體的心智模式?！?企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。只有當招聘理念與企業(yè)文化保持高度一致，才能保證招聘與企業(yè)戰(zhàn)略的高度契合，實施戰(zhàn)略招聘。 21企業(yè)文化與招聘管理 影響企業(yè)管理的文化四指標說荷蘭文化協(xié)作研究所所長霍夫斯坦特（G.Hofstete）教授在其文化的結(jié)局一書中提出的“影響管理的文化四指標說” “權(quán)力差距”（Power distance）可接受程度的高與低 “不確定性規(guī)避”（Uncertainty av

10、oidance）的迫切程度 “個人主義與集體主義”（Individualism-collectivism） “男性主義與女性主義”（Masculinity-femininity） 22權(quán)力距離是指人們對組織或機構(gòu)內(nèi)權(quán)力不平等現(xiàn)象的接受程度。在權(quán)力距離大的民族文化國家中，組織在人力資源管理實踐中傾向于采用專制的領(lǐng)導(dǎo)行為和集權(quán)的決策方式。個人主義與集體主義表示個人與群體間的關(guān)聯(lián)程度。個人主義文化背景的企業(yè)希望雇傭具有個人工作技能或經(jīng)驗的人從事某項工作，它們鼓勵求職人員向公司投遞個人簡歷。 23不確定性規(guī)避維度是指社會成員對不確定情景所感受到的受威脅的程度。在研究美國（低不確定性規(guī)避文化）和德國（高

11、不確定性規(guī)避文化）公司招聘活動的過程中，研究人員指出，德國公司比美國公司采用風(fēng)險更小、可靠性更強的方法和工具 .民族文化的陽剛和陰柔維度也對組織招募甄選活動產(chǎn)生顯著影響。陽剛型的價值觀注重對工作目標的追求，陰柔則追求友好的氣氛或與上級和同事和睦相處。研究指出，陽剛文化（如日本）的企業(yè)比陰柔文化（如挪威）企業(yè)更有可能抵制男女公平聘用。 24企業(yè)文化與招聘管理 中、日、美3國影響企業(yè)管理的文化四指標比較文化指標美國日本中國權(quán)力差距中等大大不確定性規(guī)避小小大個人主義與集體主義個人主義（強）集體主義（強）集體主義（強）男性化與女性化中上男性度男性度大男性度小 資料來源：管益忻、郭廷建：企業(yè)文化概論，人

12、民出版社，1990.12，第200頁。25 豐田美國公司的總裁的話 “您可能會覺得很吃驚，不過我們公司的招聘和錄用過程的確是很耗費精力的過程，也是很痛苦的過程。我們的招聘和錄用過程不是為了盡快填補職位空缺而設(shè)計的，我們的招聘和錄用是為這些職位尋找最好的就職者，我們尋找的是能夠自己進行思考的人，這些人有自己解決問題的能力；其次，我們尋找那些能夠在團隊氣氛中工作的人。簡單地說我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯脊梁的人。我們把篩選一個團隊成員看成是一種長期投資決策。為什么要去雇傭一個有問題的雇員而最后又不得不解雇他呢？” 26 法律制度與人員招聘保護弱勢群體原則 透明原則 平等就業(yè)準則 -美國

13、企業(yè)人員招聘的若干法律約束 27對我國的借鑒和啟示- 招聘中的信息透明化實行勞動力市場中的區(qū)域平等 消除性別、年齡歧視 杜絕非法雇傭行為 28 勞動力市場與人員招聘 勞動力市場即勞動力蓄水池狀況，是勞動力供求之間在勞動力使用權(quán)的轉(zhuǎn)讓與購買上達成一系列和約的總和。勞動力市場狀況將影響組織人力資源戰(zhàn)略的導(dǎo)向和人力資源規(guī)劃的確立。 PPP29反映勞動力市場的指標 勞動參與率 就業(yè)率 就業(yè)地位 產(chǎn)業(yè)就業(yè)水平長期失業(yè)指標 青年失業(yè)指標 工作時間指標 30勞動力市場劃分需求約束型市場,指在勞動力市場上勞動力供給大于勞動力的需求，勞動力需求量決定就業(yè)的總規(guī)模。資源約束型勞動力市場,是勞動力需求大于勞動力供給

14、的市場，勞動力供給數(shù)量決定了就業(yè)的總規(guī)模。I31 勞動力市場中勞動者個體因素 尋職強度 職業(yè)興趣傾向性 “職業(yè)錨”理論 約翰霍蘭德（John Holland）職業(yè)-個性匹配理論 32 科技因素與人員招聘科技發(fā)展對勞動力市場的影響科技發(fā)展對就業(yè)者的基本素質(zhì)提出了新的要求科技的發(fā)展影響了人們的工作和生活方式PPP33人力資源招聘系統(tǒng) 人力資源規(guī)劃第三章 招聘的基礎(chǔ) 工作分析勝任素質(zhì)模型有效實施招聘甄選的前提之一 戰(zhàn)略導(dǎo)向的、有效的 人力資源規(guī)劃 35人力資源招聘系統(tǒng) 什么是人力資源規(guī)劃？36人力資源招聘系統(tǒng) 我們需要多少人？我們需要什么樣的人？我們將要在什么時候需要他們？我們將從什么地方獲得這些人

15、才的供給？我們將如何獲得這些人才？37人力資源招聘系統(tǒng) 組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標、組織內(nèi)外環(huán)境 未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求 提供人力資源需求供應(yīng)預(yù)測38廣義的人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補充計劃培訓(xùn)開發(fā)計劃等狹義的人力資源規(guī)劃進行人力資源供需預(yù)測，并使之平衡的過程總規(guī)劃人員補充計劃人員使用計劃人才接替計劃教育培訓(xùn)計劃評價激勵計劃勞動關(guān)系計劃退休解聘計劃人力資源規(guī)劃的具體業(yè)務(wù)人力資源配置狀況分析1.人與事總量配置分析其主要表現(xiàn)在：（就整個社會而言） 閑置性的浪費：體現(xiàn)在體制、機制改革不到位。壓抑性的浪費：體現(xiàn)在企業(yè)文化落后，對人才的不尊重。 流動性的浪費：體現(xiàn)在心情浮躁、急于求成

