制訂有效的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

1、第一部分 第1節(jié)：查找治理領(lǐng)域的“香格” 序一查找治理領(lǐng)域的“香格” 2007 年6月，我走了一段從云南迪慶到德欽的茶馬古道。 那兒，雄奇壯美的梅里雪山，挺拔屹立，英姿勃發(fā)； 那兒，波濤洶涌的金沙江水，傾巢而出，一瀉千里； 那兒，徜徉在險(xiǎn)山惡水的馬幫，歌聲清脆，鈴聲悠揚(yáng)； 那兒，為信仰匍匐前行的朝圣者，眼神是那樣虔誠(chéng)和堅(jiān)決 我曾經(jīng)從事過技術(shù)、品質(zhì)、ISO體系、IT開發(fā)和組織治理，現(xiàn)在又在從事營(yíng)銷治理。過去，我曾一度迷惑于紛繁復(fù)雜的治理領(lǐng)域：打算滿天飛、執(zhí)行不到位、目標(biāo)形同虛設(shè)、信息總是孤島、人、財(cái)、物資源相互爭(zhēng)奪、績(jī)效考核的抵觸等，我一直都想改變這種現(xiàn)狀，卻總做不行。 2007年7月，我有幸傾

2、聽了王磊的有效制訂年度經(jīng)營(yíng)打算課程，從此便開始接觸王磊老師龐大的治理思想體系?！坝行е朴喣甓冉?jīng)營(yíng)打算”是王磊老師的治理理論在企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理中的又一次成功實(shí)踐。王磊老師年度經(jīng)營(yíng)打算的核心在于對(duì)年度工作的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行輕重緩急的安排，同時(shí)提出了人、財(cái)、物、資源的合理分配必須忠于營(yíng)銷價(jià)值鏈的科學(xué)思想。 在我看來，制訂年度打算首先要審視企業(yè)自身的現(xiàn)狀，同時(shí)還要對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃、品類規(guī)劃、品牌規(guī)劃、組織架構(gòu)、制度流程、職責(zé)和人力資源等進(jìn)行全面剖析，只有制定出合理的目標(biāo)后才能進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)，落實(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、時(shí)刻以及費(fèi)用預(yù)算等，由此達(dá)成的年度經(jīng)營(yíng)打算才能行之有效，才能與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略良好銜接，才能讓企業(yè)運(yùn)籌帷幄，決戰(zhàn)千

3、里。通過長(zhǎng)期的實(shí)踐，我認(rèn)為科學(xué)的年度經(jīng)營(yíng)打算能讓決策者改變“拍腦袋、拍胸口、拍屁股”的三拍工程。 王磊老師的治理思想是一個(gè)哲學(xué)體系。他常講“一陰一陽為之道”。的確，在他的思想體系里，也有陰陽兩面，“陽”的一面：其治理體系不僅僅屬于從寶潔治理體系中總結(jié)出的西方治理文化，還整合了許多治理心理學(xué)及系統(tǒng)科學(xué)的體系；“陰”的一面：重視中國(guó)傳統(tǒng)文化的研究，以及我國(guó)中醫(yī)領(lǐng)域經(jīng)脈關(guān)系的研究，將許多精髓融于治理體系中。因此由此產(chǎn)生了ADP營(yíng)銷模型、整合品牌評(píng)估模型、CTR渠道量化模型等，每個(gè)模型都需要往下切割，借助項(xiàng)目治理、人力資源治理工具產(chǎn)生更細(xì)的可執(zhí)行、可考核的任務(wù)，并由此達(dá)成年度目標(biāo)的閉環(huán)。 王磊老師的權(quán)

4、威治理新作有效制訂年度經(jīng)營(yíng)打算正式出版，我由衷替他快樂。同時(shí)也慶幸今后將有更多的企業(yè)能夠了解王磊老師的治理思想，會(huì)有更多的企業(yè)在其治理思想的指引下得以進(jìn)展壯大，長(zhǎng)治久安。借此機(jī)會(huì)，我想要講的是：為了我們?cè)?jīng)經(jīng)歷的、現(xiàn)在得到的和今后擁有的感謝老師，感謝老師引領(lǐng)我們走進(jìn)新的旅途，感謝老師從認(rèn)識(shí)到今天都始終如一地輔導(dǎo)我們，慶幸能有如此的一位良師益友！ 回憶茶馬古道，那兒天空的彩云，永無重復(fù)，一逝不再，給人無限的震撼和無限的遐想；那兒的天空億萬年不老，透過自己的身軀，太陽和月亮的光輝灑向人間；天空以其博大的胸懷包容著大地的一切，庇護(hù)著大地上的兒女。 茶馬古道的歐米加灣、金沙江畔上本來沒有路，走的人多了

5、，便成了路。但愿王磊老師的治理思想能夠成為我們的企業(yè)查找治理領(lǐng)域的“香格”之路，帶領(lǐng)我們的企業(yè)走出一條屬于中國(guó)企業(yè)的治理進(jìn)展之路！ 九江酒廠有限公司董事莫崇林 2009年11月20日于廣東第一部分 第2節(jié)：科學(xué)治理讓企業(yè)飛行 序二科學(xué)治理讓企業(yè)飛行 我們的企業(yè)進(jìn)展至今，盡管銷售額一直穩(wěn)定，但作為高層領(lǐng)導(dǎo)者，我們明顯感受到企業(yè)陷入了進(jìn)展的瓶頸期。因此，從2006年至2007年，我與公司總經(jīng)理在清華和北大開始研修MBA，希望獵取更多先進(jìn)的治理方法，補(bǔ)足企業(yè)缺失的治理系統(tǒng)。 兩年的時(shí)刻里，我們聽了幾十位教授的治理課，盡管各具特色，但唯一覺得王磊老師的系列課程最貼近企業(yè)實(shí)際需要。 2008年，我們專門

6、榮幸地邀約到王磊老師及夸克公司擔(dān)任我們的年度治理顧問，關(guān)心我們解決多年來在組織治理與營(yíng)銷治理上的困惑。 合作一年多的時(shí)刻里，夸克給了我們專門多的治理啟發(fā)。其中“年度經(jīng)營(yíng)打算制訂”的方法令我們感觸專門深?，F(xiàn)在我們掌握了如何在企業(yè)內(nèi)部建立起以客戶需求為導(dǎo)向的思路，使企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門相互聯(lián)系，不再各自為政；同時(shí)理清了各部門每年的工作思路，分清了工作重點(diǎn)；最為關(guān)鍵的是，這套治理方法有目標(biāo)可追，有手冊(cè)可學(xué)！ 另外值得一提的是，原來企業(yè)職員的基礎(chǔ)素養(yǎng)較差，因此，2008年我們先從“重點(diǎn)項(xiàng)目治理”入手，通過一年的實(shí)踐后，2009年我們開始運(yùn)行“全面項(xiàng)目治理”。導(dǎo)入“全面項(xiàng)目治理”后，企業(yè)所有工作項(xiàng)目都事先被在

7、項(xiàng)目列表內(nèi)，從而每個(gè)部門的工作都有打算、有考核、有監(jiān)督、有評(píng)定。現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)人人爭(zhēng)著做項(xiàng)目的局面，因?yàn)轫?xiàng)目與績(jī)效掛鉤，直接激發(fā)了職員們的工作熱情?！叭骓?xiàng)目治理”不僅自然淘汰沒有能力的人，還能減員增效，大量節(jié)約了領(lǐng)導(dǎo)精力，使工作效率大大提升。 兩年來，我們堅(jiān)持貫徹夸克提供的治理體系，2009年，謝人在銷售業(yè)績(jī)上取得了可喜的進(jìn)步！ 謝人安防門簾有限公司副總何鳳蓮 2009年12月9日第一部分 第3節(jié)：企業(yè)解決經(jīng)營(yíng)問題必備差不多功 前言 企業(yè)解決經(jīng)營(yíng)問題必備差不多功 任何一個(gè)組織的系統(tǒng)變革都需要一個(gè)切入點(diǎn)，不管是組織架構(gòu)依舊薪酬，不管是制度依舊戰(zhàn)略。通過十幾年的企業(yè)顧問實(shí)踐，我認(rèn)為完善組織功能

