價值流知識梳理,一看就懂

1、、定義價值流圖析2$部)VSM的定義VSM (Value Stream Mapping)是使產(chǎn)品或者服務通過物料流和信息流所需的所有創(chuàng)造 價值和不創(chuàng)造價值行動的快照，用圖示方法進行描述表達。VSM的組成部分現(xiàn)狀價值流圖、現(xiàn)狀價值流圖標記、未來價值流圖、價值流計劃。重要特征 VSM是一種使用常用制圖語言的形象展示；-VSM提供識別改進機會的基礎和方向；,力量存在與該計劃中。價值流圖和過程圖的不同之處價值流圖：是端對端業(yè)務的概要快照、用來識別哪里存在改進的機會、 沒有結合決策環(huán)路；-過程圖：對制造或者業(yè)務過程的詳細圖解、用來識別具體的改進、將決 策環(huán)路結合在過程中。VSM的目的清楚識別關鍵的端對端

2、制造和業(yè)務過程中的浪費，并創(chuàng)建可執(zhí)行的改造計劃。VSM的優(yōu)點-關注有限的資源；確定預期績效改善的時間線；,避免在浪費的大海中出現(xiàn)成功的孤島；-使每個人都能對目前狀態(tài)和未來遠景有共同的了解。什么時候使用VSM指出開始精益之旅的方向；執(zhí)行由戰(zhàn)略開發(fā)和關鍵業(yè)務必做事宜驅(qū)動的改進；獲得端對端過程真正的跨職能理解。價值流圖析和戰(zhàn)略的聯(lián)系（圖形表述）二、價值流圖析過程VSM規(guī)劃步驟選擇產(chǎn)品族和服務族1）定義“價值流”：必須有所有的這些行動使產(chǎn)品或服務通過主要流程，從起 始點到被顧客接收，該流程對于提供產(chǎn)品和服務來說必不可少。2）識別價值流中的“價值對象”:A、單一實體或者信息對象，經(jīng)過從起始點到顧客接收的

3、價值流中所有的過程 步驟；B、用來按圖析沿價值流移動，并計算各生產(chǎn)過程的庫存水平；C、用來展示其通過生產(chǎn)過程向顧客移動時如何創(chuàng)造價值流。3）確定和選擇產(chǎn)品族A、產(chǎn)品族：下游生產(chǎn)過程有相似加工步驟、使用共同設備的一組產(chǎn)品；B、產(chǎn)品族矩陣：一種數(shù)據(jù)分析工具，根據(jù)同樣的生產(chǎn)過程和總需求百分比確 定并將產(chǎn)品分入產(chǎn)品組；C、記錄信息：產(chǎn)品族名稱和描述、列出產(chǎn)品族中的SKU和描述、生產(chǎn)每周產(chǎn) 品所需的過程次序、對每周產(chǎn)品的需求數(shù)量和頻次；4）計算價值流的總需求產(chǎn)品組中所有產(chǎn)品的合計需求將被用來計算價值流的節(jié)拍時間；識別出“客戶是誰”客戶：其他使用產(chǎn)品的人（用戶或者經(jīng)銷商）、下一工序、公司、老板。創(chuàng)建目前狀

4、態(tài)圖的方法小組沿過程逆向走，從客戶端往前追溯；,我們從客戶的視角來看這個過程；從尾走到頭使小組能看到浪費。圖析目前狀態(tài)的步驟1）圖析顧客數(shù)據(jù)（每日需求=月度需求/上班天數(shù)）；2）計算節(jié)拍時間（T/T=可用工作時間/顧客需求）；3）圖析過程步驟和庫存水平（a、過程框被描述成流動停止或者庫存有機會積 累的地方；b、DOI :單件產(chǎn)品或者服務在一個過程結束是制成的頻率，DOI比節(jié)拍時間短）；4）圖析供應商數(shù)據(jù)（采購材料供應商名稱、訂單發(fā)送頻次、送貨方式）；5）計算和圖析加工時間和生產(chǎn)交付時間（a、加工時間:（DOI=OCT+MCT）圖中反映的就是單個操作工加工“價值對象”所需時間；b、每個過程交付時