16、、無序流動。 過渡性浪費：體現(xiàn)在低配高就、高配低就、人事不相宜。2.人與事結(jié)構(gòu)配置分析 人事相宜、把合適的人放在合適的崗位上；人與事結(jié)構(gòu)配置是指事總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點的事,選拔有相應(yīng)專長的人去完成； 組織人員配置的一個重要目標就是把各類人員的分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，人盡其才、才盡其用。3.人與事質(zhì)量配置分析 唯才適用、高位低就、低位高就。4. 工作負荷狀況分析 無論是工作負荷過重,還是工作負荷過輕,都不利于人力資源的管理.43人力資源招聘系統(tǒng) 什么是人力資源需求預(yù)測？44人力資源招聘系統(tǒng) 組織發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、工作任務(wù)出發(fā)點 未來的人力資源數(shù)量、質(zhì)量和時間等進行估計

17、45 人力資源需求預(yù)測因素組織結(jié)構(gòu)變化，由于內(nèi)部和外部的環(huán)境影響組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。產(chǎn)品規(guī)劃及新產(chǎn)品更新?lián)Q代導(dǎo)致人員數(shù)量以及結(jié)構(gòu)的變化。設(shè)備、技術(shù)改造和更新對人力資源的變化。46人力資源招聘系統(tǒng) 人力資源需求預(yù)測的方法 德爾菲法（專家集體多輪預(yù)測） 微觀集成法 零基預(yù)測法 經(jīng)驗預(yù)測法定性47德爾菲法(Delphi technique)有結(jié)構(gòu)的專家預(yù)測法 主持人要求專家（通常6-12人）背靠背地提出影響人力資源供應(yīng)和需求的因素要求專家估計組織對人力資源的需求主持人收集各專家提供的數(shù)據(jù)和資料, 并加以整理, 然后將結(jié)果反饋給各專家專家修改各自的估計重復(fù)此過程, 直至達成一致（根據(jù)設(shè)置的一致性標準）人

18、力資源計劃48人力資源招聘系統(tǒng) 回歸預(yù)測法 通過建立人力資源需求量與其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求量的變化。49人力資源招聘系統(tǒng) 年份學(xué)生人數(shù)（x） 教師人數(shù)（y）19913803219924503919935204619945805219956505919967206619978007420011200？ 某學(xué)校學(xué)生人數(shù)與教師人數(shù)變化表50人力資源招聘系統(tǒng) 由此可以得出一個一元回歸方程，即： y= 0.1x 5 51人力資源招聘系統(tǒng) 多元線性回歸方程，（人力資源的需求數(shù)量是由多個主要因素共同決定，這些因素呈線性關(guān)系）即： y=a0+ a1 x1 + a2 x2 +

19、 + an xn y 為因變量， x為自變量 52人力資源招聘系統(tǒng) 比率分析 主要依據(jù)兩種因素（原因性因素與關(guān)鍵雇員數(shù)量）作為預(yù)測的依據(jù)，通過這兩種變量與所要預(yù)測的變量的比率關(guān)系進行預(yù)測。53人力資源招聘系統(tǒng) 比率分析 10名（銷售員）-200萬（銷售額） 1名-20萬 ？名-300萬54人力資源招聘系統(tǒng) 比率分析5/1名（銷售員/行政人員）15/？名（假設(shè)的數(shù)量為關(guān)鍵雇員的數(shù)量）注意：比率分析假設(shè)的生產(chǎn)率是恒定不變的。55人力資源招聘系統(tǒng) 人力資源需求預(yù)測的方法？ 散點分析 主要通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量與所需人員數(shù)量兩個因素是否相關(guān)來預(yù)測企業(yè)未來的人員需求水平。 數(shù)據(jù)來源主要是同行業(yè)的其他企

20、業(yè)。56人力資源招聘系統(tǒng) 基站數(shù)量與基站維護人員數(shù)量變化表基站數(shù)量基站維護人員數(shù)量2001230017400255003560039700428004757人力資源招聘系統(tǒng) 58人力資源招聘系統(tǒng) 人力資源需求預(yù)測的方法？ 勞動定額法 根據(jù)勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成的工作量和企業(yè)計劃的工作任務(wù)總量推測出所需要的人力資源數(shù)量。59人力資源招聘系統(tǒng) 勞動定額法N =Wq(1+R)N-人力資源需求總量W-計劃內(nèi)任務(wù)完成總量Q-企業(yè)現(xiàn)行定額R-計劃期內(nèi)生產(chǎn)率變動系數(shù)總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法NHR =P+C-TNHR指組織未來一段時間內(nèi)所需要的人力資源P指組織現(xiàn)有的人力資源C指未來一段時間內(nèi)組織需要增減的人力

21、資源T指由于技術(shù)提高或設(shè)備改進后節(jié)省的人力資源某公司現(xiàn)有員工1000人，一年后由于經(jīng)營規(guī)模的擴展需要增加150人，但由于采取ERP技術(shù)可節(jié)省50人。 根據(jù)公式我們即可算出一年后需要的人力資源=1000+150-50=1100人 e.g. 人力資源成本分析預(yù)測法 該方法從成本的角度進行預(yù)測。測算的公式為： TB NHR = （S+BN+W+O）（1+a%T） 公式中，NHR為未來一段時間內(nèi)需要的人力資源，TB為未來一段時間內(nèi)人力資源預(yù)算總額，S為目前每人的平均工資，BN為目前每人的平均獎金，W為目前每人的平均福利，O為目前每人的平均其他支出，a為組織計劃每個人力資源成本增加的平均白分數(shù)，T為未來

