采購(gòu)計(jì)劃流程案例-遇到這樣的供應(yīng)商怎么辦

1、案例一、遇到如此的供應(yīng)商如何辦？是如此，我們公司要緊是做清潔用品的，有時(shí)候會(huì)需要一些服裝輔料，這不，2月中旬，工廠發(fā)來(lái)請(qǐng)購(gòu)單，講需要網(wǎng)格布，我一看，只需有200米，依照經(jīng)驗(yàn)，我明白供應(yīng)商確信不情愿做，另外這200米也用不了多久，就跟老總商量，是否適當(dāng)多采購(gòu)一些，老總講沒(méi)問(wèn)題，反正金額又不是專(zhuān)門(mén)大，就買(mǎi)2000塊鈔票的好了（70公斤左右），因此我就跟供應(yīng)商聯(lián)系了（往常在他們家采購(gòu)過(guò)），然而現(xiàn)在又不明白他們的編號(hào)，因此叫他們寄樣本過(guò)來(lái)以便于我么調(diào)選，樣本寄的專(zhuān)門(mén)快，第二天就收到了，我們決定好后就立馬跟他電話溝通，講我定70公斤，然而他講70公斤他們不行染色，一缸要90公斤，我講沒(méi)問(wèn)題，隨后 HYP

2、ERLINK 采購(gòu)合同也傳了過(guò)去，并講一定要蓋公章回傳，他都承諾了，一切大概都專(zhuān)門(mén)順利，承諾5天后交貨，（有庫(kù)存）。誰(shuí)知我左等右等，也不見(jiàn)合同回傳，打了幾次電話都講立即傳給我，可確實(shí)是不傳，結(jié)果就等到交貨的那天，（我是2月20號(hào)定的合同，講好25號(hào)貨送到，）確實(shí)是25號(hào)那天，沒(méi)收到貨，我就打電話過(guò)去問(wèn)，他跟我講：今天一定發(fā)給你，暈，只是也沒(méi)方法，千叮嚀萬(wàn)叮嚀今天一定要發(fā)給我，同時(shí)又要他傳合同給我，結(jié)果是合同依舊沒(méi)回傳，到了27號(hào)，貨還沒(méi)到，又開(kāi)始打電話，從中午開(kāi)始一直打到下班，電話 手機(jī)一直都沒(méi)人接，到晚上我又用手機(jī)打過(guò)去，依舊沒(méi)人接，28號(hào)早上一上班，接著打電話，依舊沒(méi)人接，這邊呢，我們工廠

3、也是催我催個(gè)不停，車(chē)間要用，結(jié)果一直打到下午，電話 手機(jī)依舊沒(méi)人接，我那個(gè)氣，真恨不得到他們公司去看看到底是如何會(huì)事。到了下午，好不容易看到他的貿(mào)易通在線，就抓緊發(fā)信息過(guò)去問(wèn)是如何回事，等了近一個(gè)小時(shí)，才回復(fù)我：不行意思，季經(jīng)理（我才明白我往常聯(lián)系的依舊他們經(jīng)理）到山東青島出差去了，要過(guò)兩天才回來(lái)。我一聽(tīng)，那個(gè)火呀，咆哮道：你們公司就他一個(gè)人嗎？ 出差手機(jī)也不帶，出差了手頭的情況都不交待的嗎？- 那個(gè)小伙子態(tài)度還不錯(cuò)，連講：你不要著急，我立即給你查，過(guò)了十分鐘后，回復(fù)我：我剛查過(guò)了，25號(hào)是有一批貨發(fā)到上海，型號(hào)是*。數(shù)量*， 我一看都對(duì)，只是數(shù)量多了幾公斤，我想應(yīng)該是多發(fā)的，就問(wèn)他要單號(hào) 電

4、話什么的，我要查貨。又問(wèn)他貨是發(fā)到那去的，他講是上海一家箱包廠，我一聽(tīng)就暈了，電話 單號(hào)他又找不到，我那個(gè)時(shí)候在想他貨確信是發(fā)錯(cuò)了，真要命，合同上都寫(xiě)的專(zhuān)門(mén)清晰的收貨地址，我那個(gè)火呀，不知竄得有多高了，我對(duì)那小子講：我不管你用什么方法，立即給我查到你們經(jīng)理的電話！又過(guò)了近半個(gè)小時(shí)，我又打那個(gè)季先生的電話，電話終于接了，我噼里啪啦確實(shí)是一大堆問(wèn)題，他抓緊講都明白了，不行意思，貨給發(fā)錯(cuò)了，（跟我猜想的一樣），那個(gè)是他們的老客戶，用的也是那個(gè)規(guī)格，我跟他講：那個(gè)貨我們比較急，你想方法，讓你那個(gè)客戶幫我把貨送過(guò)去，或者我們?nèi)ツ靡残校覀儸F(xiàn)在是火燒眉毛了。他承諾立即聯(lián)系，讓我等他電話，結(jié)果又過(guò)了專(zhuān)門(mén)久，

5、他電話依舊沒(méi)打來(lái)，我只好又打過(guò)去，他講客戶差不多裁好了，只能再給我重新做，晚上加班幫我染好，改日再給我發(fā)貨，沒(méi)方法呀，不承諾也不行啊，就跟他講一定發(fā)快遞，又再三叮嚀：這次千萬(wàn)不再發(fā)錯(cuò)了，地址合同上有， 我講，要不我再給你報(bào)一下地址，你不又弄錯(cuò)了，我們的地址是奉賢-，我還沒(méi)講完，他就講明白了 明白了 ，第二天，禮拜五。上午大電話跟他確認(rèn)貨好了沒(méi)，他講還沒(méi)有，要到下午，還跟我保證：你放心，今天一定給你快遞過(guò)去，下午，都5點(diǎn)了，打電話過(guò)去，貨還沒(méi)好！然而今天一定會(huì)給你快地出去的，行，我再相信他一次，跟他講，今天貨發(fā)出去后，把快遞單號(hào)發(fā)到我手機(jī)里面。還有貨不要發(fā)錯(cuò)了，確實(shí)是怕了。到6：40了，收到一條

6、信息，大意是：貨已快地出去了等等。內(nèi)心的一塊石頭終于落地了，心想，這次應(yīng)該可不能再出錯(cuò)了，睡了一晚上安穩(wěn)覺(jué)，禮拜六休息，上午去一個(gè)朋友那兒。 十一點(diǎn)多，手機(jī)響了，一看號(hào)碼，不認(rèn)識(shí)，接通后，對(duì)方講：我是圓通快遞，你是東方路-，我講 是的， 那邊接著講：有一單貨從張家港發(fā)過(guò)來(lái)的，5件，你們今天上班嗎？我一聽(tīng)頭都大了，天啦！難道又發(fā)錯(cuò)了！ 這人到底有沒(méi)有腦子呀，合同上專(zhuān)門(mén)清晰的寫(xiě)著奉賢工廠的地址，我昨天還講過(guò)是奉賢-，就算沒(méi)聽(tīng)完，也不該發(fā)到浦東來(lái)呀！沒(méi)方法，只好跟快遞公司講，那邊發(fā)錯(cuò)了，應(yīng)該發(fā)到奉賢去的， 你幫我改發(fā)到奉賢去好嗎？還好圓通不錯(cuò)，講沒(méi)問(wèn)題，只是到奉賢確實(shí)是改日的事了，然后講：下午會(huì)有人