5、間=庫 存/每天需求量；c、總時間=每個過程的加工時間+交付時間）；6）圖析信息流。詢問現(xiàn)狀價值流圖的問題（14問）1）你們的產(chǎn)品是進入成品倉還是發(fā)運出去？（訂單拉動還是市場拉動）2）你會在哪個店（定拍過程）是確定生產(chǎn)進度？（確定N點）3）目前的過程符合節(jié)拍時間嗎？（T/T與DOI、C/T比較）4）哪些過程可以采用連續(xù)流結合在一起？（尋找連續(xù)流機會）5）哪種連續(xù)流模式？（單件流、小批量流、批量流）6）在哪啦拉動體系可以結合不能流動的過程？（設計拉動）7）拉動模式是什么？（按任務拉動還是超市）8）拉動看板如何投遞、管理？（看板設計）9）其他信息流如何設計？（看板設計）10）庫存模式如何設計？庫存

6、標準如何設定？（庫存設計）11）在哪里需要考慮切換時間？（暢流相關）12）在哪里需要考慮機器連續(xù)工作時間的改進？（暢流相關）13）哪些過程需要改進質(zhì)量？（一次通過率）14）除了主要痛點，還有哪些過程可以改進？（暢流相關）繪制未來價值流圖的步驟1）從有標記的現(xiàn)狀價值流圖開始；2）繪制圖中相同的部分；3）將流動的過程合并；4）加入超市和kanban看板；5）加入另外的信息流；6）計算交付時間和加工時間； 7）識別圖上的環(huán)路。環(huán)路的定義,“環(huán)路”是為實現(xiàn)未來狀態(tài)而需要對目前狀態(tài)所做改進的邏輯分組；“環(huán)路,，杯用來將價值流計劃中的重點改進活動圍繞未來狀態(tài)中的某個具體 新功能聯(lián)系起來；“環(huán)路,，杯用來將

7、價值流機會中的改進活動按邏輯排序，這樣通過逐步分解貫徹以實現(xiàn)未來狀態(tài)，而不是“一蹴而就”；*價值流圖中的四個“環(huán)路,：定拍環(huán)路、信息環(huán)路、供應商環(huán)路、制造環(huán) 路。價值流圖范例：三、確定價值流計劃確定價值流計劃的目的通過確定優(yōu)先順序、清楚識別行動、詳細制定嚴格的時間線、清楚識別所有權，來創(chuàng)建計劃實現(xiàn)未來狀態(tài)。價值流計劃的時間安排-時間安排必須與預先確定的未來狀態(tài)的貫徹一致；識別執(zhí)行計劃時間安排所需的行動；-確保團隊完全有能力實現(xiàn)未來目標；創(chuàng)立回顧步調(diào)，定期更新價值流計劃目標的狀態(tài)。價值流計劃的跟進和監(jiān)控監(jiān)控共進度對成功與否至關重要；,沒有跟進就不能完成；-與價值流所有人進行每周狀態(tài)回顧；*價值流

8、經(jīng)理應每兩周回顧進度一次；回顧在現(xiàn)場進行，重點放在未完成的項目上；應與業(yè)務單位所有人每月回顧進度一次。四、PSI規(guī)劃PS I體系定義PSI是大數(shù)據(jù)分析，是產(chǎn)銷協(xié)同預估結構的體現(xiàn)，改善價值鏈的計劃，控制庫 存，有效平衡需求與供應。PSI的功能1）動態(tài)平衡：削峰填谷，通過庫存進行動態(tài)平衡，規(guī)劃生產(chǎn)實現(xiàn)平緩“爬坡”和 “下坡二避免人員大進大出（成品、半成品、材料同理，部件庫存儲備影響拉 動規(guī)則）；2）資源匹配，決定型譜：分產(chǎn)品、分規(guī)格到關鍵部件逐層檢討月度最大需求 與資源的匹配度。資源缺口補充按缺口量檢討形成產(chǎn)線兼容技改計劃或者瓶頸資源擴能計劃（型譜變更影響拉 動規(guī)則），總裝-部裝產(chǎn)線型譜同步調(diào)整，