8、、實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益目標(biāo)最好的切入點(diǎn)依舊從年度經(jīng)營(yíng)打算開始。 組織系統(tǒng)的成熟與否，其最關(guān)鍵的標(biāo)志確實(shí)是能否有效制訂每年度的經(jīng)營(yíng)打算。沒有打算的組織系統(tǒng)，或者打算得不到實(shí)際執(zhí)行的企業(yè)，對(duì)比打算周密且執(zhí)行流程完善的組織來講，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)呈幾何級(jí)數(shù)放大。 因此，能夠有效制訂、執(zhí)行年度經(jīng)營(yíng)打算是一個(gè)組織成熟度最重要的標(biāo)志。 不同類型的組織往往使用完全不同的打算方式。一個(gè)組織從初級(jí)時(shí)期逐步進(jìn)展至到高級(jí)時(shí)期，其中要經(jīng)歷五個(gè)不同的進(jìn)展周期。這五個(gè)完全不同的時(shí)期性周期能夠形象地比喻為：嬰兒期（原始時(shí)期）、兒童期（萌芽時(shí)期）、青年期（成長(zhǎng)時(shí)期）、中年期（成熟時(shí)期）和老年期（理想時(shí)期）。 因此，組織進(jìn)展處在不同的時(shí)期，

9、所使用的經(jīng)營(yíng)打算方式是各不相同的。 嬰兒期（原始時(shí)期）的組織形態(tài)比較原始，全然沒有制訂年度經(jīng)營(yíng)打算的適應(yīng)，想到什么就做什么，哪里有利潤(rùn)就向哪里投入，組織經(jīng)營(yíng)的方向經(jīng)常依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人的喜好甚至是一時(shí)的沖動(dòng)而發(fā)生變化。無疑，這種組織形態(tài)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是最大的。大多數(shù)流淌商販就處在如此的時(shí)期，沒有經(jīng)營(yíng)的目的，只有經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)，常常打一場(chǎng)戰(zhàn)役就換一個(gè)陣地。 兒童期（萌芽時(shí)期）組織形態(tài)的經(jīng)營(yíng)思想差不多開始萌芽，但還不夠清晰。組織差不多懵明白地體會(huì)到了自己的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)方針，但對(duì)每年的經(jīng)營(yíng)打算還沒有重視起來。打算對(duì)企業(yè)來講，只是一個(gè)專門簡(jiǎn)單的目標(biāo)，或者是組織持續(xù)經(jīng)營(yíng)的必要前提。 青年期（成長(zhǎng)時(shí)期）的組織形態(tài)開始嘗

10、試有針對(duì)性、有目的性地執(zhí)行經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。在提出年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，開始注重實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和執(zhí)行過程中的監(jiān)控與調(diào)整。然而，由于受到領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)以及企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的阻礙，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)常與組織能力不匹配，目標(biāo)過高則導(dǎo)致疲于奔命，目標(biāo)過低則導(dǎo)致無所事事。 中年期（成熟時(shí)期）的組織形態(tài)更注重年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的合理性。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不是某個(gè)人或者某幾個(gè)人開會(huì)討論出來的，而是通過詳盡地市場(chǎng)調(diào)研分析出來的。同樣，年度經(jīng)營(yíng)打算實(shí)現(xiàn)的路徑也是組織多年經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。因此，打算得到最大程度的執(zhí)行保障，從年初開始，就差不多衡定了本年度的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。 老年期（理想時(shí)期）的組織形態(tài)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都建立在事前規(guī)劃的基礎(chǔ)上，最大程度地

11、幸免了各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。組織經(jīng)營(yíng)如同設(shè)定好航線的航班，只要少量的監(jiān)管和調(diào)整，就能順利抵達(dá)目的地。 本書要緊介紹組織在成熟時(shí)期中年期，所使用的年度經(jīng)營(yíng)打算制訂及執(zhí)行方法。這是一個(gè)企業(yè)從依靠“經(jīng)驗(yàn)經(jīng)營(yíng)”到“依據(jù)數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)”的必要過渡時(shí)期，也是一個(gè)企業(yè)開始塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力的必備差不多功。 本書所介紹的年度經(jīng)營(yíng)打算的生成方式，較適合進(jìn)展到一定規(guī)模的國(guó)內(nèi)企業(yè)使用。在打算的制訂過程中，通過對(duì)經(jīng)營(yíng)打算產(chǎn)生原理的深入剖析，將引導(dǎo)治理者考慮經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力源在哪里，從而引發(fā)企業(yè)各層級(jí)關(guān)于戰(zhàn)略、架構(gòu)、薪酬、分工營(yíng)銷、生產(chǎn)、日常治理等多方面治理職能的更新升級(jí)，最終引導(dǎo)企業(yè)逐步完善現(xiàn)代化科學(xué)的治理系統(tǒng)，形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)能

12、力。 本書不是一本簡(jiǎn)單的理論書籍，也不完全是一本能夠照抄照搬的工具書，它的主旨是將企業(yè)治理的“道”與“術(shù)”通過制訂及執(zhí)行年度經(jīng)營(yíng)打算方式進(jìn)行有機(jī)連接，應(yīng)該講是一本理論聯(lián)系實(shí)踐的工具書。 每個(gè)企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同、領(lǐng)域不同、行業(yè)不同，但制訂經(jīng)營(yíng)打算的原理卻是大同小異的。只要掌握了年度經(jīng)營(yíng)打算制訂、執(zhí)行的原理，再依照本書提供的必要工具輔助分析，千差萬不的企業(yè)都將能夠合理有效地規(guī)劃經(jīng)營(yíng)，用最少的資源換取最大的經(jīng)營(yíng)成果。 假如您能將書中所提到的打算方式初步在企業(yè)中導(dǎo)入，那么一定會(huì)給您的企業(yè)帶來可喜的增長(zhǎng)與進(jìn)展，假如能再持之以恒地完善各個(gè)環(huán)節(jié)，那么將帶來更深刻的企業(yè)變革，基業(yè)常青也就不僅僅是一個(gè)奢望了

13、！ 2009年12月7日夜杭州第一部分 第4節(jié)：從今年起告不“忙窮”的生活(1) 第一章從今年起告不“忙窮”的生活 目前，我國(guó)企業(yè)的治理工作正在經(jīng)歷由經(jīng)驗(yàn)型向科學(xué)型轉(zhuǎn)變的歷程。然而大多數(shù)企業(yè)治理者做打算的方式依舊經(jīng)驗(yàn)型的，他們適應(yīng)于依照自己的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)市場(chǎng)的簡(jiǎn)單推斷，得出本年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。然后再將那個(gè)目標(biāo)切成幾塊，作為企業(yè)各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)任務(wù)。至于那個(gè)打算是否合理，往往是治理者講治理者的道理、執(zhí)行者講執(zhí)行者的道理，企業(yè)治理的隔閡也由此而生。 真正的打算不是憑空構(gòu)想出來的，而是通過周密的邏輯推理出來的。甚至能夠講，一個(gè)企業(yè)制訂打算的能力，就能夠代表企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力。世界上幾乎所有成功的企業(yè)，都將

14、有效制訂年度經(jīng)營(yíng)打算作為每一年的重點(diǎn)工作。而我國(guó)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)打算的制訂，依舊還停留在“拍腦袋打算，拍大腿后悔，拍屁股走人”的初級(jí)時(shí)期。 因此，我們的企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何制訂打算，如何執(zhí)行打算。從而關(guān)心企業(yè)實(shí)現(xiàn)從經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)到經(jīng)營(yíng)能力的轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)品牌的轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營(yíng)個(gè)體到經(jīng)營(yíng)組織的轉(zhuǎn)變。 本章要緊介紹科學(xué)有效地制訂年度經(jīng)營(yíng)打算之前，企業(yè)所必須要預(yù)備的一些基礎(chǔ)工作。 第一節(jié)分蛋糕與做蛋糕*2什么是打算絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的年度經(jīng)營(yíng)打算，絕大多數(shù)企業(yè)也都沒有自己的年度經(jīng)營(yíng)打算。 這看起來看起來是矛盾的，但事實(shí)確實(shí)如此。專門多公司每年都制訂經(jīng)營(yíng)打算，銷售部有每年、每季度、甚至每個(gè)月的打算，財(cái)務(wù)部、