7、打你的電話跟你確認(rèn)奉賢的地址。掛了電話，我立即一個(gè)電話打到張家港那邊，又是一頓咆哮，（沒(méi)方法我的好脾氣都給他磨光了）。又是一陣道歉。下午，跟快遞公司確認(rèn)好地址。改日上午會(huì)到。其間工廠又來(lái)電話催，我都沒(méi)話講了。周日，工廠告訴我，貨收到了。終于到了，心底的那塊石頭才算真正落了地！ 我是如此想的。周一，上午，接到工廠電話：這批網(wǎng)格布的網(wǎng)眼如何這么大呢，網(wǎng)眼有4-5個(gè)毫米，我講不可能呀，我定的那個(gè)型號(hào)的網(wǎng)眼是2-3個(gè)毫米的。又聯(lián)系張家港那邊，那邊也保證講：貨絕對(duì)沒(méi)發(fā)錯(cuò)，網(wǎng)眼是比樣本上的大了一點(diǎn)，僅僅是大了一點(diǎn)點(diǎn)，能夠忽略不計(jì)的，因?yàn)闃颖旧系臎](méi)定型，量產(chǎn)的要定型等等一大堆專(zhuān)業(yè)名詞，我講：?jiǎn)栴}是不止大了一

8、點(diǎn)點(diǎn)，而是大了2倍。而且你之前什么緣故不告訴我-。又跟工廠講：你立即把這批貨剪一小塊，立即快遞給我。同時(shí)又跟生產(chǎn)部聯(lián)系：再重新做好發(fā)過(guò)來(lái)，我們的時(shí)刻確信是等不及了，反正這次需要的也不多，假如能用的話先將就著用吧，生產(chǎn)部講沒(méi)問(wèn)題，這邊的問(wèn)題是臨時(shí)解決了。第二天，收到工廠寄過(guò)來(lái)的貨樣，網(wǎng)眼確實(shí)比較大。因此 一邊安排工廠再剪一快寄給供應(yīng)商，一邊跟供應(yīng)商那邊聯(lián)系，講 改日你收到樣品后跟你們庫(kù)存比較看看。又過(guò)了一天，禮拜三了。下午，給他電話，他講樣品收到了，網(wǎng)眼的確是大了，如此，我再安排給你重新做，盡快給你送過(guò)來(lái)！問(wèn)題是：一直到今天，依舊沒(méi)有送過(guò)來(lái)，每次打電話，都有不同的理由！半個(gè)月了！貨還沒(méi)發(fā)過(guò)來(lái)/

9、回想一下：從下單到現(xiàn)在，差不多上每次差不多上我打電話過(guò)去問(wèn)他情況處理的如何樣了，他從來(lái)沒(méi)有主動(dòng)打過(guò)電話告訴我情況的進(jìn)展如何樣。剛剛又打了一個(gè)電話，承諾講是今天一定給我發(fā)出來(lái)。不明白是不是又在忽悠我！而且到今天，合同也沒(méi)有回傳。遇到如此的供應(yīng)商，該如何辦？案例二“剛才我接到了溫州王老總的電話，他們通知我今天就能夠到西客站提貨。看來(lái)網(wǎng)上采購(gòu)的周期依舊專(zhuān)門(mén)快的”，在北京西單商業(yè)大街的一家咖啡廳里，北京琦訊商貿(mào)有限公司總經(jīng)理劉劍同記者談起了他的網(wǎng)上采購(gòu)經(jīng)歷。琦訊公司是劉劍在兩年前與山西運(yùn)城一位老鄉(xiāng)一塊開(kāi)辦的，主營(yíng)布匹業(yè)務(wù)。據(jù)劉劍介紹，以往他們的供應(yīng)商要緊集中在山東即墨。由于北京地區(qū)的客戶對(duì)布匹的樣式、

10、顏色等方面要求較高，而即墨那邊的供應(yīng)商還不能完全滿足客戶的各種需求，因此，開(kāi)拓新的供應(yīng)商就成了劉劍最近一年時(shí)刻里最頭痛的情況?！皬哪瓿醯浆F(xiàn)在，前前后后我差不多和即墨以外的其他4、5家布匹供應(yīng)商打過(guò)了交道，然而效果都不太好。要緊問(wèn)題是從查找、洽談到最終交貨的時(shí)刻拖得太長(zhǎng)，有時(shí)候得近兩個(gè)月，往往就耽擱了給客戶的交貨期”，關(guān)于先前喪失的一些商機(jī)，劉劍顯得頗為心痛。“只是，這次就不一樣了，我只要將關(guān)鍵字鍵入阿里巴巴提供的搜索引擎里，然后輕輕點(diǎn)擊查詢按鈕，如此就能夠看到顯示報(bào)價(jià)和誠(chéng)信通指數(shù)（企業(yè)在網(wǎng)上信息的成熟度）。通過(guò)網(wǎng)上采購(gòu)，我只花了12天時(shí)刻就買(mǎi)到了所需的布匹，我想客戶可不能再抱怨我的交貨日期了吧

11、！只要質(zhì)量沒(méi)問(wèn)題，這次我確信能大賺一筆?！?劉劍現(xiàn)在的工作專(zhuān)門(mén)忙，在同記者談天的過(guò)程中，他就接到了前去提貨的業(yè)務(wù)員的電話，“我的業(yè)務(wù)員告訴我，他已提到貨，產(chǎn)品樣式、顏色特不吻合，而且質(zhì)量還不錯(cuò)?？磥?lái)我的網(wǎng)上采購(gòu)處女秀還挺成功的。”案例三、采購(gòu)流程-優(yōu)化采購(gòu)流程案例一、落實(shí)組織機(jī)構(gòu)，規(guī)范采購(gòu)流程在采購(gòu)和配送方面，解百集團(tuán)制定了一套較為規(guī)范的操作流程和配套的組織機(jī)構(gòu)與規(guī)章制度，把加強(qiáng)商品采購(gòu)治理放到極其重要的位置。設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的采供部，下設(shè)專(zhuān)職采購(gòu)人員和三信員。采購(gòu)人員由一批綜合素養(yǎng)較強(qiáng)、具有一定的經(jīng)營(yíng)治理意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)和公關(guān)談判技巧的人員組成，負(fù)責(zé)新渠道引進(jìn)和新產(chǎn)品引進(jìn)；三信員(質(zhì)量、計(jì)量、物價(jià)治

