管理學(xué)12的課件

1、管理學(xué)案例：改組唐濟(jì)面包公司12組組員：佘世華、孟煜、芮娟、全國(guó) 輝、馬超、羅意案例再現(xiàn) 從州立大學(xué)畢業(yè)后僅六個(gè)月，彼得唐濟(jì)就不得不接過(guò)他父親的面包公司，因?yàn)樗赣H突然去世了。后洗面包公司1961年在芝加哥南區(qū)開創(chuàng)時(shí)只是一家小面包房，到1970年為止，店主喬唐濟(jì)就買下了另外8家面包房，擁有10轎卡車，可把面包公司的產(chǎn)品運(yùn)往全市和郊區(qū)各工廠。他記用了120人左右。 喬簡(jiǎn)直是在隨心所欲地經(jīng)營(yíng)著他的企業(yè)。彼得曾經(jīng)要他父親在管理公司上更有系統(tǒng)更有條理些。他曾不斷試圖說(shuō)服他父親，需要編制一張組織結(jié)構(gòu)圖以便對(duì)每個(gè)關(guān)鍵位置上的人的職權(quán)和責(zé)任都規(guī)定得清清楚楚。喬卻爭(zhēng)辯說(shuō)，由于沒有組織圖，他才可能把要求馬上完成

2、的任務(wù)交給雇員們。喬認(rèn)為這種靈活性是他在面包業(yè)中取得成就的關(guān)鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會(huì)限制他的經(jīng)營(yíng)方式，使他不能適應(yīng)環(huán)境和他的雇員能力方面的變化。 盡管他父親不同意，彼得在1973年暑假還是編制了一張組織結(jié)構(gòu)由，見圖1。 總經(jīng)理（唐濟(jì)） 助理經(jīng)理 副總經(jīng)理 經(jīng)理助理 （唐文） （唐妻） （唐武） 信 會(huì) 工 零 采 情 設(shè) 配 人 汽 貸 計(jì) 廠 售 購(gòu) 報(bào) 備 制 事 車 主 師 批 商 主 主 總 主 部 隊(duì) 任 發(fā) 店 任 任 監(jiān) 任 主 隊(duì) 三 部 經(jīng) 任 長(zhǎng) 名 經(jīng) 理 二 二 二 會(huì) 理 名 名 名 一 12 計(jì) 九 助 機(jī) 廚 名 名 員 一 名 理 械 師 助 司 名 店 師 理

3、機(jī) 助 主圖一 整個(gè)實(shí)施的主宰和關(guān)應(yīng)人物是喬。他是公司的決策人，問題解決人和懲戒人，喬的妻子安妮和三個(gè)孩子彼得、瑪麗亞和馬里奧拓被任命擔(dān)任公司的關(guān)鍵職位。 喬去世以后，他家里的人必須決定如何處理這個(gè)公司。他們都認(rèn)為彼得是繼喬任總經(jīng)理的歷合格的人選，他們還同意讓彼得完全掌管公司。這給了彼得去做任何他認(rèn)為對(duì)公司最有利的事的自由。 彼得首先著手進(jìn)行的工作之一就是改進(jìn)公司的組織結(jié)構(gòu)。他仔細(xì)審查了他在1973年編制的組織結(jié)構(gòu)由。他發(fā)現(xiàn)如果按此行事，作為總經(jīng)理，他的控制跨度將是十三。他感到這個(gè)跨度太大了，這將使他不能僅一個(gè)總經(jīng)理應(yīng)該做的那樣去進(jìn)行管理。他認(rèn)為一個(gè)總經(jīng)理應(yīng)該把權(quán)限分散。應(yīng)做的事是向公司提出指

4、南和總方針。他當(dāng)然并不想放棄他的決策的職責(zé)，但是他想培養(yǎng)一些頂用的下屬。他認(rèn)為如要很好利用以后十年中的發(fā)展機(jī)會(huì)，他需要得力的下屬。 彼得接過(guò)公司以后，又制定了另一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖2。 總經(jīng)理 法律顧問 顧問委員會(huì) （家族成員及某些高級(jí)職員） 人 財(cái) 產(chǎn)品銷 產(chǎn)品 設(shè) 事 務(wù) 售及情 制造 備 部 部 報(bào)部經(jīng) 部經(jīng) 部 主 主 理 理 主 任 任 任 工 商 情 生 采 廠 店 報(bào) 產(chǎn) 購(gòu) 設(shè) 汽 批 管 處 處 處 備 車 發(fā) 理 保 隊(duì) 處 處 養(yǎng) 處 商 店 圖：1985年設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)圖 他認(rèn)為他的新組織設(shè)計(jì)在面對(duì)面包行業(yè)的現(xiàn)實(shí)這一點(diǎn)上是立足于因地制宜的。這也就是說(shuō)，把最有知識(shí)、有希望