9、盡可能保證對應關系變量最少。附圖1 ：PSI體系流程圖附圖2：PSI動態(tài)平衡表附圖3 ：生產(chǎn)節(jié)奏曲線附表4：月度資源檢討五、拉動的步驟拉動五步法型譜匹配、計劃模式、看板設計、庫存設計、目視化管理。型譜匹配1）幾個重要名稱概念A、連續(xù)流：能做到前后段生產(chǎn)任務一致的即稱之為連續(xù)流；B、連續(xù)流包括三種：單件流、小批量流（按容器流動）、批量流（按任務批 次流動）；C、物流斷點：連續(xù)流前后工段無連接的地方；D、斷點：非連續(xù)流前后工段無連接的地方；E、基準節(jié)拍點（N）:最后一個連續(xù)流的起點。2）型譜匹配的作用和目的：建立“產(chǎn)品與產(chǎn)線匹配+總裝產(chǎn)線與部裝產(chǎn)線匹配”規(guī)則，匹配讓計劃更簡單，為 拉動實施奠定基礎

10、。3）產(chǎn)品與產(chǎn)線匹配”模型4）“總裝與部裝產(chǎn)線匹配，模型（規(guī)劃連續(xù)流）Ax 基本形式：一對一、一對多、多對一、多對多（基于客觀條件及成本考 慮，可能同時存在多種形式）；B. 改善方向：由“多對多”向其他簡單匹配方式轉(zhuǎn)化。5）“產(chǎn)品與產(chǎn)線、總裝與部長產(chǎn)線匹配”案例把排產(chǎn)要考慮的關鍵因素列為制造附件屬性，成為線內(nèi)優(yōu)化排產(chǎn)的邏輯；型譜 是訂單自動分線的指路人，部裝瓶頸是總裝計劃自動的粘合劑。6）“總裝與部裝產(chǎn)線“聯(lián)動排產(chǎn)模型總裝與部裝計劃“線對線”，總裝計劃順序、數(shù)量變動，部裝計劃跟隨變動，計 劃員很輕松，讓部裝與總裝直接點對點對接，協(xié)調(diào)效率提高。7）注意事項A、不能連續(xù)流的常見工序（改變了生產(chǎn)順序

11、），要建立集約規(guī)則必須集約的工序，例如噴粉、搪瓷、熱處理、浸漆-換模影響大的工序，例如高沖、注塑B、盡量連續(xù)流，但不要免去變成連續(xù)流，需要考慮成本；C、沒有連續(xù)流動時，工程之間會變成每一個小孤島，連續(xù)流動之后，幾個工 程變成大島；3.計劃模式1）推式生產(chǎn)與拉動生產(chǎn)的概念推式生產(chǎn)：在每個制程斷點下達生產(chǎn)指令，前工序生產(chǎn)不受后工序影響； 拉式生產(chǎn)：只在基準節(jié)拍點（N點）下達生產(chǎn)指令，前工序由N點拋出看板， 只能生產(chǎn)后工序需要的東西。2）拉動生產(chǎn)的三種計劃模式跟隨模式:適用于連續(xù)流生產(chǎn)線，自制件與總裝生產(chǎn)任務順序一致，與總 裝上線時間提前期為固定值，前工序為1對1匹配后工序，或者前工序為混 流，且產(chǎn)

