職校教師培訓(xùn)工程項(xiàng)目管理

1、工程項(xiàng)目管理趙慶華揚(yáng)州大學(xué)建工學(xué)院工程項(xiàng)目管理如何在復(fù)雜多變的環(huán)境中辦好一件事?目錄2工程項(xiàng)目管理的基本概念3工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容1工程項(xiàng)目的基本概念4工程項(xiàng)目管理的發(fā)展第一節(jié) 工程項(xiàng)目的基本概念在當(dāng)今社會(huì)，一切都是項(xiàng)目，一切都將成為項(xiàng)目。 美國(guó)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會(huì)主席Paul Grace 從人類(lèi)開(kāi)始有組織的活動(dòng)起，就一直執(zhí)行著各種規(guī)模的項(xiàng)目。 項(xiàng)目來(lái)源于人類(lèi)有組織的活動(dòng)的分化。 從中國(guó)古長(zhǎng)城到埃及金字塔，從阿波羅登月計(jì)劃到英吉利海峽隧道，再到長(zhǎng)江三峽工程人類(lèi)一直執(zhí)行著各種規(guī)模的項(xiàng)目。第一節(jié) 工程項(xiàng)目的基本概念 一. 項(xiàng)目的概念 在規(guī)定的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間內(nèi)具有預(yù)定目標(biāo)，并使用若干資源（常

2、受到某種約束）的一組互相獨(dú)立而又互相關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。 PMBOK的定義:項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的臨時(shí)性事業(yè)。 第一節(jié) 工程項(xiàng)目的基本概念二.項(xiàng)目的特點(diǎn) 一次性項(xiàng)目有明確的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，或因項(xiàng)目目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)而項(xiàng)目被終止時(shí)，就意味著項(xiàng)目的結(jié)束。 獨(dú)特性項(xiàng)目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)與已有的相似產(chǎn)品或服務(wù)相比較，在有些方面有明顯的差別。項(xiàng)目要完成的是以前未曾作過(guò)的工作，所以它的運(yùn)作是獨(dú)特的 (周期性、一次性) 。第一節(jié) 工程項(xiàng)目的基本概念二.項(xiàng)目的特點(diǎn)目標(biāo)的確定性: 成果性目標(biāo)：是指對(duì)項(xiàng)目的功能性的要求 約束性目標(biāo)：是指對(duì)項(xiàng)目的約束條件或限制條件 功效功能要求有限預(yù)算

3、費(fèi)用完成期限時(shí)間目標(biāo)第一節(jié) 工程項(xiàng)目的基本概念二.項(xiàng)目的特點(diǎn)項(xiàng)目的整體性 組織的臨時(shí)性和開(kāi)放性 成果的不可挽回性第一節(jié) 工程項(xiàng)目的基本概念三. 工程項(xiàng)目的概念 是指需要一定的投資，按照一定的程序，在一定的時(shí)間內(nèi)完成，符合質(zhì)量要求，以形成固定資產(chǎn)為目標(biāo)的一次性的任務(wù)。 它的對(duì)象是具有預(yù)定要求的工程技術(shù)系統(tǒng)。如一定生產(chǎn)能力的車(chē)間或能夠容納一定數(shù)量學(xué)生就讀的學(xué)校等。 第一節(jié) 工程項(xiàng)目的基本概念四.工程項(xiàng)目的特點(diǎn) 特定的對(duì)象 有時(shí)間限制 資源受約束（人力、物力、技術(shù)等） 一次性（no-repeat） 特殊的組織和法律 復(fù)雜性和系統(tǒng)性 風(fēng)險(xiǎn)性第一節(jié) 工程項(xiàng)目的基本概念五.工程項(xiàng)目的分類(lèi)按其建設(shè)性質(zhì)可分為

4、：基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目、技術(shù)改造項(xiàng)目按建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模大小可分為：大型、中型、小型項(xiàng)目按項(xiàng)目功能、用途可分為：工業(yè)建筑、民用建筑、基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目 按項(xiàng)目隸屬關(guān)系可分為：中央項(xiàng)目、地方項(xiàng)目、合資項(xiàng)目第二節(jié) 工程項(xiàng)目管理的基本概念一、成功項(xiàng)目的標(biāo)志及前提 1. 標(biāo)志預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目（T）。滿(mǎn)足使用功能要求，達(dá)到預(yù)定的生產(chǎn)能力或使用效果，能經(jīng)濟(jì)、安全、高效率的運(yùn)行（Q）。投資控制在預(yù)算范圍內(nèi),保證項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性（C）。 第二節(jié) 工程項(xiàng)目管理的基本概念一、成功項(xiàng)目的標(biāo)志及前提 1. 標(biāo)志 用戶(hù)接受和認(rèn)可，又兼顧到項(xiàng)目相關(guān)者的利益。能合理、充分、有效的利用各種資源。項(xiàng)目有計(jì)劃、有秩序?qū)嵤?，變更較少，較好的解決項(xiàng)目過(guò)程

5、中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和干擾。與環(huán)境相協(xié)調(diào)，有助于社會(huì)就業(yè)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。準(zhǔn)確、符合實(shí)際、可行的前期策劃科學(xué)、合理、安全、經(jīng)濟(jì)的技術(shù)設(shè)計(jì)精心、優(yōu)質(zhì)、有序的施工2. 工程項(xiàng)目成功的前提條件高效、強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理案例一：珠海機(jī)場(chǎng) 機(jī)場(chǎng)總投資956億，為建機(jī)場(chǎng)，珠海市將當(dāng)時(shí)的五年計(jì)劃中23個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目壓停19個(gè)。在珠?？罩邪霃讲坏?00公里的周邊，建有廣州、深圳、香港、澳門(mén)及珠海對(duì)岸的三亞鳳凰等五個(gè)大型國(guó)際機(jī)場(chǎng)，珠海機(jī)場(chǎng)2000年客運(yùn)量?jī)H58萬(wàn)人次，不到設(shè)計(jì)客運(yùn)量的1/24（1400萬(wàn)人次）。有人說(shuō)珠海機(jī)場(chǎng)這種“超前”的一步，使其少則50年，多則100年都背著沉重的歷史十字架。案例二：鳥(niǎo)巢工程 側(cè)面24根組合桁

6、架柱與頂面24榀主桁架相連，再與立面和頂面次結(jié)構(gòu)相連接，形成網(wǎng)絡(luò)狀網(wǎng)架結(jié)構(gòu)，酷似中國(guó)瓷器裂紋和鳥(niǎo)巢形狀，故名“鳥(niǎo)巢”。 案例二：鳥(niǎo)巢工程 “鳥(niǎo)巢”鋼屋架呈扇形波浪曲線，南北 333米、東西294米,高69米的超大規(guī)模，使其成為目前世界上空間跨度最大的雙向張弦鋼屋架結(jié)構(gòu)。 在設(shè)計(jì)招標(biāo)文件中規(guī)定的建安工程造價(jià)限額40億元， “鳥(niǎo)巢”方案建安工程造價(jià)為38.9億元。 方案由普利茨克獎(jiǎng)獲得者瑞士赫爾佐格和德梅隆設(shè)計(jì)，后與中國(guó)建筑設(shè)計(jì)研究院組成瑞中設(shè)計(jì)聯(lián)合體。建筑面積25.8萬(wàn)m2，高約70m ，共分為三層看臺(tái)， 能容納9.1萬(wàn)人，原設(shè)計(jì)有一可開(kāi)啟的滑動(dòng)式屋頂。 2003年12月24日“鳥(niǎo)巢”開(kāi)工，到2

