戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略管理概論

1、PAGE PAGE 17企業(yè)戰(zhàn)略略管理概概論敘述述組織戰(zhàn)略略主要規(guī)規(guī)定了組組織的發(fā)發(fā)展方向向、發(fā)展展重點、行為方方式以及及資源分分配的優(yōu)優(yōu)先領域域。通過過戰(zhàn)略管管理有助助于組織織對競爭爭者做出出反應，適應環(huán)環(huán)境的變變化，有有效地利利用可獲獲得的資資源。研研究和實實踐表明明：戰(zhàn)略略管理確確實影響響著一個個公司的的績效和和財政上上的成功功。在本章我我們將戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理定義為為把企業(yè)業(yè)內部力力量和企企業(yè)外部部機會成成功地結結合起來來，尋求求企業(yè)發(fā)發(fā)展并保保護企業(yè)業(yè)處于劣劣勢的方方面免受受外部環(huán)環(huán)境威脅脅和沖擊擊的管理理活動。1 戰(zhàn)略略思維與與戰(zhàn)略管管理戰(zhàn)略管理理（Strrateegicc maanag

2、gemeent）被視為為一種具具體計劃劃類型，屬于長長期計劃劃范疇。作為一一種長期期計劃和和組織的的總計劃劃，戰(zhàn)略略管理是是建立在在戰(zhàn)略思思維基礎礎之上的的。戰(zhàn)略略思維意意味著以以長遠的的目光、以全局局觀念來來審視組組織的發(fā)發(fā)展和競競爭環(huán)境境，思考考如何適適應內外外部環(huán)境境的變化化。對戰(zhàn)戰(zhàn)略概念念、戰(zhàn)略略層次、戰(zhàn)略制制定和執(zhí)執(zhí)行過程程的全面面理解，是戰(zhàn)略略思維的的始點和和關鍵環(huán)環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略是企企業(yè)與不不斷變化化的外部部環(huán)境間間謀求平平衡的一一種規(guī)定定，是關關于企業(yè)業(yè)經營方方向和解解決經營營活動中中所遇到到的問題題所應遵遵循的全全局性、長遠性性和指導導性的原原則和規(guī)規(guī)定。它它是一套套關于企企業(yè)長

3、期期利益最最大化的的有次序序決策。具體地地講，是是圍繞企企業(yè)與環(huán)環(huán)境這一一核心問問題，從從企業(yè)內內部不同同層次上上系統(tǒng)地地提出的的有關自自身發(fā)展展的方向向和行動動方案。它通常常被用以以指導企企業(yè)整體體經營活活動，以以達到企企業(yè)資源源運用效效率和效效益完美美的統(tǒng)一一俞明南:現(xiàn)代企業(yè)管理(第四版)M.大連:大連理工大學出版社,2002:40-41. 。 戰(zhàn)略管理理是一系系列制定定戰(zhàn)略和和執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略的決決策和行行動，是是一個連連續(xù)過程程。戰(zhàn)略略管理有有助于管管理者思思考和回回答這樣樣一些戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題：組織織目前的的狀況如如何，處處于一個個什么樣樣的位置置，組織織想達到到什么目目標，競競爭環(huán)境境正在發(fā)

4、發(fā)生哪些些變化，其趨勢勢是什么么，采取取哪些行行動有助助于組織織目標的的實現(xiàn)？通過戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理，有助助于經理理們明確確組織的的發(fā)展方方向、發(fā)發(fā)展重點點、行為為方式、資源配配置的優(yōu)優(yōu)先次序序以及組組織如何何作為一一個整體體而有效效運作，從而更更好地實實現(xiàn)戰(zhàn)略略目標。 戰(zhàn)略略的特征征1 一種方向向性決策策：企業(yè)業(yè)確定的的方向及及其實現(xiàn)現(xiàn)過程是是長期的的，決定定企業(yè)的的長期利利益。多層次性性決策：典型意意義上的的戰(zhàn)略包包含公司司層、事事業(yè)層和和職能層層三個層層次；環(huán)境約束束性決策策：注重重與環(huán)境境的關系系，即企企業(yè)內部部能力與與外部環(huán)環(huán)境的適適應性； 系統(tǒng)性性決策：有明確確的和特特定的決決策過程程。

5、 一般而言言，戰(zhàn)略略管理涉涉及如下下幾個基基本要素素： = 1 * GB2 業(yè)務范范疇（Scoope）。涉及及哪方面面的業(yè)務務、產品品或服務務？ = 2 * GB2 獨有優(yōu)優(yōu)勢（Disstinnctiive commpettencce）。優(yōu)于競競爭對手手的優(yōu)勢勢是什么么？如成成本，分分銷網絡絡或客戶戶關系，等等。 = 3 * GB2 資源配配置（Ressourrcess deeplooymeent）。對資資源的認認識、運運用和分分配。 = 4 * GB2 協(xié)同作作用（Synnerggy）。組織中中不同部部門如何何有效合合作，以以取得協(xié)協(xié)作增效效的效果果。2 戰(zhàn)略略層次如果公司司只生產產單一產產

6、品或提提供單一一服務，那么管管理當局局只須制制定單一一的戰(zhàn)略略計劃就就可以了了。但事事實上許許多公司司是多元元化的，這些公公司往往往還擁有有多種職職能部門門。因此此，我們們有必要要區(qū)分戰(zhàn)戰(zhàn)略層次次。2-1 公司層層戰(zhàn)略如果公司司擁有一一種以上上的業(yè)務務就需要要一種公公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略（CCorpporaate leevell sttrattegyy）。其其關心的的問題是是：公司司的事業(yè)業(yè)（業(yè)務務）是什什么？公公司應擁擁有什么么樣的事事業(yè)（業(yè)業(yè)務）組組合？其其戰(zhàn)略行行為一般般涉及拓拓展新的的業(yè)務，如事業(yè)業(yè)單元、產品系系列（pprodductt liiness）的增增加（或或剝離），以及及在新的的領域與

7、與其他企企業(yè)組建建合資企企業(yè)（JJoinnt vventturee）等等等。公司司層戰(zhàn)略略應當決決定每一一種事業(yè)業(yè)在組織織中的地地位。多元化經營公司戰(zhàn)略事業(yè)單元1戰(zhàn)略事業(yè)單元2戰(zhàn)略事業(yè)單元3營 銷制 造人力資源研究與開發(fā)財 務戰(zhàn)略的層層次2-2 事業(yè)層層戰(zhàn)略當一個組組織從事事多種不不同事業(yè)業(yè)時，建建立戰(zhàn)略略事業(yè)單單元（Strrateegicc buusinnesss unnit）更便于于計劃和和控制。戰(zhàn)略事事業(yè)單元元代表一一種單一一的事業(yè)業(yè)或相關關的業(yè)務務組合，每一個個事業(yè)單單元應當當有自己己獨特的的使命和和競爭對對手。這這使得每每一個戰(zhàn)戰(zhàn)略事業(yè)業(yè)單元應應該有自自己獨立立于公司司其他事事業(yè)單元

