企業(yè)的核心競爭力評論

1、哈佛商業(yè)評論 1990年5-6月哈佛商業(yè)評論一九九零年五月六月企業(yè)的核心競爭力CK Prrahaaladd annd GGaryy Haamell 對許許多全球球性的大大企業(yè)來來講，在在國際競競爭中取取勝，最最強有力力的手段段仍然是是無形的的。二十十世紀八八十年代代，判斷斷企業(yè)高高層管理理人員的的標準是是根據(jù)他他們在重重組、ddeclluttter, deelayyer企企業(yè)方面面的能力力。九十十年代，則視其其能否發(fā)發(fā)掘、培培養(yǎng)和開開發(fā)能夠夠促進企企業(yè)發(fā)展展的核心心競爭力力事實實上，他他們將不不得不重重新考慮慮企業(yè)自自身這一一概念。以過去十十年GTTE和NNEC兩兩大企業(yè)業(yè)的發(fā)展展為例。早在八

2、八十年代代，GTTE已經經立志要要成為促促進信息息技術工工業(yè)發(fā)展展的巨頭頭。GTTE在電電信業(yè)方方面很活活躍。業(yè)業(yè)務涵蓋蓋電話、交換傳傳輸系統(tǒng)統(tǒng)、數(shù)字字專用自自動交換換機、半半導體、信息包包交換、衛(wèi)星技技術、防防務系統(tǒng)統(tǒng)及照明明產品等等許多方方面。GGTE生生產過SSalvvaniia彩電電的娛樂樂產品組組當時在在相關的的顯示技技術領域域很有實實力。八八十年代代，GTTE的銷銷售額為為九百九九十八萬萬美元，純現(xiàn)金金流量為為一百七七十三萬萬美元。相比而而言，NNEC的的銷售額額則大大大低于這這個數(shù)目目，僅為為三百八八十萬美美元。NNEC有有相當好好的技術術基礎和和計算機機業(yè)務，但在電電訊運作作方

3、面缺缺乏經驗驗。然而，一一九八八八年GTTE和NNEC的的排位發(fā)發(fā)生了變變化。GGTE的的銷售額額為一千千六百四四十六萬萬美元，而NEEC則高高達二千千一百八八十九萬萬美元。實際上上，GTTE已經經成為一一個在防防務及照照明產品品方面有有一定地地位的電電話營運運公司，其他的的業(yè)務在在國際范范圍內規(guī)規(guī)模很小小。GTTE獲得得了Syylvaaniaa彩電和和電話網網絡業(yè)務務；將交交換機、傳輸系系統(tǒng)及數(shù)數(shù)字PAABX部部分轉為為股份制制企業(yè)；放棄了了半導體體業(yè)務，結果其其國際地地位被削削弱。作作為總財財政收入入的一部部分，非非美國財財政收入入在19980到到19888年間間由200%降到到15%。N

4、EC發(fā)發(fā)展成為為世界一一流的半半導體生生產商，在通訊訊和計算算機技術術方面處處于世界界先進先先列。在在大型計計算機生生產方面面的地位位得到鞏鞏固。業(yè)業(yè)務由公公共交換換傳輸?shù)降桨ㄉ町a品品，如移移動電話話、傳真真機以及及臺式電電腦填補了了通訊與與辦公自自動化之之間的空空白。NNEC也也是唯一一一個在在通訊、半導體體和大型型計算機機方面的的財政收收入居世世界前五五位的公公司。為為何這兩兩個公司司起步時時業(yè)務組組合類似似，其后后的發(fā)展展卻如此此不同？其主要要原因是是NECC從“核心競競爭力”的角度度來給自自己定位位，而GGTE沒沒有。 重新考慮慮企業(yè)本本身 很多企業(yè)業(yè)一度可可以簡單單依靠業(yè)業(yè)務組

5、合合進入某某種最終終產品市市場，并并取得世世界領導導地位。但隨著著市場變變化日益益加快，目標越越來越變變幻莫測測，機遇遇也非常常短暫。一些公公司已經經證明可可以快速速開拓市市場，并并迅速進進入新興興市場，在已有有的市場場中快速速改變顧顧客的選選擇。這這種叫做做仿效。其關鍵鍵任務是是必須新新建一個個組織，能夠為為產品注注入全新新的、無無法抗拒拒的功能能性，或或更好的的是，發(fā)發(fā)明一種種適合顧顧客需求求但未能能想到的的產品。這是一一份相當當艱巨的的任務。因為這這要求大大公司在在管理方方面作出出大的改改變。首首先意味味著西方方企業(yè)的的高層管管理必須須為競爭爭衰退承承擔責任任。大家家都知道道高利率率、日

6、本本的保護護主義，陳舊的的反托拉拉斯法，喧囂的的協(xié)會以以及毫無無耐心的的投資者者。更嚴嚴峻的是是，或者者更難認認同的是是企業(yè)很很難從政政治或經經濟大環(huán)環(huán)境的“蕭條”中真正正獲取發(fā)發(fā)展的動動力。. NEEC與GGTE的的對比只只不過是是我們用用來分析析說明在在變化的的基礎上上成為國國際領頭頭羊過程程中有教教育意義義的眾多多案例中中的一項項。早在在二十世世紀七十十年代，NECC已表明明一項戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖：要開開發(fā)計算算機與通通信的集集中產物物，稱為為“計算機機與通信信”（“C&C”）。 管理高高層預想想，成功功必須以以獲取競競爭力，特別是是在半導導體方面面的競爭爭為目標標。管理理采用“計算機機與通信

7、信”總結出出來的一一種適當當?shù)摹皯?zhàn)略體體系”，之后后在七十十年代中中期這種種戰(zhàn)略意意圖與整整個體系系和世界界得以充充分結合合起來。NEC成成立了一一個由高高層管理理人員組組成的“計算機機與通信信委員會會”，負責責監(jiān)督核核心產品品和核心心競爭力力的發(fā)展展。NEEC促使使一些協(xié)協(xié)作組織織和委員員會削減減私人貿貿易的利利息。為為了與其其戰(zhàn)略體體系保持持一致，NECC轉移了了大部分分資源用用以鞏固固元器件件和中央央處理器器方面的的地位。通過利利用協(xié)作作安排使使內部資資源多元元化，NNEC得得以積聚聚巨大的的核心競競爭能力力。NEC看看清了技技術與市市場發(fā)展展相關聯(lián)聯(lián)的三個個主要發(fā)發(fā)展方面面。管理理高層