12、理員)負(fù)責(zé)商品質(zhì)量把關(guān)，并直接參與新品引進(jìn)的資質(zhì)審核，包括商品質(zhì)量、計(jì)量、價(jià)格、標(biāo)識(shí)、標(biāo)志、合同的審核，引進(jìn)的新產(chǎn)品必須做到證件齊全。各連鎖門(mén)店專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售促進(jìn)，并不具有獨(dú)立的進(jìn)貨權(quán)。新品引進(jìn)后配送到各門(mén)店，門(mén)店銷(xiāo)完后向采供部提出要貨打算，采供部保證在兩天內(nèi)將貨品配送到要貨門(mén)店，實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算。這種“進(jìn)銷(xiāo)分離”的經(jīng)營(yíng)模式，使各個(gè)崗位分工明確，各司其職，有利于崗位之間相互合作、相互監(jiān)督，使采購(gòu)員一心一意鉆研市場(chǎng)需求，了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，提高業(yè)務(wù)能力，引進(jìn)適銷(xiāo)對(duì)路的商品；不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)商品的類(lèi)不和品種；門(mén)店則專(zhuān)門(mén)研究市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、提高促銷(xiāo)水平，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。這種模式為凈化進(jìn)貨渠道、杜絕人情

13、貨，引進(jìn)貨真價(jià)實(shí)的商品提供了機(jī)制上的保障。二、強(qiáng)化商品操縱，完善淘汰機(jī)制解百集團(tuán)建立起一套商品操縱和淘汰機(jī)制，要緊措施有：1引入計(jì)算機(jī)POS系統(tǒng)，利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)方便、快捷、準(zhǔn)確的特性對(duì)商品進(jìn)、銷(xiāo)、存進(jìn)行全過(guò)程動(dòng)態(tài)操縱，掌握商品的動(dòng)銷(xiāo)情況。2質(zhì)量操縱，把好商品質(zhì)量關(guān)。進(jìn)貨時(shí)堅(jiān)持“六不進(jìn)”原則，即：假冒偽劣產(chǎn)品不進(jìn)無(wú)廠名、無(wú)廠址、無(wú)合格證產(chǎn)品不進(jìn)；不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及有關(guān)法律法規(guī)產(chǎn)品不進(jìn)；索證不齊產(chǎn)品不進(jìn)；進(jìn)貨渠道不正產(chǎn)品不進(jìn)；來(lái)路不明、有疑問(wèn)產(chǎn)品不進(jìn)；上柜時(shí)堅(jiān)持商品檢查驗(yàn)收，超市每月定期和不定期對(duì)商品進(jìn)行抽查，并形成制度，關(guān)于不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)決不予上柜。 3對(duì)同類(lèi)商品的品種實(shí)行嚴(yán)格的操縱，關(guān)于那些

14、生活必需品，如拖鞋、掃帚、拖把等，顧客對(duì)此類(lèi)商品的品牌要求不高，因此要操縱同類(lèi)商品的重復(fù)和重疊；而關(guān)于那些品牌認(rèn)知度較高的商品，如化妝品等，則盡量擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的品牌，細(xì)分目標(biāo)顧客群，從而提高銷(xiāo)售。4關(guān)于新引進(jìn)的商品實(shí)行試銷(xiāo)制度，新產(chǎn)品引進(jìn)后配送到各門(mén)店，試銷(xiāo)36個(gè)月，如門(mén)店銷(xiāo)售不暢，該產(chǎn)品堅(jiān)決予以清退。5換季商品及時(shí)撤換，騰出場(chǎng)地銷(xiāo)售當(dāng)季熱銷(xiāo)商品，提高場(chǎng)地的利用率。6隨著商品市場(chǎng)的日益豐富，新產(chǎn)品層出不窮，對(duì)那些逐漸滯銷(xiāo)的商品及時(shí)淘汰，使超市商品常換常新，保持旺盛的生命力。三、降低進(jìn)價(jià)成本，形成規(guī)模效應(yīng)為了降低零售價(jià)格，解百集團(tuán)首先降低進(jìn)價(jià)成本，為此，公司采取了多種行之有效的方法，如：1對(duì)采購(gòu)人員

15、進(jìn)行職業(yè)道德和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，不斷提高他們的業(yè)務(wù)水平，使他們掌握談判技巧，竭盡全力降低進(jìn)貨價(jià)格。2利用公司的品牌、信譽(yù)效應(yīng)和現(xiàn)有的業(yè)務(wù)渠道，吸引大量廠家主動(dòng)為我們提供價(jià)廉物美的商品。3制定具體的進(jìn)貨原則：本地產(chǎn)品堅(jiān)持從廠家直接進(jìn)貨，擴(kuò)大一手貨的范圍；外地產(chǎn)品要從總代理處進(jìn)到最低價(jià)格的貨；減少進(jìn)貨環(huán)節(jié)，降低進(jìn)貨成本。4擴(kuò)大連鎖范圍，進(jìn)展直營(yíng)和加盟形式的便民超市和大型綜合超市，不斷擴(kuò)大銷(xiāo)售量，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)降低進(jìn)價(jià)成本。5加強(qiáng)與廠家的合作，建立良好的工商關(guān)系，通過(guò)為供貨商提供良好的服務(wù)，及時(shí)反饋商品信息、及時(shí)結(jié)算或引進(jìn)一些產(chǎn)品已形成系列化的廠家進(jìn)店設(shè)立專(zhuān)柜等，使進(jìn)貨價(jià)格進(jìn)一步降低，而廠家派往超市的促銷(xiāo)

16、員，也使超市節(jié)約了大量的勞動(dòng)力成本。6掌握市場(chǎng)需求，擴(kuò)大商品銷(xiāo)售為了及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)向，采購(gòu)人員改變以往商家坐等廠家和供貨商卜門(mén)推銷(xiāo)的被動(dòng)做法，采取多種渠道開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研，了解市場(chǎng)需求，從而確定超市經(jīng)營(yíng)的商品種類(lèi)。超市向周?chē)^(qū)居民和購(gòu)物顧客發(fā)放了近萬(wàn)張的調(diào)查表，征詢消費(fèi)者的意見(jiàn)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)經(jīng)營(yíng)的商品進(jìn)行調(diào)整，在加大非食品類(lèi)經(jīng)營(yíng)力度的同時(shí)，重點(diǎn)增加生鮮食品、熟食鹵味、腌臘制品、糧食加工等居民“萊籃子工程”系列商品，擴(kuò)大了超市的銷(xiāo)售額。超市進(jìn)展中心還針對(duì)個(gè)性化的消費(fèi)需求，走自有品牌的道路，探究定牌加工的路子，充分發(fā)揮解百的牌譽(yù)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)出自己的經(jīng)營(yíng)特色，挖掘新的利潤(rùn)空間。案例四、沃爾瑪眼中的最佳供