8、元的戰(zhàn)略略。因此，公公司的經經營可以以看作是是一種事事業(yè)組合合，每一一個事業(yè)業(yè)單元都都有其明明確定義義的產品品-細分分市場，并具有有明確定定義的戰(zhàn)戰(zhàn)略。事事業(yè)組合合中的每每一個事事業(yè)單元元按照自自身能力力和競爭爭的需要要開發(fā)自自己的戰(zhàn)戰(zhàn)略，同同時還必必須與整整體的組組織能力力和競爭爭需要保保持一致致。事業(yè)層戰(zhàn)戰(zhàn)略（Bussineess-levvel strrateegy）關心的的問題是是：在我我們的事事業(yè)領域域里如何何進行競競爭？事事業(yè)層戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)定定該事業(yè)業(yè)單元提提供的產產品或服服務，以以及向哪哪些顧客客提供產產品或服服務。其其戰(zhàn)略行行為包括括廣告宣宣傳、研研究與開開發(fā)（研研究是指指通過發(fā)發(fā)明

9、新技技術來創(chuàng)創(chuàng)造一種種新產品品或新工工藝，或或改進現(xiàn)現(xiàn)有產品品；發(fā)展展則是將將已有發(fā)發(fā)明推廣廣于生產產過程或或其他產產品）、設備條條件的改改善以及及產品系系列拓展展、收縮縮的方向向和程度度。全部事業(yè)業(yè)單元必必須符合合作為一一個整體體的公司司的利益益，在可可接受和和控制的的風險水水平下，使銷售售、收益益和資產產結構獲獲得均衡衡發(fā)展。2-3 職能層層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)戰(zhàn)略（Funnctiionaal-lleveel sstraateggy）回回答這樣樣的問題題：我們們如何支支持事業(yè)業(yè)層戰(zhàn)略略。職能能部門如如研究與與發(fā)展、制造、市場營營銷、人人力資源源和財務務部門，應當與與事業(yè)層層戰(zhàn)略保保持一致致。3 戰(zhàn)

10、略略管理過過程戰(zhàn)略管理理過程一一般包括括9個步步驟。如如下圖：確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略分析環(huán)境分析組織資源發(fā)現(xiàn)機會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢重新評價組織的宗旨和目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結果3-1 確定組組織當前前的宗旨旨、目標標和戰(zhàn)略略定義公司司的宗旨旨旨在促促使管理理當局仔仔細確定定公司的的產品和和服務范范圍。對對“我們到到底從事事的是什什么事業(yè)業(yè)”的理解解關系到到公司的的指導方方針。如如一些學學者指出出，美國國鐵路公公司之所所以不景景氣是因因為他們們錯誤地地理解了了自己所所從事的的事業(yè)。在300-400年代如如果鐵路路公司認認識到他他們從事事的是運運輸事業(yè)業(yè)而不僅僅僅是鐵鐵路事業(yè)業(yè)，他們們

11、的命運運也許會會完全不不同英加里哈默,美C.K.帕拉哈萊德,霍華德托馬斯,唐奧尼爾.戰(zhàn)略柔性:變革中的管理M.北京:機械工業(yè)出版社,2000:64-66.。當然，管管理當局局還必須須搞清楚楚組織的的目標以以及當前前所實施施的戰(zhàn)略略的性質質，并對對其進行行全面而而客觀的的評估。3-2 分析環(huán)環(huán)境環(huán)境分析析是戰(zhàn)略略管理過過程的關關鍵環(huán)節(jié)節(jié)和要素素。組織織環(huán)境在在很大程程度上規(guī)規(guī)定了管管理當局局可能的的選擇。成功的的戰(zhàn)略大大多是哪哪些與環(huán)環(huán)境相適適應的戰(zhàn)戰(zhàn)略。松松下電器器是家庭庭娛樂系系統(tǒng)的主主要生產產商，自自80年年代中期期開始，在微型型化方面面出現(xiàn)了了技術突突破，同同時家庭庭小型化化趨勢使使得對

12、大大功率、高度緊緊湊的音音響系統(tǒng)統(tǒng)的需求求劇增。Pannasoonicc家庭音音響系統(tǒng)統(tǒng)的戰(zhàn)略略的成功功，就是是因為松松下及早早地認識識到環(huán)境境中正在在發(fā)生的的技術和和社會變變化。管理當局局應很好好地分析析公司所所處的環(huán)環(huán)境，了了解市場場競爭的的焦點，了解政政府法律律法規(guī)對對組織可可能產生生的影響響，以及及公司所所在地的的勞動供供給狀況況等等。其中，環(huán)境分分析的重重點是把把握環(huán)境境的變化化和發(fā)展展趨勢。關于環(huán)境境的信息息可以通通過各種種各樣的的外部資資源來獲獲取。3-3 發(fā)現(xiàn)機機會和威威脅（Oppporttuniity-thrreatt）分析了環(huán)環(huán)境之后后，管理理當局需需要評估估環(huán)境中中哪些機

13、機會可以以利用，以及組組織可能能面臨的的威脅。機會和和威脅都都是環(huán)境境的特征征。威脅脅回阻礙礙組織目目標的實實現(xiàn)，而而機會則則相反。在分析機機會與威威脅時，如下因因素是關關鍵的：競爭者者行為、消費者者行為、供應商商行為和和勞動力力供應。技術進進步、經經濟因素素、法律律-政治治因素以以及社會會變遷等等一般環(huán)環(huán)境雖不不對組織織構成直直接威脅脅，但作作為一種種長期計計劃，管管理者在在制定戰(zhàn)戰(zhàn)略時也也必須慎慎重考慮慮。分析析機會和和威脅還還必須考考慮壓力力集團、利益集集團、債債券人、自然資資源以及及有潛力力的競爭爭領域。如某公公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)競爭對對手在開開發(fā)新產產品并削削減價格格，該公公司所做做的反應應首

14、先應應是加強強廣告宣宣傳、提提高其品品牌的知知名度。3-4 分析組組織的資資源這一分析析將視角角轉移到到組織內內部：組組織雇員員擁有什什么樣的的技巧和和能力？組織的的現(xiàn)金狀狀況怎樣樣？在開開發(fā)新產產品方面面一直很很成功嗎嗎？公眾眾對組織織及其產產品或服服務的質質量的評評價怎樣樣？這一環(huán)節(jié)節(jié)的分析析能使管管理當局局認識到到，無論論多么強強大的組組織，都都在資源源和能力力方面受受到某種種限制。3-5 識別優(yōu)優(yōu)勢和劣劣勢(SStreength-weaakneess)優(yōu)勢是組組織可資資開發(fā)利利用以實實現(xiàn)組織織目標的的積極的的內部特特征，是是組織與與眾不同同的能力力（Diistiincttivee co