7、004年7月31日暫停施工，原因是需對(duì)原設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化，組織召開(kāi)了十幾次專(zhuān)家論證會(huì)，從安全、質(zhì)量、功能、工期、造價(jià)方面對(duì)設(shè)計(jì)方案展開(kāi)全面、細(xì)致的校核和論證。緊急情況下9萬(wàn)人如何安全疏散到地面？ 原設(shè)計(jì)，共有12條樓梯通向地面，但每一條樓梯都是直上直下的形狀，緊急情況下很容易發(fā)生踩踏事故，存在嚴(yán)重安全隱患。 經(jīng)過(guò)專(zhuān)家組提議，設(shè)計(jì)師對(duì)樓梯進(jìn)行了修改，調(diào)整成了若干彎曲狀的分段，但是樓梯的實(shí)際寬度仍然不能達(dá)到安全要求。其一：安全問(wèn)題其二：經(jīng)濟(jì)問(wèn)題1.取消原方案可開(kāi)啟屋頂，擴(kuò)大屋頂開(kāi)口 原方案有可開(kāi)啟的滑動(dòng)式屋頂，其自重約300噸。經(jīng)過(guò)論證后取消活動(dòng)屋蓋，并擴(kuò)大屋頂開(kāi)口，降低鋼結(jié)構(gòu)的自重比。通過(guò)優(yōu)化，

8、大大減少了用鋼量。其二：經(jīng)濟(jì)問(wèn)題2. 使用國(guó)產(chǎn)鋼材 瑞士設(shè)計(jì)師為了保證質(zhì)量，堅(jiān)持選用進(jìn)口鋼材。經(jīng)過(guò)專(zhuān)家組提議，最后確定在不改變外形條件下，調(diào)整結(jié)構(gòu)，選用國(guó)產(chǎn)舞陽(yáng)鋼材，降低了工程造價(jià)。3.調(diào)整鋼結(jié)構(gòu)用鋼量原設(shè)計(jì)中“鳥(niǎo)巢”鋼結(jié)構(gòu)主次珩架斷面較大，為1.5米1.5米，單方用鋼量達(dá)到600公斤（正常體育館為100） 。經(jīng)優(yōu)化，截面尺寸調(diào)整為1.2米1.2米，用鋼量由5.5萬(wàn)噸減少到4.5萬(wàn)噸，單方用鋼量約500公斤。其中桁架1.4萬(wàn)噸，組合柱約1.3萬(wàn)噸，看臺(tái)樓梯0.5 萬(wàn)噸，即主要受力構(gòu)件單方用鋼355公斤。 次結(jié)構(gòu)1.6萬(wàn)噸是為了保持“鳥(niǎo)巢”藝術(shù)效果。 其二：經(jīng)濟(jì)問(wèn)題 優(yōu)化調(diào)整后的國(guó)家體育場(chǎng)總投資

9、額比最初預(yù)算造價(jià)減少了約4億元。國(guó)家大劇院施工現(xiàn)場(chǎng)案例二：鳥(niǎo)巢工程 鳥(niǎo)巢工程高峰期施工人數(shù)達(dá)9000余人施工中的中央電視臺(tái)環(huán)球金融中心是大陸第一，高達(dá)492米。 水立方施工現(xiàn)場(chǎng)第一節(jié) 工程項(xiàng)目管理的基本概念二、工程項(xiàng)目管理的概念 1.定義 工程項(xiàng)目管理是以工程項(xiàng)目為管理對(duì)象，在一定的約束條件下，為最優(yōu)化地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目壽命周期全過(guò)程進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。二、項(xiàng)目管理的概念2. 工程項(xiàng)目管理的含義 工程項(xiàng)目管理的對(duì)象是工程項(xiàng)目。 工程項(xiàng)目管理的主體是項(xiàng)目活動(dòng)主體本身即項(xiàng)目管理者。 項(xiàng)目管理職能：計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。 項(xiàng)目管理的目的就是保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

10、 項(xiàng)目三大目標(biāo)：質(zhì)量（功能）、工期和投資目標(biāo) 質(zhì)量（功能）是關(guān)于項(xiàng)目效果（Effectiveness）的，保證項(xiàng)目能夠發(fā)揮既定功能，獲得預(yù)想的結(jié)果。而進(jìn)度和投資是關(guān)于項(xiàng)目效率（Efficiency）的，即以正確、高效的方式實(shí)施工程。功能(質(zhì)量)費(fèi)用（投資）進(jìn)度（工期） 后增加項(xiàng)目的范圍，這是描述項(xiàng)目要求（目標(biāo)）必不可少的要素。 質(zhì)量范圍時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)客戶(hù)滿(mǎn)意度新三重制約示意圖費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)系合同費(fèi)用進(jìn)度質(zhì)量質(zhì)量控制嚴(yán)增加投資提高質(zhì)量提高投資效益減少維修費(fèi)用質(zhì)量控制嚴(yán)加快進(jìn)度加快進(jìn)度影響質(zhì)量加快進(jìn)度提高投資效益加快進(jìn)度增加投資 問(wèn)題： 項(xiàng)目目標(biāo)（質(zhì)量、成本、時(shí)間和范圍等分目標(biāo)）之

11、間的優(yōu)先順序如何？ 籠統(tǒng)地說(shuō)，無(wú)優(yōu)先順序，應(yīng)當(dāng)保持均衡；在具體項(xiàng)目上由決策層根據(jù)實(shí)際情況決定各目標(biāo)的優(yōu)先順序答案：3.項(xiàng)目管理的特點(diǎn)對(duì)象：項(xiàng)目或被當(dāng)作項(xiàng)目來(lái)處理的作業(yè) 思想：全過(guò)程貫穿著系統(tǒng)工程的思想 組織：是柔性的，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)控制職能 方式：多層次的目標(biāo)管理 體制：基于團(tuán)隊(duì)管理的個(gè)人負(fù)責(zé)制 要點(diǎn)：創(chuàng)造和保持使項(xiàng)目順利進(jìn)行的環(huán)境 方法、工具和手段：具有先進(jìn)性、開(kāi)放性4.項(xiàng)目管理要點(diǎn)（1）以項(xiàng)目經(jīng)理為中心 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目實(shí)施的集成者、決策者和指揮者，為更好地進(jìn)行項(xiàng)目策劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，必須實(shí)施以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的項(xiàng)目管理體制。 項(xiàng)目管理是由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，在一定約束條件下，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程，進(jìn)行

12、高效率的組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制，最優(yōu)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的科學(xué)管理過(guò)程。項(xiàng)目經(jīng)理科學(xué)組織優(yōu)化計(jì)劃有效控制管理過(guò)程項(xiàng)目目標(biāo)優(yōu)化實(shí)現(xiàn)人流、物流、信息流環(huán)境條件約束條件工程項(xiàng)目管理過(guò)程4.項(xiàng)目管理的要點(diǎn)（2）項(xiàng)目管理應(yīng)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理 為了保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，要采用動(dòng)態(tài)控制方法，使項(xiàng)目能實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。 動(dòng)態(tài)控制過(guò)程偏差比較計(jì)劃值與實(shí)際值測(cè)量器 采取控制措施 調(diào)節(jié)器工程進(jìn)展收集實(shí)際數(shù)據(jù)YesNo實(shí)際值干擾 定期檢查物力財(cái)力人力修改目標(biāo)4.項(xiàng)目管理的要點(diǎn)（3）應(yīng)用現(xiàn)代管理方法和技術(shù)手段 現(xiàn)代項(xiàng)目大多數(shù)是先進(jìn)科學(xué)的產(chǎn)物或是一種涉及多學(xué)科、多領(lǐng)域的系統(tǒng)工程。要圓滿(mǎn)地完成項(xiàng)目就必須綜合運(yùn)用現(xiàn)代管理方法和