15、人力資源部、研發(fā)部、生產(chǎn)部等部門也都有打算。但認(rèn)真研究，這些打算都像分蛋糕一樣，今年某個(gè)部門想做一塊大蛋糕，幾個(gè)經(jīng)理一商量，每個(gè)人應(yīng)該負(fù)責(zé)哪一部分，年底大伙兒把自己做好的蛋糕拼在一起，整個(gè)蛋糕就算做完了。 因此，我們適應(yīng)了如此做打算的方式：假設(shè)公司設(shè)定銷售額三億，全國(guó)銷售范圍分成五個(gè)大區(qū)，總經(jīng)理在年底的時(shí)候，會(huì)依照每個(gè)大區(qū)今年的銷售實(shí)際情況，確定第二年承擔(dān)銷售任務(wù)的比例。華北大區(qū)簽三千萬的合同，東北大區(qū)兩千萬，西南大區(qū)四千萬大區(qū)經(jīng)理再把指標(biāo)按省切割，安徽省三百萬，福建省五百萬，再往下分到了每一個(gè)都市，那個(gè)地區(qū)兩百萬，那個(gè)地區(qū)一百萬，因此就完成打罷了。 國(guó)際公司制訂年度經(jīng)營(yíng)打算并不是如此的。真正

16、的年度經(jīng)營(yíng)打算并非指標(biāo)分解打算，而是事業(yè)促成打算。它并不是像分蛋糕一樣從整體到局部，而是關(guān)注打算的來源，考慮從局部到整體的推演，這才是可行性打算的保證前提。 因此，打算不是“猜”出來的，也不是“定”下來的，更不是“商量”好的，真正的打算，是“算”出來的。第一部分 第5節(jié)：從今年起告不“忙窮”的生活(2) 治理學(xué)原理對(duì)“打算”如此描述： “打算工作有廣義和狹義之分。廣義的打算工作是指制訂打算、執(zhí)行打算和檢查打算執(zhí)行情況三個(gè)緊密銜接的工作過程。狹義的打算工作則是指制訂打算。也確實(shí)是講，依照實(shí)際情況，通過科學(xué)地預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在以后一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑?！?/p>

17、 現(xiàn)代治理學(xué)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)打算的定義是：“為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而編制和實(shí)行的，指導(dǎo)企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綜合性打算?！北緯傅哪甓冉?jīng)營(yíng)打算，是指在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，按照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，分析企業(yè)如何支配企業(yè)資源來達(dá)到預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制訂的一系列行動(dòng)方案。 企業(yè)制訂年度經(jīng)營(yíng)打算不僅要關(guān)注打算的目標(biāo)，更需要格外關(guān)注實(shí)現(xiàn)打算的路徑。分一塊蛋糕專門容易，做一塊蛋糕卻專門難。因此，企業(yè)不僅要告訴各個(gè)執(zhí)行部門今年完成的目標(biāo)是什么，還要告訴它們?nèi)绾瓮瓿?，需要多少資源，如何樣操縱治理完成打算的過程，以及完成目標(biāo)的各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，等等。 因此講，年度經(jīng)營(yíng)打算的制訂過程，是從目標(biāo)到措施的分解與細(xì)化過程，

18、是從措施到資源匹配的過程，是從資源匹配到資源獵取、資源保障的過程，也是企業(yè)治理職能支持、過程檢查、操縱和調(diào)整的過程。在那個(gè)過程中，同時(shí)涉及組織的設(shè)置、人員的安排、流程的梳理以及內(nèi)部考核激勵(lì)等各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。 有效地制訂年度經(jīng)營(yíng)打算，是企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)型組織轉(zhuǎn)變到科學(xué)型組織最關(guān)鍵的里程碑。世界上任何一家經(jīng)營(yíng)狀況良好的企業(yè)，差不多上從有效制訂年度經(jīng)營(yíng)打算開始起步的。反之，假如依靠預(yù)測(cè)（或者推測(cè)）來確定經(jīng)營(yíng)打算，即使企業(yè)目前的贏利狀況良好，也勢(shì)必如同沒有雷達(dá)的飛機(jī)，專門難確定什么時(shí)候會(huì)出事故。 什么是經(jīng)營(yíng) 專門多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都將“經(jīng)營(yíng)”和“銷售”混為一談，或者主觀模糊二者的界限，以此期望達(dá)到追求最大利益的目

19、的。 所謂經(jīng)營(yíng)：確實(shí)是指治理者追求企業(yè)績(jī)效的一切行為，是顧客、競(jìng)爭(zhēng)者以及職工價(jià)值觀與操作行為的體現(xiàn)，然后在此基礎(chǔ)上歸總形成企業(yè)差不多設(shè)想與科技優(yōu)勢(shì)、進(jìn)展方向、共同信念和企業(yè)追求的目標(biāo)。專門顯然，經(jīng)營(yíng)不等同于贏利，一個(gè)目標(biāo)、一種觀念、甚至是一個(gè)遙不可及的理想，都能夠成為經(jīng)營(yíng)的方向。不論是營(yíng)利組織依舊非營(yíng)利組織，不論是企業(yè)依舊機(jī)關(guān)團(tuán)體，任何組織都需要依靠經(jīng)營(yíng)而存在。 所謂銷售：確實(shí)是展示商品提供的利益，以滿足客戶特定需求的過程。商品包括有形的商品及其附帶的無形服務(wù)；滿足客戶特定的需求是指客戶特定的欲望被實(shí)現(xiàn)，或者客戶特定的問題被解決。 本書所闡述的年度經(jīng)營(yíng)打算并不是組織每年的贏利打算，而是基于執(zhí)行

20、的組織經(jīng)營(yíng)打算，因此，要緊側(cè)重點(diǎn)還在于營(yíng)銷，怎么講贏利是大多數(shù)組織的剛性需求，然而，實(shí)現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境、執(zhí)行效率等外圍客觀因素。因此，本書的“經(jīng)營(yíng)”能夠用下面的公式表達(dá)：第一部分 第6節(jié)：從今年起告不“忙窮”的生活(3) 經(jīng)營(yíng)=組織工作生產(chǎn)工作營(yíng)銷工作 僅僅依靠營(yíng)銷，專門難將企業(yè)長(zhǎng)久地經(jīng)營(yíng)下去；同樣，僅僅依靠生產(chǎn)或者組織活力，企業(yè)也可不能長(zhǎng)治久安。比如講，粗放型企業(yè)在不規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境中，市場(chǎng)供不應(yīng)求，營(yíng)銷工作就變得多余，產(chǎn)品只要生產(chǎn)出來就能賣出去，生產(chǎn)打算幾乎等同于全部經(jīng)營(yíng)打算；然而，假如在成熟的市場(chǎng)環(huán)境中，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，營(yíng)銷工作就特不關(guān)鍵，沒有適合的營(yíng)銷打算，產(chǎn)品再好也會(huì)無

21、人問津；而組織工作在任何情況下都不可回避的是即使組織中只有一個(gè)成員，他的工作順序協(xié)調(diào)也是實(shí)現(xiàn)組織功能的看板。 因此，能夠有效提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的年度經(jīng)營(yíng)打算，必定是考慮到組織工作、生產(chǎn)工作和營(yíng)銷工作的綜合性打算，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標(biāo)分解打算。不但要探討如何制定各部門的工作目標(biāo)，還要研究如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。只有如此，打算才有意義，否則確實(shí)是紙上談兵。 治理的意義也正在于此。并不是一個(gè)人一年能實(shí)現(xiàn)一萬的純利潤(rùn)，一萬人一年就一定能完成一億的純利潤(rùn)。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大之后，高效組織必定要實(shí)現(xiàn)分工、協(xié)調(diào)、溝通、保障、生產(chǎn)、文化建設(shè)等組織職能，否則組織成員的工作成果就不能累加起來。因此，經(jīng)營(yíng)和治理總是

22、分不開的。 這確實(shí)是本書中關(guān)于“經(jīng)營(yíng)”的概念。制訂合理有效的年度經(jīng)營(yíng)打算，首先要在基礎(chǔ)概念上統(tǒng)一認(rèn)知，否則本書的各種工具、模板、表格和工作模型非但不能給企業(yè)帶來收益，還會(huì)攪亂組織既已形成慣性的治理秩序。 經(jīng)營(yíng)打算能帶來什么 一個(gè)公司能夠沒有戰(zhàn)略，能夠沒有組織建設(shè)的工作，但它每年都必須要做一件重要的工作制訂年度經(jīng)營(yíng)打算。 當(dāng)一個(gè)公司只有幾個(gè)人，規(guī)模專門小的時(shí)候，或許用不上年度打算，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者和治理者能夠隨機(jī)決定每天該做什么?？僧?dāng)組織規(guī)模逐步變大，變成幾十人、幾百人時(shí)，再由治理者向每位職員發(fā)送行為指令就變得專門困難了，因?yàn)橹卫碚邔ｉT難告訴每位職員每一天、每個(gè)月該做些什么。 隨著組織的進(jìn)展，公司的部