15、ompeetennce），即決決定作為為組織競競爭武器器的特殊殊技能和和資源；劣勢則則是抑制制或約束束組織目目標實現(xiàn)現(xiàn)的內部部特征。經理們們應從如如下方面面評價組組織的優(yōu)優(yōu)勢和劣劣勢：這這些因素素包括市市場、財財務、產產品、研研究與發(fā)發(fā)展。內內部分析析同樣也也要考慮慮組織的的結構、管理能能力和管管理質量量，以及及人力資資源、組組織文化化的特征征。管理者可可以通過過各種各各樣的報報告來獲獲得有關關企業(yè)內內部優(yōu)勢勢和劣勢勢的信息息。上述四個個步驟，我們一一般成為為機會-威脅-優(yōu)勢-劣勢分分析，即即SWOOP分析析。SWOPP分析 在內內外環(huán)境境分析之之后，下下一步的的工作就就是識別別來自外外部環(huán)境

16、境的機會會或威脅脅與來自自內部資資源的優(yōu)優(yōu)勢或劣劣勢之間間的適應應性和差差異性。其適應應性與差差異性的的含義是是指內外外部環(huán)境境因素的的相互一一致、相相互重疊疊或相互互偏離的的程度。這種內內外部環(huán)環(huán)境的綜綜合分析析，即為為SWOOP適應應性分析析寧建新.企業(yè)核心能力的構建與提升M.北京:中國物資出版社,2002:136-141. 。在適應性性分析過過程中，企業(yè)高高層管理理人員應應在確定定內外部部各種變變量的基基礎上，采用杠杠桿效應應、抑制制性、脆脆弱性和和問題性性四個基基本概念念進行這這一模式式的分析析。1.杠桿桿效應（優(yōu)勢+機會）。杠桿桿效應產產生于內內部優(yōu)勢勢與外部部機會相相互一致致和適應

17、應時。在在這種情情形下，企業(yè)可可以用自自身內部部優(yōu)勢撬撬起外部部機會，使機會會與優(yōu)勢勢充分結結合發(fā)揮揮出來。然而，機會往往往是稍稍瞬即逝逝的，因因此企業(yè)業(yè)必須敏敏銳地捕捕捉機會會，把握握時機，以尋求求更大的的發(fā)展。2.抑制制性（機機會+劣劣勢）。抑制性性意味著著妨礙、阻止、影響與與控制。當環(huán)境境提供的的機會與與企業(yè)內內部資源源優(yōu)勢不不相適合合，或者者不能相相互重疊疊時，企企業(yè)的優(yōu)優(yōu)勢再大大也將得得不到發(fā)發(fā)揮。在在這種情情形下，企業(yè)就就需要提提供和追追加某種種資源，以促進進內部資資源劣勢勢向優(yōu)勢勢方面轉轉化，從從而迎合合或適應應外部機機會。3.脆弱弱性（優(yōu)優(yōu)勢+威威脅）。脆弱性性意味著著優(yōu)勢的的

18、程度或或強度的的降低、減少。當環(huán)境境狀況對對公司優(yōu)優(yōu)勢構成成威脅時時，優(yōu)勢勢得不到到充分發(fā)發(fā)揮，出出現(xiàn)優(yōu)勢勢不優(yōu)的的脆弱局局面。在在這種情情形下，企業(yè)必必須克服服威脅，以發(fā)揮揮優(yōu)勢。4.問題題性（劣劣勢+威威脅）。當企業(yè)業(yè)內部劣劣勢與企企業(yè)外部部威脅相相遇時，企業(yè)就就面臨著著嚴峻挑挑戰(zhàn)，如如果處理理不當，可能直直接威脅脅到企業(yè)業(yè)的生死死存亡。某公司員員工滿意意度SWWOT分分析冉斌.員工滿意度測量手冊M.深圳:海天出版社,2002:202.優(yōu)勢S認同并遵遵守公司司制度熱愛學習習，力求求上進員工心地地無私劣勢W薪酬待遇遇在行業(yè)業(yè)中偏低低加班較多多，導致致員工疲疲憊企業(yè)文化化建設薄薄弱機會O組織結

19、構構正在調調整股份制改改造和上上市機會會SO戰(zhàn)略略成立人力力資源部部，強化化人力資資源管理理后備干部部的選拔拔、培養(yǎng)養(yǎng)WO戰(zhàn)略略聘請管理理顧問，大力推推進企業(yè)業(yè)文化建建設建立科學學合理的的績效考考核與薪薪酬制度度威脅T技術人才才和熟練練工流失失人員素質質低ST戰(zhàn)略略成立培訓訓部，通通過持續(xù)續(xù)的培訓訓提升員員工素質質； 引引入高素素質人才才WT戰(zhàn)略略高薪挽留留部分人人才該公司決決定確立立三個改改進弱項項,由新新成立的的人力資資源部和和培訓部部開展弱弱項改進進:第一,改改變公司司目前使使用的工工資制度度,建立立科學合合理的績績效考核核與薪酬酬制度;第二,建建立內部部培訓制制度,進進行全員員素質教教

20、育;第三,大大力推進進企業(yè)文文化建設設.3-6 重新評評價組織織的宗旨旨和目標標按照SWWOT(Strrenggthss-weeaknnessses-oppporttuniitiees-tthreeatss)分析析和識別別組織機機會的要要求，管管理當局局應重新新評價公公司的宗宗旨和目目標。3-7 制定戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略需要要分別在在公司層層、事業(yè)業(yè)層和職職能層設設立。在在這一環(huán)環(huán)節(jié)組織織將尋求求組織的的恰當定定位，以以便獲得得領先于于競爭對對手的相相對優(yōu)勢勢。3-8 實施戰(zhàn)戰(zhàn)略無論戰(zhàn)略略制定得得多么有有效，如如果不能能恰當?shù)氐貙嵤┤匀圆豢赡苣鼙ＷC組組織的成成功。另另外，在在戰(zhàn)略實實施過程程中，最最高管

21、理理曾的領領導能力力固然重重要，但但中層和和基層管管理者執(zhí)執(zhí)行計劃劃的主動動性也同同樣重要要。管理理當局需需要通過過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃乃至解雇雇職員以以確保組組織戰(zhàn)略略目標的的實現(xiàn)。3-9 評價結結果戰(zhàn)略管理理過程的的最后一一步是評評價結果果：戰(zhàn)略略的效果果如何？需要做做哪些調調整？這這涉及到到控制過過程。4 公司司層戰(zhàn)略略框架：總戰(zhàn)略略總戰(zhàn)略（Graand strrateegy）是企業(yè)業(yè)為實現(xiàn)現(xiàn)長期目目標所采采取的主主要行動動的總體體計劃。總戰(zhàn)略略大體可可以分為為三種類類型：4-1 增長戰(zhàn)戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略略（Grrowtth sstraateggy）意意味著擴擴大企業(yè)業(yè)的經營營規(guī)模和

22、和業(yè)務領領域。根根據(jù)美國國學者沃沃爾特戈戈德堡和和彼得斯斯坦尼勒勒等人的的研究成成果，僅僅就企業(yè)業(yè)并購行行為而言言，其形形成的動動因就有有14個個方面：擴展市市場勢力力；限制制競爭，加強壟壟斷；利利潤驅使使；需求求減少或或競爭加加劇，企企業(yè)增長長能力下下降；實實行多元元化經營營，減少少企業(yè)風風險；合合理的規(guī)規(guī)模經濟濟；獲取取必要的的資源等等生產要要素；取取得生產產管理技技巧；替替換現(xiàn)有有管理人人員；利利用稅收收漏洞；通過發(fā)發(fā)行新證證券，獲獲取利益益；政府府放松管管制；增增強國際際競爭力力；借貸貸兼并興興起，低低利率的的誘導薛譽華.擴張與收縮M.沈陽:黑龍江科學技術出版社,2002:60.。企業(yè)