13、科學(xué)技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、系統(tǒng)工程、價(jià)值工程、網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)等。 4D模型實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的信息化、智能化、可視化 香港港島東工程實(shí)際施工與利用虛擬施工軟件模擬的對(duì)比 “2080”現(xiàn)象說(shuō)明：項(xiàng)目失敗20%的原因來(lái)自技術(shù)能力的缺陷，另外80%來(lái)自對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作的管理和控制出了問(wèn)題。 一、PMBOK項(xiàng)目管理的內(nèi)容PMI簡(jiǎn)介美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì) PMI （Project Management Institute)創(chuàng)建：60年代，性質(zhì)：國(guó)際性組織分會(huì)：245個(gè)成員：企業(yè)、高校、研究單位職能：促進(jìn)國(guó)際間項(xiàng)目管理發(fā)展第三節(jié) 工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容二.PMBOK簡(jiǎn)介 (A Guide to the Project Mana

14、gement Body of Knowledge，PMBOK) 是指在現(xiàn)代項(xiàng)目管理中所要開(kāi)展的各種管理活動(dòng)中要使用的各種理論、方法和工具等一系列內(nèi)容的總稱(chēng)。 是項(xiàng)目管理的圣經(jīng)，由PMI從1987年公布全球第一個(gè)PMBOK, 1996年2000年及2004年又三度進(jìn)行了完善。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織(ISO) 以PMBOK為框架制訂了 ISO10006標(biāo)準(zhǔn).同時(shí)ISO 通過(guò)對(duì)PMI 資格認(rèn)證體系的考察,向PMI頒發(fā)了ISO9001質(zhì)量管理體系證書(shū),表明PMI 在發(fā)展,維護(hù),評(píng)估,推廣和管理PMP認(rèn)證體系時(shí),完全符合ISO 的要求。 PMBOK由于PMBOK內(nèi)容的調(diào)整和增加，基于PMBOK2004的考試大綱在

15、各領(lǐng)域的分配比例有了變化。較大地降低了項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)道德的比例，適當(dāng)提高了項(xiàng)目的啟動(dòng)和收尾的比例，同時(shí)較大地提高了項(xiàng)目執(zhí)行的比例。新的比例分配是：項(xiàng)目的啟動(dòng)占11%，項(xiàng)目的計(jì)劃占23%，項(xiàng)目的執(zhí)行占27%，項(xiàng)目的監(jiān)控占21%，項(xiàng)目的收尾占9%，項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)和社會(huì)道德占9% 按照PMI的體系可以劃分為如下九個(gè)主要的方面1項(xiàng)目集成管理， 2項(xiàng)目范圍管理3項(xiàng)目時(shí)間管理， 4項(xiàng)目費(fèi)用管理5項(xiàng)目質(zhì)量管理， 6項(xiàng)目人力資源管理7項(xiàng)目溝通管理， 8項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理9 項(xiàng)目采購(gòu)管理現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系 1 項(xiàng)目范圍管理 2 項(xiàng)目時(shí)間管理 3 項(xiàng)目費(fèi)用管理 4 項(xiàng)目質(zhì)量管理 5 項(xiàng)目人力資源管理 6 項(xiàng)目溝通管理

16、7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 8 項(xiàng)目采購(gòu)管理 9 項(xiàng)目集成管理 是項(xiàng)目的主辦人為達(dá)到其目的和目標(biāo)以及對(duì)項(xiàng)目保持控制所需的一系列過(guò)程。它包括工程項(xiàng)目的批準(zhǔn)、范圍管理計(jì)劃、范圍定義、范圍變更控制和范圍確認(rèn)。項(xiàng)目核準(zhǔn)范圍規(guī)劃范圍定義范圍核實(shí)范圍改變控制 項(xiàng)目范圍管理對(duì)項(xiàng)目工作范圍進(jìn)行的定義、計(jì)劃、控制和變更等活動(dòng)。 如果你允許項(xiàng)目范圍發(fā)生變化，那么它變化的速度將超過(guò)你的想象。項(xiàng)目管理諺語(yǔ)工程項(xiàng)目范圍管理已界定的項(xiàng)目范圍業(yè)主期望的范圍實(shí)際完成范圍PMI的一個(gè)重要思想給客戶(hù)提供他們所要求的東西，既不要少也不要多，多做，是人財(cái)物的浪費(fèi)。“鍍金（Goldplating）”的項(xiàng)目是失敗的，因?yàn)槔速M(fèi)了資源。項(xiàng)目范圍管理的

17、作用 1.為項(xiàng)目實(shí)施提供任務(wù)范圍框架 清楚地分派責(zé)任 2. 對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行有效的控制 3. 為項(xiàng)目績(jī)效度量提供基準(zhǔn) 4. 為項(xiàng)目最終交付提供依據(jù)工程項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解（一）WBS的基本概念WBS（Work Breakdown Structure）工作分解結(jié)構(gòu)：把項(xiàng)目按照系統(tǒng)規(guī)劃和要求分解為互相聯(lián)系、互相影響、互相依賴(lài)的項(xiàng)目單元，并把它們作為對(duì)項(xiàng)目觀察、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、目標(biāo)、責(zé)任分解、成本核算和實(shí)施控制等一系列項(xiàng)目管理工作的對(duì)象。WBS是項(xiàng)目管理中最重要的基礎(chǔ)工作，被稱(chēng)為“計(jì)劃前的計(jì)劃”，“設(shè)計(jì)前的設(shè)計(jì)”WBS 項(xiàng)目任務(wù)細(xì)分WBS可以比較系統(tǒng)地分析和表達(dá)項(xiàng)目中的每一項(xiàng)任務(wù)項(xiàng)目/目標(biāo)C1C2C3C4C.1

18、.1C.1.2C.1.3C.3.1C.3.2C.3.3階段/組別任務(wù)細(xì)分任務(wù)Level 1Level 2Level 3Level 4ABCDWBS可以比較系統(tǒng)地分析和表達(dá)項(xiàng)目中的每一項(xiàng)任務(wù)工序計(jì)劃表計(jì)劃要求標(biāo)準(zhǔn)要求目標(biāo)和范圍OBS技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)人、機(jī)、料費(fèi)用預(yù)算責(zé)任矩陣網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃HOW MUCHHOWWHENHOWWHEN, WHAT, WHY, WHERE WBSWHATWHATWHO分解132XYZ分解項(xiàng)目計(jì)劃分解組成工作包縮進(jìn)列表1.1xxxxxxx 1.1.1xxxxxx 1.1.2xxxxxx 1.1.3xxxxxx1.2xxxxxxxxxx 1.2.1xxxxxxx 1.2.2xxxxxx

19、x1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx樹(shù)形結(jié)構(gòu)項(xiàng)目 WBS格式進(jìn)行WBS的思路以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以工程技術(shù)系統(tǒng)范圍和項(xiàng)目的總?cè)蝿?wù)為依據(jù)，由上而下，由粗到細(xì)，連續(xù)不斷地將總?cè)蝿?wù)分解到更細(xì)、更詳盡的層次上，直到每一單元任務(wù)均能獨(dú)自地規(guī)劃、預(yù)算、監(jiān)控。注意：管理人員應(yīng)與項(xiàng)目的實(shí)施者來(lái)共同完成WBS！項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的步驟級(jí)別（層次） 描 述管理層 1 項(xiàng)目群(Program) 2 項(xiàng)目(Project) 3 項(xiàng)目任務(wù)(Task)技術(shù)層 4 子任務(wù)(Subtask) 5 工作包(Work Package) 6 工作或活動(dòng)(Job or Activity)工作分解結(jié)構(gòu)的編制方法類(lèi)比