8、預預測，計計算機技技術將會會從大型型機發(fā)展展到分布布式處理理器，計計算機元元器件從從簡單的的集成電電路到超超大規(guī)模模集成電電路，通通信從機機械縱橫橫交換機機到復雜雜的數(shù)字字系統(tǒng)，我們今今天稱其其為綜合合業(yè)務服服務網。隨著事事態(tài)的進進一步變變化，NNEC推推測，計計算機技技術、通通信和元元器件三三者之間間的商業(yè)業(yè)貿易將將會緊密密結合在在一起以以致很難難分清楚楚。 因因此，已已經具備備這三方方面市場場服務能能力的公公司，未未來將有有巨大的的商機。NEC管管理高層層預測半半導體將將會是未未來企業(yè)業(yè)最重要要的“核心產產品”。為此此NECC取得了了多個戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)議議到119877年為止止超過1100個個旨

9、在在以低成成本快速速建立起起競爭能能力。在在大型計計算機方方面，最最有名的的是NEEC與HH&B的關關系。半半導體元器器件領域域幾乎所所有的協(xié)協(xié)作安排排都以技技術發(fā)展展為方向向。當NNEC的的執(zhí)行經經理們真真正參與與到協(xié)作作安排中中的時候候，他們們才理解解協(xié)議的的基本原原理以及及使合作作者技能能內在化化的目的的。NEEC的調調研主任任這樣總總結公司司在七十十年代到到八十年年代期間間的競爭爭力獲得得情況：“從投資資的立場場出發(fā)，對于我我們來說說，速度度最快成成本最低低的是開開發(fā)新的的理念”。在GTEE則沒有有這樣明明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖和戰(zhàn)略略體系。雖然高高級行政政人員討討論過日日益發(fā)展展的信息息技

10、術工工業(yè)的意意義，但但在采用用具體競競爭策略略的問題題上，并并未達成成共識。在強調調重點技技術工作作關健性性的同時時，高級級經理們們仍表現(xiàn)現(xiàn)為似乎乎他們管管理的是是獨立的的業(yè)務單單位。地地方分權權更使核核心競爭爭力的建建立愈發(fā)發(fā)顯得困困難。如如今，GGTE擁擁有一支支新的管管理團隊隊，已經經重新為為自己定定位，通通過競爭爭策略進進入電信信服務市市場。競爭優(yōu)勢勢的根本本 我我們觀察察到NEEC和GGTE為為各自企企業(yè)定位位的差別別在于競爭爭組合與與業(yè)務組組合而后者者在許多多企業(yè)都都能見到到。19980年年到19988年年八年間間，佳能能的增長長率為2264%，本田田為2000%。再類比比施樂和和

11、克萊斯斯勒。如如果西方方的管理理人員對對日本低低成本高高質量的的進口業(yè)業(yè)務有過過擔心，那么他他們現(xiàn)在在已經為為日本對對手拓展展新市場場、發(fā)明明新產品品以及升升級產品品的速度度心服口口服。佳佳能推出出了個人人復印機機，本田田從摩托托車轉到到四輪卸卸貨小車車，索尼尼開發(fā)了了八毫米米便攜式式攝相機機，雅馬馬哈有數(shù)數(shù)字化鋼鋼琴，KKomaatsuu推出了了水下?lián)u搖控推土土機，而而卡西歐歐的最新新貢獻則則是一種種小屏幕幕的彩色色液晶電電視機。誰能預預期會有有這些市市場先鋒鋒的發(fā)展展？在這些已已經建立立的市場場中，日日本的挑挑戰(zhàn)令人人憂慮。日本公公司正掀掀起一股股特征與與功能推推進的熱熱潮，將將各類技技術

12、與日日常的產產品結合合在一起起。如日日本汽車車制造商商在以下下方面處處于領先先地位：四輪駕駕駛、每每個汽缸缸四個閥閥門的引引擎，內內置導航航系統(tǒng)以以及精密密電子引引擎管理理系統(tǒng)。在產品品的實力力方面，佳能有有傳真機機、臺式式激光打打印機，同時還還是半導導體生產產設備的的主要供供應商。從短期來來看，一一個公司司的競爭爭能力源源于其流流通產品品的價格格/性能能特征。但在全全球第一一次競爭爭浪潮中中，歐洲洲和日本本成功的的企業(yè)相相同，都都集中制制定類似似、較高高的標準準來規(guī)劃劃產品的的成本和和質量進一一步競爭爭的最小小障礙，但是遠遠比不上上構具體體優(yōu)勢的的資源重重要。從從長遠角角度看，競爭的的根源在

13、在于是否否能比對對手以更更低的成成本、更更快的速速度樹立立起核心心競爭能能力，搶搶先推出出全新產產品。（競爭）優(yōu)勢的的真正根根源能否否通過管管理，從從而鞏固固整個公公司的技技術和產產品技能能，具備備競爭能能力，使使私人企企業(yè)盡快快適應不不斷變化化的機遇遇。 高級行行政人員員一方面面認為業(yè)業(yè)務單位位的自治治權極神神圣，另另一方面面專注于于每季度度的預算算爭議，因此認認定不能能建立起起核心競競爭能力力。關于于這個問問題，他他們應該該重新考考慮。許許多西方方企業(yè)的的問題不不在于那那些高級級行政管管理人員員的能力力不及日日本同行行，也并并非因為為日本企企業(yè)擁有有更高的的技術能能力。恰恰恰相反反，原因因

14、在于西西方企業(yè)業(yè)堅持全全面發(fā)掘掘歐美企企業(yè)一貫貫擁有的的技術能能力最深深層的東東西。把企業(yè)比比作一棵棵大樹，樹干和和主枝是是核心產產品，小小的樹枝枝是業(yè)務務單位；樹葉、花和果果實則是是最終產產品；提提供營養(yǎng)養(yǎng)、食物物和穩(wěn)定定性的樹樹根系統(tǒng)統(tǒng)則是核核心競爭爭能力。如果僅僅僅從最最終產品品著眼，會看不不清競爭爭對手的的實力。同理，僅看樹樹葉會錯錯失整棵棵樹的全全貌（請請參考圖圖表：“競爭力力：競爭爭的根本本”）。最終產品品101112987654321業(yè)務單位4業(yè)務單位3業(yè)務單位2業(yè)務單位1核心產品 2核心產品1競爭力3競爭力4競爭力2競爭力 1企業(yè)像一一棵樹，從根部部開始成成長。其其核心產產品需

15、要要競爭力力和業(yè)務務單位，而業(yè)務務單位的的果實就就是最終終產品。核心競爭爭力是一一個組織織尤其其是怎樣樣調整各各類生產產技能、結合多多種技術術這方面面的一門門綜合學學問。如如索尼使使產品小小型化的的技能以以及飛利利浦公司司的（光光學媒體體）技術術。理論論上講，將無線線電接收收裝置放放入芯片片中本身身并不能能保證一一定能生生產出名名片大小小的微型型收音機機。為了了完成這這項技術術，卡西西歐必須須將小型型化技術術、微處處理器設設計、材材料科學學以及越越細精密密包裝等等等各方方面的技技術協(xié)調調起來卡西西歐也將將相同的的技術應應用于卡卡式計算算器、袖袖珍電視視以及數(shù)數(shù)字手表表的微型型處理中中。如果核心