23、門也在增多，會(huì)由原來的一個(gè)部門逐步變成七八個(gè)、甚至更多的部門。這時(shí)候，各個(gè)部門之間的工作更需要良好地協(xié)調(diào)與配合，否則就會(huì)出現(xiàn)問題。 比如講銷售部制訂了一個(gè)改良產(chǎn)品外包裝的打算，認(rèn)為成功實(shí)施后能有效地縮短與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品包裝差距，并能提高至少10%的銷售額。當(dāng)銷售部歡天喜地地把那個(gè)項(xiàng)目傳遞給生產(chǎn)部的時(shí)候，卻遭到了生產(chǎn)部的拒絕。生產(chǎn)部門反饋回來的信息表明，為了節(jié)約成本，生產(chǎn)部采納統(tǒng)一采購(gòu)的方式預(yù)備產(chǎn)品外包裝材料，現(xiàn)在差不多把一年的材料統(tǒng)一采購(gòu)入庫(kù)，假如這時(shí)候改變外包裝形象，無異于將差不多預(yù)備好的大部分包裝材料統(tǒng)統(tǒng)作廢，從而會(huì)造成成本上升，盡管銷售額有可能上升，但總利潤(rùn)可能會(huì)下降。 表面看上去，這是

24、企業(yè)部門間溝通沒有處理好的案例，可實(shí)際問題卻是年度經(jīng)營(yíng)打算出現(xiàn)了問題。假如在每年年初的時(shí)候，各個(gè)部門都能將自己的要緊工作打算好，銷售部提出在六月更換新包裝的打算，生產(chǎn)部自然就只能采購(gòu)半年的包裝材料，部門之間的工作就會(huì)無縫鏈接起來，形成協(xié)調(diào)的組織秩序。第一部分 第7節(jié)：從今年起告不“忙窮”的生活(4) 因此，制訂合理的年度經(jīng)營(yíng)打算，是任何組織、任何企業(yè)都必須完成的工作。 年度經(jīng)營(yíng)打算是一項(xiàng)最重要的、解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)問題的差不多功。那個(gè)差不多功要是掌握不行，企業(yè)就專門難長(zhǎng)治久安，常會(huì)出現(xiàn)內(nèi)憂外患的局面。本書會(huì)詳細(xì)介紹眾多國(guó)際聞名公司是如何有系統(tǒng)、有步驟地組織制訂每年度的經(jīng)營(yíng)打算，以及如何使那個(gè)打算對(duì)年

25、度工作具有實(shí)際的指導(dǎo)意義，使其與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略良好地銜接在一起。 同時(shí)，掌握了這項(xiàng)重要的差不多功，還能關(guān)心企業(yè)建立一套與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相適應(yīng)的量化治理模式，從整體上降低組織成本，提高業(yè)務(wù)治理水平和經(jīng)營(yíng)效率。 能夠?qū)ｉT負(fù)責(zé)地講，這套年度經(jīng)營(yíng)打算制訂體系，通過了數(shù)年的沉淀和提煉，并在一些知名企業(yè)實(shí)踐執(zhí)行，取得了理想的結(jié)果。一些企業(yè)導(dǎo)入一年后，就實(shí)現(xiàn)了銷售額與純利潤(rùn)的翻番。這套打算模式不是憑空想象出來的，而是依據(jù)國(guó)際成型的治理模型推導(dǎo)出來的，并在實(shí)踐中得以升華與完善。因此，我們有理由相信，它將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制訂打算的風(fēng)險(xiǎn)陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯、依據(jù)數(shù)據(jù)、依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營(yíng)體系，實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵的三個(gè)轉(zhuǎn)變：

26、 從經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)到經(jīng)營(yíng)能力的轉(zhuǎn)變！ 從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)品牌的轉(zhuǎn)變！ 從經(jīng)營(yíng)個(gè)體到經(jīng)營(yíng)組織的轉(zhuǎn)變！第一部分 第8節(jié)：從今年起告不“忙窮”的生活(5) 第二節(jié)構(gòu)成年度經(jīng)營(yíng)打算的差不多單位*2事件結(jié)構(gòu)模型 事件結(jié)構(gòu)模型是企業(yè)有效制訂年度經(jīng)營(yíng)打算的基礎(chǔ)工作模型。 任何打算行為，都要找到一個(gè)差不多的單位，然后通過那個(gè)度量單位衡量整體打算的可行性。這就像駕車從北京去廣州，我們明白目標(biāo)和總里程，但還需要操縱每天的行程，走到哪里是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，總共有多少個(gè)節(jié)點(diǎn)構(gòu)成整體行程。事件結(jié)構(gòu)模型為打算的執(zhí)行提供了參考依據(jù)。 系統(tǒng)層級(jí) 具體定義企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，是總經(jīng)理的要緊工作內(nèi)容?？偨?jīng)理是企業(yè)的系統(tǒng)治理者，負(fù)責(zé)制定并掌控企業(yè)的戰(zhàn)略

27、進(jìn)展方向。一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是考慮者而非執(zhí)行者，他需要考慮企業(yè)以后的生存模式和經(jīng)營(yíng)形態(tài)，同時(shí)需要合理地調(diào)配各種資源資金、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等，在某段時(shí)刻內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。 比如，史蒂夫喬布斯將“蘋果電腦公司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤O果公司”，確實(shí)是一次具有戰(zhàn)略意義的轉(zhuǎn)型。往常人們都認(rèn)為蘋果是賣電腦的公司，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的PC零售市場(chǎng)，喬布斯制訂了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃：“我們不是賣電腦的，我們是賣歡樂的，我們需要客戶通過我們的服務(wù)感受到歡樂，因此除了賣電腦，我們還能夠做專門多情況?！币虼?，蘋果成功開發(fā)了iPodMP3、iPhone等一系列產(chǎn)品，就連隨身聽的巨頭索尼也對(duì)之刮目相看。 在企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級(jí)的工作必須

28、由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題。系統(tǒng)層級(jí)的工作是宏觀且長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。 打算層級(jí) 依照企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)而拆分成有步驟、有秩序的可行性打算，并由公司總監(jiān)對(duì)這些打算進(jìn)行監(jiān)督、治理及執(zhí)行?？偙O(jiān)是企業(yè)的打算層級(jí)治理者，要緊工作任務(wù)是依照戰(zhàn)略目標(biāo)生成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的打算，并保障這些打算得以實(shí)現(xiàn)。 現(xiàn)在，專門多企業(yè)的總監(jiān)形同虛設(shè)，或者進(jìn)化為副總經(jīng)理做高級(jí)秘書的工作，或者退化為部門經(jīng)理做項(xiàng)目執(zhí)行的工作。國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的總監(jiān)，事實(shí)上要緊實(shí)現(xiàn)兩個(gè)職能：一是生成“策略”的職能，要依照企業(yè)的戰(zhàn)略要求，分析出具體的執(zhí)行策略，也確實(shí)是做打算；二是“治理”職能，要能

29、夠有效地監(jiān)督、治理、操縱打算的落實(shí)。 項(xiàng)目層級(jí) 工作打算的進(jìn)一步細(xì)分，就能夠生成若干工作項(xiàng)目。比如，總經(jīng)理依照市場(chǎng)環(huán)境和公司資源的綜合評(píng)估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)我們要成為行業(yè)內(nèi)第一。營(yíng)銷總監(jiān)依照那個(gè)目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的工作打算：第一年將市場(chǎng)占有率擴(kuò)大為40%。依照那個(gè)打算，部門經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項(xiàng)目，比如講提高產(chǎn)品終端覆蓋率、提升經(jīng)銷商中意度、改進(jìn)產(chǎn)品性能或者包裝、降低零售價(jià)格等，這些項(xiàng)目依次完成之后，市場(chǎng)占有率擴(kuò)大40%的打算將被實(shí)現(xiàn)。 項(xiàng)目層級(jí)的治理者是部門經(jīng)理，要緊工作職責(zé)是制訂、治理并監(jiān)控工作項(xiàng)目的完成情況。項(xiàng)目層級(jí)是企業(yè)最重要的管控層級(jí)，從項(xiàng)目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就能夠清晰