20、法 自上而下法 自下而上法 使用指導(dǎo)方針WBS方法之一類(lèi)比法類(lèi)比法就是以一個(gè)類(lèi)似項(xiàng)目的WBS為基礎(chǔ)，制定本項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。 WBS方法之二自上而下法工作分解結(jié)構(gòu)的方法之從項(xiàng)目最大的單位開(kāi)始，逐步將它們分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng)。這個(gè)過(guò)程就是要不斷增加級(jí)數(shù)，細(xì)化工作任務(wù)。 WBS方法之三自下而上法 讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員盡可能詳細(xì)地列出他們認(rèn)為完成項(xiàng)目必須要做的工作，然后對(duì)其進(jìn)行分類(lèi)、整合，并歸總到一個(gè)整體活動(dòng)或WBS的上一級(jí)內(nèi)容當(dāng)中去的方法。 建筑工程建筑屋面建筑裝飾裝修建筑電氣給排水、采暖主體工程地基與基礎(chǔ)工程防水磚砌體砼模板鋼筋土方打樁墊層砌磚構(gòu)件砼模板鋼筋防雷及接地安裝電氣照明安裝電氣動(dòng)力門(mén)窗地

21、面內(nèi)外墻涂料抹灰細(xì)部構(gòu)造細(xì)石砼屋面防水層保溫層屋面找平層智能建筑、通風(fēng)與空調(diào)、電梯衛(wèi)生器具、室外管網(wǎng)室內(nèi)采暖室內(nèi)給排水項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的基本原則1.各層次上保持項(xiàng)目?jī)?nèi)容上的完整性2.一個(gè)項(xiàng)目單元Ji只能從屬于某一個(gè)上層單元J，不能同時(shí)屬于兩個(gè)上層單元J和I，不能同時(shí)交叉從屬。3.由一個(gè)上層單元J分解得到的幾個(gè)下層項(xiàng)目J1、J2Jn反映應(yīng)用相同的性質(zhì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的基本原則4.項(xiàng)目單元應(yīng)有較高的整體性和獨(dú)立性（應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容以便分清責(zé)任、分享成果）；5.系統(tǒng)分解應(yīng)合理，能保證項(xiàng)目管理工作的效率，便于目標(biāo)的跟蹤及控制；6.項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性7.符合要求的詳細(xì)程度（太粗籠統(tǒng)不

22、具體，指導(dǎo)性不強(qiáng)；太細(xì)靈活性小，增加管理層次及跨度，信息處理量成倍增加等）廈門(mén)國(guó)際會(huì)展中心一期工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)國(guó)展中心首期工程10000室外13000主樓11000輔樓12000一層11200地下室11100二層11300三層11400四層11500設(shè)備層11600五層11700展覽空間11210展覽支援11220大堂11230設(shè)備用房11240其他1125015m凈高展示廳1121110m凈高展示廳112127.5m凈高展示廳11213第一層建設(shè)分期第二層單體建筑組成第三層樓層第四層空間功能分區(qū)第五層房間工作包（Work Package）的定義 工作結(jié)構(gòu)分解每一個(gè)分支的底層要素即工作包。 工作包

23、的詳細(xì)程度應(yīng)當(dāng)達(dá)到可以比較準(zhǔn)確地對(duì)該工作包安排進(jìn)度、編制預(yù)算、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分配負(fù)責(zé)人或部門(mén)（單位）。 規(guī)模較小，可以在短時(shí)間內(nèi)完成一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)工作包應(yīng)當(dāng)是可以由耗時(shí)80小時(shí)以?xún)?nèi)的活動(dòng)來(lái)完成的 項(xiàng)目管理界的一個(gè)潛規(guī)則（Rule of Thumb），以80小時(shí)（兩周）以?xún)?nèi)的時(shí)間間隔來(lái)檢查項(xiàng)目實(shí)施情況 ，有利于對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的控制。 工作包（Work Package）的定義 對(duì)大型項(xiàng)目，工作包的規(guī)?？赡茌^大（如幾百小時(shí)才能完成）項(xiàng)目經(jīng)理可能僅僅管到工作包層次，而把工作包留給負(fù)責(zé)該工作包的團(tuán)隊(duì)成員再去細(xì)分成為更小的可交付物或活動(dòng)。這種情況下，每一個(gè)工作包又相當(dāng)于一個(gè)子項(xiàng)目，具體負(fù)責(zé)該工作包的人就相

24、當(dāng)于該子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。 工作包（Work Package）的定義 從邏輯上講，不能再分了。 所需要的資源、時(shí)間、成本等已經(jīng)可以比較準(zhǔn)確地估算，可以對(duì)其進(jìn)行有效的時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍、風(fēng)險(xiǎn)等控制了。 準(zhǔn)備把這些工作外包出去，而且希望由分包者來(lái)繼續(xù)細(xì)分。 工作包的內(nèi)容 (1)子項(xiàng)目名。即該工作包所屬的子項(xiàng)目名稱(chēng)。 (2)工作包編碼。 (3)日期和修改版次。 (4)工作包名稱(chēng)。包括任務(wù)范圍的簡(jiǎn)要說(shuō)明。 (5)工作包內(nèi)容(結(jié)果)。指按項(xiàng)目任務(wù)書(shū)或合同要求確定的該工作包的總體內(nèi)容，包括位置、工作(程)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)要求及實(shí)施工作的說(shuō)明等。它是本工作包應(yīng)完成的目標(biāo)和任務(wù)。 (6)前提條件。完成該工

25、作包所規(guī)定的工作應(yīng)有哪些條件?有哪些緊前工序?按計(jì)劃哪些活動(dòng)應(yīng)先完成?這通常由項(xiàng)目單元的聯(lián)系分析和合同分析得到。它確定了工作包(及上層項(xiàng)目單元)之間的聯(lián)系，由此即可以構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)。 工作包的內(nèi)容 (7)工序描述。工作包由許多工序(工程活動(dòng))組成。這些工序之間同樣存在著邏輯關(guān)系，由此構(gòu)成了一個(gè)子網(wǎng)絡(luò)。最低層次的，又是最詳細(xì)的網(wǎng)絡(luò)分析就是從這里出發(fā)的。這些工序的劃分和安排一般由實(shí)際操作者提出，上層管理者不要將它規(guī)定得太細(xì)和太具體。 (8)責(zé)任人。即該工作包的承包商(分包商)、或工程小組、或?qū)I(yè)職能部門(mén)。他為該工作包的主要責(zé)任人。按合同規(guī)定或項(xiàng)目管理者授權(quán)由他完成這工作包。 (9)其他參加者。即其他有合

26、作和協(xié)調(diào)責(zé)任的項(xiàng)目參加者。 (10)費(fèi)用(成本或投資)。包括計(jì)劃數(shù)和實(shí)際數(shù)。 （11）工期。包括該項(xiàng)目單元計(jì)劃開(kāi)工日期、結(jié)束期、實(shí)際工期。 某施工項(xiàng)目工作包工作包名稱(chēng)： 工作包編碼： 日期：1999.3.18土方及防水工程 TYGD0001000 版次： 1 工作說(shuō)明及工序描述本工程防水采用地下室底板下高分子卷材防水，S3防水砼，見(jiàn)結(jié)施SO-1-1a放線挖土墊層磚胎膜回填墊層二防水層保護(hù)層驗(yàn)收下道工序合同要求：達(dá)到規(guī)定的強(qiáng)度標(biāo)準(zhǔn)，保證底板不滲漏，滿(mǎn)足國(guó)家質(zhì)量要求和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)前提條件（緊前工序）：合同圖紙交底，規(guī)范學(xué)習(xí)，工人培訓(xùn)主要責(zé)任人：計(jì)劃所需資源：瓦工工日：2287工日 防水工工日：370工