23、可以以通過一一體化或或多樣化化經營尋尋求增長長，這種種增長可可以通過過直接擴擴張、購購并等方方式來實實現(xiàn)。 = 1 * GB2 一體化化戰(zhàn)略與與多樣化化戰(zhàn)略俞明南:現(xiàn)代企業(yè)管理(第四版)M.大連:大連理工大學出版社,2002:46-57. ，中國人民大學工商管理學院、會計系:同等學力申請碩士學位綜合水平統(tǒng)考工商管理學科考前輔導(第二版)M. 北京:中國人民大學出版社,2001:195-200.一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略是以以企業(yè)當當前活動動為核心心，主要要通過在在縱向和和橫向兩兩個方面面上合并并或兼并并其他企企業(yè)，取取得規(guī)模模經濟增增長的一一種戰(zhàn)略略方案。它有橫橫向一體體化和縱縱向一體體化兩種種基本形形式。

24、橫向一體體化（HHoriizonntall innteggrattionn，水平平一體化化，橫向向整合戰(zhàn)戰(zhàn)略）戰(zhàn)戰(zhàn)略強調調企業(yè)通通過合并并或兼并并處于同同一經營營領域的的企業(yè)來來擴大經經營規(guī)模模。其特特點是與與生產同同一種產產品或處處于同一一經營領領域的企企業(yè)實行行一體化化經營。例如，具有相相同工藝藝、技術術和技能能的煉鋼鋼廠A與煉鋼鋼廠B就可以以實行橫橫向一體體化。橫橫向一體體化有助助于實現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模經經濟，是是企業(yè)迅迅速擴大大當前生生產能力力、提高高市場占占有率的的一條有有效途徑徑。不過過，橫向向一體化化可能過過分偏重重同一種種產品或或經營領領域，從從而產生生經營風風險?？v向一體體化（VVer

25、tticaal iinteegraatioon，垂垂直一體體化，縱縱向整合合戰(zhàn)略）戰(zhàn)略強強調企業(yè)業(yè)向兩個個方向或或其中一一個方向向擴張：當朝著著最終用用戶方向向擴張，自行生生產其生生產鏈條條上的下下游產品品時，稱稱為前向向一體化化；當朝朝著生產產的上游游發(fā)展、自行生生產其生生產鏈條條上的上上游產品品時，稱稱為后向向一體化化。前向向一體化化有助于于企業(yè)增增強市場場滲透能能力，保保證銷售售的穩(wěn)定定或持續(xù)續(xù)增長。后向一一體化有有助于減減少對投投入資源源，尤其其是關鍵鍵性資源源的依賴賴性?？v縱向一體體化戰(zhàn)略略能夠大大大強化化企業(yè)在在同行業(yè)業(yè)中的競競爭地位位。 縱向一體體化美戴維貝贊可,戴維德雷諾夫,馬

26、克尚利.公司戰(zhàn)略經濟學M.北京:北京大學出版社,1999:122-126.：公公司選擇擇自己生生產原材材料/或或經銷制制成品，而不是是依賴獨獨立的供供應商、代理商商或代理理人。它它可以抵御供供應商或或銷售代代理商的的要挾問問題（HHolddup proobleem）。封阻市市場進入入或回避避封阻。如通過過后向一一體化控控制關鍵鍵的投入入資源，封閉稀稀缺輸入入品的供供應，從從而對行行業(yè)的新新進入者者建立進進入障礙礙；如果果存在進進入批發(fā)發(fā)和零售售市場的的壁壘，制造商商也可以以前向一一體化批批發(fā)和零零售環(huán)節(jié)節(jié)，通過過控制銷銷售渠道道防止已已經前向向一體化化的廠商商的封阻阻，或達達到封阻阻競爭對對手

27、和新新進入者者進入市市場。限制企企業(yè)在所所處行業(yè)業(yè)的競爭爭程度，使企業(yè)業(yè)可以在在較高的的價位上上制定價價格，獲獲得較大大的利潤潤（如達達到價格格歧視）。消除不不完全競競爭的影影響。降低關關于專用用性資產產(Sppeciificc asssetts，企企業(yè)用來來進行特特定生產產經營活活動的資資產。其其中，專專用性包包括地點點的專用用性、物物質資產產的專用用性、貢貢獻資產產和人力力資源的的專用性性)交易的的風險。 保證產產品/服服務質量量。 在一體化化戰(zhàn)略中中，企業(yè)業(yè)整個經經營業(yè)務務仍限制制在原行行業(yè)范圍圍內，而而在多樣樣化戰(zhàn)略略中企業(yè)業(yè)則進入入與本行行業(yè)不相相關的行行業(yè)和市市場中去去。理查德魯姆

28、特特用相關關性（RRelaateddnesss）這這個術語語來衡量量公司的的產品組組合、技技術和市市場的相相似程度度，并用用分享相相關技術術特征和和產品特特征或分分銷渠道道的產品品市場活活動對公公司收入入的貢獻獻程度來來衡量相相關性。魯姆特特根據(jù)經經營活動動的相關關性將公公司分為為四種類類型，其其中前兩兩種可以以稱為低低程度多多樣化經經營。 理查德德魯姆特特的分類類美戴維貝贊可,戴維德雷諾夫,馬克尚利.公司戰(zhàn)略經濟學M.北京:北京大學出版社,1999:182. 單一業(yè)務務公司（Sinnglee buusinnesss）：995%以以上的年年收入來來自于單單一活動動或行業(yè)業(yè)的公司司。主導業(yè)務務公

29、司（Domminaant bussineess）：700%到995%的的年收入入來自于于主營業(yè)業(yè)務的公公司。通通常，主主導業(yè)務務擁有縱縱向一體體化的幾幾個層次次（如煉煉油），然后通通過橫向向一體化化（如向向石油開開采方向向發(fā)展，或向石石油深加加工方向向發(fā)展）逐漸成成為主導導型業(yè)務務企業(yè)。相關業(yè)務務公司（Rellateed bbusiinesss，）：主營營業(yè)務的的收入占占總收入入的比例例低于770%，同時企企業(yè)的各各項業(yè)務務之間以以某種形形式相互互關聯(lián)。這種形形式也可可稱為中中等程度度多樣化化經營。不相關業(yè)業(yè)務公司司（Unnrellateed bbusiinesss）：主營業(yè)業(yè)務的業(yè)業(yè)務額占占