30、地評(píng)估企業(yè)打算的實(shí)施情況。 任務(wù)層級(jí) 同樣，一個(gè)工作項(xiàng)目能夠分為若干任務(wù)，由主管層來執(zhí)行。由于任務(wù)是項(xiàng)目進(jìn)一步細(xì)分的結(jié)果，因此任務(wù)層級(jí)的目標(biāo)都具體而清晰，比如一次促銷治理項(xiàng)目就能夠劃分為制訂促銷打算、與銷售終端商洽、采購(gòu)促銷品、現(xiàn)場(chǎng)促銷實(shí)施及評(píng)估促銷結(jié)果等多個(gè)任務(wù)。 任務(wù)層級(jí)對(duì)執(zhí)行者的治理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。大多數(shù)通過訓(xùn)練的人員，都能夠履行任務(wù)層級(jí)的工作職責(zé)。有些企業(yè)將任務(wù)層級(jí)的工作進(jìn)行規(guī)范化處理，形成標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，從而保障任務(wù)的順利執(zhí)行。 活動(dòng)層級(jí) 活動(dòng)層級(jí)是企業(yè)治理中最細(xì)致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘書來完成。比如講電話通知、收發(fā)郵件、整理文件等。由于活動(dòng)層級(jí)的工作龐雜且

31、隨機(jī)性專門強(qiáng)，因此大多數(shù)治理者往往忽視對(duì)該層級(jí)工作的治理。 事實(shí)上，企業(yè)治理者也無法將任務(wù)層級(jí)的工作逐一量化治理，規(guī)定接聽電話用左手依舊右手毫無意義?！爸卫硎且环N實(shí)踐”，對(duì)行為過分苛責(zé)必定使治理的藝術(shù)性蕩然無存，把人治理成機(jī)器設(shè)備并不是治理的目的。 用項(xiàng)目治理描述年度經(jīng)營(yíng)打算 世界上絕大多數(shù)組織的差不多架構(gòu)差不多上由事件結(jié)構(gòu)模型搭建起來的，企業(yè)的工作正是由于這幾個(gè)層級(jí)的劃分，因此才設(shè)置了不同層級(jí)的治理者：總經(jīng)理是一個(gè)公司的系統(tǒng)治理者，總監(jiān)是打算治理者，部門經(jīng)理是項(xiàng)目治理者，主管是任務(wù)治理者，一般職員是活動(dòng)治理者。第一部分 第9節(jié)：從今年起告不“忙窮”的生活(6) 制訂切實(shí)可行的年度經(jīng)營(yíng)打算，也

32、要從事件結(jié)構(gòu)模型入手，找到工作治理的基礎(chǔ)單位，并通過定義那個(gè)單位，來度量所有的工作分配和完成情況，從而保障每年的打算得以落實(shí)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 從實(shí)踐結(jié)果中，我們發(fā)覺，構(gòu)成年度經(jīng)營(yíng)打算的差不多單位只有定義在“項(xiàng)目”層級(jí)上，效率才是最高的。 現(xiàn)在專門多企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題，事實(shí)上是忽略了項(xiàng)目層級(jí)的治理內(nèi)容。專門多企業(yè)都有自己的打算，然而沒有做好打算層級(jí)與項(xiàng)目層級(jí)之間的銜接，將打算直接下達(dá)到任務(wù)層級(jí)中。比如講某企業(yè)打算把年銷售額提升兩個(gè)億，卻不計(jì)算這兩個(gè)億到底從哪里提升，只明白想要提高銷售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn)、加大促銷力度等。因此，該企業(yè)在算清晰達(dá)成打算的生產(chǎn)成本和銷售成本后，就開始瘋狂地生產(chǎn)產(chǎn)品

33、，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷活動(dòng)。但是到年底一算賬，不管打算是否完成，企業(yè)的利潤(rùn)都特不低。我曾接觸過的某家聞名醫(yī)藥企業(yè)，就曾經(jīng)出現(xiàn)過企業(yè)年銷售額上升了兩個(gè)億，而純利潤(rùn)還不到兩百萬的現(xiàn)象。 這確實(shí)是缺少對(duì)項(xiàng)目層級(jí)管控的結(jié)果。正常情況應(yīng)該是如此的：首先，提出兩個(gè)億的銷售增長(zhǎng)幅度；其次，要進(jìn)行一次系統(tǒng)的、詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，依照調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營(yíng)策略；再次，各個(gè)部門依照已生成的經(jīng)營(yíng)策略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項(xiàng)目；最后，依照工作項(xiàng)目分解出合理的工作任務(wù)。在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對(duì)工作項(xiàng)目的考評(píng)來監(jiān)控年度經(jīng)營(yíng)打算的實(shí)施情況。而不是盲目地監(jiān)管任務(wù)層級(jí)的工作，無的放矢般在市場(chǎng)中亂撞。 年度經(jīng)營(yíng)打算的管控過程

34、能夠如此比喻： 假定生活的最終目標(biāo)是為了獲得幸福。首先，按照馬斯洛的需求層次理論，把幸福那個(gè)目標(biāo)大約拆分為三個(gè)時(shí)期：實(shí)現(xiàn)生存，實(shí)現(xiàn)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自我。假如講幸福是一個(gè)系統(tǒng)工程，那么這三個(gè)時(shí)期確實(shí)是系統(tǒng)分解后的三個(gè)工作打算。 然后，再進(jìn)行細(xì)分，把每個(gè)打算分成若干個(gè)項(xiàng)目。比如講實(shí)現(xiàn)生存的打算，能夠分解成若干個(gè)項(xiàng)目：一、完成學(xué)業(yè)；二、找到工作；三、穩(wěn)定收入；四、結(jié)婚成家；等等。只要把這些項(xiàng)目完成了，實(shí)現(xiàn)生存的打算也就完成了。 如何保證每個(gè)項(xiàng)目順利完成呢？那就需要把項(xiàng)目分解成具體的任務(wù)。比如講結(jié)婚成家那個(gè)項(xiàng)目，就能夠分解為取得異性好感、建立戀愛關(guān)系、成為訂婚關(guān)系、建立家庭等幾個(gè)具體的任務(wù)。同樣，每個(gè)任務(wù)又

35、由若干活動(dòng)組成。取得異性好感那個(gè)任務(wù)，能夠通過送花、吃晚餐、看電影、散步、旅游等活動(dòng)達(dá)成。 企業(yè)執(zhí)行力不足的根源就產(chǎn)生于此。是不是把一系列任務(wù)層級(jí)的工作完成了，就能完成“實(shí)現(xiàn)生存”的打算呢？專門顯然，不是。不能夠講取得異性好感就實(shí)現(xiàn)生存了，也不能夠講與某人建立了戀愛關(guān)系就實(shí)現(xiàn)了生存。同樣，在完成學(xué)業(yè)的項(xiàng)目下，不能夠講完成“考上大學(xué)”那個(gè)任務(wù)就完成了“實(shí)現(xiàn)生存”的打算，只有同時(shí)完成依照打算分解的若干項(xiàng)目，才標(biāo)志著打算的最終實(shí)現(xiàn)。第一部分 第10節(jié)：從今年起告不“忙窮”的生活(7) 因此，假如我們要治理幸福那個(gè)系統(tǒng)工程，用任務(wù)層級(jí)作為差不多治理單位是不合適的，至少是有專門大風(fēng)險(xiǎn)性的。同樣的原理，假

36、如用“打算”層級(jí)作為差不多治理單位的話，由于缺少必要的路徑，許多人生打算確實(shí)是在做夢(mèng)，目標(biāo)也將得不到落實(shí)執(zhí)行。 年度經(jīng)營(yíng)打算并不是一個(gè)口號(hào)，企業(yè)治理者要依照經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定出一系列支持目標(biāo)的項(xiàng)目，再有效地治理這些項(xiàng)目確保其順利實(shí)施，只有如此才能完成打算，打算也才是有意義的。專門多企業(yè)治理者因?yàn)闆]有能力將打算分解成支撐打算的工作項(xiàng)目，或者沒有意識(shí)到經(jīng)營(yíng)治理的重點(diǎn)，因此被迫治理任務(wù)層級(jí)的工作，由此造成企業(yè)資源的極大白費(fèi)，以及企業(yè)市場(chǎng)前景的自我毀滅。在本書中，將對(duì)如何分解打算、如何生成策略、如何制定工作項(xiàng)目、如何治理項(xiàng)目實(shí)施等關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的闡述，關(guān)心企業(yè)找到經(jīng)營(yíng)重心，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)寐以求的經(jīng)營(yíng)效果。 項(xiàng)目治