17、應(yīng)商7月末，全球第一連鎖巨頭沃爾瑪在上海的第一家店開(kāi)業(yè)。當(dāng)一般消費(fèi)者爭(zhēng)相涌進(jìn)沃爾瑪?shù)赇佭x購(gòu)商品的同時(shí)，許多制造商也在盤(pán)算著如何打入沃爾瑪?shù)牟少?gòu)體系。那么，如何樣才能博得沃爾瑪?shù)那嗖A？或者講沃爾瑪眼中的最佳供應(yīng)商是什么樣的呢？在不久前舉辦的世界經(jīng)理人夏季論壇上，專(zhuān)家們對(duì)此有一番描述。賣(mài)一萬(wàn)件依舊賣(mài)一千件？首先要弄清晰的是：進(jìn)入沃爾瑪采購(gòu)體系對(duì)制造商來(lái)講會(huì)有什么好處？“過(guò)來(lái)人”的經(jīng)驗(yàn)往往是最好的證明?！耙m業(yè)大王”浪莎集團(tuán)海外銷(xiāo)售的15%是通過(guò)沃爾瑪實(shí)現(xiàn)的，盡管他們?cè)诒г褂晌譅柆敳少?gòu)獲得的利潤(rùn)低于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的平均利潤(rùn)，然而浪莎依舊希望能在以后幾年間將通過(guò)沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售比重提升至50%左右。“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)差不

18、多飽和了，進(jìn)入沃爾瑪是關(guān)心你打開(kāi)全球通路的重要方式。”浪莎集團(tuán)外貿(mào)部負(fù)責(zé)人講。沃爾瑪全球采購(gòu)中國(guó)區(qū)域雜品部總經(jīng)理黃育才分析了沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)為啥還能讓自己、讓供應(yīng)商賺鈔票的道理：“沃爾瑪會(huì)要求比較低的價(jià)格，然而就算采購(gòu)的價(jià)格是一樣的，沃爾瑪能夠比不人更有條件去賺鈔票，因?yàn)閿?shù)量能夠阻礙到你的成本，你給沃爾瑪?shù)呢浭且辉n票，你給其他零售商也是一元鈔票，你在沃爾瑪可賣(mài)一萬(wàn)件產(chǎn)品，跟你在其它店賣(mài)一件產(chǎn)品成本是不一樣的。”專(zhuān)門(mén)從事關(guān)心消費(fèi)品生產(chǎn)商與大型零售商建立業(yè)務(wù)合作的美國(guó)銀礦咨詢公司總裁保羅凱利認(rèn)為，那些讓沃爾瑪成功的因素，比如高效率、快速將物資銷(xiāo)售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。他講，與沃爾瑪做

19、生意最大的好處或許確實(shí)是可預(yù)見(jiàn)性。促銷(xiāo)和其他短期手段容易誤導(dǎo)供應(yīng)商生產(chǎn)太多或者太少的產(chǎn)品，而沃爾瑪通過(guò)每日的低價(jià)策略，使銷(xiāo)售結(jié)果不再受此阻礙。如此，供應(yīng)商就能更加高效和準(zhǔn)確地安排打算、預(yù)測(cè)、購(gòu)買(mǎi)原材料等，從而使利潤(rùn)更高。案例五、惠普的電子采購(gòu)方法位於美國(guó)加利福尼亞外的帕羅阿爾托 惠普公司歷來(lái)差不多上商務(wù)史上的革新者。他們有一種離經(jīng)叛道的典型做法，確實(shí)是成立許多完全獨(dú)立的子公司，并讓它們?nèi)我庾鏊鼈兿胱龅那闆r(只要其針對(duì)總公司的主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來(lái)的副屬產(chǎn)品能夠在市場(chǎng)上賣(mài)得出去并賺到鈔票就行了)。這種做法使得惠普公司極迅速地進(jìn)展，幾十年來(lái)一直在他們所處的領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，將其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在後面。

20、只是近幾年來(lái)，惠普的進(jìn)展速度有所減緩，大概開(kāi)始在向人們暗示惠普公司“分而治之”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的確有其隱含的不利因素，其中較明顯的一點(diǎn)確實(shí)是由於各部門(mén)分頭采購(gòu)，使得他們進(jìn)來(lái)的辦公設(shè)備、文具用品以及各項(xiàng)服務(wù)差不多上驚人地昂貴，因此公司每年在這些項(xiàng)目上的開(kāi)銷(xiāo)差不多上一個(gè)天文數(shù)字。到1999年底，惠普花在這些項(xiàng)目上的總金額就高達(dá)20億美元?；萜諏?duì)那個(gè)問(wèn)題早有察覺(jué)，并於1998年進(jìn)行過(guò)調(diào)查。調(diào)查發(fā)覺(jué)，自己公司的集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)行為過(guò)於分散，過(guò)於隨便，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與操縱?！霸S多雇員自己跑到附近的一家電腦與辦公用品商店去隨意采購(gòu)東西拿回來(lái)報(bào)銷(xiāo)，而不是到與我們有供應(yīng)協(xié)議的供應(yīng)商那 去采購(gòu)，如此做的結(jié)果因此是要多花專(zhuān)門(mén)多

21、冤枉鈔票?！惫厩安少?gòu)主任講。56age,物流時(shí)代因此惠普公司立即著手探討建立一個(gè)基於網(wǎng)路的采購(gòu)系統(tǒng)，自在促使惠普的總數(shù)為84000多的職員隊(duì)伍全都從指定的供應(yīng)商那 取得諸如鉛筆、臺(tái)歷和電腦如此的辦公用品，鏟除“闊少爺買(mǎi)東西”陋習(xí)，全面實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的決策與實(shí)施過(guò)程無(wú)紙化。作為那個(gè)過(guò)程的一個(gè)副產(chǎn)品，惠普得以對(duì)他們龐大的供應(yīng)商資料庫(kù)中的十萬(wàn)個(gè)供貨點(diǎn)進(jìn)行篩選，只留下最可靠最高效的能夠進(jìn)行網(wǎng)上交易的少數(shù)大型供應(yīng)商。在各種各樣的軟體選擇方案中，公司的電子采購(gòu)組最終選定了Ariba采購(gòu)系統(tǒng)，并於1999年9月正式啟動(dòng)。在4個(gè)多月的試運(yùn)行時(shí)刻 ，這套系統(tǒng)先後接待了一百多個(gè)用戶。運(yùn)行的結(jié)果使惠普官員們確信：Ari

22、ba網(wǎng)上采購(gòu)方案將能夠讓公司每年在MRO(維護(hù)、修理與運(yùn)行)項(xiàng)目上的支出減少6000萬(wàn)到1億美元。事實(shí)上，效果比原先可能的更好。在惠普實(shí)行采購(gòu)電子化的過(guò)程中，發(fā)生了一件專(zhuān)門(mén)有意思的情況。盡管公司對(duì)試運(yùn)行的結(jié)果十分中意，但他們實(shí)際上并不想親自駕馭這只龐然大物。按照公司的慣常做法，進(jìn)入新千年的第一個(gè)二月份，電子采購(gòu)組便從總公司剝離出來(lái)，成立了一個(gè)完全獨(dú)立的營(yíng)利性的商業(yè)服務(wù)公司。商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域正好是目前方興未艾的一個(gè)全新的BSP概念，而專(zhuān)業(yè)化的電子采購(gòu)又是那個(gè)領(lǐng)域中填補(bǔ)空白的一種服務(wù)專(zhuān)案。電子商務(wù)的業(yè)內(nèi)分析家對(duì)此都極為關(guān)注，認(rèn)為它將在以后幾年內(nèi)得到無(wú)比迅速的進(jìn)展。最早關(guān)於電子采購(gòu)的方法是由買(mǎi)主來(lái)治理其