16、心競爭力力是關于于協(xié)調各各種技術術的組合合，那么么它也是是一種工工作機構構和價值值的交付付。索尼尼的競爭爭力是小小型化技技術。為為了將這這種技術術應用于于產品，索尼必必須確保保其技術術專家、工程師師和市場場人員就就消費者者的需求求以及技技術可能能性達成成共識。核心競競爭力的的推動力力無論在在服務還還是在生生產方面面都具有有決定性性的作用用。Ciiticcorpp在投資資操作系系統(tǒng)方面面領先于于其他公公司，而而擁有這這種系統(tǒng)統(tǒng)可以每每天244小時參參與世界界市場。在系統(tǒng)統(tǒng)方面的的這種競競爭力為為其提供供了將自自己與其其他許多多金融服服務機構構區(qū)分開開來的手手段。核心競爭爭力是跨跨越組織織分界線線

17、、與工工作相關關的交流流、聯(lián)系系以及承承諾方式式，涉及及許多層層次的人人和各種種功能性性。世界界范圍的的研究表表明如激光光或陶瓷瓷可以取取代企業(yè)業(yè)的圖書書館而不不會對其其業(yè)務造造成影響響。與技技能一起起，建立立核心競競爭力必必須與個個人相結結合，因因為他們們的共同同努力足足以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)以新的的有趣的的方式融融合各種種專業(yè)技技術的機機遇。核心競爭爭力不會會因為使使用而減減少，不不像有形形資產必必然會隨隨著時間間而變質質。競爭爭力在使使用和共共享的過過程中會會得到增增強。但但競爭力力仍需補補充養(yǎng)分分并受到到保護；知識如如果不用用作用會會喪失。競爭力力是將已已有的業(yè)業(yè)務單位位綁在一一起的粘粘合劑，也是新

18、新興事業(yè)業(yè)發(fā)展的的驅動器器。各式式各樣的的產品需需要這些些東西的的指引，而不僅僅僅受市市場作用用的調節(jié)節(jié)。再拿膠帶帶與（33兆）33M的競爭爭力相比比。在沒沒想業(yè)務務如“郵寄”標注、磁帶、照相機機膠片、感光帶帶以及涂涂料研磨磨劑般變變化多端端時，企企業(yè)已將將可用以以廣泛共共享的競競爭能力力帶入感感光膠片片、涂料料、粘合合劑以及及各種設設計方法法并把它它們結合合起來。實際上上，在此此基礎上上3兆的的投資是是協(xié)調的的?？瓷仙先プ兓喽说牡耐顿Y組組合掩蓋蓋了一些些共用的的核心競競爭力。相反，一一些大企企業(yè)本來來有能力力建立核核心競爭爭力但失失敗了，原因在在于管理理高層給給自己的的定位不不是各種種離

19、散業(yè)業(yè)務單位位的組合合而是其其它。通通用電器器將許多多消費電電子業(yè)務務出售給給法國的的湯姆遜遜公司，聲稱這這一領域域中此業(yè)業(yè)務越來來越難保保持其競競爭力。然而頗頗具諷刺刺意義的的是，購購買通用用幾項主主要業(yè)務務的對手手如今已已經是極極具競爭爭力的業(yè)業(yè)界領袖袖如blaack & DDeckker在在小型電電子馬達達方面。而一度度急于在在微電子子方面建建立競爭爭力的湯湯姆遜公公司已從從日本同同行中學學到，在在微電子子消費品品方面的的地位在在競爭中中非常危危險。被SBUU思維限限制的管管理人員員一定會會認為單單獨的業(yè)業(yè)務取決決于重要要元件的的資源，如發(fā)動動機或壓壓縮機。但這些些不僅僅僅是元器器件。它

20、它們是各各種最終終產品競競爭力的的重要組組成，是是核心競競爭力的的具體體體現(xiàn)。怎樣避免免考慮競競爭力自從各個個企業(yè)競競相建立立決定其其國際地地位的競競爭力時時，成功功的企業(yè)業(yè)放棄將將自己設設想為制制造產品品的業(yè)務務單位的的集合。從顧客客、分銷銷渠道以以及銷售售戰(zhàn)略的的角度來來看，佳佳能、本本田、卡卡西歐或或NECC似乎可可能在經經營與業(yè)業(yè)務無關關的投資資。但實實際上，他們的的投資方方向可能能有時看看起來比比較特殊殊：NEEC是全全球唯一一在計算算機技術術、電信信和半導導體三方方面都處處于國際際領先地地位的企企業(yè)，而而且它的的電子消消費業(yè)務務正在不不斷發(fā)展展。但表面現(xiàn)現(xiàn)象往往往具有欺欺騙性。在N

21、EEC，數(shù)數(shù)字化技技術，特特別是超超大規(guī)模模集成電電路和系系統(tǒng)集成成技能非非常關鍵鍵。在核核心競爭爭力的下下面，截截然不同同的業(yè)務務與之聯(lián)聯(lián)系在一一起。本本田正是是有了在在引擎及及電源方方面具有有核心競競爭力，才能在在小汽車車、摩托托車、割割草機和和發(fā)電機機業(yè)務方方面具有有明顯的的優(yōu)勢。佳能光光學、成成像和微微處理器器控制方方面的核核心競爭爭力使之之進入，甚至稱稱雄于表表面上與與打印機機、激光光打印機機、照相相機和圖圖像掃描描儀一樣樣變化無無窮的市市場。飛飛利浦花花了十五五年時間間來完善善光學媒媒體（激激光磁盤盤）競爭爭力，JJVC（日本勝勝利公司司）同樣樣花了十十五年在在電視記記錄方面面確立

22、了了領導地地位。還還有其它它關于核核心競爭爭力的例例子，包包括機械械電子工工程學（將機械械與電子子工程學學聯(lián)姻的的技術），視頻頻顯示、生物工工程學和和微電子子技術。在建立立競爭力力的早期期過程中中，飛利利浦不可可能想像像到所有有產品都都是由其其光學媒媒體技術術衍生出出來的，當JVVC著手手開發(fā)錄錄像帶技技術時，也不可可能預測測到會有有微型可可攜式攝攝相機的的出現(xiàn)。與國際品品牌競爭爭不同，在世界界廣播電電視里及及印刷界界都能看看見，而而且目標標是建立立國際“共同的的理念”；而建建立世界界級的競競爭實力力對于那那些不刻刻意去找找尋的人人來說，是看不不見的。許多企企業(yè)的管管理高層層經常追追蹤競爭爭對