12、能大于后工序。8、跟單模式：適用于非連續(xù)流生產(chǎn)線，是否集約取決于工藝條件或換模時 長，總裝與自制件僅任務號關聯(lián)排產(chǎn)，生產(chǎn)順序不一致，集約范圍需在設定的 一定范圍內(nèi)，提前期不固定（多對多、多對1、1對多）。超市拉動：適用于通用性強的物料看板設計1）看板設計總原則A、N點投單保證所有部裝生產(chǎn)都是有總裝需求才安排的，與總裝計劃按型譜匹配關系并按 同一任務分層關聯(lián)排產(chǎn)，形成定向拉動（部件戰(zhàn)略儲備可以理解為是有PSI依 據(jù)的預測訂單）；B、見單生產(chǎn)單即是MO票，就是生產(chǎn)指令，沒有指令不能生產(chǎn)，保證生產(chǎn)執(zhí)行受控，不做多，不錯做，制定MO票“生成”、“發(fā)放”、“使用氣“管理”的每個細節(jié)，不是有MO票就叫見票

13、生產(chǎn)，更深層指的是員工有沒有按照MO票信息執(zhí)行生產(chǎn)及物流配送，每個細項都要有人確認，MO票涉及到人員至少有：前工序作業(yè)員、巡檢員、物料員、后工序投料作業(yè)員，MO票的使用和管理是重點；C、票隨實物、物在票在，到最后投入完成后在回收；。、為了讓拉動可以固化并日?；ㄗh把拉動的品質(zhì)體系與財務體系結合。2）看板種類入、生產(chǎn)與配送看板：適用于部裝與總裝跟單任務的生產(chǎn)與配送；8、生產(chǎn)看板：適用于部件戰(zhàn)略儲備庫存的生產(chǎn)；C、配送看板：使用于庫存物料的投料配送，并與生產(chǎn)看板關聯(lián)使用；D、循環(huán)看板：適用于超市模式的生產(chǎn)；備注：前三種都是一次性看板，第四種是可循環(huán)重復使用看板。3）看板的內(nèi)容A、看板信息設計遵循

14、能準確表達“我是誰、從哪來、到哪去、停多久”，同時根據(jù)實際設計其他 信息需求：型譜系列、工藝要求、品質(zhì)要求、人力配置等；8、看板是拉動信息的重要載體，具體內(nèi)容：我是誰（物料名稱、編碼、任務號）從哪來（前工序產(chǎn)線）到哪去（后工序產(chǎn)線）停多久（前工序完工與后工序投入時間差，即提前期大小，同時反映了WIP的大?。?）注意事項A、看板以能運作的最少數(shù)量為好多對多一定要使用看板連續(xù)流中單件流可以不用看板，小批量流和批量流要用看板；B、FIFO是為了不要排單，對品質(zhì)追溯也是有好處。5）生產(chǎn)與配送看板“生產(chǎn)”、“發(fā)放”、“使用”、噌理”細則A、看板生成：內(nèi)容要求必須符合看板信息設計要求；1.2看板錄入系統(tǒng)或

15、下達：看板錄入系統(tǒng)/下達由專人（計劃員漂據(jù)員）負責或系統(tǒng)聯(lián)動自動讀??；每天至少一次更新錄入系統(tǒng)/下達的看板，更新頻次依分廠標準而定，看板周期根 據(jù)計劃穩(wěn)定情況依分廠標準而定；看板審核：系統(tǒng)或人工對生產(chǎn)提前期、任務重復、任務遺漏看板進行審核。B、看板發(fā)放看板發(fā)放由專人（計劃員/票據(jù)員）負責或系統(tǒng)自動發(fā)放；有發(fā)放提前期（x時），依分廠標準而定。看板打印確定責任人權限（計劃員/票據(jù)員/班組）；需根據(jù)看板生產(chǎn)順序打 印；需根據(jù)器具裝量拆分或系統(tǒng)自動拆分；打印頻次（單個任務/X時/單班/雙 班），依分廠標準而定；看板可投產(chǎn)前打印或打包后綁定器具信息打?。ň€頭 有生產(chǎn)指令看板）看板傳遞需明確責任人（計劃員