22、一段時間的年限。 比如，某企業(yè)三年后的人力資源預(yù)算總額是400萬元/月，目前每人的平均工資是1500元/月，每人的平均獎金是400元/月，每人的平均福利是800元/月，每人的平均其他支出是100元/月，該企業(yè)計劃人力資源平均每年增加5%，根據(jù)公式，我們可以計算出該企業(yè)三年后需要的人力資源NHR為： 4 000 000 =1242（人） （1500+400+800+100）（1+5%3）e.g.人力資源發(fā)展趨勢預(yù)測法 NHR=a 1+（%-c%） T a 指目前已有的人力資源% 指組織計劃平均年發(fā)展的百分比 c% 指組織計劃人力資源發(fā)展與組織發(fā)展的百分比差異 T 指未來一段時間的年限比如，某公司

23、目前的人力資源是1500人，計劃平均每年以10%的速度發(fā)展，計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異是5%，三年后所需要的人力資源為； NHR=a 1+（%-c%） T =1500* 1+（10%-5%） 3 1725（人） e.g.66人力資源招聘系統(tǒng) 如何編制人員預(yù)算？67人力資源招聘系統(tǒng) 如何編制人員預(yù)算？幾個關(guān)鍵因素-人員數(shù)量、人員類型、職位、時間、薪酬預(yù)算68人力資源招聘系統(tǒng) 人 員 預(yù) 算 表 部門：業(yè)務(wù)一部 時間：2001年3月 部門經(jīng)理：王強 職位數(shù)量職位級別到職時間4月5月6月7月8月9月客戶經(jīng)理592111項目主管872222文檔管理員3621技術(shù)支持工程師5712269人力

24、資源招聘系統(tǒng) 什么是人力資源供給預(yù)測？70人力資源招聘系統(tǒng) 什么是人力資源供給預(yù)測？ 為了滿足組織在未來一段時間內(nèi)的人力資源需求，對組織可以獲得的人力資源狀況做出預(yù)測。71人力資源招聘系統(tǒng) 內(nèi)部人力資源供給主要是對組織內(nèi)部員工情況分析影響因素包括：行業(yè)的發(fā)展狀況及企業(yè)的經(jīng)營狀況、企業(yè)的人力資源策略、特殊的情況等。預(yù)測方法：技術(shù)調(diào)查法、繼任卡法、內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖、馬爾可夫矩陣分析等。72人力資源招聘系統(tǒng) 內(nèi)部人力資源供給技術(shù)調(diào)查法調(diào)查：基本資料、技能資料、特別資格、報酬資料、個人能力、特殊愛好。73人力資源招聘系統(tǒng) 姓名 朱為 性別 男工號 77089 部門 財務(wù)部出生年月 1960年6

25、月填表日期 1999年8月18日關(guān)鍵詞教育程度詞 描述 活動1.會計 稅務(wù)會計 監(jiān)督和分析2.簿記 一般總帳 監(jiān)督3.審計 電腦記錄 分析 學(xué)位 專業(yè) 年份1.MBA 工商行政管理 1995年2.ME 經(jīng)濟學(xué) 1998年3.BS 數(shù)學(xué) 1982年 工作經(jīng)驗受訓(xùn)經(jīng)歷1985-1989在A商店任會計主管1989-1996在B工廠任財務(wù)經(jīng)理助理1996-現(xiàn)在在C銀行任審計部主任1.管理技能 19952.對卓越的投資 19963.應(yīng)用電腦 1997學(xué)術(shù)團體:中國會計學(xué)會.中國管理協(xié)會專業(yè)證書:中國注冊會計師1996外語:英語(流利)日語(能閱讀)興趣愛好:橋牌游泳保齡球曾工作、居住地點：北京、廈門備注

26、：員工簽名： 直屬上級簽名： 人力資源部簽名：74人力資源招聘系統(tǒng) 內(nèi)部人力資源供給繼任卡法用于分析和設(shè)計管理人才的供應(yīng)狀態(tài)。有助于調(diào)動員工的積極性，并顯示某些員工需要經(jīng)過一定的培訓(xùn)與實踐才能晉升，有助于晉升人員能力提升。76人力資源招聘系統(tǒng) 銷售總監(jiān)50歲5年45歲1李光明銷售部經(jīng)理41歲2常向陽市場部經(jīng)理36歲3丁磊落銷售助理45歲緊急繼任者李光明銷售部經(jīng)理77人力資源招聘系統(tǒng) 銷售經(jīng)理45歲李光明6年36歲1丁磊落銷售助理40歲2張偉業(yè)華東區(qū)經(jīng)理36歲3王海華南區(qū)經(jīng)理37歲緊急繼任者常寬市場助理78人力資源招聘系統(tǒng) 市場部經(jīng)理41歲常向陽5年37歲1常寬市場助理33歲2王明天廣告經(jīng)理36

27、歲3王東海品牌經(jīng)理36歲緊急繼任者丁磊落銷售助理 替補圖示意內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖馬爾可夫矩陣分析80人力資源招聘系統(tǒng) 工作級別終止時間流出總量ABCDEFGHI起始時間A1.00-1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.300.301.0081人力資源招聘系統(tǒng) 流動可能性矩陣終止時間A B C D 流出起A 0.70 0.10 0.0

28、5 0始B 0.15 0.60 0.05 0.10時C 0 0 0.80 0.05間D 0 0 0.05 0.85 50.10現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣原有員工人數(shù)ABCD 流出ABCD終止期員工人數(shù)627550454411005164500513440249082384897852982人力資源招聘系統(tǒng) 外部人力資源供給主要是對勞動力市場的情況分析影響因素包括：經(jīng)濟因素、技術(shù)變革、政策以及法律法規(guī)、某些人力資源的生成數(shù)量、股東、競爭、顧客、工會等。預(yù)測方法：查資料、調(diào)查有關(guān)信息、對雇傭人員和應(yīng)聘人員的分析83人力資源招聘系統(tǒng) 外部環(huán)境掃描內(nèi)部環(huán)境掃描確立目標存量分析 制定規(guī)劃 實施