27、日質(zhì)量要求：計(jì)劃工期：35天費(fèi)用： 工期： 工程量： 計(jì)劃：29.05萬(wàn)元 計(jì)劃：99.3.1699.4.19 計(jì)劃：1400m3 實(shí)際：30.05萬(wàn)元 實(shí)際：99.3.1299.4.15 實(shí)際：1400 m3項(xiàng)目范圍的控制審核的主要內(nèi)容包括： 項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目產(chǎn)出物要求是否清楚、完善和準(zhǔn)確。 項(xiàng)目約束條件是否真實(shí)和假設(shè)前提條件是否合理。 項(xiàng)目產(chǎn)出物是否都是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)服務(wù)的。 項(xiàng)目工作包是否都為形成項(xiàng)目產(chǎn)出物服務(wù)的。 項(xiàng)目工作是否都有合理和具體的可度量指標(biāo)。 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是否可以接受，效益是否高于成本。 1 項(xiàng)目范圍管理 2 項(xiàng)目時(shí)間管理 3 項(xiàng)目費(fèi)用管理 4 項(xiàng)目質(zhì)量管理 5 項(xiàng)目人力資源管理

28、 6 項(xiàng)目溝通管理 7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 8 項(xiàng)目采購(gòu)管理 9 項(xiàng)目集成管理 是為確保項(xiàng)目按時(shí)完成所需的一系列過(guò)程，包括工程項(xiàng)目活動(dòng)定義、活動(dòng)順序安排、時(shí)間估計(jì)、進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度控制?；顒?dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)時(shí)間估算進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度控制項(xiàng)目活動(dòng)分解與界定項(xiàng)目工期計(jì)劃制定項(xiàng)目活動(dòng)工期估算項(xiàng)目活動(dòng)排序項(xiàng)目工期計(jì)劃控制工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目活動(dòng)分解先后序列確定依存關(guān)系分析關(guān)鍵路徑估算活動(dòng)時(shí)間估算工期管理計(jì)劃項(xiàng)目工期安排實(shí)際變更控制變更請(qǐng)求控制項(xiàng)目時(shí)間管理的主要內(nèi)容示意圖工程項(xiàng)目時(shí)間管理建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng) 1 項(xiàng)目范圍管理 2 項(xiàng)目時(shí)間管理 3 項(xiàng)目費(fèi)用管理 4 項(xiàng)目質(zhì)量管理 5 項(xiàng)目人力資源管理 6 項(xiàng)目溝通管理 7

29、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 8 項(xiàng)目采購(gòu)管理 9 項(xiàng)目集成管理 是為確保完成項(xiàng)目的總費(fèi)用不超過(guò)批準(zhǔn)的預(yù)算所需的一系列過(guò)程，包括工程項(xiàng)目費(fèi)用構(gòu)成、資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用計(jì)劃和費(fèi)用控制。資源規(guī)劃費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用控制 1 項(xiàng)目范圍管理 2 項(xiàng)目時(shí)間管理 3 項(xiàng)目成本管理 4 項(xiàng)目質(zhì)量管理 5 項(xiàng)目人力資源管理 6 項(xiàng)目溝通管理 7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 8 項(xiàng)目采購(gòu)管理 9 項(xiàng)目集成管理 是為確保項(xiàng)目達(dá)到其目標(biāo)所需的一系列過(guò)程，包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證。質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制項(xiàng)目質(zhì)量管理的主要工作質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量保障質(zhì)量控制質(zhì)量方針質(zhì)量監(jiān)控質(zhì)量體系質(zhì)量策劃質(zhì)量糾偏質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量提高根據(jù)設(shè)計(jì)文件和圖紙通過(guò)施工形

30、成實(shí)體工程建設(shè)各階段項(xiàng)目決策工程勘察設(shè)計(jì)工程施工工程驗(yàn)收(及維修期)工程項(xiàng)目質(zhì)量的形成是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，既工程質(zhì)量是由可行性研究、投資決策、工程設(shè)計(jì)、工程施工和竣工驗(yàn)收各階段質(zhì)量的綜合反映確定質(zhì)量目標(biāo)及水平協(xié)調(diào)統(tǒng)一投資、質(zhì)量、進(jìn)度根據(jù)質(zhì)量目標(biāo)及水平通過(guò)工程設(shè)計(jì)具體化檢查評(píng)定、考核質(zhì)量目標(biāo)是否符合設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目質(zhì)量形成過(guò)程項(xiàng)目決策階段工程設(shè)計(jì)階段工程施工階段選址合理質(zhì)量要求符合業(yè)主意圖與投資目標(biāo)相協(xié)調(diào)選好設(shè)計(jì)單位保證設(shè)計(jì)質(zhì)量保證設(shè)計(jì)符合決策階段要求保證設(shè)計(jì)符合技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)保證專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)之間的協(xié)調(diào)要開(kāi)展施工招標(biāo)選擇承建商嚴(yán)格監(jiān)督承建商按圖施工與所在地區(qū)環(huán)境相協(xié)調(diào)按照建設(shè)過(guò)程的程序依次控制各個(gè)階段的工程質(zhì)

31、量工程項(xiàng)目質(zhì)量控制及原則 PDCA循環(huán)原理 P、（計(jì)劃）確定目標(biāo)、確定達(dá)到目標(biāo)的方法D、（實(shí)行）實(shí)施C、（檢查）檢查結(jié)果A、（處理）采取措施不斷螺旋上升項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)質(zhì)量示意圖CQ質(zhì)量水平成本C0Q0經(jīng)濟(jì)質(zhì)量經(jīng)濟(jì)質(zhì)量成本質(zhì)量事故成本預(yù)防與鑒定成本 1 項(xiàng)目范圍管理 2 項(xiàng)目時(shí)間管理 3 項(xiàng)目成本管理 4 項(xiàng)目質(zhì)量管理 5 項(xiàng)目人力資源管理 6 項(xiàng)目溝通管理 7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 8 項(xiàng)目采購(gòu)管理 9 項(xiàng)目集成管理 是為了最有效地使用投入項(xiàng)目的全體人員而采取的一系列步驟。組織的規(guī)劃設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)模式及選擇項(xiàng)目管理組織的要求和選擇項(xiàng)目經(jīng)理的要求和選擇（4） 項(xiàng)目管理組織 “組織：有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”

32、 美Harold Koontz目標(biāo)約束委托組織人員組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)模式組織分工工作流程組織線性組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)工作任務(wù)分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征團(tuán)隊(duì)是為實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)一起工作的人員組合共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作具有不同層次的權(quán)力與責(zé)任高度的凝聚力與民主氣氛互相信任良好的信息溝通積極的參與學(xué)習(xí)是一種經(jīng)常化的活動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理 一、項(xiàng)目經(jīng)理的角色與職責(zé) 1項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者/決策人 2項(xiàng)目計(jì)劃者/分析師 3項(xiàng)目組織者/合作者 4項(xiàng)目控制者/評(píng)價(jià)者 5項(xiàng)目利益協(xié)調(diào)人/促進(jìn)者 控制基礎(chǔ) 控制核心 控制依據(jù) 科學(xué)的組織與協(xié)調(diào)優(yōu)化的方案與計(jì)