37、理的具體內(nèi)容 什么是項(xiàng)目 項(xiàng)目是以一套獨(dú)特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)所做的努力。 簡(jiǎn)單來講，人類的活動(dòng)能夠分為兩大類：一類是重復(fù)性、連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動(dòng)，稱為“運(yùn)作”，如用自動(dòng)化流水線批量生產(chǎn)某些產(chǎn)品的活動(dòng)；另一類是獨(dú)特的、一次性的活動(dòng)，稱為“項(xiàng)目”，如任何一項(xiàng)開發(fā)活動(dòng)、改造活動(dòng)、建筑活動(dòng)等。 項(xiàng)目的六個(gè)要緊特征 項(xiàng)目要緊特征A.明確的目標(biāo)其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)等B.獨(dú)立性質(zhì)項(xiàng)目與項(xiàng)目之間相對(duì)獨(dú)立C.資源成本的約束性每一個(gè)項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來實(shí)施，而資源是有限的D.項(xiàng)目實(shí)施的一次性每個(gè)項(xiàng)目只進(jìn)行一次E.項(xiàng)目的

38、不確定性項(xiàng)目的具體實(shí)施中，外部和內(nèi)部因素總是會(huì)發(fā)生一些變化，因此項(xiàng)目存在不確定性F.結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性結(jié)果確定在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)項(xiàng)目治理 所謂項(xiàng)目治理，確實(shí)是項(xiàng)目的治理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的治理。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行打算、組織、指揮、協(xié)調(diào)、操縱和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。 按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個(gè)項(xiàng)目后，至少會(huì)有好幾個(gè)部門參與那個(gè)項(xiàng)目，包括財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、行政部等，而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過程中不可幸免地會(huì)產(chǎn)生摩擦，須進(jìn)行協(xié)調(diào)，而這些無疑會(huì)增加項(xiàng)目的成本，阻礙項(xiàng)目實(shí)施的效率。 而項(xiàng)目治理的做法則不同。不同職能部門的成員

39、因?yàn)槟骋粋€(gè)項(xiàng)目而組成團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理則成為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他所肩負(fù)的責(zé)任確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)時(shí)、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。 立項(xiàng)的五個(gè)核心內(nèi)容 立項(xiàng)的目的是將客戶需求、具體的關(guān)鍵問題和策略落實(shí)為可操作的項(xiàng)目。客戶并不單單指企業(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。當(dāng)需求從前端部門有效傳遞到后端部門的時(shí)候，前端部門確實(shí)是后端部門的客戶。比如講，市場(chǎng)部需要銷售部開展一次促銷活動(dòng)，那么市場(chǎng)部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求。也確實(shí)是講，假如銷售部的這次促銷活動(dòng)沒有達(dá)到市場(chǎng)部的預(yù)期，那個(gè)項(xiàng)目確實(shí)是失敗的。第一部分 第11節(jié)：從今年起告不“忙窮”的生活

40、(8) 如此，針對(duì)每條策略或需求回答以下五個(gè)問題，得出項(xiàng)目的五個(gè)核心內(nèi)容： 核心一：項(xiàng)目名稱 每個(gè)項(xiàng)目都要有一個(gè)具體的項(xiàng)目名稱，給項(xiàng)目命名不是一件簡(jiǎn)單的情況。項(xiàng)目名稱要簡(jiǎn)單、清晰地表達(dá)核心工作，明確而無歧義。比如講公司做一次廣告宣傳活動(dòng)，專門多治理者都會(huì)把那個(gè)項(xiàng)目描述為“廣告宣傳項(xiàng)目”，那個(gè)名字就比較寬泛，不具體。正確的項(xiàng)目命名格式應(yīng)該是“年度內(nèi)容治理項(xiàng)目”，例如：“2009年度TV廣告投放治理項(xiàng)目”。如此處理就會(huì)描述得比較清晰具體。 核心二：項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目目標(biāo)，簡(jiǎn)單地講確實(shí)是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)。項(xiàng)目的實(shí)施過程實(shí)際確實(shí)是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過程，因此，從一定意

41、義上講，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是被清晰定義、同時(shí)能夠最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 一個(gè)沒有目標(biāo)的項(xiàng)目是專門可怕的，比如市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目目標(biāo)是“調(diào)研一級(jí)市場(chǎng)”，這就等同于沒有項(xiàng)目目標(biāo)。目標(biāo)是什么？企業(yè)要明白調(diào)研的結(jié)果，比如講：“了解一級(jí)市場(chǎng)的容量；檢測(cè)現(xiàn)有品牌與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距；了解與評(píng)估消費(fèi)者對(duì)售后服務(wù)中未滿足的需求、消費(fèi)適應(yīng)以及價(jià)值取向等?！敝挥邪堰@些具體的目標(biāo)量化出來，才叫做制定好了項(xiàng)目目標(biāo)。 核心三：項(xiàng)目經(jīng)理 每個(gè)項(xiàng)目必須有專門的項(xiàng)目經(jīng)理，同時(shí)只能有一名項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底。專門多企業(yè)想提高效率而同時(shí)設(shè)立兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是不科學(xué)的，因?yàn)槎嗳酥卫硗鶗?huì)產(chǎn)生出了成績(jī)相互爭(zhēng)功、出了問題相互

42、推諉的情況。 項(xiàng)目的治理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他還參與項(xiàng)目的需求確定、項(xiàng)目選擇、打算直至項(xiàng)目收尾的全過程，并在時(shí)刻、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購(gòu)、人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的治理，因此項(xiàng)目治理能夠關(guān)心企業(yè)處理需要跨領(lǐng)域解決的復(fù)雜問題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營(yíng)效率。 核心四：時(shí)刻打算 立項(xiàng)過程中常被治理者忽視的確實(shí)是時(shí)刻問題?！皶r(shí)刻待定”是絕對(duì)不能夠出現(xiàn)在項(xiàng)目單上的，所有項(xiàng)目一定都要有清晰的時(shí)刻規(guī)劃，什么時(shí)候開始，什么時(shí)候截止。假如到了指定時(shí)刻項(xiàng)目還未完成，造成時(shí)刻拖延，則那個(gè)項(xiàng)目的總體評(píng)價(jià)就會(huì)受阻礙，即使最終把項(xiàng)目完成了，項(xiàng)目的評(píng)價(jià)分也會(huì)專門低，這將直接阻礙項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的績(jī)效考評(píng)。 核心五：資源

43、需求 要清晰地列出項(xiàng)目的資源需求。資源需求分為人力資源需求與資金需求兩類。需要特不指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)限更改項(xiàng)目對(duì)資金的要求。假如實(shí)在需要追加項(xiàng)目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn)行二次審批，否則，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效操縱。 立項(xiàng)的步驟 第一步：分層 依照市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果生成本年度經(jīng)營(yíng)策略之后，企業(yè)各個(gè)部門依照每一條經(jīng)營(yíng)策略或者經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提出本部門應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營(yíng)策略或者完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。分層是項(xiàng)目合集的過程，工作項(xiàng)目并不是憑空產(chǎn)生的，而是依照本年度需求分析出來的。（如下圖所示）第一部分 第12節(jié)：從今年起告不“忙窮”的生活

44、(9) 第二步：打包 打包是工作項(xiàng)目剪輯的過程。依照各個(gè)部門工作項(xiàng)目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當(dāng)合并或者增刪某些項(xiàng)目，以求用最少的資源保障經(jīng)營(yíng)策略順利實(shí)施。 為體現(xiàn)工作中的公平性原則，項(xiàng)目的工作量大小應(yīng)該接近。因此在確定項(xiàng)目時(shí)若遇到過大的項(xiàng)目模塊，則可選擇該模塊的下一層級(jí)模塊展開立項(xiàng)；若遇到過小的項(xiàng)目模塊，則可選擇該模塊的上一層級(jí)模塊展開立項(xiàng)，或是與同一級(jí)相關(guān)的模塊合并。另外遇到該層級(jí)沒有下延模塊時(shí)，則可選擇其上一層級(jí)的模塊展開立項(xiàng)。 第三步：確定項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項(xiàng)目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。量化分為兩種形式： （1）一種狀態(tài)的描述。（如