29、規(guī)劃 監(jiān)督審計需求預(yù)測 供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的步驟模型 人力供給與人力需求的平衡企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡有三種類型人力資源不足人力資源過剩兩者兼而有之的結(jié)構(gòu)性失衡。人力資源供需綜合平衡供給需求供需平衡有效實施招聘甄選的前提之二 全面、明確的 崗 位 任 職 資 格 工作分析導(dǎo)向及其側(cè)重點工作分析的目標強調(diào)的重點所要收集的信息信息收集的成果組織優(yōu)化強調(diào)對工作職責(zé)、權(quán)限的明確界定；強調(diào)將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來重新思考該職位的定位；強調(diào)職位邊界的明晰化。工作目的與工作職責(zé)職責(zé)細分（或履行程序）職責(zé)分配的合理性工作流程職位在流程中的角色工作權(quán)限組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整職位設(shè)置的調(diào)整職位目的的調(diào)整職

30、位職責(zé)的調(diào)整職責(zé)履行程序的調(diào)整招聘甄選強調(diào)對工作所需教育程度、工作經(jīng)驗、知識、技能與能力的界定，并確定各項任職資格要求的具體等級或水平。工作目的與工作職責(zé)職責(zé)的重要程度任職資格招聘要求甄選標準培訓(xùn)開發(fā)強調(diào)工作典型樣本、工作難點的識別；強調(diào)對工作中常見錯誤的分析；強調(diào)任職資格中可培訓(xùn)部分的界定。工作職責(zé)職責(zé)學(xué)習(xí)難度工作難點關(guān)鍵工作行為任職資格培訓(xùn)需求培訓(xùn)的難點與重點績效考核強調(diào)對工作職責(zé)以及責(zé)任細分的準確界定，并收集有關(guān)對各項職責(zé)與任務(wù)的重要程度、過失損害的信息，為考核指標的提取以及權(quán)重的確定提供前提。工作目的與工作職責(zé)職責(zé)的重要程度與執(zhí)行難度工作難點績效標準績效評價指標與標準薪酬管理強調(diào)對與薪

31、酬決策有關(guān)的工作特征的評價分析，包括：職位在組織中的地位及對組織戰(zhàn)略的貢獻、工作所需要知識、技能與能力水平，工作職責(zé)與任務(wù)的復(fù)雜性與難度，工作環(huán)境條件、工作負荷與強度的大小。工作目的與工作職責(zé)工作范圍職責(zé)復(fù)雜程度與執(zhí)行難度職位在組織中的位置聯(lián)系的對象、內(nèi)容與頻率任職資格與職位評價要素相關(guān)的信息職位序列88人力資源招聘系統(tǒng) 匹配分析（招聘的理論準備）人得其職、職得其人工作分析組織分析-招聘準備有效實施招聘甄選的前提之三 勝任素質(zhì)模型 勝任能力（勝任力/勝任素質(zhì)） Competence/ Competency 1973年，哈佛大學(xué)戴維 麥克里蘭（David C. McClelland）教授在美國心

32、理學(xué)家(American Psychologist)提出: “Testing for Competence Rather Than for Intelligence” 91什么是勝任素質(zhì)？勝任素質(zhì)（Competency）是個體所具備的、能夠以之達成或預(yù)測優(yōu)秀工作績效的內(nèi)在基本特征和特點。它可以包括動機、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度、價值觀、具體知識、技能、認知方式和行為模式等要素。簡單地說，勝任素質(zhì)就是決定個體在既定職位上能夠達成優(yōu)秀工作成果的那些獨特的內(nèi)在特點。麥克里蘭在測量勝任力而非智力中定義為“能區(qū)分在特定的工作崗位上和組織環(huán)境中績效水平的個人特征” 勝任力勝任素質(zhì)（Competence）這一概

33、念最早由美國心理學(xué)家麥克利蘭提出，1993年，美國心理學(xué)家 斯班瑟 （Lyle.M.Spencer）對 勝任力 進行了新的界定。 斯班瑟 認為 “勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度和價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征。” 93萊爾M斯潘塞博士（Lyle M. Spencer,Jr.,PH.D.,）的冰山模型 94什么是勝任素質(zhì)模型？素質(zhì)模型（Competency Model）就是為了完成某項工作，達成某一績效目標，要求任職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的組合，其中包括不同的動機表現(xiàn)

34、、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能等。當你利用已經(jīng)建立起來的有效的勝任素質(zhì)模型進行招聘時，你在招聘中關(guān)注的，將是候選人身上所具備的那些能夠?qū)崿F(xiàn)組織所要求的績效結(jié)果的心理特征和行為模式，而避免關(guān)注那些無關(guān)緊要的的因素；當你有效利用勝任素質(zhì)模型獲得符合錄用要求的候選人時，這些合格的候選人在工作中所創(chuàng)造的價值將是無可估量的。 技 能：指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況。知 識：指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。品 質(zhì)：指個性、身體特征

35、對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。品質(zhì)與動機可以預(yù)測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。動 機：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動，引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。個人在工作中的績效水平由素質(zhì)的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的，“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角，“水面之下”的更宏大的潛在素質(zhì)，對績效起到更大的決定作用。勝任能力模型表象潛層96勝任素質(zhì)模型的類型？統(tǒng)一素質(zhì)模型崗位素質(zhì)模型職級素質(zhì)模型通用素質(zhì)模型職簇勝任素質(zhì)模型97 JCAM素質(zhì)模型開發(fā)流程 確定績效標準（銷售