16、/票據(jù)員/班組），保證看板不丟失。看板使用現(xiàn)場放置：非打包后打印看板卡的生產(chǎn)現(xiàn)場需確定唯一、固定、可直觀指導 生產(chǎn)的位置擺放看板。b-看板移動：跟隨件、跟單件：生產(chǎn)配送看板，跟隨實物移動，按任務配送； 共享件：生產(chǎn)看板，跟隨實物移動，先進先出；共享件：配送看板，與生產(chǎn)看板配套使用，依據(jù)需求任務-需求型號-共享件編碼系統(tǒng)依 先進先出原則分配并綁定需求任務與共享件生產(chǎn)信息。板填寫：本工序看板打印時，制卡人確認看板信息無缺失，簽名確認；本 工序生產(chǎn)完成時，打包員填寫完成時間、完工數(shù)量，簽名確認；下工段生產(chǎn)上 線時，上線員填寫上線時間，簽名確認；品質(zhì)人員蓋章或簽名確認；異常情況 退料、收料、尾數(shù)等情況

17、在備注填寫說明。、看板管理多聯(lián)看板已完工的定人定向（生產(chǎn)/倉儲/財務）回收保管，核對生產(chǎn)情況；看板傳遞至終端，終端接受員工確認、使用完成后保留回收，保留期限依各 分廠標準而定；計劃變動或異常產(chǎn)生的廢票，備注廢票，看板打印者簽名確認回收；d :看 板數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析專人負責（紙質(zhì)看板取數(shù)或系統(tǒng)取數(shù)）。6）循環(huán)看板“生產(chǎn)”、“發(fā)放”、“使用”細則A、看板生成：內(nèi)容要求：必須有使用工段、型號、單包裝數(shù)量、該型號總看板數(shù)，此看板數(shù)。根據(jù)設計庫存量標準、標準器具裝載量，制定一定數(shù)量的看 板卡。B、看板發(fā)放使用水位看板數(shù)量確定（低水位/高水位）；看板發(fā)放由專人負責，從超市至生產(chǎn)機臺；當?shù)陀趩铀粫r，看板發(fā)放

18、者投看板生產(chǎn)，已補倉看板跟隨實物，未補倉 看板在水位揭示板，總裝投料后回收放回揭示板，先進先出，看板可循環(huán)使 用。7）MO票現(xiàn)場執(zhí)行流程圖及標準要求8）MO票作業(yè)指導書SOP庫存設計1）庫存模式2）庫存量計算A、各工廠可根據(jù)產(chǎn)品工藝實際情況，對庫存設計課件（趙國制講）公式 進行微調(diào)；B、目的：庫存設計有據(jù)可依，有源可尋；目視化管理1）目視化管理的作用輔助控制庫存、易找料、易發(fā)現(xiàn)問題等。2）目視化的類型A、庫位定制跟單庫存按后工序線體定置，庫位數(shù)與設定庫存標準相匹配（建立線邊 倉）；超市或戰(zhàn)略儲備庫存按照編碼定置；尾數(shù)區(qū)、異常區(qū)隔離定置；B、現(xiàn)場管理板操作流程管理板超市水位管理板庫位管理板C、標

19、識牌先進先出標識超期庫存標識齊套料標識拉動配送1）自制件拉動配送模型A、小批量流，按容器流動；B、批量流，按工單流動；2）采購件拉動配送A、按任務拉動（兩箱系統(tǒng)）；B、補倉拉動式；C、按燈叫料式；3）美的協(xié)作云平臺”整體設想：通過拉通供方內(nèi)部信息，實現(xiàn)“Control Tower”全流 程實施管控；供方拉動1）供方拉動生產(chǎn)模式A、模式一：供應商完全線對線跟隨美的生產(chǎn)，拉動供應商的生產(chǎn)、出貨;B、模式二：供應商集約任務排產(chǎn)，生產(chǎn)順序與美的不一致，但出貨順序與需 求一致；C、僅拉動供應商倉庫，按需求順序回貨，供應商按共享集約生產(chǎn)、編碼管 理；2）回貨模式A、跟單回貨（定時、JIT）B、共享回貨（定