5、的人放在四個(gè)關(guān)鍵的位置上，這就縮小了他的控制跨度；增加了總經(jīng)理與第一線雇員間的行政距離。他把他的家庭成員從公司的關(guān)鍵職位上調(diào)開，他感到原來(lái)的作法使公司中幾乎每一個(gè)人都感到不快。當(dāng)然，彼得感到他的改組會(huì)對(duì)他的家庭成員不利，使他們生氣。于是他便著手準(zhǔn)備一份為什么公司必須這樣經(jīng)營(yíng)的說(shuō)明。圖1有較大的管理幅度，使主管人員對(duì)下屬不可能控制得過(guò)多過(guò)死，從而有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮但由于過(guò)大的管理幅度，也會(huì)帶來(lái)一些局限性：比如主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價(jià)值者，從而可能影響信息的及時(shí)利用。相對(duì)而言，圖的管理幅度較小，總經(jīng)理的管理跨度減少，有利于他實(shí)施控制和管理

6、。圖一vs圖二 總經(jīng)理（唐濟(jì)） - 助理經(jīng)理 副總經(jīng)理 經(jīng)理助理 （唐文） （唐妻） （唐武） 信 會(huì) 工 零 采 情 設(shè) 配 人 汽 貸 計(jì) 廠 售 購(gòu) 報(bào) 備 制 事 車 主 師 批 商 主 主 總 主 部 隊(duì) 任 發(fā) 店 任 任 監(jiān) 任 主 隊(duì) 三 部 經(jīng) 任 長(zhǎng) 名 經(jīng) 理 二 二 二 會(huì) 理 名 名 名 一 12 計(jì) 九 助 機(jī) 廚 名 名 員 一 名 理 械 師 助 司 名 店 師 理 機(jī) 助 主圖存在一個(gè)嚴(yán)重的多頭領(lǐng)導(dǎo)問題，我們可以看到，對(duì)于總經(jīng)理下屬的十個(gè)部門主任，他們既受總經(jīng)理的直接管理，同時(shí)又受助理經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理助理三人的管治。如此一來(lái)，一但有幾個(gè)人同時(shí)向一個(gè)人發(fā)令，

7、便會(huì)造成混亂。而圖管理層次分明，權(quán)力高度集中在總經(jīng)理一個(gè)人身上，可以保證公司總體政策的統(tǒng)一性，還能保證決策執(zhí)行的速率，維護(hù)總經(jīng)理的權(quán)威。使各部門職責(zé)分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性。 總經(jīng)理（唐濟(jì)） - 助理經(jīng)理 副總經(jīng)理 經(jīng)理助理 （唐文） （唐妻） （唐武） 信 會(huì) 工 零 采 情 設(shè) 配 人 汽 貸 計(jì) 廠 售 購(gòu) 報(bào) 備 制 事 車 主 師 批 商 主 主 總 主 部 隊(duì) 任 發(fā) 店 任 任 監(jiān) 任 主 隊(duì) 三 部 經(jīng) 任 長(zhǎng) 名 經(jīng) 理 二 二 二 會(huì) 理 名 名 名 一 12 計(jì) 九 助 機(jī) 廚 名 名 員 一 名 理 械 師 助 司 名 店 師 理 機(jī)

8、助 主圖中的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)，由于增加了管理的層次，有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力以及各層次間權(quán)力對(duì)等，有利于各部門的工作以及相互之間的交流。而圖管理幅度太大，很容易造成各部門之間的渙散，影響整個(gè)公司的統(tǒng)一性。 總經(jīng)理 法律顧問 顧問委員會(huì) （家族成員及某些高級(jí)職員） 人 財(cái) 產(chǎn)品銷 產(chǎn)品 設(shè) 事 務(wù) 售及情 制造 備 部 部 報(bào)部經(jīng) 部經(jīng) 部 主 主 理 理 主 任 任 任 工 商 情 生 采 廠 店 報(bào) 產(chǎn) 購(gòu) 設(shè) 汽 批 管 處 處 處 備 車 發(fā) 理 保 隊(duì) 處 處 養(yǎng) 處 商 店總經(jīng)理 法律顧問 顧問委員會(huì) （家族成員及某些高級(jí)職員） 人 財(cái) 產(chǎn)品銷 產(chǎn)品 設(shè)