36、量、管理風(fēng)格、客戶滿意度）建立標準樣本（一般經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理）分析數(shù)據(jù)信息（訪談結(jié)果編碼、調(diào)查問卷分析）收集數(shù)據(jù)信息（BEI、問卷、評價中心、專家評議）組）建立勝任素質(zhì)模型（確定素質(zhì)、確定等級、描述等級）驗證勝任素質(zhì)模型（BEI、問卷、評價中心、專家評議） 勝 任 能 力 模 型 的 構(gòu) 建確定績效標準建立標準樣本收集數(shù)據(jù)信息驗證勝任特征模型分析數(shù)據(jù)信息建立勝任特征模型進行人員選拔依據(jù)模型進行人員測評 首先我們選取了該公司不同地區(qū)的經(jīng)理進行工作分析，明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求，并結(jié)合該公司的實際情況確立了對經(jīng)理們的績效考核指標。 在該公司現(xiàn)有的優(yōu)秀績效表現(xiàn)與一般績效表現(xiàn)經(jīng)理當中隨機挑選45名經(jīng)

37、理，對經(jīng)理進行行為事件訪談。訪談的內(nèi)容主要有三個部分： 一是被訪談對象的基本資料； 二是被訪談?wù)吡信e自己三件成功事件以及三件不成功的事件；（原因） 三是對訪談?wù)叩木C合評價。（專家工作小組） 在實施行為訪談的過程中，我們同時對經(jīng)理人進行了管理素質(zhì)測評以及管理知識測評，用來驗證勝任能力模型的有效性。 根據(jù)各經(jīng)理的訪談報告，我們歸納整理出了經(jīng)理勝任能力頻次表，并以此構(gòu)建了經(jīng)理人的勝任能力模型。根據(jù)該勝任能力模型明確了合格的營銷經(jīng)理應(yīng)該具備的勝任能力，并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的營銷經(jīng)理培訓(xùn)體系。幫助經(jīng)理們找到自己的“短木板”，有針對性地對經(jīng)理們進行培訓(xùn)，同時也為該公司的人員選拔以及人才招

38、聘提供了有力依據(jù)。 以某大型電器營銷公司的銷售經(jīng)理進行勝任能力模型構(gòu)建的研究為例：1001影響力定義：行為上表現(xiàn)出對其他個體或團隊有影響力，能夠利用勸誘、說服、影響、感動和權(quán)威來達到既定目的。行為指標等級（分值）面試問題能夠有意識地采用某些方式對同事、下屬、客戶及其他各方面施加影響；能夠控制自身的言行以便積極地影響他人，有時會使用正式權(quán)力來影響他人中等的（3）簡歷中提到，你6年前曾在江蘇蘇南地區(qū)負責(zé)某空調(diào)品牌的大客戶開發(fā)工作，請向我們介紹一下你完成這一工作的過程正確地運用勸誘、說服、威信等方式來影響他人，使他們改變不同的觀點；很少使用命令、懲罰等強硬的方式來影響他們，以達到工作目標高等的（5）

39、請回憶一下，你曾經(jīng)與客戶、領(lǐng)導(dǎo)或下屬發(fā)生過的、有重大的觀點沖突的事例。然后向我們描述一下事件的結(jié)果熟練地使用各種手段對下屬、同事、客戶和公眾施加積極影響，達成既定目標；表現(xiàn)出很高的非正式影響力，能夠?qū)瘓F管理高層、重要客戶等施加有效影響卓越的（7）你在出任某家電公司西南區(qū)域銷售主管時，向總部建議縮減西南銷售區(qū)域的人員編制和費用預(yù)算，遇到了很多阻力。請介紹一下你的建議最終是如何被大家接受的2結(jié)果導(dǎo)向勝任素質(zhì)及其面試提問 人員選拔方式特點優(yōu)點不足傳統(tǒng)方式比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征。比較容易衡量1、沒有針對難以測量的核心的動機和特質(zhì)來挑選員工。2、如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次

40、的勝任能力，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓(xùn)可以解決的問題，這對于企業(yè)來說是一個重大的失誤與損失。 基于勝任能力的選拔幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質(zhì)的員工。避免由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，減少企業(yè)的培訓(xùn)支出。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，勝任能力模型在預(yù)測優(yōu)秀績效方面的重要性遠比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分數(shù)等顯得更為重要。不易衡量勝任能力模型在人員選拔中的作用102 亨特等人（Hunter, Schmidt和Judiesch）通過對81項獨立調(diào)查研究項目的結(jié)果進行分析與整合，發(fā)現(xiàn)那些在勝任素質(zhì)

41、具備程度上比一般員工高出一個標準差的優(yōu)秀員工所能給組織帶來的額外價值，可以高達47%-120%，其中后者是指銷售職位上的優(yōu)秀員工所能帶來的額外價值。另外由其他人進行的一項研究顯示，在基于勝任素質(zhì)的甄選上投資收益率可以高達2300%。 103人力資源招聘系統(tǒng) 第二節(jié) 招聘的程序 人員招聘大致分為 招募 選拔 錄用 評估 104人力資源招聘系統(tǒng) 人力凈需要工作分析招聘計劃計劃審批發(fā)布招聘信息應(yīng)聘者申請甄選體檢、資料核實考試面試預(yù)審、發(fā)面試通知安排試用正式錄用評估-招募-選拔-錄用-評估員工招聘流程圖資料來源：余凱成主編人力資源管理大連理工大學(xué)出版社1999年版第113頁105人力資源招聘系統(tǒng) 人員

42、招募測試與甄選人員錄用招聘評估招聘計劃制定招聘信息分布應(yīng)聘者提出申請資格審查與粗選面試體檢，資料核實人員選擇辦理錄用手續(xù)合同簽定員工試用正式錄用招聘結(jié)果成效評估錄用員工數(shù)量與質(zhì)量評估招聘方法的成效評估人員招聘流程圖 企業(yè)招聘活動的大體流程對于一般生產(chǎn)人員，宜采用“廣而短”的策略；對于研發(fā)人員，宜采用“寬而?！钡牟呗裕粚τ谥袑右陨系墓芾砣藛T，則應(yīng)采用“嚴而慎”的策略。 制定招 聘計劃職位描述發(fā)布信息進行篩選錄用決策簡歷、申請資料篩選測試（如果需要） 面試 / 其它評估決定錄用給予 offer體檢 / 背景調(diào)查 正式錄用 / 上 崗發(fā)布招聘信息內(nèi)部 / 外部招聘甄選的核心流程（HR）108人力資源