30、總銷售售額的比比例低于于70%，并且且各項業(yè)業(yè)務之間間沒有關關聯(lián)的企企業(yè)，也也可成為為不相關關多樣化化經營。 當然，在在實際的的分類中中，我們們更要重重視各項項業(yè)務之之間的聯(lián)聯(lián)系。例例如，我我們可以以把一家家既生產產計算機機軟件又又生產計計算機硬硬件的企企業(yè)看作作是相關關多樣化化企業(yè)。但是，假如上上述兩項項業(yè)務是是完全獨獨立、互互不相干干的，既既沒有研研究開發(fā)發(fā)上的合合作，又又沒有生生產制造造上的合合作，更更沒有銷銷售上的的聯(lián)系，所用的的品牌等等無形資資產也不不相關，那么，這家企企業(yè)就屬屬于不相相關多樣樣化。 = 2 * GB2 直接擴擴張與夠夠并戰(zhàn)略略1.直接接擴張直接擴張張（或內內部擴張張

31、）是指指企業(yè)依依賴自身身利潤的的再投入入及相應應的融資資政策通通過內部部各因素素的改善善而實現(xiàn)現(xiàn)的企業(yè)業(yè)擴張行行為。這這里所謂謂的企業(yè)業(yè)內部各各因素主主要涉及及企業(yè)產產品、技技術、人人才、資資本運行行質量等等。企業(yè)業(yè)直接擴擴張的特特點在于于企業(yè)擴擴張是一一個企業(yè)業(yè)內部的的行為，并不需需要其他他企業(yè)介介入，因因而不會會帶來企企業(yè)產權權結構的的變化薛譽華.擴張與收縮M.沈陽:黑龍江科學技術出版社,2002:92.。企業(yè)運用用這一方方式進入入新經營營領域時時，往往往需要企企業(yè)改良良產品，或把現(xiàn)現(xiàn)有產品品投放新新的市場場，或開開發(fā)新的的產品。除了發(fā)發(fā)生生產產設備、人員投投資外，還需要要克服如如商標識識

32、別、專專有技術術使用等等結構性性壁壘，以及因因該領域域已進入入企業(yè)的的報復行行為而導導致的額額外投資資。通常，通通過企業(yè)業(yè)內部開開發(fā)新產產品或依依靠內部部擴張建建立新企企業(yè)需要要大量的的投資和和相當長長的時間間。據(jù)估估計，在在發(fā)達國國家新建建企業(yè)需需要8年年時間才才能取得得利潤，需要112年時時間才能能產生大大量的現(xiàn)現(xiàn)金流；88%的產品品創(chuàng)新不不能取得得足夠的的投資回回報，大大約600%的創(chuàng)創(chuàng)新產品品在獲得得專利后后的4年年內被大大量模仿仿。因此此，內部部開發(fā)被被管理者者看成是是高風險險的投資資俞明南:現(xiàn)代企業(yè)管理(第四版)M.大連:大連理工大學出版社,2002:52.。通過購并并企業(yè)獲獲得對

33、被被購并企企業(yè)資產產的支配配權。這這種方式式有助于于迅速獲獲得外部部經營資資源，利利用被購購并企業(yè)業(yè)的人員員、技術術和商標標等擴大大經營規(guī)規(guī)模，開開拓新的的市場。 2. 購購并（Meergeer aand Acqquissitiion）由于直接接擴張（內部擴擴張）的的局限，企業(yè)往往往選擇擇與其他他企業(yè)合合作或通通過對其其他企業(yè)業(yè)的控制制實現(xiàn)企企業(yè)的擴擴張。企企業(yè)外部部擴張往往往改變變企業(yè)的的產權結結構，因因此股權權結構多多元化是是企業(yè)外外部擴張張的基本本標志，而且資資本市場場是企業(yè)業(yè)外部擴擴張的重重要前提提。根據(jù)大大不列顛顛百科全全書的的解釋薛譽華.擴張與收縮M.沈陽:黑龍江科學技術出版社,2

34、002:104-105.，兼并（Merrgerr）是指指“兩家或或更多的的企業(yè)、公司合合并成一一家企業(yè)業(yè)，通常常由一家家占優(yōu)勢勢的公司司吸收一一家或更更多的公公司”。兼并并后，原原有劣勢勢企業(yè)將將不再存存在。合并（CConssoliidattionn），也也稱企業(yè)業(yè)聯(lián)合，是指兩兩個或兩兩個以上上的企業(yè)業(yè)通過法法定方式式進行重重組，重重組后原原有的企企業(yè)都不不再繼續(xù)續(xù)保留合合法地位位，而由由新組建建的公司司取而代代之。收購（AAcquuisiitioon）是是指一家家企業(yè)在在市場購購買另一一家企業(yè)業(yè)的股票票或資產產，以獲獲得對該該企業(yè)的的控制權權。廣義上，企業(yè)合合并有兩兩種形式式，一種種是吸收收

35、合并，即由一一家企業(yè)業(yè)接受另另一家企企業(yè)的合合并行為為，吸收收合并使使得前者者得以存存續(xù)，因因而又稱稱存續(xù)合合并。另另一種是是新設合合并，即即兩家或或多家現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)業(yè)合并到到一起，組建一一個新的的企業(yè)。合并后后，原有有企業(yè)都都將不復復存在，因而又又稱創(chuàng)新新合并。新設合合并本質質上屬于于現(xiàn)有幾幾家企業(yè)業(yè)的聯(lián)合合。在國外和和香港地地區(qū)的報報刊和出出版物中中關于購購并（MMergger andd Accquiisittionn）的英英文詞語語有Meergeer、 Acqquissitiion、Connsollidaatioon、TTakee Ovver、Tennderr Offferr、Taake

36、Offfer、Amaalgaamattionn等。 Meergeer：物物體之間間或權利利之間的的融和或或相互吸吸收，通通常融合合或相互互吸收的的一方面面在價值值或者重重要性上上要弱于于另一方方，融合合或吸收收之后較較不重要要的一方方不再獨獨立存在在。香港港公司司收購與與合并守守則中中文本將將Merrgerr譯為“合并”。 Accquiisittionn：獲取取特定財財產所有有權的行行為，通通過該項項行為，一方取取得或獲獲得某項項財產，尤指通通過任何何方式獲獲取的實實質上的的所有權權。 Coonsooliddatiion：合并行行為或合合并后的的狀態(tài)，指二個個或二個個以上的的公司合合并為一一個

37、新設設立的公公司，即即A公司司與B公公司合并并成為CC公司。 Taake Oveer：取取得控制制權或經經營權并不不限于絕絕對的財財產權利利的轉移移。香港港公司司收購與與合并守守則中中文本將將Takke OOverr譯為“收購”。 Teendeer OOffeer：公公開收購購要約或或標購，指一個個公司向向另一個個公司的的股東提提出購買買他們所所持有的的后一公公司股份份的要約約。這種種要約有有時會附附有要約約人所能能接受的的股份最最高與最最低價格格，通常常以報紙紙廣告的的形式或或以統(tǒng)一一郵件的的形式向向后一公公司的所所有股東東發(fā)出。標購的的目的在在于獲取取后一公公司的控控制權。在后一一公司抵抵