20、時、定量、JIT）9.拉動需關注事項1）拉動的確定：備料的周期太短；2）透過預測讓供應商備一定的原材料庫存（含中長期物料、產(chǎn)能有瓶頸的物 料）；3）當生產(chǎn)周期 采購周期是，需要備庫存；4）第一階段不要做別的改善，先做拉動；5）小心：錯誤的方法去解決問題時問題會更大，要用精益的方法來解決；6）跟單是拉動的核心；7）建立規(guī)則是拉動的基礎；8）當斷點在靠近N點出現(xiàn)時，盡量要用超市庫存而不用時間暫置庫存，這樣 對前部裝工序影響最小。內(nèi)容補充：物料看板1.看板介紹老師所說的“看板”與美的推行價值流的“循環(huán)看板”基本符合一致，非在XX推動的看板（MO票/包含四種類型）的；尤其注意這個概念的理解，不然后續(xù)內(nèi)

21、容 理解會有所偏差1）看板是一個拉動系統(tǒng)2）看板用于控制過度生產(chǎn)，目視化控制及作為一種將流程聯(lián)系起來的方法；3）看板使用的三個情況：,在無法連接工作單元的各個流程時；-當流程交付時間大于固定主日程計劃范圍時；針對價格低廉二公司不愿為其耗費管理資源的物品。4）思維上：看板是承認在單件流上的失?。?.“推動”與“拉動”系統(tǒng)1）“推動”和“拉動”的對比A、推動系統(tǒng)與拉動系統(tǒng)的主要區(qū)別在于信息與實際產(chǎn)品的相關聯(lián)方式；B、拉動：訂單信息從銷售部（計劃物流部）到工廠逆向流動；C、推動：訂單信息從計劃部到工廠順向流動；2）什么是拉動系統(tǒng)A、材料拉動系統(tǒng)的定義：下游流程（后工序）僅在需要的時候從上游流程（前工

22、序）中取用必須數(shù)量的所需產(chǎn)品（必要的時間領取必須數(shù)量的必要產(chǎn)品）；B、使用的情況：操作周期時間限制、不可靠流程、交付時間長的流程、上游 流程批量運行模式；C、注意事項：拉動系統(tǒng)中產(chǎn)品差異可能是一個復雜因素；3）推動系統(tǒng)的定義推動系統(tǒng)或者材料需求計劃（MRP）是一種復雜的計算機化庫存生產(chǎn)計劃體 系，期規(guī)則與程序可以支持推動批量制造。拉動體系的目標同步化、流水線化、單件流生產(chǎn)；任何時間生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品；-為顧客提供完美的質(zhì)量；*接近于0生產(chǎn)交付時間；生產(chǎn)計劃與訂單調(diào)度之間更加密切的配合；只有計劃的庫存和必要的庫存；拉動系統(tǒng)的實現(xiàn)實現(xiàn)的基本條件：“均衡化生產(chǎn)二根據(jù)客戶需求以固定速度生產(chǎn)重復結構 次序；縮小并標準化批量，最終目標為實現(xiàn)每批次梳理為1 ；,使用拉動系統(tǒng)控制材料；從MRP推動系統(tǒng)過渡到材料拉動系統(tǒng)；-隨著需求及交付時間出現(xiàn)變化，維護補充系統(tǒng)。看板類型及其工作方式1）看板類型：運送看板、生產(chǎn)看板A、運送看板：當一個零部件容器移動到生產(chǎn)線時用于指示發(fā)生這種移動；授 權從進料操作中取用；用于供應商（供應商看板）或者工廠（取用看板）；B、生產(chǎn)看板：當需要生產(chǎn)一個或多個零件容器時候用于指示出現(xiàn)這種情況；授權進料操作部門生產(chǎn)零件；僅用于工廠（常規(guī)生產(chǎn)看板、信號看板）；2）看板工作方式：兩箱系統(tǒng)A、一個在消耗材料的單元存放兩個相同零件容器的系統(tǒng);B、可以避免操作員使用時缺零件；C