43、招聘系統(tǒng) 招聘過程中用人部門與人力資源部門的工作職責(zé)分工用人部門人力資源部門 招聘計劃的制定； 招聘崗位的工作說明書及錄用標準的提出； 應(yīng)聘者初選，確定參加面試的人員名單； 招聘信息發(fā)布； 應(yīng)聘者申請登記，資格審查； 通知參加面試的人員； 負責(zé)面試、考試工作； 面試、考試工作的組織； 個人資料的核實、人員體檢； 錄用人員名單、人員工作安排及試用期間待遇的確定； 正式錄用決策； 員工培訓(xùn)決策； 錄用員工的績效評估與招聘評估； 人力資源規(guī)劃修訂。 試用合同的簽定； 試用人員報到及生活方面安置； 正式合同的簽定； 員工培訓(xùn)服務(wù)； 錄用員工的績效評估與招聘評估； 人力資源規(guī)劃修訂。109人力資源招聘系

44、統(tǒng) 組建招聘團隊 知識互補、能力互補、氣質(zhì)互補、性別互補、年齡互補110人力資源招募流程人力資源活動人力資源規(guī)劃工作設(shè)計工作分析環(huán)境 經(jīng)濟競爭策略愿景與價值 招募 多少人？何處？誰 內(nèi)部招募來源升遷輪調(diào)方法公告數(shù)據(jù)庫外部招募來源推薦直接應(yīng)征機構(gòu)學(xué)校方法收音機電視報紙網(wǎng)絡(luò)招募活動實際信息擴大生涯與工作機會潛在有資格之應(yīng)征者甄選與配置111人力資源招聘系統(tǒng) 招募 招募的主要程序 招聘需求分析 112人力資源招聘系統(tǒng) 工作編號職位名稱要求上崗日期補充人員的原因(例如：人員流動導(dǎo)致職位空缺、新設(shè)崗位等)對任職者的最低資格要求主要工作職責(zé)和任務(wù)簽發(fā)日期簽發(fā)部門或簽發(fā)人簽章人員需求報告單 113人力資源招

45、聘系統(tǒng) 填單： 年 月 日部門有關(guān)情況錄用部門錄用職位概況考試方法和其他職位名稱人數(shù)專業(yè)資格條件考試方法招考范圍招考對象公司核定的編制數(shù)本年度缺編人數(shù)本年度擬錄用人數(shù)備注資料來源：人才選聘-人力資源管理的行為藝術(shù)李宗紅等著 中國紡織出版社2002年第100頁 人力資源部年度招聘計劃報批表 114人力資源招聘系統(tǒng) 招聘信息的發(fā)布 信息發(fā)布的范圍(有覆蓋面和針對性) 信息發(fā)布的時間 平均天數(shù)收到個人簡歷到發(fā)出面試通知5發(fā)出面試通知到面試6面試到提供工作4提供工作到接受所提供的工作7接受工作到實際開始工作21總的時間43115人力資源招聘系統(tǒng) 10001003010最終錄用人數(shù)參加面試人數(shù)參加筆試人

46、數(shù)招聘吸引的應(yīng)聘者116人力資源招聘系統(tǒng) 招募對象的層次性 得到應(yīng)聘者的反饋信息 117人力資源招聘系統(tǒng) 全球性人才（高級總經(jīng)理、總裁）跨國性人才（資深高級經(jīng)理）全國性人才（經(jīng)理、高級技術(shù)人才）地區(qū)性人才（專業(yè)技術(shù)人員、一般管理人員）所在地性員工（操作工、一般職員） 招聘策略和渠道選擇1、人才選聘策略 關(guān)注人才的文化、價值追求 關(guān)注人才與團隊的融合度 關(guān)注選聘與培訓(xùn)開發(fā)的結(jié)合度 關(guān)注“心理契約” （Psychological contract）招聘備選策略 分析招聘要求分析招聘人員特點確定招聘來源選擇招聘方法選擇發(fā)布信息的大眾傳媒收集應(yīng)聘者的資料？內(nèi)部招聘還是外部招聘2、招聘渠道分析與選擇優(yōu)點

47、缺點 內(nèi) 部 招 聘對人員了解全面，選擇準確性高了解本組織，適應(yīng)更快鼓舞士氣，激勵性強費用較低來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成近親繁殖可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾 外 部 招 聘來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人才有利于組織創(chuàng)新篩選難度大，時間長進入角色慢了解少，決策風(fēng)險大招聘成本大影響員工積極性人員有潛力認同組織價值職業(yè)設(shè)計有層次培訓(xùn)體系完善提升制度透明化注意內(nèi)部招聘中122人力資源招聘系統(tǒng) 招募的來源和方法 內(nèi)部招聘 外部招聘 123人力資源招聘系統(tǒng) 招聘的替代方法 招聘成本考慮 解除勞動合同的復(fù)雜 組織存續(xù)形式的變化 124人力資源招聘系統(tǒng) 招聘的替代方法 加班加點（在勞動法許可范圍內(nèi)） 人

48、力資源派遣 應(yīng)急工（兼職工、臨時工、獨立簽約人等） 員工租賃 招聘來源和渠道的認識1、內(nèi)部來源和渠道：內(nèi)部招聘對于企業(yè)的管理者們是最重要的來源，如在美國，有90%的管理崗位是由內(nèi)部招聘來填補的。內(nèi)部招聘有幾個重要的渠道，包括競爭推薦、競爭考試、人員調(diào)動等。2、外部來源和渠道：外部招聘是一種交流形式，借此企業(yè)可以在潛在的雇員、客戶和其他外界人士中樹立形象。外部招聘的主要渠道有廣告招聘、就業(yè)機構(gòu)、人員舉薦和校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭公司等。126人力資源招聘系統(tǒng) 內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點對人員了解全面，選擇準確性高，了解本組織，適應(yīng)更快，鼓舞士氣，激勵性強，費用較低來源廣，有利于招到高質(zhì)量人員。帶來新思