23、采購(gòu)網(wǎng)站，吸引供應(yīng)商到自己的站點(diǎn)上來(lái)。但真正實(shí)行起來(lái)卻往往專(zhuān)門(mén)難，因?yàn)樵S多供應(yīng)商沒(méi)有自己的網(wǎng)上產(chǎn)品目錄，或者全然就不想叁加買(mǎi)主的站點(diǎn)。因此，一個(gè)獨(dú)立的公開(kāi)對(duì)外服務(wù)的專(zhuān)業(yè)采購(gòu)網(wǎng)站就更有可能把賣(mài)主與買(mǎi)主拉到一起?，F(xiàn)在惠普的職員需要買(mǎi)什麼東西都上Alliente的網(wǎng)站去訂購(gòu)，而不是在公司自己的內(nèi)部網(wǎng)查找自己的采購(gòu)部。網(wǎng)站對(duì)所有的交易都有詳細(xì)的記錄，以方便日後的維修與保養(yǎng)?？傎Y產(chǎn)達(dá)四百七十億美元的惠普公司從此能夠與其一百個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行更加快捷的交易與聯(lián)系。過(guò)去需要兩個(gè)星期的采購(gòu)過(guò)程，現(xiàn)在只需要不到兩天就能夠完成了。對(duì)於供應(yīng)商來(lái)講，過(guò)去所有的開(kāi)票、調(diào)貨和信用卡問(wèn)題需要占用70%的工作時(shí)刻，而現(xiàn)在這些時(shí)刻僅

24、僅占30左右。今后有一天，惠普的職員都不必為購(gòu)買(mǎi)紙張或列印墨盒而操心，因?yàn)橄到y(tǒng)能夠自動(dòng)算出某臺(tái)印表機(jī)需要換墨盒的時(shí)刻并及時(shí)提醒他們。案例六聯(lián)想作為一個(gè)要緊做IT的公司，我想首先介紹一下聯(lián)想在IT行業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈的治理。第一點(diǎn)，我想大伙兒可能專(zhuān)門(mén)清晰的了解到在IT行業(yè)要緊價(jià)格的波動(dòng)事實(shí)上是風(fēng)險(xiǎn)特不大的，阻礙因素也特不復(fù)雜，比較難以準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，另外市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候，就需要快速的調(diào)整，如此才能夠滿足客戶的需要，幸免庫(kù)存帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，我想這是第一個(gè)特點(diǎn)，確實(shí)是價(jià)格波動(dòng)的程度是特不大的。 另外在IT行業(yè)第二個(gè)特點(diǎn)，部件更新?lián)Q代特不快也特不頻繁，按照聯(lián)想的統(tǒng)計(jì)，差不多上每?jī)商炀陀幸粋€(gè)機(jī)型發(fā)生大的或者是小的改

25、動(dòng)，另外產(chǎn)品的降價(jià)速度也特不快，那么就必須要準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)市場(chǎng)的需求，才能滿足客戶的訂單，又不能有專(zhuān)門(mén)多的庫(kù)存。 另外一點(diǎn)是滿足客戶差異化的需求也日益化強(qiáng)烈，又要保證標(biāo)準(zhǔn)化，又要專(zhuān)門(mén)好的滿足客戶差異化的需求。 另外專(zhuān)門(mén)多物料的價(jià)格專(zhuān)門(mén)多是來(lái)自于上一個(gè)供應(yīng)商，上一個(gè)供應(yīng)商利益驅(qū)動(dòng)的情況是特不明顯的，同時(shí)專(zhuān)門(mén)多供應(yīng)商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點(diǎn)，因此供應(yīng)商對(duì)整個(gè)行業(yè)的阻礙實(shí)際上也是特不大的，我想這是在IT行業(yè)在供應(yīng)鏈以及在采購(gòu)環(huán)節(jié)的一些要緊的特點(diǎn)。 下面給大伙兒簡(jiǎn)單介紹一下聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購(gòu)方面的一些差不多狀況。 首先，在供應(yīng)鏈和采購(gòu)方面，聯(lián)想是采取一體化的運(yùn)作體系，聯(lián)想集團(tuán)是把采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)以及

26、物流整合成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的治理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個(gè)集團(tuán)有一個(gè)統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。 另外一點(diǎn)，從聯(lián)想的供應(yīng)鏈來(lái)看，我們有三百多家的供應(yīng)商。另外，要治理整個(gè)國(guó)內(nèi)的客戶渠道有五千多家。另外，在聯(lián)想內(nèi)部，我們也分布有北京、上海和惠陽(yáng)三個(gè)工廠，另外目前生產(chǎn)的要緊產(chǎn)品除了臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)該講是一個(gè)特不復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系。 這是聯(lián)想供應(yīng)鏈的一個(gè)全程圖，聯(lián)想的物料應(yīng)該也是要緊分為國(guó)際性采購(gòu)的物料和國(guó)內(nèi)采購(gòu)的物料，這些國(guó)際性的物料，差不多上差不多上通過(guò)香港，然后分不轉(zhuǎn)到國(guó)內(nèi)的惠陽(yáng)、上海和北京，在國(guó)內(nèi)的物料會(huì)直接

27、發(fā)到我們的各個(gè)工廠，然后由各個(gè)工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。這是聯(lián)想的供應(yīng)鏈雙鏈的模型，通過(guò)接收鏈和交互鏈專(zhuān)門(mén)好的協(xié)同，來(lái)達(dá)到更好的相應(yīng)供應(yīng)的變化，來(lái)滿足客戶的需求。 聯(lián)想這幾年也是差不多上在做一個(gè)供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變，往常也是一個(gè)差不多的庫(kù)存驅(qū)動(dòng)模式滿足客戶需求，那么這種庫(kù)存驅(qū)動(dòng)也不能專(zhuān)門(mén)好的滿足客戶需求，那么現(xiàn)在要緊是依照客戶需求來(lái)確定整個(gè)供應(yīng)鏈的治理，從而來(lái)調(diào)整從采購(gòu)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售。 聯(lián)想在運(yùn)作模式上，目前還并不是一個(gè)完全按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這也是與我們面對(duì)的客戶群有關(guān)。聯(lián)想目前要緊的客戶6070來(lái)自于個(gè)人和中小型企業(yè)。因此，聯(lián)想的運(yùn)作模式也是采取一種安全庫(kù)存結(jié)合按訂單生產(chǎn)的方式，我