23、手產產品的成成本及質質量，然然而有多多少管理理人員能能解開日日本競爭爭同行為為了以低低成本取取得競爭爭力而建建立的聯(lián)聯(lián)帶關系系？在多多少西方方企業(yè)的的會議室室里就建建立世界界領導地地位必須須具備怎怎樣的競競爭實力力有明確確的共識識？事實實上，又又有多少少高級行行政人員員討論過過以整個個企業(yè)的的標準來來看競爭爭策略的的關鍵區(qū)區(qū)別是什什么？更明確地地說，培培養(yǎng)核心心競爭實實力并非非意味著著一定會會比對手手花費更更多的研研發(fā)費用用。一九九八三年年當佳能能復印業(yè)業(yè)務的整整個世界界單位市市場份額額超過施施樂時，用于復復印的研研發(fā)預算算僅僅是是施樂的的一小部部分。過過去二十十年來，NECC所花費費的研發(fā)發(fā)

24、費用只只是銷售售費用的的一部分分，比幾幾乎所有有歐美競競爭對手手少。核心競爭爭力也不不意味著著共享成成本，即即當兩個個或多個個策略業(yè)業(yè)務單位位使用一一項公共共設施工廠廠、服務務設施或或銷售力力量或共享享一種元元件。共共享的收收益可能能很大，但對共共享成本本的探索索是在已已有的業(yè)業(yè)務中使使生產合合理化的的一種典典型的嘗嘗試，而而不是為為了建立立起使業(yè)業(yè)務單位位脫胎于于這種競競爭能力力而作的的刻意嘗嘗試。 建立核核心競爭爭力是一一個龐大大的計劃劃，更不不同于縱縱向聯(lián)合合。管理理者作出出究竟是是自產亦亦或購買買的決定定須從最最終產品品開始，逆向來來說需注注意供應應網絡的的效率，相反應應注意分分銷和客

25、客戶。他他們無需需攜帶技技術手冊冊或期望望以非傳傳統(tǒng)的方方式進行行使用。（當然然，有關關競爭力力的決定定的確為為縱向聯(lián)聯(lián)合提供供了邏輯輯根據(jù)。 佳能能公司在在復印機機業(yè)務方方面并不不十分注注重聯(lián)合合，只是是在它認認為能支支持關鍵鍵競爭力力的方面面實行縱縱向聯(lián)合合。） 發(fā)掘掘和放棄棄核心競競爭力一個企業(yè)業(yè)至少可可以用三三種方法法檢驗核核心競爭爭力。首首先，核核心競爭爭力提供供了通向向廣闊市市場的潛潛在的渠渠道。如如在顯示示系統(tǒng)方方面的競競爭力可可以使一一個企業(yè)業(yè)參與各各種相關關業(yè)務的的競爭，如計算算器、微微型電視視機，臺臺式電腦腦的顯示示器、汽汽車用的的自動儀儀表板這就就是為什什么可以以進軍袖袖

26、珍電視視市場。第二，核心競競爭力應應該為認認知最終終產品中中客戶的的利益作作出重要要貢獻。顯然，本田的的引擎技技術起到到了這一一作用。最后，核核心競爭爭力對于于競爭對對手來講講，應該該很難模模仿。如如果是要要模仿個個人技術術與生產產技能的的復雜結結合，更更顯得非非常困難難。競爭爭對手可可能會獲獲取包括括核心競競爭力的的一些技技術，但但實際上上，要或或多或少少復制其其內部復復雜的協(xié)協(xié)同性及及學問則則更為困困難。JJVC六六十年代代復制錄錄像帶的的嘗試通通過了以以上所列列的三種種測試。美國無無線電公公司七十十年代晚晚期發(fā)展展styyluss-baasedd viideoo tuurnttablle

27、 ssysttem的的努力則則失敗了了。幾乎沒有有企業(yè)能能夠在五五六個甚甚至更多多的基礎礎領域同同時確立立世界領領導地位位。 一一個擁有有二十至至三十項項能力的的公司可可能沒有有為開發(fā)發(fā)這些能能力提供供必要的的課題，弄清造造成阻礙礙的總的的能力。這往往往促使許許多公司司尋求特特許交易易和聯(lián)合合。通過過這一手手段，企企業(yè)可以以低成本本獲取所所需的能能力。.大多數(shù)數(shù)西方企企業(yè)幾乎乎不從這這些角度度考慮競競爭性?，F(xiàn)在是是認真看看待他們們正面臨臨的危機機時候了了。如果果主要從從最終產產品的價價格/性性能的角角度判斷斷自己或或者對手手的競爭爭力，企企業(yè)往往往會因導導致核心心競爭力力削弱或根根本不花花精力

28、去去推廣。因為外外購和OOEM供供應關系系，能夠夠使下一一代有競競爭力的的產品增增值的內內部技術術得不到到“繼承”。以我我們的角角度看，太多的的企業(yè)為為了外部部供應商商的利益益削減他他們錯以以為正好好是“成本中中心”上的內內部投資資時，已已經無意意中交出出了核心心競爭力力。以克萊斯斯勒為例例。與本本田不同同，克萊萊斯勒往往往把引引擎和能能力的訓訓練僅看看作是多多一個元元件?？丝巳R斯勒勒越來越越依賴三三菱和HHyunndaii：一九九八五至至一九八八七兩年年間，外外購引擎擎的數(shù)量量從25520000上升升到38820000個。很難想想像本田田會在生生產責任任，更少少的設計計讓步汽車車功能中中如此

29、關關鍵的一一部分讓讓位于一一個外國國公司這就就是為什什么本田田為一級級方程式式汽車比比賽投入入了如此此多的努努力。本本田已經經能集中中其引擎擎相關關技術；已經使使其從中中獲益并并具有全全面的競競爭力，并且開開發(fā)了世世界聞名名的產品品，除此此之外，本田的的研發(fā)費費用更比比通用汽汽車和豐豐田的少少。當然然，一個個企業(yè)完完全有可可能擁有有競爭性性產品線線但在建建立核心心競爭力力方面仍仍暫時落落后。如如今一個個企業(yè)想想進入復復印機市市場，就就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有一打打日本企企業(yè)非常常愿意在在OEMM專有標標簽的基基礎上提提供復印印機。但但當基本本技術有有所改變變或其產產品供應應商決定定直接進進入市場場并成為為競

30、爭對對手，此此公司的的產品線線連同其其在市場場及銷售售方面的的投資就就會非常常脆弱。外購可可以為較較具競爭爭力的產產品提供供捷徑，但不能能培養(yǎng)人人應有有的內在在技能，從而保保持產品品的領先先地位。如果一個個企業(yè)未未決定在在何處建建立競爭爭力的主主導地位位，也不不可能具具有明智智的聯(lián)盟盟和資源源策略。顯然，日本企企業(yè)從相相互聯(lián)營營中獲益益，利用用這一手手段，他他們向西西方企業(yè)業(yè)取經，而后者者并不真真正維持持自己的的核心競競爭力。正如我我們在前前文中已已經討論論過，在在聯(lián)盟中中可以學學到資源源方面積積極的東東西行進，一群勤勤奮的員員工，試試驗設施施，完善善內在的的時間以以及對學學問的測測試。一一個