49、想、新方法，樹立組織形象缺點來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖”。可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風(fēng)險大招聘成本大，影響內(nèi)部員工積極性127外來的和尚好念經(jīng)？在11個最卓越的企業(yè)中，10個企業(yè)的CEO是從內(nèi)部提拔的。128人力資源招聘系統(tǒng) 內(nèi)部招募 來源：晉升、調(diào)動、工作輪換 員工推薦 方法：工作公告法 檔案記錄法注意：人員有潛力、認同組織價值、職業(yè)設(shè)計有層次、培訓(xùn)體系完善、提升制度透明化 129臺塑董事長王永慶認為人才就在你身邊尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理人才有了知人

50、之明，有了伯樂，人才自然被發(fā)掘出來了。自己企業(yè)先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道。 130人力資源招聘系統(tǒng) 職位公告 編號公告日期： 結(jié)束日期：在_部門中有一全日制職位_可供申請。此職位對/不對外部候選人開放薪資支付水平 最低 中間點 最高 _ _ _職責(zé)（參見所附工作描述）所要求的技術(shù)和能力（候選人必須具備此職位所要求的所有技術(shù)和能力，否則不予考慮）1、在現(xiàn)在/過去的工作崗位上表現(xiàn)出良好的工作績效，其中包括：有能力完整、準確地完成任務(wù)能夠及時地完成工作并能夠堅持到底有同其他人合作共事的良好能力能進行有效的溝通可信、良好的出勤率131人力資源招聘系統(tǒng) 較強的組織能力解決問題的態(tài)度和方法積極

51、的工作態(tài)度：熱心、自信、開放、樂于助人和獻身精神2、可優(yōu)先考慮的技術(shù)和能力（這些技術(shù)和能力將使候選人更具有競爭力）雇員申請程序如下：1、電話申請可打號碼_，每天下午3：00之前， _除外2、確保在同一天將已經(jīng)填好的工作申請表連同截止到目前的履歷表一同寄至_ _ 。 對于所有的申請人將首先根據(jù)上面的資格要求進行初步審查 甄選工作由_ 負責(zé) 機會對每個人來說都是平等的132人力資源招聘系統(tǒng) 外部招聘填補最基層的職位空缺獲取某項現(xiàn)有人員不具備的技術(shù)獲取與現(xiàn)有人員具有不同知識背景的新工作人員，為組織提供新的觀點 來源： 大中專院校 競爭者與其他組織 特殊人群 133人力資源招聘系統(tǒng) 外部招聘 方法：

52、廣告招聘 外出招聘（校園招聘、招聘會招聘） 職業(yè)中介機構(gòu)（職業(yè)介紹所、人才交流中心、獵頭公司等） 網(wǎng)絡(luò)招聘 134HEAD-HUNTING12345 獵頭公司HEAD-HUNTING 獵頭公司招聘人才等級高具有自己的評價體系提供小范圍選擇主動出擊時間快費用高136人力資源招聘系統(tǒng) 委托步驟客戶提出要求獵頭公司接受委托、簽約初選面談出具推薦對象的全部測驗分析報告，供客戶選擇安排客戶與申請者間的會面解約 137花費？600-800來人？外省市人才、應(yīng)屆大學(xué)生可招聘通用類專業(yè)的中級人才和初級人才注意：選好舉辦單位 選好招聘人員看看人才交流洽談會138傳統(tǒng)媒介-報紙費用1000-數(shù)萬元高級人才會來嗎？

53、人才市場報前程招聘針對性比較強。體現(xiàn)企業(yè)形象招聘周期長139專業(yè)性刊物 專門人才專業(yè)媒介專業(yè)人才中高級人才特殊行業(yè)、稀有人才這類人才往往有相對穩(wěn)定的職業(yè)140覆蓋面廣、聯(lián)系快捷方便、建人才庫來者誰？青年人選好網(wǎng)站呀（服務(wù)好、功能強）比如： www . dragongates .com 。 智聯(lián)招聘 www.12333 .com 網(wǎng)絡(luò)招聘？ 費用1000-5000141各類招募廣告特點比較 媒體種類優(yōu)點缺點電視、廣播1.“強入式”信息傳播、2.發(fā)掘“跳槽”欲望3.兼做企業(yè)廣告1.昂貴2.短暫3.傳播的盲目性報紙 1.廣告大小有選擇余地 2.可限定招募區(qū)域1.容易被人忽略2.沒有特定的讀者群雜志1

54、.保存期長，可不斷重讀2.廣告大小彈性可變3.專業(yè)性雜志，可將信息傳遞到特定的職業(yè)區(qū)域1.難以在短時間里達到招募效果2.地域界限小網(wǎng)絡(luò) 1.圖文效果優(yōu)越 2.傳遞速度快 3.可統(tǒng)計瀏覽人數(shù)1.信息過多容易被忽略2.需上網(wǎng)條件142招募廣告的制作原則AIDA原則能夠引起求職者對廣告的注意（attention）能夠引起求職者對廣告的興趣(interest)能夠引起求職者申請工作的愿望(disire)能夠鼓勵求職者積極采取行動(action)143招聘廣告的內(nèi)容1、單位情況簡介2、職位情況介紹3、任職資格要求4、相應(yīng)的人力資源政策5、應(yīng)聘者的準備工作6、應(yīng)聘的聯(lián)系方式熟人舉薦熟人匹配度高費用低內(nèi)部員