38、制收購購的情況況下，這這種標購購也常用用于奪取取后一公公司的經經營權。 Ammalggamaatioon：不不同種類類間，或或不同因因素、團團體、協(xié)協(xié)會、聯(lián)聯(lián)盟或公公司間的的聯(lián)合，以形成成一個同同質的整整體或體體系。 美國國公司法法對“兼并”的解釋釋是指一一個公司司吸收另另外一個個公司后后另外一一個公司司被解散散而不復復存在，其財產產轉移到到存續(xù)公公司的行行為。 并購涉及及眾多的的名詞、術語，有最狹狹義的、狹義與與廣義之之分，（陳共，周升業(yè)業(yè)，吳曉曉求，119999）。最最狹義的的并購是是指公司司法（指指中華華人民共共和國公公司法）中所所定義的的吸收合合并或新新設合并并。狹義義的并購購是指“一

39、企業(yè)業(yè)欲將另另一正在在營運中中的企業(yè)業(yè)納入其其集團中中或一企企業(yè)借兼兼并其他他企業(yè)來來擴大市市場占有有率或進進入其他他行業(yè)，甚或將將該企業(yè)業(yè)分割出出售以牟牟取利益益。即除除公司法法上的吸吸收合并并或新設設合并外外，尚包包括股權權或資產產的購買買，而且且此種購購買不以以取得被被購買方方全部股股份或資資產為限限，僅取取得部分分資產或或股份亦亦可?！睆V義的的企業(yè)并并購是“除狹義義并購外外，任何何企業(yè)經經營權的的轉移（無論是是形式上上或實質質上的轉轉移）均均包括在在內” 。本本文所采采用概念念是以上上的狹義義并購為為基礎，表述為為通過轉轉移企業(yè)業(yè)所有權權或控制制權方式式來實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)擴擴張和發(fā)發(fā)展的經經

40、營手段段。這里里轉移所所有權和和控制權權，既包包括轉移移全部所所有權和和資產的的吸收合合并或新新設合并并，也包包括取得得部分股股權和資資產的一一定程度度控制權權轉移。其目的的是實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)擴擴張和發(fā)發(fā)展。聶聶祖榮：我國公公司戰(zhàn)略略并購及及其障礙礙 HYPERLINK 通過合資資進入新新經營領領域也是是一種戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇形式。通過合合資經營營有助于于合資方方進入彼彼此的經經營領域域，共同同經營，共擔風風險，從從而使雙雙方在生生產經營營上緊密密聯(lián)系，實現(xiàn)雙雙方資源源與能力力互補，達到共共同發(fā)展展的目的的。4-2 收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略略（Reetreenchhmennt sstraateggy）意意味著減

41、減小經營營規(guī)?；蚧蚨嘣洜I的的范圍。其中，企業(yè)從從某一經經營領域域撤退，可選擇擇的方式式包括：收割（HHarvvestt sttrattegyy），指指企業(yè)盡盡可能地地從企業(yè)業(yè)經營單單位中收收回現(xiàn)金金的戰(zhàn)略略。其戰(zhàn)戰(zhàn)略行為為包括嚴嚴格削減減甚至終終止投資資，減少少設備維維修，減減少或停停止研究究開發(fā)和和廣告宣宣傳活動動，減少少產品品品種規(guī)格格，縮減減使用的的分銷渠渠道，實實行整體體的收縮縮政策，以便在在清算前前增加經經營單位位的短期期現(xiàn)金流流量。清算（LLiquuidaatioon），指企業(yè)業(yè)由于無無力清償償債務而而停止營營業(yè)進行行清理（首先將將全部資資產變?yōu)闉楝F(xiàn)金，然后按按優(yōu)先次次序清償

42、償債務，最后如如有剩余余再按優(yōu)優(yōu)先順序序及原來來的股本本數(shù)額按按比例還還給股東東）。清清理分自自動清理理和強制制清理。前者一一般由股股東決定定，后者者須由法法庭判定定。清算算是所有有戰(zhàn)略抉抉擇中最最為痛苦苦的一種種。對于于單一經經營企業(yè)業(yè)來說，清算意意味著結結束了企企業(yè)的生生存；對對于多種種經營企企業(yè)來說說，清算算意味著著關閉一一定數(shù)量量的經營營單位和和解雇一一批員工工。在繼繼續(xù)經營營毫無希希望的情情況下，早期的的清算比比被迫破破產對股股東的利利益更為為有利。否則，企業(yè)在在該領域域中繼續(xù)續(xù)經營下下去，只只能耗盡盡自己的的資源。放棄（DDiveestiiturre），指企業(yè)業(yè)在衰退退初期就就把經

43、營營不善的的經營單單位或業(yè)業(yè)務出讓讓（如賣賣掉一個個子公司司或收回回在子公公司的股股本與子子公司脫脫離），最大限限度地收收回投資資。在實實施放棄棄戰(zhàn)略時時，企業(yè)業(yè)要把握握時機中國人民大學工商管理學院、會計系:同等學力申請碩士學位綜合水平統(tǒng)考工商管理學科考前輔導(第二版)M. 北京:中國人民大學出版社,2001:196-197.。4-3 穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略略（Sttabiilitty sstraateggy）指指企業(yè)力力圖在一一個受控控的狀態(tài)態(tài)下維持持目前的的經營規(guī)規(guī)?；虮１３值退偎僭鲩L。在組織織經歷了了一個迅迅速、混混亂的成成長階段段后，管管理者往往往采取取穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略以整整合其經經營單位位并確

44、保保公司的的經營效效果。4-4 組合戰(zhàn)戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略略（Coombiinattionn sttrattegyy）即公公司同時時實行兩兩種或兩兩種以上上前面提提到的戰(zhàn)戰(zhàn)略。制制定公司司層戰(zhàn)略略的成功功方法之之一是BBCD 矩陣。BCD 矩陣是是Bosstonn coonsuultiing Grooup于于20世世紀700年代初初期開發(fā)發(fā)出的一一種投資資組合分分析方法法。這種種方法是是將每一一個經營營單位標標在一個個兩維的的矩陣圖圖中，從從而顯示示哪一個個經營單單位能夠夠提供高高額的潛潛在收益益，哪一一個經營營單位是是組織資資源的漏漏斗。其其中，橫橫軸代表表企業(yè)在在行業(yè)中中的相對對市場份份額地位位，

45、即企企業(yè)某項項業(yè)務的的市場份份額與這這個市場場中最大大競爭對對手市場場份額之之比。高高市場份份額地位位（分界界線為11-1.5）意意味著該該項業(yè)務務在所在在行業(yè)中中競爭地地位強，在市場場中處于于領先地地位；縱縱軸表示示行業(yè)市市場增長長率，即即企業(yè)所所在行業(yè)業(yè)某項業(yè)業(yè)務前后后兩年市市場銷售售額增長長的百分分比。這這一增長長率表示示每項經經營業(yè)務務所在市市場的相相對吸引引力（在在分析中中，其分分界線為為10%）。圖圖中縱坐坐標與橫橫坐標的的交點表表示企業(yè)業(yè)的一項項經營業(yè)業(yè)務或產產品，圓圓圈面積積的大小小表示該該業(yè)務或或產品的的收益與與企業(yè)全全部收益益的比。中國人民大學工商管理學院、會計系:同等學力