33、劃有效的費(fèi)用控制有效的進(jìn)度控制有效的質(zhì)量控制強(qiáng)化的合同管理強(qiáng)化的信息管理 控制項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任 二、項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任構(gòu)成圖 1 項(xiàng)目范圍管理 2 項(xiàng)目時(shí)間管理 3 項(xiàng)目成本管理 4 項(xiàng)目質(zhì)量管理 5 項(xiàng)目人力資源管理 6 項(xiàng)目溝通管理 7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 8 項(xiàng)目采購(gòu)管理 9 項(xiàng)目集成管理 項(xiàng)目管理溝通的相關(guān)過(guò)程,包括保證適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目信息收集與發(fā)布所需的過(guò)程。溝通規(guī)劃信息發(fā)送績(jī)效報(bào)告管理收尾 1 項(xiàng)目范圍管理 2 項(xiàng)目時(shí)間管理 3 項(xiàng)目成本管理 4 項(xiàng)目質(zhì)量管理 5 項(xiàng)目人力資源管理 6 項(xiàng)目溝通管理 7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 8 項(xiàng)目采購(gòu)管理 9 項(xiàng)目集成管理 對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)劃、識(shí)別、分析和

34、應(yīng)對(duì)的系統(tǒng)過(guò)程,包括針對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)，使有利于事件的可能性和后果最大化和不利時(shí)間最小化的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和控制 1 項(xiàng)目范圍管理 2 項(xiàng)目時(shí)間管理 3 項(xiàng)目成本管理 4 項(xiàng)目質(zhì)量管理 5 項(xiàng)目人力資源管理 6 項(xiàng)目溝通管理 7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 8 項(xiàng)目采購(gòu)管理 9 項(xiàng)目集成管理 包含為達(dá)到項(xiàng)目范圍而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務(wù)的各種過(guò)程。采購(gòu)規(guī)劃詢(xún)價(jià)規(guī)劃詢(xún)價(jià)供方選擇合同管理和收尾工程項(xiàng)目采購(gòu)管理 項(xiàng)目的采購(gòu)管理也稱(chēng)“項(xiàng)目的獲取管理”，指的是在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中有關(guān)項(xiàng)目組織從外部尋求和采購(gòu)各種項(xiàng)目所需資源的管理過(guò)程。這包括對(duì)于項(xiàng)目獲得各種商品物料資源和各種勞務(wù)的管理。二、

35、工程項(xiàng)目采購(gòu)的工作過(guò)程1制定項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃 根據(jù)項(xiàng)目的集成計(jì)劃和資源計(jì)劃，明確項(xiàng)目在什么時(shí)間，需要采購(gòu)什么產(chǎn)品和怎么采購(gòu)這些產(chǎn)品，并據(jù)此編制出詳細(xì)可行的項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃。2 項(xiàng)目資源需求 通過(guò)各種渠道發(fā)現(xiàn)資源和勞務(wù)的工作3 供應(yīng)來(lái)源選擇 依各供應(yīng)商報(bào)價(jià)等情況做出供應(yīng)來(lái)源的選擇工程項(xiàng)目的交易模式建筑師/咨詢(xún)工程師（進(jìn)行可研、設(shè)計(jì)等工作）業(yè) 主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢(xún)工程師的顧問(wèn)監(jiān)理工程師合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供 應(yīng) 商貸款方 1. 傳統(tǒng)模式 DBB模式（Design-Bid-Build設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造）模式 圖4 設(shè)計(jì)建造模式的組織形式 業(yè) 主工程師或業(yè)主代表代表確定項(xiàng)目

36、原則的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)/建造或EPC交鑰匙承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)分公司 合同關(guān)系 協(xié)調(diào)關(guān)系 2. 設(shè)計(jì)/建造模式或設(shè)計(jì)采購(gòu)施工交鑰匙模式 （Design-Build and EPC/Turnkey）業(yè)主選擇設(shè)計(jì)、施工承包商、供貨商，并與之簽訂合同，委托PMC進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。PMC承包商作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同等管理和控制。這種情況一般稱(chēng)為工程項(xiàng)目管理服務(wù)，即PM （Project Management）模式。 3. 項(xiàng)目管理PMC （Project Management Contractor ）項(xiàng)目經(jīng)理總承包商工料

37、測(cè)量師建筑師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師業(yè) 主分包商供應(yīng)商設(shè)備租賃商合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系圖7 項(xiàng) 目 管 理圖2 連續(xù)建設(shè)發(fā)包方式和階段發(fā)包方式對(duì)比圖 施 工 階 段基礎(chǔ)工程鋼架工程屋頂構(gòu)筑設(shè)備安裝外墻工程間壁工程裝修室外綠化設(shè) 計(jì) 階 段雇用設(shè)計(jì)人員和CM工作人員分階段發(fā)包的多個(gè)施工合同雇用設(shè)計(jì)人員招標(biāo)、簽訂合同單一的施工合同設(shè) 計(jì) 階 段施 工 階 段階段發(fā)包方式連續(xù)建設(shè)發(fā)包方式4. 建筑工程管理模式（Construction Management Approach, CM) 這種模式又稱(chēng)階段發(fā)包方式，或快速軌道方式。選擇設(shè)計(jì)師概念設(shè)計(jì)工程施工招標(biāo)文件（施工圖/規(guī)范招投標(biāo)和授予合同詳細(xì)設(shè)計(jì)合同授予選擇

38、承包商傳統(tǒng)發(fā)包模式01020405070100周概念設(shè)計(jì)分段詳細(xì)設(shè)計(jì)和準(zhǔn)備招標(biāo)文件(D1-DN)分段招投標(biāo)和授予合同(T1-TN)D1D2DNT1T2TNC1C2分段施工(C1-CN)選擇CM項(xiàng)目經(jīng)理選擇設(shè)計(jì)師傳統(tǒng)竣工CM竣工工期提前CM開(kāi)工時(shí)間 傳統(tǒng)開(kāi)工時(shí)間CM發(fā)包模式CNCM管理合同PMC管理合同DBB合同模式DB合同模式EPC合同模式業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)承包商風(fēng)險(xiǎn) 1 項(xiàng)目范圍管理 2 項(xiàng)目時(shí)間管理 3 項(xiàng)目成本管理 4 項(xiàng)目質(zhì)量管理 5 項(xiàng)目人力資源管理 6 項(xiàng)目溝通管理 7 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 8 項(xiàng)目采購(gòu)管理 9 項(xiàng)目集成管理 是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各要素之間的相互協(xié)調(diào)，在相互矛盾、相互競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)中尋找最佳

39、平衡點(diǎn)。是項(xiàng)目管理的核心。項(xiàng)目分目標(biāo)集成項(xiàng)目關(guān)系人集成項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)工作集成項(xiàng)目管理過(guò)程集成九大知識(shí)領(lǐng)域之間的邏輯關(guān)系有哪些風(fēng)險(xiǎn)？（風(fēng)險(xiǎn)管理）如何實(shí)現(xiàn)綜合優(yōu)化？（集成管理）做什么？(范圍管理)何時(shí)做?(時(shí)間管理)何代價(jià)做?(費(fèi)用管理)怎樣做?(質(zhì)量管理)需何人力資源內(nèi)部(人力資源管理)外部(采購(gòu)管理)如何溝通?(溝通管理)項(xiàng)目集成管理框架項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)溝通質(zhì)量費(fèi)用時(shí)間范圍人力資源概念開(kāi)發(fā)實(shí)施收尾項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目成功集成管理 項(xiàng)目管理的四大核心知識(shí)領(lǐng)域： 項(xiàng)目范圍管理(Project Scope Management)： 確定和管理為成功完成項(xiàng)目所要作的全部工作。項(xiàng)目時(shí)間管理(Project