45、：時(shí)刻內(nèi)完成營(yíng)銷政策制訂報(bào)告） （2）有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)。（如：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn)） 通常用如下格式表達(dá)：【項(xiàng)目目標(biāo)】 在年月日前，完成/提交; 標(biāo)準(zhǔn)為：1. 2.以要點(diǎn)形式清晰表達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項(xiàng)目評(píng)估就會(huì)特不復(fù)雜。 第四步：確定項(xiàng)目經(jīng)理、資源需求和項(xiàng)目排期 一位出色的項(xiàng)目經(jīng)理大約能夠同時(shí)監(jiān)管36個(gè)項(xiàng)目，時(shí)刻排期要注意平衡每個(gè)月度的項(xiàng)目數(shù)量，以平衡預(yù)算支出和項(xiàng)目經(jīng)理精力。項(xiàng)目時(shí)刻跨度以36月為宜，項(xiàng)目排期時(shí)必須注意市場(chǎng)規(guī)劃和項(xiàng)目間的邏輯關(guān)系。 立項(xiàng)模板 某紅酒企業(yè)市場(chǎng)部年度立項(xiàng)示意如下。表1-1項(xiàng)目編號(hào)項(xiàng)目名稱項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)人可能資源執(zhí)行時(shí)刻JJD-M

46、01產(chǎn)品結(jié)構(gòu)整改執(zhí)行重新策劃目前銷量甚少的新產(chǎn)品、，令銷量上升許多于50%，000200-2-1 200-4-30JJD-M02中高檔紅酒新產(chǎn)品上市預(yù)備完成中高檔紅酒在區(qū)域市場(chǎng)的試點(diǎn)工作，000（續(xù)）項(xiàng)目編號(hào)項(xiàng)目名稱項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)人可能資源執(zhí)行時(shí)刻JJD-M03精巧包裝升級(jí)200年9月前，通過精巧新包裝測(cè)試，000，000JJD-M18年度營(yíng)銷規(guī)劃200年11月前，規(guī)劃好200年的營(yíng)銷工作，000表1-2任務(wù)編號(hào)任務(wù)名稱任務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng)目資源需求負(fù)責(zé)人任務(wù)起止日期專門資源需求備注：總體項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算：申請(qǐng)人：審批人： 部門：審批日期：第二部分 第13節(jié)：1月1日打算從戰(zhàn)略開始(1) 第二章1月1

47、日打算從戰(zhàn)略開始 打算不是憑空產(chǎn)生的，每年度的經(jīng)營(yíng)打算必須要符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，因此打算要從戰(zhàn)略規(guī)劃中來。只有如此，才能保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)不偏離固有的航線，使其向著一個(gè)統(tǒng)一的方向有步驟地前進(jìn)。這是有效制訂年度經(jīng)營(yíng)打算的第一步。 從企業(yè)以后進(jìn)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種打算（Plan）；從企業(yè)過去進(jìn)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）；假如從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position）；而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。 能夠講，一個(gè)組織中的所有成員假如沒有對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，他們就會(huì)不由自主地按照各自的方法展開行動(dòng)，最終的結(jié)果是導(dǎo)致

48、組織效率低下。在世界上所有的高效組織中，無一不對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行清晰的描述。只有當(dāng)組織的前景確定之后，組織成員才能按照既定的目標(biāo)展開各自的工作，組織結(jié)構(gòu)之間的摩擦才會(huì)越來越少，配合越來越默契。 本章要緊闡述企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃從哪里產(chǎn)生，如何制訂企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及如何從戰(zhàn)略規(guī)劃逐層分解到每年度的經(jīng)營(yíng)打算。 第一節(jié)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)打算*2從遠(yuǎn)景到戰(zhàn)略規(guī)劃必須擁有一個(gè)夢(mèng)想般的遠(yuǎn)景 1946年5月7日，兩個(gè)日本人為了夢(mèng)想走到一起，他們決定要做點(diǎn)什么。當(dāng)時(shí)，他們沒有成型的產(chǎn)品，也沒有雄厚的技術(shù)儲(chǔ)備，更缺乏充足的資金，他們只有一個(gè)夢(mèng)想，同時(shí)把那個(gè)夢(mèng)想寫進(jìn)了公司創(chuàng)立宗旨書里：“充分發(fā)揮勤勉認(rèn)確實(shí)技術(shù)人員的技能

49、，建立一個(gè)自由豁達(dá)、輕松愉快的理想工廠?！焙髞恚莻€(gè)夢(mèng)想被專門多國(guó)家翻譯成為：“用科技愉悅?cè)祟?！?兩個(gè)日本人要愉悅整個(gè)人類。 看起來像個(gè)笑話。直到1958年，那個(gè)公司正式更名為“SONY”，世界才明白他們沒開玩笑。這兩個(gè)人一個(gè)叫井深大，另一個(gè)叫盛田昭夫。 直到現(xiàn)在，索尼一直實(shí)踐著那個(gè)理想。索尼生產(chǎn)游戲機(jī)，制造隨身聽、筆記本電腦，推廣袖珍型的掌上影音設(shè)備，然而絕不生產(chǎn)剃須刀、洗衣機(jī)等。以目前索尼的技術(shù)研發(fā)力量，它完全能夠制造出質(zhì)量特不行的剃須刀和洗衣機(jī)，我們也有理由相信，即使礦泉水印上SONY的標(biāo)志也能拿到專門好的銷量，然而它不做，因?yàn)檫@類產(chǎn)品不能產(chǎn)生“歡樂”，因?yàn)镾ONY的遠(yuǎn)景是“用科技愉悅

50、人類”，不是滿足人類的差不多需求。 或許能夠講不能盲目多元化，索尼不能生產(chǎn)剃須刀、洗衣機(jī)、礦泉水，怎么講生產(chǎn)線不同，營(yíng)銷渠道不同，因此它不可能生產(chǎn)，這和公司遠(yuǎn)景無關(guān)。然而，索尼出品幾乎是全球質(zhì)量最好、售價(jià)最高的電視機(jī)，同樣是家用電器，它不制造洗衣機(jī)，這和松下有著本質(zhì)的區(qū)不，這確實(shí)是全球一流企業(yè)在遠(yuǎn)景阻礙下的行動(dòng)差異。 所謂遠(yuǎn)景，是指由組織內(nèi)部成員所制訂，并經(jīng)由團(tuán)隊(duì)討論獲得組織一致的共識(shí)，最后形成的大伙兒情愿全力以赴的以后方向。組織內(nèi)部要結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，通過開發(fā)遠(yuǎn)景、瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)景、落實(shí)遠(yuǎn)景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。 一般而言，企業(yè)遠(yuǎn)景大差不多上具有前瞻性的打

51、算或開創(chuàng)性的目標(biāo)，作為企業(yè)進(jìn)展的指引方針。世界上許多杰出的企業(yè)大多具有一個(gè)共同特點(diǎn)，那確實(shí)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)遠(yuǎn)景的重要性，因?yàn)槲ㄓ薪柚h(yuǎn)景，才能有效地培育與鼓舞組織內(nèi)部所有人，激發(fā)個(gè)人潛能，激勵(lì)職員竭盡所能，提高組織生產(chǎn)力，從而達(dá)到提高顧客中意度的目標(biāo)。 制訂企業(yè)遠(yuǎn)景必須要回答三個(gè)問題：?jiǎn)栴}No.1您希望公司以后在什么地域范圍內(nèi)進(jìn)展？No.2您希望公司以后在什么行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)？No.3您希望公司在上述兩個(gè)范圍內(nèi)達(dá)到什么樣的狀態(tài)？遠(yuǎn)景是企業(yè)最終的一種存在狀態(tài)。有的企業(yè)遠(yuǎn)景甚至需要通過幾代人的努力才能夠?qū)崿F(xiàn)，然而企業(yè)必須要提出自己的遠(yuǎn)景，指導(dǎo)所有人朝著同一個(gè)遠(yuǎn)景方向奮斗。第二部分 第14節(jié)：1月1

52、日打算從戰(zhàn)略開始(2) 哲學(xué)圍繞人存在的價(jià)值、存在的目標(biāo)以及如何存在得更有意義等進(jìn)行了一系列的探究。企業(yè)同樣如此，高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)需要時(shí)常審視自身存在是為了什么、存在的價(jià)值是什么以及如何存在。遠(yuǎn)景確實(shí)是告訴人們“企業(yè)是什么？”告訴人們企業(yè)將做成“什么模樣？”這是對(duì)企業(yè)以后進(jìn)展的一種期望和描述。只有清晰地描述企業(yè)的遠(yuǎn)景，職員、社會(huì)、投資者和合作伙伴才能對(duì)企業(yè)有更為清晰的認(rèn)識(shí)。一個(gè)美好的遠(yuǎn)景能夠激發(fā)人們內(nèi)心的感召力量，激發(fā)人們強(qiáng)大的凝聚力和向心力。公司名稱最快進(jìn)展時(shí)期創(chuàng)業(yè)遠(yuǎn)景描述利樂包裝1954年到1985年，利樂包裝從7人公司進(jìn)展成為瑞典最大的企業(yè)“我們致力于確保安全的食品在任何地點(diǎn)皆舉手可得”思