46、申請碩士學位綜合水平統(tǒng)考工商管理學科考前輔導(第二版)M. 北京:中國人民大學出版社,2001:171-174.相對市場場份額市場 高高 低低增 高 吉吉星業(yè)務務 問號號業(yè)務長 ？率 低 現(xiàn)現(xiàn)金牛業(yè)業(yè)務 瘦狗業(yè)業(yè)務 BCDD矩陣根據(jù)有關關業(yè)務或或產品的的行業(yè)市市場增長長率和企企業(yè)相對對市場份份額標準準，BCCD 矩矩陣可以以把企業(yè)業(yè)全部經經營業(yè)務務定位在在四個象象限之中中： = 1 * GB2 高增長長-弱競競爭地位位的“問題”業(yè)務（Queestiion marrks）。這個個象限的的產品或或業(yè)務處處于一個個新的迅迅速增長長的行業(yè)業(yè)，但相相對市場場份額地地位低。前者決決定了企企業(yè)需要要大量投投

47、資以支支持其生生產經營營活動，后者決決定了其其能夠生生成的資資金很少少。因此此，這種種產品或或業(yè)務處處于最差差的現(xiàn)金金流量狀狀態(tài)，風風險性強強，可能能成為“吉星”業(yè)務，也可能能失敗。因此，對對于問題題業(yè)務，企業(yè)須須對取投投資前景景進行分分析，判判斷其轉轉移到“吉星”業(yè)務所所需要的的投資量量，分析析其未來來的盈利利性，從從而決定定其是否否值得進進一步投投資。 = 2 * GB2 高增長長-強競競爭地位位的“吉星”業(yè)務（Staars）。這個個區(qū)域的的產品或或業(yè)務處處于快速速增長的的市場上上，并且且擁有占占據(jù)支配配地位的的市場份份額?！凹恰睒I(yè)務是是誘人的的，在增增長和獲獲利方面面均有著著極好的的長

48、期機機會。但但它們是是企業(yè)資資源的主主要消費費者，需需要大量量投資。一般而言言，為了了保護或或擴展“吉星”業(yè)務，使其在在增長的的市場上上占據(jù)主主導地位位，企業(yè)業(yè)應在短短期內優(yōu)優(yōu)先提供供它們所所需的資資源，支支持其繼繼續(xù)發(fā)展展。 = 3 * GB2 低增長長-強競競爭地位位的“現(xiàn)金牛牛”業(yè)務（Cassh ccowss）。這這類產品品或業(yè)務務處于成成熟的低低速增長長市場上上，市場場地位有有利，盈盈利率高高。因為為這類產產品不再再需要大大量投資資于廣告告宣傳和和生產擴擴張，因因此公司司可以獲獲得豐厚厚的現(xiàn)金金流量，并用于于支持其其它業(yè)務務的發(fā)展展。不過過，“現(xiàn)金牛?！睒I(yè)務的的增長前前景是有有限的。

49、= 4 * GB2 低增長長-弱競競爭地位位的“瘦狗”業(yè)務（Doggs）。這類業(yè)業(yè)務處于于飽和的的市場上上，競爭爭激烈，可獲利利性很低低，經營營績效不不佳，只只能為企企業(yè)帶來來少量利利潤。一般地，如果這這種業(yè)務務還能自自我維持持，應縮縮小經營營范圍，加強內內部管理理；如果果已徹底底失敗，沒有扭扭轉的可可能性，企業(yè)應應及早采采取措施施，清理理業(yè)務或或退出經經營。BCD 矩陣分分析的目目的是幫幫助企業(yè)業(yè)確定自自己的總總體戰(zhàn)略略。在總總體戰(zhàn)略略選擇上上，BCCD 矩矩陣有兩兩點重要要貢獻： = 1 * GB2 該矩陣陣有助于于直觀地地分析每每項經營營業(yè)務在在競爭中中的地位位，使企企業(yè)了解解它的作作用

50、或任任務，從從而有選選擇地、集中地地運用企企業(yè)有限限的資金金； = 2 * GB2 有助于于企業(yè)確確定經營營業(yè)務的的投資組組合，并并為幫助助人們理理解性質質各異的的業(yè)務及及確定戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源分配的的優(yōu)先次次序提供供了一種種分析框框架。比比較理想想的投資資組合是是企業(yè)有有較多的的“明星”和“現(xiàn)金牛?！睒I(yè)務，少數(shù)的的“問題”業(yè)務和和極少數(shù)數(shù)的“瘦狗”業(yè)務。BCD 矩陣研研究表明明：犧牲牲短期利利潤以獲獲取市場場份額的的公司，往往能能夠產生生最高的的長期利利潤。因因此，管管理當局局應當從從“現(xiàn)金牛?！鄙砩蠑D擠出盡可可能多的的“奶”來，把把“現(xiàn)金牛?！睒I(yè)務的的新投資資限制在在必要的的水平上上，而利利用“

51、現(xiàn)金牛?！碑a生的的大量現(xiàn)現(xiàn)金投資資于“吉星”業(yè)務。對于“瘦狗”業(yè)務不不存在戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題，這些些業(yè)務一一般應當當出讓或或者尋找找機會清清理變現(xiàn)現(xiàn)，不值值得保留留或追加加投資。出售“瘦狗”業(yè)務獲獲得的現(xiàn)現(xiàn)金可以以用來收收購或資資助“問題”業(yè)務。最難做做出的決決策是“問題”業(yè)務。管理當當局應當當限制投投機性業(yè)業(yè)務的數(shù)數(shù)量。但是，實實踐中BBCD 矩陣也也有一定定局限性性。首先先，企業(yè)業(yè)確定各各業(yè)務的的市場增增長率和和相對市市場份額額是比較較困難的的。其次次，將企企業(yè)業(yè)務務劃分為為四種類類型，相相對來說說有些過過于簡單單化。再再次，BBCD 矩陣中中市場地地位與獲獲利之間間的關系系也會因因行業(yè)和和細分

52、市市場的不不同而發(fā)發(fā)生變化化。最后后，經營營業(yè)務的的戰(zhàn)略評評價，僅僅僅依靠靠市場增增長率和和相對市市場份額額是不夠夠的，還還需要考考慮行業(yè)業(yè)技術水水平等其其他指標標。5 事業(yè)業(yè)層戰(zhàn)略略框架：波特競競爭戰(zhàn)略略理論這個層次次的戰(zhàn)略略關心的的是如何何進行競競爭。上上述三種種戰(zhàn)略也也適用于于這一層層次（如如同時生生產幾代代產品的的企業(yè)），但不不同的是是他們不不是通過過開拓或或放棄某某些業(yè)務務來實現(xiàn)現(xiàn)的，而而是通過過競爭行行為來實實現(xiàn)的。事業(yè)層層戰(zhàn)略制制定的兩兩種基本本模式，一是波波特競爭爭戰(zhàn)略理理論，二二是產品品生命周周期理論論。這里里我們主主要介紹紹波特競競爭戰(zhàn)略略理論。5-1 產業(yè)分分析波特（MM