28、們會(huì)有12天成品的安全庫(kù)存，更多的是會(huì)依照用戶的訂單來(lái)快速的相應(yīng)客戶和市場(chǎng)的需求。 在如此的供應(yīng)鏈治理模式之下，我們要緊是解決如此四個(gè)方面的問(wèn)題：首先如何樣保證準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)；第二點(diǎn)，如何樣保證在預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差的時(shí)候，能夠快速調(diào)整；第三方面，如何樣滿足客戶差異化的需求，如何樣滿足客戶定制的需求；第四方面，如何樣專(zhuān)門(mén)好的完成供應(yīng)商在采購(gòu)方面的協(xié)同。這四個(gè)問(wèn)題可能也是專(zhuān)門(mén)多企業(yè)在當(dāng)今需要面對(duì)的要緊問(wèn)題。 第一方面介紹一下聯(lián)想在預(yù)測(cè)方面如何樣保證一個(gè)比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。 預(yù)測(cè)最差不多條件要基于歷史數(shù)據(jù)，因?yàn)槁?lián)想從市場(chǎng)和代理商當(dāng)中積存了大量的歷史數(shù)據(jù)，我們通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售的歷史數(shù)據(jù)，分析會(huì)發(fā)覺(jué)產(chǎn)品的銷(xiāo)量跟專(zhuān)門(mén)多的實(shí)踐

29、因子相關(guān)，比如講跟市場(chǎng)自然的增長(zhǎng)、季節(jié)的因素、聯(lián)想做一些優(yōu)惠活動(dòng)、新產(chǎn)品的推出等等，都會(huì)阻礙市場(chǎng)的銷(xiāo)量。因此，我們會(huì)針對(duì)每一個(gè)實(shí)踐的因子都會(huì)牽動(dòng)一個(gè)數(shù)字的算法、一個(gè)數(shù)學(xué)的模式，通過(guò)準(zhǔn)線的分析和線性的回歸對(duì)這些因子進(jìn)行線性的評(píng)估。從而確定我們?cè)谶\(yùn)算方面的一個(gè)模型。通過(guò)這種預(yù)測(cè)模式，另外一個(gè)是加上我們對(duì)代理商和區(qū)域市場(chǎng)對(duì)客戶的預(yù)測(cè)，同時(shí)得出聯(lián)想在短期和長(zhǎng)期以及非產(chǎn)品對(duì)整個(gè)市場(chǎng)多維度的預(yù)測(cè)。這是我們簡(jiǎn)單預(yù)測(cè)的一個(gè)圖，最上面這條白線，我們依照下面一些需求波動(dòng)性、季節(jié)、虛擬預(yù)測(cè)，最后擬和出一個(gè)用戶需求狀況。 在準(zhǔn)確預(yù)測(cè)方面，能夠講，首先那個(gè)預(yù)測(cè)是一個(gè)多維度的，他包括了對(duì)產(chǎn)品在不同的區(qū)域、不同的時(shí)期、不同

30、渠道的預(yù)測(cè)；另外，他受專(zhuān)門(mén)多因素、專(zhuān)門(mén)多事件阻礙的模型，首先他會(huì)受到一些像節(jié)假日、新品促銷(xiāo)等等的阻礙；另外，在預(yù)測(cè)方面也是應(yīng)用了專(zhuān)門(mén)多算法，像指數(shù)的平滑法、加權(quán)平均、線性回歸，聯(lián)想通過(guò)一些銷(xiāo)售的體系使我們預(yù)測(cè)方面提高了30。 第二方面給大伙兒簡(jiǎn)單的介紹一下在預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差的時(shí)候，我們?nèi)绾螛舆M(jìn)行快速調(diào)整。 預(yù)測(cè)偏差的調(diào)整涉及上兩個(gè)方面，一個(gè)方面是采購(gòu)打算方面如何樣快速調(diào)整；另外一方面是在生產(chǎn)打算方面如何樣進(jìn)行快速調(diào)整。首先介紹一下在采購(gòu)打算方面的調(diào)整。 采購(gòu)打算的調(diào)整，除了剛才講到的需要依照預(yù)測(cè)的調(diào)整之外，還要依照這種采購(gòu)的提早量、安全庫(kù)存的策略以及采購(gòu)批量等等的阻礙，另外還要依照聯(lián)想在國(guó)內(nèi)多個(gè)工

31、廠、多個(gè)庫(kù)存地的時(shí)時(shí)的打算，從而確定我們采購(gòu)打算應(yīng)該如何樣進(jìn)行調(diào)整和改變。 目前，當(dāng)銷(xiāo)售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時(shí)候，聯(lián)想能夠做到在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對(duì)幾百家供應(yīng)商的打算能夠調(diào)整完畢，如此就加快了對(duì)市場(chǎng)反映的變化和應(yīng)對(duì)的能力。 另外一部分，給大伙兒簡(jiǎn)單介紹一下再生產(chǎn)打算方面的調(diào)整，目前聯(lián)想通過(guò)電子商務(wù)和要緊的代理伙伴和代理商和分銷(xiāo)商進(jìn)行合作，差不多上每年會(huì)有兩千多張訂單進(jìn)入聯(lián)想，聯(lián)想也是通過(guò)這種生產(chǎn)打算系統(tǒng)來(lái)快速的完成生產(chǎn)打算的制定，同時(shí)能夠?qū)ｉT(mén)快的依照這種生產(chǎn)打算提供給供應(yīng)商比較準(zhǔn)確的送料的打算，來(lái)達(dá)到和供應(yīng)商的協(xié)同。 這是我們實(shí)際在生產(chǎn)打算方面的一個(gè)實(shí)際的

32、狀況，在那個(gè)圖里面大伙兒能夠看到，紅色是沒(méi)有滿足客戶需求的訂單，通過(guò)我們解決物料的問(wèn)題，就能夠看到有一部分差不多滿足了客戶在訂單方面的需求。另外，通過(guò)生產(chǎn)打算系統(tǒng)，我們還能看到在產(chǎn)能方面的狀況，目前能夠看到最高的部分在產(chǎn)能方面可能會(huì)出現(xiàn)瓶頸，我們也能夠通過(guò)調(diào)整、加班等等一些方式，滿足客戶的訂單需求，如此我們能夠隨時(shí)的相應(yīng)訂單需求。這是第二部分，我們?nèi)绾螛釉陬A(yù)測(cè)和供應(yīng)商之間波動(dòng)時(shí)能夠?qū)ｉT(mén)好的調(diào)整打算。另外剛才介紹過(guò)通過(guò)銷(xiāo)售的預(yù)測(cè)以及采購(gòu)打算和銷(xiāo)售打算的調(diào)整，我們能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部快速對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)的變化的調(diào)整。另外一方面我們通過(guò)需求協(xié)同，更好的使客戶得到整個(gè)分銷(xiāo)渠道的庫(kù)存和協(xié)調(diào)的狀況。另外通過(guò)供應(yīng)商的系統(tǒng)