40、 Time Management) ： 項(xiàng)目所需時(shí)間的估算，制定可以接受的項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃，并確定項(xiàng)目的及時(shí)完工。項(xiàng)目成本管理(Project Cost Management) ： 項(xiàng)目預(yù)算的準(zhǔn)備和管理；項(xiàng)目質(zhì)量管理(Project Quality Management) ： 要確保項(xiàng)目滿(mǎn)足約定的獲各方默認(rèn)的需要。輔助知識(shí)領(lǐng)域：項(xiàng)目人力資源管理(Project Human Rrsource Management) ： 如何有效利用參與項(xiàng)目的人；項(xiàng)目溝通管理(Project Communication Management) ： 產(chǎn)生、收集、發(fā)布和保存信息；項(xiàng)目采購(gòu)管理(Project Procur

41、ement Management) ： 根據(jù)項(xiàng)目需要從項(xiàng)目組織外部獲得和購(gòu)進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理(Project Risk Management) ： 對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì)。項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域與項(xiàng)目管理過(guò)程和過(guò)程組圖解（PMBOK2000）風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施綜合變更控制項(xiàng)目計(jì)劃開(kāi)發(fā)啟動(dòng)范圍計(jì)劃范圍定義活動(dòng)定義范圍核實(shí)范圍變更控制活動(dòng)排序活動(dòng)工期估計(jì)進(jìn)度開(kāi)發(fā)進(jìn)度控制資源規(guī)劃成本估算成本預(yù)算成本控制質(zhì)量規(guī)劃組織規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人員招募團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)溝通規(guī)劃采購(gòu)規(guī)劃信息發(fā)布績(jī)效報(bào)告管理收尾風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和控制詢(xún)價(jià)規(guī)劃詢(xún)價(jià)供方選擇合同管理合同收尾

42、集成范圍時(shí)間成本質(zhì)量人力資源溝通風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)三、中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系2 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理3 概念階段3.1一般機(jī)會(huì)研究3.2特定項(xiàng)目機(jī)會(huì)研究3.3方案策劃3.4初步可行性研究3.5詳細(xì)可行性研究3.6項(xiàng)目評(píng)估3.7項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書(shū) 的編寫(xiě)4 開(kāi)發(fā)階段4.1項(xiàng)目背景描述4.2目標(biāo)確定4.3范圍規(guī)劃4.4范圍定義4.5工作分解4.6工作排序4.7工作延續(xù)時(shí)間 估計(jì)4.8進(jìn)度安排4.9資源計(jì)劃4.10費(fèi)用估計(jì)4.11費(fèi)用預(yù)算4.12質(zhì)量計(jì)劃4.13質(zhì)量保證5 實(shí)施階段5.1采購(gòu)計(jì)劃5.2招標(biāo)采購(gòu)的實(shí)施5.3合同管理基礎(chǔ)5.4合同履行和收尾5.5實(shí)施計(jì)劃5.6安全計(jì)劃5.7項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃5.8進(jìn)度控制5.9費(fèi)用

43、控制5.10質(zhì)量控制5.11安全控制5.12范圍變更控制5.13生產(chǎn)要素管理5.14現(xiàn)場(chǎng)管理與環(huán) 境保護(hù)6 收尾階段6.1范圍確定6.2質(zhì)量檢驗(yàn)6.3費(fèi)用決算與 審計(jì)6.4項(xiàng)目資料與 驗(yàn)收6.5項(xiàng)目交接與 清算6.6項(xiàng)目審計(jì)6.7項(xiàng)目后評(píng)估基于項(xiàng)目生命周期7 公用知識(shí)7.1項(xiàng)目管理組織形式7.2項(xiàng)目辦公室7.3項(xiàng)目經(jīng)理7.4多項(xiàng)目管理7.5目標(biāo)管理與業(yè)務(wù)過(guò)程7.6績(jī)效評(píng)價(jià)與人員激勵(lì)7.7企業(yè)項(xiàng)目管理7.8企業(yè)項(xiàng)目管理 組織設(shè)計(jì)7.9組織規(guī)劃7.10團(tuán)隊(duì)建設(shè)7.11沖突管理7.12溝通管理7.13信息分發(fā)7.14風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃7.15風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別7.16風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估7.17風(fēng)險(xiǎn)量化7.18風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃7.

44、19風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控7.20信息管理7.21項(xiàng)目監(jiān)理7.22行政監(jiān)督7.23新經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目管理7.24法律法規(guī)8方法與工具8.1要素分層法8.2方案比較法8.3資金時(shí)間價(jià)值8.4評(píng)價(jià)指標(biāo)體系8.5項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)8.6國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)8.7不確定性分析8.8環(huán)境影響分析8.9項(xiàng)目融資8.10模擬技術(shù)8.11里程碑計(jì)劃8.12工作分解結(jié)構(gòu)8.13責(zé)任矩陣8.14網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)8.15甘特圖8.16資源費(fèi)用曲線8.17質(zhì)量技術(shù)文件8.18并行工程8.19質(zhì)量控制的數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法8.20掙值法8.21有無(wú)比較法 四、項(xiàng)目管理知識(shí)范疇普遍接受的項(xiàng)目管理知識(shí)與實(shí)踐一般管理知識(shí)與實(shí)踐應(yīng)用領(lǐng)域知識(shí)與實(shí)踐項(xiàng)目管理知識(shí)體系知識(shí)范疇示意

45、圖項(xiàng)目管理組織行為學(xué)管理平臺(tái)心理學(xué)行為、氣質(zhì)、性格、溝通、激勵(lì)科學(xué)技術(shù) 技術(shù)平臺(tái)管理學(xué)組織結(jié)構(gòu)、沖突、發(fā)展人類(lèi)學(xué)中西文化的異同政治學(xué)憲法、法律、法規(guī)經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)濟(jì)平臺(tái)管理科學(xué)公司戰(zhàn)略、運(yùn)籌學(xué)、物業(yè)管理、物流工程技術(shù)設(shè)計(jì)、施工、數(shù)理統(tǒng)計(jì)法律合同、經(jīng)濟(jì)法、建設(shè)法規(guī)經(jīng)濟(jì)金融、會(huì)計(jì)、工程經(jīng)濟(jì)法律平臺(tái)五.工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)工程管理研究方法論四維結(jié)構(gòu)體系第四節(jié) 項(xiàng)目管理的發(fā)展一、產(chǎn)生階段(古代的經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目管理階段) 萌芽期（自營(yíng)式PM） 14世紀(jì)前，由業(yè)主直接雇用工人進(jìn)行工程建設(shè)；埃及金字塔、古羅馬的供水渠15世紀(jì)營(yíng)造師出現(xiàn)，作為業(yè)主的代理人管理工匠，并負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)； 發(fā)展期（監(jiān)管式PM）16世紀(jì)，歐洲產(chǎn)業(yè)革命，設(shè)計(jì)

46、施工分離，建筑師出現(xiàn)，承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)，而營(yíng)造師管理工匠，業(yè)主主要進(jìn)行監(jiān)管和協(xié)調(diào)。 第四節(jié) 項(xiàng)目管理的發(fā)展一、產(chǎn)生階段(古代的經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目管理階段) 項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)是完成任務(wù) 特征: 沒(méi)有形成行之有效的科學(xué)管理方法, 憑經(jīng)驗(yàn),智慧,直覺(jué)二、形成和發(fā)展階段(近代科學(xué)項(xiàng)目管理階段) 近代項(xiàng)目管理的萌芽:公認(rèn)為20世紀(jì)40年代 曼哈頓計(jì)劃。 美國(guó)陸軍部于1942年開(kāi)始研制原子彈，該工程集中了當(dāng)時(shí)西方 (除納粹外)最優(yōu)秀的核科學(xué)家，動(dòng)員了10萬(wàn)多人參加這一工程，歷時(shí)3年，耗資20億美元，于1945年成功制造出原子彈。整個(gè)工程取得圓滿(mǎn)成功。 奧本海默開(kāi)始時(shí)對(duì)困難估計(jì)不足，認(rèn)為只要6名物理學(xué)家和100名工程技術(shù)人