53、科系統(tǒng)公司1995年，思科成為世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商“用網(wǎng)絡(luò)改變?nèi)藗兊墓ぷ?、學(xué)習(xí)、生活和娛樂方式”福特汽車從1909年到1927年，T型車共生產(chǎn)1500多萬輛，曾經(jīng)占全球汽車總量的56.6%“使每一個(gè)人都擁有一輛汽車”建立企業(yè)遠(yuǎn)景的原則是“你想成什么緣故，因此你能成什么緣故”，假如倒過來“你能成什么緣故，因此你想成什么緣故”，那就失去了遠(yuǎn)景的感染力。因此，企業(yè)要關(guān)注遠(yuǎn)景是否能讓不人熱血沸騰，甚至熱淚盈眶，能否經(jīng)常讓你為它徹夜難眠，能否讓你有一種熱情、一股沖動(dòng)，想將它與你的職員分享。假如沒有，則要考慮修改、更換企業(yè)的遠(yuǎn)景了！ 從遠(yuǎn)景到使命 建立清晰的企業(yè)使命確實(shí)是對(duì)自身和社會(huì)進(jìn)展所做出的承諾，

54、也是公司存在的理由和依據(jù)，更是組織存在的緣故。德魯克對(duì)治理所下的經(jīng)典定義：“治理確實(shí)是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)那個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合確實(shí)是治理。” 使命是在企業(yè)遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)之上，具體地定義企業(yè)在全社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中所有經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)范圍和層次，具體地表述企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的身份或角色。它包含企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)的宗旨和企業(yè)的形象。 制訂企業(yè)使命要選擇回答五個(gè)問題：?jiǎn)栴}No.1企業(yè)要為消費(fèi)者（或客戶）提供什么？No.2企業(yè)要為社會(huì)制造什么？No.3企業(yè)要為合作伙伴帶來什么？No.4企業(yè)要為職員帶來什么？No.5企業(yè)要為股東帶來什

55、么？現(xiàn)在，專門多公司都有自己的使命陳述，然而專門多公司的使命都沒有轉(zhuǎn)化為公司的自覺行為，沒有成為凝聚公司全體成員的感召力和動(dòng)力。緣故是多方面的，其中有兩個(gè)要緊方面：一是公司使命的合理性，二是公司使命是否真誠(chéng)。 使命不是隨意寫的，主觀口號(hào)性的宣傳不是使命。一個(gè)明確的企業(yè)使命首先要合理，要解決企業(yè)主觀意愿與客觀實(shí)際環(huán)境之間的沖突和矛盾，這中間包括利用機(jī)遇和實(shí)現(xiàn)機(jī)遇的可能性。 使命的另一個(gè)重要特征確實(shí)是要真誠(chéng)。使命是發(fā)自組織內(nèi)心的，是一種自覺的意識(shí)。而現(xiàn)在專門多公司的使命是寫給客戶、職員和社會(huì)看的，只是為了裝飾，不是老總或高層自覺的意識(shí)和行為。因?yàn)槭翘摷俚氖姑虼似鸩坏綉?yīng)有的作用。公司名稱使命描述

56、索尼公司體驗(yàn)進(jìn)展技術(shù)造福大眾的歡樂IBM公司不管是一小步，依舊一大步，都要帶動(dòng)人類的進(jìn)步通用電器以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)迪斯尼公司使人們過得快活蘋果電腦公司借推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的信任和信心荷蘭銀行通過長(zhǎng)期的往來關(guān)系，為選定的客戶提供投資理財(cái)方面的金融服務(wù)，進(jìn)而使荷蘭銀行成為股東最樂意投資的標(biāo)的及職員最佳的生涯進(jìn)展場(chǎng)所微軟公司致力于提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便、豐富的個(gè)人電腦軟件惠普公司為人類的幸福和進(jìn)展作出技術(shù)貢獻(xiàn)沃爾瑪公司給一般百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買到同樣的東西華為公司聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶制造最大價(jià)值從使命

57、到價(jià)值觀第二部分 第15節(jié)：1月1日打算從戰(zhàn)略開始(3) 依照企業(yè)經(jīng)營(yíng)使命，進(jìn)一步總結(jié)深入，即可形成企業(yè)價(jià)值觀。 企業(yè)價(jià)值觀是指企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方式的取向作出的選擇，是職員所同意的共同觀念，是長(zhǎng)期積淀的產(chǎn)物。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)和職員所共同持有的，是把所有職員聯(lián)系在一起的紐帶，也是企業(yè)生存進(jìn)展的內(nèi)在動(dòng)力，更是企業(yè)行為規(guī)范制度的基礎(chǔ)。 總結(jié)企業(yè)價(jià)值觀需要選擇回答四個(gè)問題：?jiǎn)栴}No.1在企業(yè)里，用什么標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)？No.2什么是企業(yè)必須堅(jiān)守的？No.3企業(yè)信奉的宗旨是什么？No.4我們做事的最差不多原則是什么？企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與職員據(jù)以推斷事物的標(biāo)準(zhǔn)，一經(jīng)確立并成為全體成員的共識(shí)

58、，就會(huì)具有長(zhǎng)期的穩(wěn)定性，甚至成為幾代人共同信奉的信念，對(duì)企業(yè)具有持久的精神支撐力。 有人曾如此形容企業(yè)價(jià)值觀的作用：當(dāng)某人認(rèn)同了某企業(yè)價(jià)值觀的時(shí)候，他在該企業(yè)里就會(huì)如魚得水，工作充滿激情，并情愿為組織奉獻(xiàn)出最大的精力和能力；相反，假如他個(gè)人的價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀相悖，那么組織會(huì)自動(dòng)地將其排斥在外。也有人如此講過，一名職員不論因什么緣故離開公司，最終的緣故一定是因?yàn)樽陨韮r(jià)值觀發(fā)生了改變。因此，企業(yè)價(jià)值觀能夠作為企業(yè)選擇人才的一道天然標(biāo)準(zhǔn)。 從另一個(gè)角度講，企業(yè)價(jià)值觀也是企業(yè)資源配給的天平。一個(gè)把利潤(rùn)作為差不多價(jià)值觀的企業(yè)，當(dāng)利潤(rùn)和創(chuàng)新、信譽(yù)發(fā)生矛盾和沖突時(shí)，它會(huì)專門自然地選擇前者，使創(chuàng)新和信譽(yù)服從

59、利潤(rùn)的需要。公司名稱公司價(jià)值觀描述索尼公司體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用與科技創(chuàng)新造福大眾帶來的真正歡樂；提升日本文化與國(guó)家地位；做先驅(qū)，不追隨不人，然而要做不可能的情況；尊重、鼓舞每個(gè)人的能力和制造力IBM公司成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)迪斯尼公司極為注重一致性和細(xì)節(jié)刻畫；通過制造性、夢(mèng)幻和大膽的想象不斷取得進(jìn)步；嚴(yán)格操縱、努力保持迪斯尼“魔力”的形象波音公司領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)；應(yīng)付重大挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品安全與品質(zhì)；正直與合乎倫理的業(yè)務(wù)；“吃飯、呼吸、睡覺都念念不忘航空事業(yè)”荷蘭銀行誠(chéng)信、尊重、團(tuán)隊(duì)與專業(yè)，扮演了貫徹使命與實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的重要角色惠普公司我們對(duì)人充分信任與尊重，我們追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)，我們將

60、始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團(tuán)隊(duì)，通過鼓舞靈活與創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)我們致力于科技的進(jìn)展是為了增進(jìn)人類的福利摩托羅拉公司保持高尚的操守，對(duì)人永久地尊重寶潔公司領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神、老實(shí)正直、積極求勝和信任麥肯錫公司為高層領(lǐng)導(dǎo)綜合研究和解決治理上的問題；對(duì)高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議；預(yù)測(cè)今后進(jìn)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機(jī)會(huì)，制訂及時(shí)且務(wù)實(shí)的對(duì)策從價(jià)值觀到戰(zhàn)略規(guī)劃 依照德魯克的理論，企業(yè)戰(zhàn)略決定經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，企業(yè)使命則是確定戰(zhàn)略、打算的基礎(chǔ)。企業(yè)有明確的使命，才能有明確的戰(zhàn)略方向和贏利模式。企業(yè)制定什么樣的戰(zhàn)略，就會(huì)有什么樣的行為。不能被執(zhí)行的戰(zhàn)略是空想，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的