31、公司司如果在在建立競競爭力方方面沒有有明確的的目標，就不會會作這諸諸多方面面的努力力。 另一種喪喪失核心心競爭力力的方法法就是放放棄建立立現(xiàn)有業(yè)業(yè)務中正正在發(fā)展展的競爭爭力的機機遇。 在200世紀770、880年代代，大多多數(shù)美國國公司和和歐洲公公司，如如GE、摩托羅羅拉、GGTE、Thoorn 和GEEC等，都選擇擇退出他他們認為為已經成成熟的電電視機業(yè)業(yè)務。 如果他他們認為為的“成熟”是指在在全球競競爭者都都確定進進入電視視機業(yè)務務時他們們已沒有有辦法開開發(fā)新產產品，那那么，這這個行業(yè)業(yè)的確是是成熟了了。 但但從所有有提高和和應用基基于視頻頻的競爭爭力的機機遇已經經耗盡這這個意義義上說，這

32、個行行業(yè)顯然然還未成成熟。在退出電電視機業(yè)業(yè)務時，這些公公司并沒沒有將放放棄這種種基于視視頻媒體體競爭力力與破壞壞這種競競爭力區(qū)區(qū)分開來來。 他他們不僅僅放棄了了電視機機業(yè)務，也將一一連串基基于視頻頻競爭力力的未來來機遇拒拒之門外外。200世紀770年代代許多美美國公司司認為毫毫無吸引引力的電電視機業(yè)業(yè)務，如如今已成成為美國國公共政政策辯論論的一大大焦點。 高清清晰度電電視在220世紀紀90年年代中后后期所代代表著年年價值2200億億美元的的機遇， 這場場辯論便便是圍繞繞美國公公司不能能從這次次機遇中中獲利進進行的。 具有有諷刺意意味的是是，人們們要求美美國政府府支助一一個大型型的研究究項目，

33、以補償償美國公公司當時時沒有抓抓住機會會保持關關鍵核心心競爭力力。相反，人人們可以以看到索索尼公司司在放松松VCRR業(yè)務（索尼公公司在這這方沒有有取得很很大成功功，韓國國公司也也正面臨臨威脅）時并沒沒有絲毫毫放松與與視頻有有關的競競爭力。索尼公公司的BBetaa制大尺尺寸磁帶帶錄像系系統(tǒng)（BBetaamaxx）崩潰潰了，但但它的錄錄像帶錄錄音方面面競爭力力卻絲毫毫未損，而且索索尼公司司目前在在便攜式式攝相機機方面向向Mattsusshitta公司司發(fā)起了了挑戰(zhàn)。有兩大明明確的原原因。 第一，喪失核核心競爭爭力的損損失只有有一部分分能在事事先計算算出來。在作出出放棄核核心競爭爭力的決決定時，嬰兒

34、和和洗澡水水可能都都被倒出出去了。 第二二，建立立核心競競爭力是是一個不不斷改進進和提高高的過程程，需花花10年年或更長長時間。 如果果公司沒沒有在建建立核心心競爭力力方面進進行投資資，它就就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己很很難進入入新興的的市場。當然，如果它它僅滿足足成為一一條銷渠渠道就另另當別論論了。美國半導導體公司司-摩托羅羅拉公司司在選擇擇放棄參參與2556K DRAAM芯片片時就經經歷了這這個慘痛痛的教訓訓。錯過過了這一一輪競爭爭，摩托托羅拉公公司就象象大多數(shù)數(shù)美國公公司一樣樣需要從從日本合合作伙伴伴那取得得技術幫幫助以便便重新參參與1MM DRRAM 芯片的的競爭。就核心心競爭力力而言，要想先先下火

35、車車，步行行到下一一站，然然后又上上火車是是十分困困難的。從核心競競爭力到到核心產產品核心競爭爭力與核核心產品品的實體體聯(lián)系在在于：核核心產品品是一種種或多種種核心競競爭力的的實物體體現(xiàn)。例例如，洪洪達引擎擎是核心心產品。 這種種核心產產品是設設計和開開發(fā)技能能的關鍵鍵，必將將促進最最終產品品的推廣廣。核心心產品是是最終產產品價值值的重要要組成部部分。核核心產品品促使公公司將其其最終產產品的品品牌份額額（如美美國電冰冰箱市場場的400%）與與某種核核心產品品的生產產份額（如全球球壓縮機機出口的的5%）加以區(qū)區(qū)別。日本佳能能公司以以擁有全全球臺式式激光打打印機“引擎”84%的份額額而聞名名，但它

36、它在激光光打印機機市場的的品牌份份額很小小。Maatsuushiita 公司生生產的VVCR關關鍵元件件占全球球總量約約45%，遠遠遠高于它它在全球球的品牌牌（如松松下、JJVC和和其它品品牌）份份額（只只有200%）。Mattsusshitta公司司在全球球壓縮機機核心產產品市場場占有絕絕對優(yōu)勢勢，據(jù)估估計已達達40%，但它它在空調調和冰箱箱方面的的市場份份額都相相當小。弄清核心心技術、核心產產品、最最終產品品三者之之間的區(qū)區(qū)別至關關重要，因為全全球競爭爭是根據(jù)據(jù)不同層層次的規(guī)規(guī)則和實實力進行行的。 從長期期的角度度建立或或維持領領導地位位，公司司就有可可能在每每個層次次上取勝勝。在核核心產

37、品品層次的的目標是是確立設設計和開開發(fā)某種種特殊產產品功能能的世界界領導地地位。這這種產品品功能可可以是數(shù)數(shù)據(jù)存儲儲和檢索索（如飛飛利浦公公司的光光媒體技技術），也可以以是更為為小型化化、易使使用的技技術（如如索尼公公司的微微型發(fā)動動機和微微處理器器控制技技術）。為了保持持在某種種核心產產品領域域的領導導地位，這些公公司都尋尋求將這這種核心心產品在在全球的的生產份份額最大大化。為為各種內內部（和和外部）客戶生生產核心心產品能能帶來收收入和市市場反饋饋。這些些收入和和市場反反饋，至至少有一一部分，能決定定加強和和延伸核核心競爭爭力的步步伐?；谶@種種思維，JVCC公司220世紀紀70年年代中期

38、期就決定定與歐洲洲和美國國的使用用電子產產品的主主要公司司建立VVCR供供應關系系。在為為當時的的獨立公公司（如如湯普生生公司、Thoorn公公司和TTeleefunnkenn公司）供應產產品的過過程中，JVCC公司獲獲得了資資金和各各種市場場經驗。這些資資金和市市場經驗驗使JVVC公司司最終超超越了飛飛利浦公公司和索索尼公司司。（當當時飛利利浦公司司和索尼尼公司都都在開發(fā)發(fā)錄像帶帶技術，飛利浦浦公司沒沒有建立立世界性性OEMM關系網網絡，而而這種網網絡能使使其通過過銷售核核心產品品加快改改進錄像像帶技術術。）JVC公公司的成成功經驗驗同樣體體現(xiàn)在韓韓國的GGolddstaar, 三星，Kia