33、能夠更好的和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)交貨的打算和采購(gòu)訂單和預(yù)測(cè)等等方面信息的協(xié)同，從而能夠保證從客戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部的系統(tǒng)和供應(yīng)商端實(shí)現(xiàn)整體的信息協(xié)同和同步。 另外一方面，三部分，關(guān)于客戶定制方面聯(lián)想的一些做法，客戶能夠依照他自己的選擇，自動(dòng)的進(jìn)行配置，系統(tǒng)能夠自動(dòng)的提供報(bào)價(jià)，如此客戶就能夠在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品，同時(shí)能夠得到時(shí)時(shí)的價(jià)格以及供貨的時(shí)刻，這是我們的一個(gè)客戶訂單系統(tǒng)實(shí)際的情況。 這是我們?cè)诠?yīng)鏈治理方面整體的示意圖，通過(guò)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)我們能夠比較準(zhǔn)確的來(lái)把握市場(chǎng)的變化和用戶的需求。通過(guò)采購(gòu)打算、生產(chǎn)打算，我們來(lái)更好的協(xié)調(diào)在供應(yīng)市場(chǎng)和這種銷(xiāo)售市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)的應(yīng)對(duì)，通過(guò)需求協(xié)同和供應(yīng)商的協(xié)同，我們來(lái)達(dá)到市場(chǎng)的需求

34、以及供應(yīng)商的供應(yīng)狀況和聯(lián)想整個(gè)的統(tǒng)籌中心，另外通過(guò)客戶自動(dòng)的配置系統(tǒng)，來(lái)更好的滿足客戶差異化的需求，這是聯(lián)想在整個(gè)供應(yīng)鏈治理方面的一個(gè)全景圖。 通過(guò)這種供應(yīng)鏈的治理，通過(guò)銷(xiāo)售訂單以及各方面的物料、運(yùn)輸、采購(gòu)、生產(chǎn)資源信息，我們就能夠更好的來(lái)協(xié)調(diào)聯(lián)想的采購(gòu)、生產(chǎn)、配送和訂單的交付，從而能夠更好的滿足客戶的需求。 從指導(dǎo)思想來(lái)講是兩個(gè)維度，一個(gè)是能夠更好的滿足客戶需求，從而達(dá)到高效的決策，另外一點(diǎn)是快速的信息獲得，滿足客戶的訂單。我剛才講了，聯(lián)想以快速的調(diào)整以及訂單的模式來(lái)滿足客戶的需求。 最后一部分簡(jiǎn)單介紹一下聯(lián)想如何進(jìn)行供應(yīng)商的協(xié)同。在供應(yīng)商的協(xié)同方面我們提到兩點(diǎn)：一點(diǎn)是做到全程協(xié)同，如此就包

35、括在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程當(dāng)中就要和供應(yīng)商進(jìn)行同步開(kāi)發(fā)，另外在品質(zhì)和供應(yīng)彈性以及成本方面，需要進(jìn)行一個(gè)持續(xù)的改善；另外一點(diǎn)，在采購(gòu)價(jià)格方面需要供應(yīng)商能夠保持最佳的競(jìng)爭(zhēng)力，這是在協(xié)同方面。 另外一點(diǎn)，采取全程緊密的策略，首先在供應(yīng)商端會(huì)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，查找有競(jìng)爭(zhēng)力的合作伙伴，另外在供應(yīng)商端會(huì)設(shè)立相應(yīng)的采購(gòu)平臺(tái)，加強(qiáng)日常的治理，關(guān)于這種突發(fā)問(wèn)題的解決以及持續(xù)改善項(xiàng)目的推進(jìn)，我想聯(lián)想進(jìn)行供應(yīng)商協(xié)同一個(gè)要緊的目的，確實(shí)是要確保在業(yè)界自由的供應(yīng)商爭(zhēng)奪以及采購(gòu)資源的爭(zhēng)奪中，能夠保持一種有利的戰(zhàn)略位置。因?yàn)楫?dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)差不多不單純是一個(gè)企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)和企業(yè)之間供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。 基于剛才在供應(yīng)商協(xié)同的一個(gè)理念

36、，聯(lián)想會(huì)定期的對(duì)采購(gòu)的策略進(jìn)行一些相應(yīng)的制定，制定整體的采購(gòu)策略，同時(shí)依照采購(gòu)策略的情況確定是否需要導(dǎo)入新的供應(yīng)商，同時(shí)進(jìn)行供應(yīng)商策略的調(diào)整。另外，日常對(duì)供應(yīng)商的治理和績(jī)效會(huì)定期進(jìn)行一個(gè)評(píng)估，我想評(píng)估要緊是從研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、幾個(gè)和供應(yīng)以及成本五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行評(píng)估。另外，會(huì)依照這種評(píng)估的結(jié)果和供應(yīng)商進(jìn)行一些日常的采購(gòu)的治理，我想這是一個(gè)總體在采購(gòu)的要緊的流程。 這是聯(lián)想在供應(yīng)商治理方面的一個(gè)系統(tǒng)，通過(guò)那個(gè)系統(tǒng)就能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)供應(yīng)商治理的規(guī)范化和流程化的治理，從而更好的做到對(duì)供應(yīng)商考評(píng)的狀況，能夠更好的和采購(gòu)量有一個(gè)直接的掛鉤。 這是聯(lián)想對(duì)供應(yīng)商策略以及對(duì)物料采購(gòu)的策略，也是依照采購(gòu)金額和物料的風(fēng)險(xiǎn)確

37、定了四大類(lèi)的策略：也是分為戰(zhàn)略型、杠桿型、關(guān)鍵型和策略型，針對(duì)不同類(lèi)型的供應(yīng)商、不同的物料采取不同的策略，從而達(dá)到在不同情況下采購(gòu)資源的最大化。 那么在采購(gòu)策略聯(lián)想希望和供應(yīng)商之間采取雙贏的策略，另外采取特不緊密的戰(zhàn)略，另外到里面去引入優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。 基于我剛才的介紹，聯(lián)想的采購(gòu)組織除了目前的采購(gòu)本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和臺(tái)北，在IT那個(gè)行業(yè)供應(yīng)商比較集中的工廠所在地，也建立了相應(yīng)的采購(gòu)平臺(tái)，從而加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商本地的監(jiān)控，以及相應(yīng)的一些日常治理，還有出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，一些項(xiàng)目的推進(jìn)和改進(jìn)的工作。 因此在供應(yīng)商協(xié)同方面要緊有這么幾大部分的工作，第一部分，要確定供應(yīng)商的總體策略，包括價(jià)格