53、ichhaell Poorteer）通通過對一一些商業(yè)業(yè)組織的的研究，認為某某些產業(yè)業(yè)確實具具有內在在的高利利潤率，但這并并意味著著處于“瘦狗”產業(yè)中中的企業(yè)業(yè)就不能能大量賺賺錢。他他認為任任何企業(yè)業(yè)都可能能取得成成功，關關鍵找到到正確的的戰(zhàn)略，獲得競競爭優(yōu)勢勢。他認認為，任任何產業(yè)業(yè)都存在在著5種種基本競競爭力量量，這55種基本本競爭力力量的狀狀況及其其綜合強強度，引引發(fā)產業(yè)業(yè)內在經經濟結構構的變化化，從而而決定著著產業(yè)內內部競爭爭的激烈烈程度，決定著著產業(yè)中中活動獲獲得利潤潤的最終終潛力，即潛在在的盈利利性D?？思{,C鮑曼.競爭戰(zhàn)略.中信出版社M,1997:50-62.，美戴維貝贊可,戴維

54、德雷諾夫,馬克尚利.公司戰(zhàn)略經濟學M.北京:北京大學出版社,1999:.212-215.。 = 1 * GB2 現(xiàn)有企企業(yè)之間間的競爭爭現(xiàn)有企業(yè)業(yè)的競爭爭是指市市場內在在位企業(yè)業(yè)為爭奪奪市場占占有率而而進行的的競爭及及產業(yè)內內競爭行行為的強強度。它它強調公公司通過過降低價價格、產產品創(chuàng)新新、廣告告、賒銷銷或者促促銷活動動等不斷斷追求優(yōu)優(yōu)于競爭爭者的經經營績效效。不過過，市場場上也可可能只有有很少的的競爭活活動，公公司滿足足于其占占有的市市場份額額，他們們無意于于通過挑挑起價格格戰(zhàn)等去去改變市市場平衡衡。波特特認為有有很多因因素決定定者一個個產業(yè)中中的競爭爭程度。需求求緩慢增增長或下下降。如如果

55、需求求緩慢增增長，公公司只有有通過從從競爭者者那里奪奪得市場場份額才才能保持持其歷史史增長速速度。高固固定成本本（成本本構成）。如果果產業(yè)的的成本構構成中包包括很高高的固定定成本，而邊際際成本很很低，那那么，公公司將承承受著必必須充分分利用其其生產能能力的巨巨大壓力力。同時時，如果果需求下下降，公公司就需需要利用用削價或或其他武武器去保保持銷售售額。 按成本習習性即成成本與業(yè)業(yè)務量之之間的關關系，將將成本劃劃分為固固定成本本、變動動成本和和混合成成本。邊際貢獻獻是指銷銷售收入入減去變變動成本本后的余余額。即即，M=SV=（PVV）Q=mQ息稅前利利潤是指指支付利利息和交交納所得得稅之前前的利潤

56、潤。即，EBIIT=SSVa=（Pv）Q a=MMa在其他條條件不變變的情況況下，產產銷量的的增加一一般不會會改變固固定成本本總額，但會降降低單位位固定成成本，從從而提高高單位利利潤，使使息稅前前利潤增增長率大大于產銷銷量增長長率。反反之，產產銷量的的減少會會提高單單位固定定成本，降低單單位利潤潤，使息息稅前利利潤的下下降率也也大于產產銷量下下降率。如果不不存在固固定成本本，所有有成本都都是變動動的，那那么邊際際貢獻就就是息稅稅前利潤潤，這時時息稅前前利潤變變動率就就同產銷銷量變動動率完全全一致。在某一一固定成成本比重重下，銷銷售量變變動對息息稅前利利潤產生生的作用用，稱為為經營杠杠桿。在單價

57、和和單位變變動成本本不變的的條件下下，產銷銷量和邊邊際貢獻獻的變動動率相等等。但是是由于固固定成本本的存在在，產銷銷量變動動率與息息稅前利利潤變動動率不相相等，后后者大于于前者全國會計專業(yè)技術資格考試領導小組辦公室.財務管理(中級資格考試).中國財政經濟出版社,1999:153-158. 。只要企業(yè)業(yè)存在著著固定成成本，就就存在著著經營杠杠桿的作作用。但但不同企企業(yè)其經經營杠桿桿作用的的程度是是不同的的。對經經營杠桿桿進行計計量的常常用指標標是經營營杠桿系系數(shù)（或或經營杠杠桿度）。所謂謂經營杠杠桿系數(shù)數(shù)是指息息稅前利利潤變動動率相當當于產銷銷量變動動的倍數(shù)數(shù)。引起企業(yè)業(yè)經營風風險的主主要原因因

58、，是市市場需求求和成本本等因素素的不確確定性，經營杠杠桿并非非利潤不不確定的的根源。但是，產銷量量增加時時息稅前前利潤將將以DOOL的倍倍數(shù)的幅幅度增加加，而產產銷量減減少時息息稅前利利潤又將將以DOOL的倍倍數(shù)的幅幅度減少少。因此此，經營營杠桿擴擴大了市市場和生生產等不不確定性性因素對對利潤變變動的影影響。而而且，經經營杠桿桿系數(shù)越越高，利利潤變動動越激烈烈，企業(yè)業(yè)的經營營風險就就越大。于是，企業(yè)經經營風險險的大小小與經營營杠桿有有著重要要關系。一般而而言，在在其他因因素不變變情況下下，固定定成本越越高，經經營杠桿桿系數(shù)越越大，經經營風險險越大。 周期期性波動動導致生生產能力力周期性性過剩。

59、在生產產能力閑閑置（或或出現(xiàn)剩剩余生產產能力）時，公公司為了了保證工工廠開工工，將會會加劇產產業(yè)內的的競爭程程度。低轉轉換成本本。當購購買者從從一個供供應商轉轉換到另另一個供供應商時時，就會會發(fā)生轉轉換成本本（Coonveersiion cosst）。轉換成成本可以以是有形形的，也也可以是是無形的的（如與與某供應應商之間間的順利利的合作作關系）。產品品差異程程度與品品牌特征征。市場場集中度度。對現(xiàn)有企企業(yè)間競競爭的估估計需要要對市場場結構、產品差差異、銷銷售過程程的性質質、生產產能力的的利用等等情況進進行詳細細分析。顧客的的作用是是很重要要的，當當他們認認為能夠夠通過逛逛商店來來比較不不同的替

60、替代產品品，從而而節(jié)省大大量費用用時，現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)業(yè)間的競競爭將更更加激烈烈。 = 2 * GB2 進入障障礙利潤對投投資者是是一個信信號，并并能經常常導致潛潛在進入入者。新新的進入入者進入入市場的的最終結結果，必必然是降降低產業(yè)業(yè)的獲利利水平，然而市市場上存存在很多多障礙，可以阻阻止?jié)撛谠谶M入者者進入其其中。進進入障礙礙指那些些允許現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)業(yè)賺取正正的經濟濟利潤，卻使產產業(yè)的新新進入者者無利可可圖的因因素。規(guī)模模經濟。如果大大規(guī)模經經營可以以產生顯顯著的成成本優(yōu)勢勢，那么么新進入入者就必必須達到到這種規(guī)規(guī)模。否否則，到到單位成成本將限限制其獲獲利能力力。規(guī)模模經濟同同樣存在在于廣告告、采購購