39、a和大宇宇等公司司身上。這些公公司都在在與西方方公司簽簽定OEEM供應應合同來來確立顯顯示器、半導體體、和汽汽車發(fā)動動機等核核心產品品的領導導地位。他們的的目標是是從潛在在競爭者者，一般般是美國國公司，那奪得得投資主主動權。為此，他們在在“挖空”競爭對對手的同同時加快快建立核核心競爭爭力。亞亞洲公司司通過重重視競爭爭力并將將它應用用于核心心產品已已首先建建立了在在元器件件市場的的優(yōu)勢，并通過過促使高高檔產品品普及化化來取得得品牌份份額。他他們看起起來并非非永遠只只是低廉廉產品的的供應商商。品牌牌份額聲聲譽得到到加強時時，他們們就有可可能在價價格上取取得領導導地位。洪達公公司的AAcurra 生

40、生產線就就證明了了這點，日本汽汽車制造造商也是是這樣做做的。還有其它它理由能能夠解釋釋控制核核心產品品的重要要性。 在核心心產品上上占領導導地位的的公司能能影響應應用和最最終市場場的發(fā)展展。 數(shù)數(shù)據(jù)驅動動器和激激光等與與壓縮視視盤有關關的核心心產品已已使飛利利浦公司司和索尼尼公司影影響了光光媒體存存儲領域域的計算算機外設設業(yè)務的的發(fā)展。隨著核核心產品品應用范范圍的擴擴大，公公司能減減少新產產品開發(fā)發(fā)的成本本、時間間和風險險?？傊ㄎ晃涣己玫牡暮诵漠a產品能引引起多方方方面面面的大量量節(jié)約。策略事業(yè)業(yè)單位（SBUU）的專專政當競爭主主要限于于國內（如GEE與Weestiinghhousse，通

41、通用汽車車與福特特間的競競爭），所有關關鍵競爭爭者操同同一種商商業(yè)和咨咨詢語言言時，僅僅用那些些20年年前為管管理多樣樣化公司司而發(fā)明明的分析析工具是是難以理理解新型型競爭的的。 過過時的解解釋有可可能產生生副作用用。很明明顯，那那些根據(jù)據(jù)SBUU邏輯設設立的公公司需要要一套新新的規(guī)則則。 有有關公司司的兩大大交替概概念的含含意可概概括為“公司兩兩大概念念：SBBU或核核心競爭爭力。”很明顯，多樣化化公司都都有產品品組合和和業(yè)務組組合。但但我們相相信公司司也是競競爭力的的組合。美國公公司不缺缺乏建立立競爭力力的技術術資源，但高層層管理人人員缺少少建立競競爭力的的眼光，分配資資源的行行政手段段也

42、遍及及多個業(yè)業(yè)務。義義務的變變化必將將影響多多樣化的的模式、技能配配置、資資源配置置優(yōu)先級級、以及及聯(lián)盟和和外購的的方法。我們已描描述了全全球領導導地位爭爭奪戰(zhàn)的的三個不不同層面面：核心心競爭力力、核心心產品、最終產產品。 公司司必須了了解自己己在每個個層面是是得還是是失。 如果僅僅僅是利利用投資資的影響響力，公公司有可可能迫使使對手轉轉向不切切實際的的技術但但仍不能能確立核核心競爭爭力領導導地位。 如果果贏得了了確立核核心競爭爭力領導導地位的的勝利（而不只只是確立立少數(shù)技技術上的的領導地地位），公司就就幾乎一一定能在在開發(fā)新新業(yè)務方方面超過過對手。 如果果取得了了核心產產品在全全球生產產份額

43、爭爭奪戰(zhàn)的的勝利，公司就就很有可可能在改改進產品品性能和和性/價價比方面面超過對對手。判斷公司司在最終終產品層層面是得得還是失失比較困困難，因因為產品品市場份份額手段段并不一一定能反反映各公公司的潛潛在競爭爭力。實實際上，那些試試圖依靠靠其它公公司的競競爭力，而不是是對核心心競爭力力及全球球核心產產品領導導地位進進行投資資的公司司有可能能如同行行走在流流沙地上上一樣危危險和捉捉摸不定定。 在在全球品品牌的競競賽中，3M、Blaack & Decckerr,、佳佳能、洪洪達、日日本電器器公司，Citticoorp等等公司已已通過將將核心競競爭力應應用于產產品生產產建立了了全球品品牌保護護傘。這這

44、使得他他們單獨獨的業(yè)務務樹立了了形象，贏得了了顧客信信任，進進入了銷銷售渠道道。當您認真真思考公公司的重重新定義義時，SSBU至至上這種種持續(xù)了了整整一一代的組組織教條條已經很很明顯是是一種時時代錯誤誤。那種種SBUU是信念念，是對對分權誘誘惑的抵抵制的觀觀點看起起來是異異端的。在許多多公司，SBUU棱柱意意味著管管理層只只能看到到全球競競爭的一一個層面面，即推推出具有有競爭性性的產品品方面的的競爭。這種扭扭曲事實實的代價價是什么么呢？對開發(fā)核核心競爭爭力和核核心產品品投資過過少。當當將某一一組織視視作SBBU的多多樣化時時，某一一單獨的的業(yè)務并并不覺得得有義務務在核心心產品方方面保持持可變位

45、位置，也也不能認認識到為為取得一一些核心心競爭力力方面的的世界領領導地位位進行投投資是十十分必要要的。失失去了公公司管理理層更為為全面的的看法，SBUU管理人人員就會會趨向投投資過少少。最近近，柯達達和飛利利浦等公公司已認認識到這這是一個個潛在的的問題，并已著著手尋求求能使他他們?yōu)閲鴩鴥韧饪涂蛻糸_發(fā)發(fā)和生產產核心產產品的新新的組織織形式。傳統(tǒng)上，SBUU管理人人員以看看待自己己的眼光光看待競競爭對手手?？偟牡恼f來，他們沒沒有注意意到的亞亞洲競爭爭對手正正高度重重視確立立核心產產品的領領導地位位，也沒沒有理解解全球生生產領導導地位與與維持核核心競爭爭力發(fā)展展步伐的的競爭力力之間的的聯(lián)系。他們不不