9、事 務(wù) 售及情 制造 備 部 部 報(bào)部經(jīng) 部經(jīng) 部 主 主 理 理 主 任 任 任 工 商 情 生 采 廠 店 報(bào) 產(chǎn) 購(gòu) 設(shè) 汽 批 管 處 處 處 備 車 發(fā) 理 保 隊(duì) 處 處 養(yǎng) 處 商 店圖增加了法律顧問，有利于公司向著更法律化，合法化方向發(fā)展。同時(shí)讓家庭成員和某些高級(jí)職員一起組成顧問委員會(huì)，有利于公司綜合各種意見，提高決策的正確性；有利于協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的合作；有利于代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)；有利于組織和管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性。讓我們?cè)賮?lái)回顧一下圖一與圖二，看一下圖2中的組織結(jié)構(gòu)是比圖1中反映出來(lái)的層次多嗎？為什么？ 總經(jīng)理（唐濟(jì)） 助理經(jīng)理 副總經(jīng)理 經(jīng)理助理 （唐

10、文） （唐妻） （唐武） 信 會(huì) 工 零 采 情 設(shè) 配 人 汽 貸 計(jì) 廠 售 購(gòu) 報(bào) 備 制 事 車 主 師 批 商 主 主 總 主 部 隊(duì) 任 發(fā) 店 任 任 監(jiān) 任 主 隊(duì) 三 部 經(jīng) 任 長(zhǎng) 名 經(jīng) 理 二 二 二 會(huì) 理 名 名 名 一 12 計(jì) 九 助 機(jī) 廚 名 名 員 一 名 理 械 師 助 司 名 店 師 理 機(jī) 助 主 總經(jīng)理 法律顧問 顧問委員會(huì) （家族成員及某些高級(jí)職員） 人 財(cái) 產(chǎn)品銷 產(chǎn)品 設(shè) 事 務(wù) 售及情 制造 備 部 部 報(bào)部經(jīng) 部經(jīng) 部 主 主 理 理 主 任 任 任 工 商 情 生 采 廠 店 報(bào) 產(chǎn) 購(gòu) 設(shè) 汽 批 管 處 處 處 備 車 發(fā) 理 保

11、隊(duì) 處 處 養(yǎng) 處 商 店 圖：1985年設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)圖不是。 圖2中看似有4個(gè)層次，但法律顧問和顧問委員會(huì)是參謀性質(zhì)的部門，只對(duì)總經(jīng)理直屬的人事部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理等提供參考性意見，而沒有指揮權(quán)力?？偨?jīng)理直接指揮下面各個(gè)部門的總經(jīng)理，實(shí)際上是相當(dāng)于三個(gè)層次。圖2中的這種組織結(jié)構(gòu)，管理層次分明，且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。而圖1中的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理，會(huì)造成公司運(yùn)作效率低下，責(zé)任分工不明。改組可能遇到的問題及解決方式改組以前的組織結(jié)構(gòu)是直線制結(jié)構(gòu)而改組以后是直線職能制結(jié)

12、構(gòu)，所以改組可能遇到的問題是：第一、因?yàn)樗艿降墓芾砗退龅墓ぷ鞯淖兓締T工是否能接受和適應(yīng)這種改革。第二、直線職能制的缺點(diǎn)是如果職能部門被授予權(quán)力過(guò)大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)的運(yùn)行，所以彼得唐濟(jì)其地位變化所產(chǎn)生的阻力也是改組可能遇到的問題之一。第三、因?yàn)橹本€職能制的另一缺點(diǎn)是各職能部門自成體系，缺乏橫向溝通，所以改組可能會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部的不和諧從而影響公司的運(yùn)作。第四、來(lái)自如人們的批評(píng)等社會(huì)環(huán)境方面以及生活習(xí)慣方面的阻力也是改組可能遇到的問題。如何解決呢？ （在公司） 為了讓員工接受這種改革模式，彼得唐文需要開展教育宣傳活動(dòng)，讓人們了解這種改革的優(yōu)點(diǎn)從而號(hào)召人們促進(jìn)和支持改革。為了讓員工接受這種改革模式，公司需要加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，提高員工的能力。發(fā)動(dòng)員工討論和參與組織結(jié)構(gòu)的改革。均衡部門