55、工、關(guān)系單位適合招聘一些關(guān)鍵崗位的職缺人員（eg:甲骨文臺灣分公司近六成員工來自員工推薦）熟人舉薦145招聘會面試畢業(yè)設(shè)計和實習(xí)校園招聘146招聘初級人才、中高年齡人才和一些技術(shù)工人。職業(yè)介紹所政府為企業(yè)用人、失業(yè)人員就業(yè)服務(wù)的專業(yè)機構(gòu)免費、聯(lián)網(wǎng)147好處：快捷、省時省力、針對性強、費用低廉中介公司（人力資源公司）人力資源租賃非核心、變動快、季節(jié)性強、安全要求高的崗位148 各種招聘方式比較招聘形式優(yōu) 點缺 點內(nèi)部征召花費少：有利于提高員工士氣；申請者了解企業(yè)情況供給有限；會產(chǎn)生新的職業(yè)空缺；近親繁殖，缺乏創(chuàng)新意識自薦節(jié)省招聘費用應(yīng)聘人員雖不是都不合格，但其素質(zhì)一般不很高廣告招聘覆蓋面廣；有利

56、于提高企業(yè)的知名度會吸引許多不合格的申請者；對應(yīng)聘者了解差；招聘壓力大員工引薦對應(yīng)聘者較了解；成功率較大；應(yīng)聘者就職后穩(wěn)定容易摻雜人情關(guān)系：錄用后難以辭退就業(yè)機構(gòu)花費比較合理；有時還能免費對應(yīng)聘者了解少；成功率低；難以招到優(yōu)秀人才獵頭公司對“獵取”高級和臨時人才特別有費用高；容易上當受騙校園招聘針對性比較強；能夠吸引比較大量的申請者應(yīng)聘者缺乏實際操作能力；可能有比較高的流失率149有效性行政辦公生產(chǎn)作業(yè)專業(yè)技術(shù)傭金銷售經(jīng)理第一報紙招聘（84）報紙招聘（77）報紙招聘（94）報紙招聘（84）內(nèi)部晉升（95）第二內(nèi)部晉升（94）自薦（87）內(nèi)部晉升（89）員工推薦（76）報紙招聘（85）第三自薦（

57、86）內(nèi)部晉升（86）校園招聘（81）內(nèi)部晉升（75）私人就業(yè)服務(wù)機構(gòu)（60）第四員工推薦（87）員工推薦（83）員工推薦（78）私人就業(yè)服務(wù)機構(gòu)（44）獵頭公司（63）第五政府就業(yè)服務(wù)機構(gòu)（66）政府就業(yè)服務(wù)機構(gòu)（68）自薦（64）自薦（52）員工推薦（64）不同職位采用不同招聘渠道的匹配度 150人力資源招聘系統(tǒng) 測試與甄選 測試與甄選的過程 資格審查與初選 筆試 面試 背景資料收集和核對 匹配度分析 體檢 決策與錄用151總體求職者6:1接到面試通知者4:3實際接受面試者3:2接到錄用通知者2:1新雇傭人員120020015010050招募甄選金字塔152 作用：初始階段篩選工具。 內(nèi)容

58、：過去和現(xiàn)在的 工作經(jīng)歷、教育水平、教育內(nèi)容、培訓(xùn)等 要求：只能要求申請人填寫與工作內(nèi)容有關(guān)的 情況 問題：精確性 注意：避免非法的或不適宜的問題. 可驗證性.與工作內(nèi)容的相關(guān)性高低是選擇適合問題的標準.應(yīng)聘申請表 應(yīng)聘申請表與簡歷153申請表和個人簡歷的優(yōu)缺點(簡歷制作)申 請 表直接了當結(jié)構(gòu)完整限制了不必要的內(nèi)容易于評估封閉式，限制創(chuàng)造性制定和分發(fā)費用較貴個人簡歷開放式：有助創(chuàng)新允許申請人強調(diào)他認為重要的東西允許申請人點綴自己費用較小，容易做到允許申請人略去某些東西可以添油加醋難以評估申請表目前組織人員選拔的方法筆試測試知識與能力心理測試測試能力、個性素質(zhì)面試測試知識、能力和素質(zhì)情景模擬測

59、試能力、素質(zhì)為主155 人才測評 人才測評概念最先由卡特提出，是以心理學(xué)、管理學(xué)、測量學(xué)、系統(tǒng)論和計算機技術(shù)等多門學(xué)科為基礎(chǔ)，用于確定特定人員工作適合性的標準化的客觀程序。 它是根據(jù)一組事先確定好的標準，對應(yīng)聘人員的特定工作知識、技術(shù)水平、能力結(jié)構(gòu)以及工作態(tài)度等方面進行測量和評價的一種科學(xué)的綜合選才方法體系。 156甄別和評定配置人才資源、推動人才開發(fā)、調(diào)節(jié)人才市場診斷和反饋預(yù)測和激勵人才測評的作用？157現(xiàn)代人才測評三大技術(shù)面試：由專業(yè)人員精心設(shè)計，通過主試與被試雙方面對面地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應(yīng)試人員素質(zhì)狀況、能力特征及求職應(yīng)聘動機的一種人員考選技術(shù)心理測驗：通過觀察人的少數(shù)具有

60、代表性的行為，對于貫穿在人的行為活動中的心理特征，依據(jù)確定的原則進行推論和數(shù)量化分析的一種科學(xué)手段。 158現(xiàn)代人才測評三大技術(shù)評價中心：是通過把候選人置于相對隔離的一系列模擬工作情景中，以團隊作業(yè)的方式，并采用多種測評技術(shù)和方法，觀察和分析候選人在模擬的工作情景壓力下的心理、行為、表現(xiàn)以及工作績效，以測評候選人的管理技術(shù)、管理能力和潛能等素質(zhì)的一個綜合、全面的測評系統(tǒng)。 159這是由于素質(zhì)的特點決定的，素質(zhì)是隱蔽在人體內(nèi)的客觀存在，是一種內(nèi)在抽象的東西，是看不見、摸不著乃至說不清的東西，但是可以通過人的行為表現(xiàn)出來，素質(zhì)和行為之間存在一系列的中介物，我們不能對素質(zhì)進行直接測量，但是可以通過其