46、追求OOEM供供應機遇遇，也不不會認真真觀察各各個產品品部門以以發(fā)現(xiàn)掌掌握主動動權的機機遇。公司的兩兩種概念念：SBBU或核核心競爭爭力SBU 核核心競爭爭力競爭基礎礎目前產品品的競爭爭力借助公司司間競爭爭建立競競爭力公司結構構與產品市市場有關關的業(yè)務務組合競爭力、核心產產品和業(yè)業(yè)務的組組合業(yè)務單位位的地位位自主是神神圣的；SBUU“擁有”所有資資源而非非現(xiàn)金SBU是是核心競競爭力的的潛在貯貯藏室資源配置置離散的業(yè)業(yè)務是分分析的單單位；資資金按照照業(yè)務進進行分配配業(yè)務和競競爭力是是分析的的單位；上層管管理人員員分配資資金和人人才上層管理理的附加加值通過在業(yè)業(yè)務中進進行資金金分配交交替使用用來優(yōu)

47、化化全部回回報闡明戰(zhàn)略略結構和和建立競競爭力以以確保未未來限制了資資源流動動。隨著著SBUU的發(fā)展展，獨特特的競爭爭力也發(fā)發(fā)展起來來了。體體現(xiàn)這種種競爭力力的人一一般也會會被看著著是伴隨隨他們成成長的業(yè)業(yè)務領域域的獨有有財產。如果其其他SBBU的某某個管理理人員要要求借用用人才，他有可可能遭到到無情拒拒絕。SSBU管管理人員員不僅不不愿意外外借人才才，相反反，他們們有可能能將人才才藏起來來以阻止止為追求求新機遇遇進行的的人員調調整。這這就好比比不發(fā)達達國家的的居民將將大多數(shù)數(shù)現(xiàn)金藏藏在床墊墊下。競競爭力的的好處，和金錢錢的好處處一樣，取決于于他們的的周轉率率和公司司所持的的份額。傳統(tǒng)上，西方公

48、公司在技技術上占占有優(yōu)勢勢，他們們擁有大大量的技技術。 但他們們有沒有有快速利利用這些些技術以以對新機機遇作出出反應呢呢？ 相相對而言言，佳能能公司，日本電電器公司司擁有開開發(fā)核心心競爭力力的人員員和技術術較少，但他們們能將這這些人員員和技術術快速地地從一種種業(yè)務領領域轉移移到另一一業(yè)務領領域。當競爭力力受到限限制時，那些攜攜帶競爭爭力的人人就不能能得到最最令他們們興奮的的工作機機遇。他他們的技技能就會會逐漸喪喪失。 只有對對核心競競爭力進進行全面面調整，佳能這這樣的小小公司才才能與施施樂這樣樣的巨型型公司競競爭。 奇怪的的是，SSUB管管理人員員非常愿愿意為了了財政預預算過程程中的金金錢而參

49、參與競爭爭，卻不不愿為了了公司最最寶貴的的財富-人人才而競競爭。 我們發(fā)發(fā)現(xiàn)最具具諷刺意意義的是是上層管管理體制制人員十十分重視視財政預預算過程程，卻沒沒有一套套分配體體現(xiàn)核心心競爭力力的人才才的比較較機制。 上層層管理人人員很少少會注意意組織下下面的四四五個等等級，去去發(fā)現(xiàn)哪哪些人體體現(xiàn)了核核心競爭爭力，并并跨越組組織界限限進行人人才流動動。限制了創(chuàng)創(chuàng)新。 如果核核心競爭爭力得不不到承認認，單個個的SBBU就只只會追求求那些手手邊的創(chuàng)創(chuàng)新機遇遇-稍微擴擴大生產產線和實實行地理理上的擴擴張。 只有上上層管理理人員取取下他們們的有色色眼鏡時時，傳真真機、膝膝上型計計算機、手提式式電視機機、或便便

50、攜式音音樂鍵盤盤這些混混合型機機遇才會會出現(xiàn)。記住，佳能公公司剛渉渉足照相相機業(yè)務務時就準準備成為為復印機機業(yè)務的的世界領領袖。 從核心心競爭力力的角度度來思考考公司能能擴大創(chuàng)創(chuàng)新范圍圍。開發(fā)戰(zhàn)略略結構當多樣化化公司的的信息系系統(tǒng)、事事業(yè)道路路、管理理報酬、和戰(zhàn)略略發(fā)展過過程沒有有超越SSBU的的界限時時，對核核心競爭爭力進行行分解是是必然的的。 我我們認為為高層管管理人員員有必要要花大量量時間來來開發(fā)公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略結構構，這種種戰(zhàn)略結結構能為為建立競競爭力確確立目標標。 戰(zhàn)戰(zhàn)略結構構是公司司未來的的行車圖圖，它能能識別應應建立哪哪些競爭爭力以及及這些競競爭力的的技術構構成。 為向聯(lián)聯(lián)盟學習習

51、創(chuàng)造動動力，并并且重視視為內部部發(fā)展所所做的努努力，NNEC的的C&CC這樣的的戰(zhàn)略結結構能大大大減少少取得未未來市場場領導地地位所需需的投資資。 如如果一家家公司沒沒有清楚楚理解它它正試圖圖建立的的和正試試圖避免免轉變的的核心競競爭力，它如何何能明智智地建立立伙伴關關系呢？當然，所所有這些些都取決決于戰(zhàn)略略結構該該是什么么樣子。 對每每個公司司而言，答案是是不同的的。 但但是重新新考慮那那種按照照核心產產品，并并最終按按照核心心競爭力力組織起起來的公公司的結結構是有有幫助的的。 為為了打下下良好根根基，公公司就必必須回答答一些基基本問題題：如果果我們沒沒有控制制這種特特殊的核核心技術術，我們

52、們在這種種業(yè)務領領域的競競爭力能能維持多多長時間間？ 這這種核心心競爭力力對客戶戶的利益益有多重重要？如如果我們們喪失了了這種特特殊競爭爭力，將將來會失失去什么么機遇？此外，戰(zhàn)戰(zhàn)略結構構為產品品和市場場多樣化化提供了了邏輯。 一個個SBUU管理人人員可能能會被問問到:市市場新機機遇是否否有利于于成為全全球最好好競爭者者的總體體目標? 它它是否能能開發(fā)或或有利于于開發(fā)核核心競爭爭力? 例如如, 在在Vicckerrs公司司, 多多樣化選選擇就是是被置于于成為全全球最好好的動力力和運動動控制公公司這一一背景下下進行評評價的。（請閱閱讀插入入內容：“Vickkerss公司學學習戰(zhàn)略略結構的的價值”）

53、。戰(zhàn)戰(zhàn)略結構構應使資資源分配配優(yōu)先級級對整個個公司透透明化。 它為為上層管管理人員員的資源源分配決決定提供供模板。它幫助助下層管管理人員員理解分分配優(yōu)先先級的邏邏輯以及及與上層層管理人人員保持持一致的的原則。Vickkerss公司學學習戰(zhàn)略略結構的的價值對大多數(shù)數(shù)美國公公司而言言，上層層管理人人員應開開發(fā)一種種戰(zhàn)略結結構以便便取得和和分配核核心競爭爭力是一一種較新新的觀點點。 不不過也有有少數(shù)例例外。 較早的的轉變例例子有位位于Tooleddo的Triinovva公司司（其前前身是LLibbbey Oweens Forrd 公公司）。 這家家公司在在動力和和運動控控制、塑塑膠生產產方面處處于全