47、員就足夠了。但實(shí)驗(yàn)室到1945年時(shí)，發(fā)展到擁有2000多名文職研究人員和3000多名軍事人員，其中包括1000多名科學(xué)家。在某些部門(mén)，帶博士頭銜的人甚至比一般工作人員還要多，而且其中不乏諾貝爾獎(jiǎng)得主。 在工程執(zhí)行過(guò)程中，負(fù)責(zé)人L.R.格羅夫斯和R.奧本海默應(yīng)用了系統(tǒng)工程的思路和方法，大大縮短了工程所耗時(shí)間。這一工程的成功促進(jìn)了第二次世界大戰(zhàn)后系統(tǒng)工程的發(fā)展。二、形成和發(fā)展階段(近代科學(xué)項(xiàng)目管理階段)成熟期（學(xué)科式PM） 二戰(zhàn)后，大型、巨型工程給業(yè)主承包商帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)，使之愈加重視TQCR。 幾種模式： 英聯(lián)邦國(guó)家QS模式、美國(guó)CM模式、德法PM模式典型項(xiàng)目:阿波羅登月計(jì)劃 二、形成和發(fā)展階段(

48、近代科學(xué)項(xiàng)目管理階段)問(wèn)題： 只注意三個(gè)約束； 只注重常規(guī)的處理工期、預(yù)算及資源分配的固定工具； 對(duì)項(xiàng)目應(yīng)考慮的問(wèn)題的范圍定義太窄： 項(xiàng)目生命周期僅限于四個(gè)階段：概念、計(jì)劃、執(zhí)行、收尾； 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作職責(zé)限制太死。特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)管理技術(shù) 創(chuàng)造了關(guān)鍵路線法(CPM)和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT) 目的：實(shí)現(xiàn)時(shí)間、成本、質(zhì)量三大目標(biāo)三、現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段(全方位的項(xiàng)目管理) 特點(diǎn)： 管理范圍不斷擴(kuò)大 應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)一步增加 與其他學(xué)科的交叉滲透和相互促進(jìn)不斷增強(qiáng) 引入人本管理及柔性管理的思想四、我國(guó)項(xiàng)目管理發(fā)展古代成就 都江堰工程、丁謂修復(fù)皇宮建國(guó)初期 十大國(guó)慶獻(xiàn)禮工程 五十年代的施工組織設(shè)計(jì) 華羅庚的貢獻(xiàn)

49、統(tǒng)籌法四、我國(guó)項(xiàng)目管理發(fā)展項(xiàng)目管理在我國(guó)的發(fā)展 84年魯布格水利工程引進(jìn)世界銀行貸款項(xiàng)目，采用國(guó)際慣例進(jìn)行項(xiàng)目管理 魯布格工程后，建設(shè)部推行了一系列改革：招標(biāo)投標(biāo)制、項(xiàng)目法人制、建設(shè)監(jiān)理制、項(xiàng)目法施工（86 年推行項(xiàng)目經(jīng)理制度，目前建造師） 2001年推行建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范（GB/T503262001）2005年進(jìn)行修訂。五、現(xiàn)代項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢(shì) 一、現(xiàn)代工程項(xiàng)目的特點(diǎn)1.工程項(xiàng)目投資大2.建設(shè)周期長(zhǎng)3.不確定因素多，風(fēng)險(xiǎn)大4.項(xiàng)目參與者多5.工程項(xiàng)目管理極其重要三峽總投資概算為2039億,其中靜態(tài)投資約為900.9億元(包括水利樞紐工程概算500.9億元和移民投資概算400億元)，實(shí)際控制

50、在億元，節(jié)約多億元。 三峽工程總工期為1 7 年，一期工程9 3 年至9 8 年大江截流；二期9 8 年至0 3 年，第一批機(jī)組發(fā)電，永久船閘和升船機(jī)運(yùn)行；三期工程0 4 至0 9 年每年有4臺(tái)機(jī)組投產(chǎn)。05年起第一批機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電。五、現(xiàn)代項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢(shì)特征:項(xiàng)目管理范圍的擴(kuò)大, 與其他學(xué)科的交叉滲透和相互促進(jìn) 應(yīng)用領(lǐng)域擴(kuò)展到各行各業(yè)；與系統(tǒng)論組織理論經(jīng)濟(jì)學(xué)管理學(xué)行為科學(xué)心理學(xué)價(jià)值工程計(jì)算機(jī)技術(shù)交叉滲透. 以讓顧客滿(mǎn)意為中心； 壓縮組織規(guī)模：管理職能分散； 組織結(jié)構(gòu)扁平化； 增強(qiáng)員工能力/授權(quán)； 利用外部資源。五、現(xiàn)代項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢(shì)三個(gè)重要問(wèn)題： 必須更加面向顧客，力求讓所有利益相關(guān)者滿(mǎn)意

51、； 必須開(kāi)發(fā)和利用新的管理工具； 必須重新定義項(xiàng)目經(jīng)理的作用，賦予其更多的權(quán)力以使項(xiàng)目運(yùn)行更有效。工程項(xiàng)目管理項(xiàng)目前期 DM項(xiàng)目實(shí)施期 PM項(xiàng)目使用期 FM投資方設(shè)計(jì)方施工方供貨方項(xiàng)目使用期的管理方開(kāi)發(fā)方涉及建設(shè)工程項(xiàng)目的全過(guò)程的管理涉及參與建設(shè)工程項(xiàng)目的各個(gè)單位對(duì)工程的管理 施 工 階 段設(shè) 計(jì) 階 段工 程 建 設(shè) 監(jiān) 理項(xiàng) 目 管 理1. 工程項(xiàng)目管理的管理過(guò)程項(xiàng) 目 全 壽 命 管 理 使 用 階 段物業(yè)管理 項(xiàng) 目 建 設(shè) 的 全 過(guò) 程 管 理決 策 階 段項(xiàng)目前期策劃與管理三個(gè)彼此分離且各自獨(dú)立的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)管理DM項(xiàng)目管理PM物業(yè)管理FM項(xiàng)目管理PM物業(yè)管理開(kāi)發(fā)管理DMFM集成化三

52、個(gè)系統(tǒng)之間具有內(nèi)部聯(lián)系 DM+PM+FM 集成化和統(tǒng)一化全壽命集成化管理系統(tǒng)統(tǒng)一化共同的/統(tǒng)一的管理語(yǔ)言共同的/統(tǒng)一的管理規(guī)則共同/統(tǒng)一的信息處理系統(tǒng)統(tǒng)一的管理思想統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的組織系統(tǒng)共同的/統(tǒng)一的目標(biāo)系統(tǒng)FMDMPM2.全壽命集成化管理系統(tǒng)項(xiàng)目的整體集成項(xiàng)目的整體集成計(jì)劃和控制系統(tǒng)進(jìn)度、資源和成本的整合；計(jì)劃和控制的整合；用項(xiàng)目控制對(duì)組織進(jìn)行整合；項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的整合；人力資源的整體整合業(yè)主方的PMOPM設(shè)計(jì)方的PMDPM承包方的PMCPM供貨方的PMSPM項(xiàng)目總承包方的EPCPM項(xiàng)目組織的集成OPMDPMCPMSPMEPCPM項(xiàng)目組織的集成組織在對(duì)職能部門(mén)和崗位進(jìn)行明確的分工后，必然要對(duì)其進(jìn)行整合，包括調(diào)和、聯(lián)系、匯報(bào)關(guān)系和信息系統(tǒng)。組織的整合