54、球球領先地地位。 它的一一家主要要分公司司便是VVickkerss公司。Vicckerrs公司司是水利利元件（如閥、水泵、傳動裝裝置、過過濾設備備等）、掘土機機械以及及工業(yè)市市場的頭頭號供應應商。Vickkerss公司看看到了將將電子器器件的應應用與傳傳統(tǒng)技術術相結合合進行轉轉變的潛潛能。其其目的是是“確保技技術的變變化不使使Vicckerrs公司司與顧客客產生隔隔閡。的的確，這這是一種種保護性性的舉措措：Viickeers公公司認識識到只有有獲得新新的技能能，才能能保護現(xiàn)現(xiàn)有的市市場或使使新的增增長機遇遇資本化化。Viickeers公公司的管管理人員員試圖將將以下三三個方面面的潛在在發(fā)展概概

55、念化：（1）與動力力和運動動控制業(yè)業(yè)務有關關的技術術；（22）滿足足日益增增長的顧顧客的需需要的功功能；以以及（33）對技技術和顧顧客需要要的結合合進行創(chuàng)創(chuàng)造性管管理所需需的新競競爭力。盡管承受受著短期期盈利的的壓力，上層管管理人員員是著眼眼于100到155年的時時間來設設計顧客客不斷增增長的需需要、技技術變革革、以及及連接兩兩者的核核心競爭爭力藍圖圖的。 其口號號是“跨入二二十一世世紀”。 （隨附VVickkerss公司設設計的總總體戰(zhàn)略略結構簡簡圖）。目前VVickkerss公司正正從事流流動型器器件業(yè)務務。 此此圖確定定了兩種種額外的的競爭力力：電源源器件和和電子控控制。VVickker

56、ss公司也也計劃建建立一種種能將硬硬件、軟軟件和服服務三者者統(tǒng)一起起來的系系統(tǒng)。正正如在VVickkerss公司中中一樣，戰(zhàn)略結結構不是是預見具具體的產產品或具具體的技技術，但但它是顧顧客功能能要求、潛在技技術、核核心競爭爭力三者者間不斷斷發(fā)展的的聯(lián)系的的藍圖。它設想想產品和和系統(tǒng)的的未來是是不可確確切意料料的，但但是市場場上優(yōu)先先的競爭爭者需要要盡早建建立核心心競爭力力。Viickeers公公司設計計的戰(zhàn)略略結構在在從競爭爭力的角角度描述述未來，同時，它也為為“此時此此地”決定有有關產品品優(yōu)先級級、收購購、以及及招納人人才奠定定了基礎礎。19866年以來來，Viickeers公公司已經經進行

57、了了十次目目標明確確的收購購，每次次收購都都是針對對總體戰(zhàn)戰(zhàn)略結構構確定的的某種具具體的產產品或技技術。戰(zhàn)戰(zhàn)略結構構也是內內部發(fā)展展新競爭爭力的基基礎。VVickkerss公司也也進行了了一次重重組，實實現(xiàn)了電電子電氣氣競爭力力與機械械競爭力力的結合合。我們們認為VVickkerss公司要要再花上上兩三年年的時間間才能收收獲開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略結結構、與與所有員員工、顧顧客和投投資者進進行相關關交流、以及建建立與戰(zhàn)戰(zhàn)略結構構有關的的行政機機制所產產生的所所有利益益。Vickkerss公司競競爭力圖圖供應品系統(tǒng) 組件 元器件 服務培訓系統(tǒng)工程應用焦點動力/運動控制電氣軟件傳感器閥/泵傳動裝置焦點市場 工廠

58、自動控制 卸貨車 導彈/空間汽車系統(tǒng) 商用飛機 車輛 塑料加工 軍用飛機 海運業(yè)流動性動力液內放電泵控制閥彈藥閥傳動裝置組件系統(tǒng)氣體產品燃料/液體傳輸過濾電氣產品傳動裝置風扇組件發(fā)電機電能交直流伺服Stepper電氣控制閥門放大器邏輯運動成套機械和車輛總之，戰(zhàn)戰(zhàn)略結構構產生了了公司及及其服務務的市場場的定義義。3MM、Viickeers、日本電電器公司司、佳能能公司和和洪達等等公司在在這方面面都是合合格的。 洪達達公司進進入汽車車行業(yè)時時就清楚楚自己是是在利用用從摩托托車那所所學到的的東西：如何制制造轉速速飛快、運轉平平穩(wěn)、重重量輕的的引擎。創(chuàng)建戰(zhàn)戰(zhàn)略結構構的任務務迫使公公司認識識到并重重視整

59、個個SBUU的技術術和產品品聯(lián)系，而這種種聯(lián)系將將提供一一個明顯顯的競爭爭優(yōu)勢。資源配置置和與之之相適應應的行政政基礎設設施的發(fā)發(fā)展的一一致性給給戰(zhàn)略結結構帶來來了生機機，并創(chuàng)創(chuàng)造了管管理文化化、聯(lián)合合作業(yè)、變革競競爭力、以及共共享資源源、保護護專有技技能、并并以長遠遠眼光考考慮問題題的意愿愿。這也也是為什什么戰(zhàn)略略結構不不會輕易易地或在在一夜之之間被競競爭對手手仿效的的原因。戰(zhàn)略結結構是與與顧客和和其它外外部要素素進行交交流的工工具。它它體現(xiàn)了了主要方方向，也也不放棄棄每一步步。重新布局局，利用用競爭力力如果公司司的核心心競爭力力至關重重要，如如果上層層管理人人員必須須確保競競爭力載載體不被

60、被某種特特定的業(yè)業(yè)務所限限制，那那么SBBU必須須象支持持資金那那樣支持持核心競競爭力。我們已已粗略得得出了這這個結論論。進行行更深的的思考是是十分重重要的。如果上上層管理理人員（在個人人或SBBU管理理人員的的幫助下下）已認認識到至至關重要要的競爭爭力，它它就必須須過問業(yè)業(yè)務以便便發(fā)現(xiàn)與與之密切切相關的的項目和和人員。公司領領導就應應該指示示對體現(xiàn)現(xiàn)這些競競爭力的的人員的的定位、數(shù)量和和素質進進行審核核。這向中層層管理人人員傳遞遞了一個個重要的的信息：核心競競爭力是是整個公公司的資資源，可可以根據(jù)據(jù)公司的的管理重重新分配配。 單單獨的業(yè)業(yè)務不擁擁有任何何人。 只要SSBU管管理人員員能夠證證