38、成本以及采購(gòu)比例的操縱；另外一點(diǎn)，在引入淘汰機(jī)制，以及框架協(xié)議的簽署方面；第三方面是在一些研發(fā)的協(xié)同，如何樣在研發(fā)當(dāng)中更好的為成本制造更多方便服務(wù)，以及一些工作的開(kāi)展；另外確實(shí)是KBI，定期的和供應(yīng)商之間這種互惠的制作，更好的推進(jìn)合作。這是第一方面需要開(kāi)展的工作。 第二方面要緊是在品質(zhì)產(chǎn)品方面的服務(wù)，第一是包括新品供應(yīng)商的掌控，第二是品質(zhì)的治理，第三方面是關(guān)于一些重要零部件上游供應(yīng)商的管控，另外第四方面是定期的對(duì)供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線進(jìn)行一些審核的工作。 第三部分是對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)能力方面的一些治理，在供貨方面的治理要緊是涉及到新品進(jìn)入過(guò)程當(dāng)中的管控，在新品導(dǎo)入的時(shí)候，如何樣能夠上市、上量方面的管控，另

39、外是物料退出的時(shí)候的一些治理和操縱。 第四部分是對(duì)供應(yīng)商服務(wù)方面的治理，要緊會(huì)涉及到這種在索賠和維修服務(wù)方面的支持的管控，另外對(duì)供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況的分析，另外一點(diǎn)確實(shí)是對(duì)日常方面的索賠和物料導(dǎo)控方面的治理，這方面聯(lián)想是和供應(yīng)商之間共同合作的工作。 前面差不多上是對(duì)聯(lián)想在IT行業(yè)面對(duì)的一些IT行業(yè)要緊的特點(diǎn)，以及聯(lián)想在運(yùn)作體系方面要緊的一些狀況，以及我們面對(duì)的要緊問(wèn)題是如何推進(jìn)和解決的，給大伙兒作一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹。案例七加入WTO一年間，我國(guó)的企業(yè)越來(lái)越明白與國(guó)際接軌，越來(lái)越明白走外向進(jìn)展的路子，特不是許多企業(yè)熱衷于參加 HYPERLINK / o multinational,跨國(guó)公司 t _blan

40、k 跨國(guó)公司的 HYPERLINK / o caigou-wuliu,采購(gòu),物流 t _blank 采購(gòu)，希望自己的產(chǎn)品能借跨國(guó)公司的船出海遠(yuǎn)航，希望自己的企業(yè)能和跨國(guó)公司攀上“親戚”。但是由于自身的緣故，往往得不償失，不僅沒(méi)有能攀得上外國(guó)親戚，反而自己白費(fèi)了許多的人力和財(cái)力，甚至“溺水”身亡，這種教訓(xùn)是十分深刻的。國(guó)內(nèi)企業(yè)面對(duì)“洋采購(gòu)”一樁又一樁失敗的 HYPERLINK / o anli,案例,解決方案 t _blank 案例告訴我們，打鐵還得自身硬，攀“洋親戚”還得自己有真功夫。家樂(lè)福的苛刻讓供應(yīng)商生畏 隨著我國(guó)向“世界工廠”邁進(jìn)步伐的加快，許多的跨國(guó)公司在我國(guó)設(shè)立了全球采購(gòu)中心，全球最

41、大的兩家零售業(yè)“航母”家樂(lè)福和 HYPERLINK / o wal-mart,沃爾瑪 t _blank 沃爾瑪早已在國(guó)內(nèi)安營(yíng)扎寨，國(guó)際商業(yè)企業(yè)設(shè)在上海的跨國(guó)采購(gòu)中心差不多達(dá)30多個(gè)。足見(jiàn)跨國(guó)商業(yè)企業(yè)在國(guó)內(nèi)進(jìn)展的迅猛。盡管有這么多的跨國(guó)商業(yè)企業(yè)在國(guó)內(nèi)設(shè)立跨國(guó)采購(gòu)中心，但是這些國(guó)際巨頭們對(duì)供應(yīng)商相當(dāng)苛刻。盡管他們采購(gòu)商品的品種和數(shù)量不斷增多，但是他們并沒(méi)有因此而降低供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)。家樂(lè)福對(duì)供應(yīng)商的選擇甚于對(duì)商品質(zhì)量的選擇，對(duì)他們來(lái)講，選擇了合適的供應(yīng)商，才有可能采購(gòu)到合格的商品，沒(méi)有好的供應(yīng)商，一切都無(wú)從談起。因此家樂(lè)福對(duì)供應(yīng)商要求的苛刻程度可能有點(diǎn)叫人無(wú)法理解。他們對(duì)供應(yīng)商的選擇一般要通過(guò)半年或一年

42、考察，才能決定供應(yīng)商是否合格。然后對(duì)商品價(jià)格進(jìn)行考察，考察后還要對(duì)供貨商產(chǎn)品的規(guī)格、質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格測(cè)試和打樣，最后才給供貨商下生產(chǎn)通知單?？鐕?guó)商業(yè)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的考察內(nèi)容分為廠房和生產(chǎn)狀況、 HYPERLINK / o quality,質(zhì)量治理 t _blank 質(zhì)量治理、安全生產(chǎn)是否合乎勞動(dòng)法規(guī)等，甚至連廁所是否潔凈都要考察。除了重視質(zhì)量治理外，他們對(duì)供應(yīng)商的社會(huì)行為也特不關(guān)注。這是叫我們?cè)S多企業(yè)始料不及的。確實(shí)是和國(guó)外跨國(guó)公司攀上親戚企業(yè)也可不能是一勞永逸，他們還要不斷地同意洋采購(gòu)的定期或不定期抽查，發(fā)覺(jué)問(wèn)題就有可能被取消供貨商資格。誰(shuí)有資格攀上“洋親戚”那么，作為擠破頭皮想攀“洋親戚”者又是

43、什么樣的狀況呢？他們有沒(méi)有功夫攀得上“洋親戚”呢？考察參與跨國(guó)公司采購(gòu)國(guó)內(nèi)人員構(gòu)成狀況，我們就能發(fā)覺(jué)要緊有三類(lèi)。一是政府或政府部門(mén)代表，二是大中型企業(yè)代表，三是手工作坊或個(gè)體戶代表。第一類(lèi)政府或政府部門(mén)的代表。他們參與采購(gòu)的初衷是好的。為官一任，富民一方，任何一個(gè)地點(diǎn)政府都希望本地產(chǎn)品能夠走出去，占據(jù)外地市場(chǎng)，特不是占據(jù)跨國(guó)企業(yè)的銷(xiāo)售區(qū)域，更是他們夢(mèng)寐以求的。因此許多地點(diǎn)政府按照打算 HYPERLINK / o economy,經(jīng)濟(jì),企業(yè)觀看 t _blank 經(jīng)濟(jì)時(shí)期的思維，動(dòng)輒率領(lǐng)大隊(duì)人馬前往洋采購(gòu)現(xiàn)場(chǎng)，但是結(jié)果卻常常不盡人意。緣故是不管是家樂(lè)福依舊沃爾瑪如此的洋采購(gòu)，他們歡迎的并不是政府

44、或政府組成部門(mén)的代表，對(duì)他們來(lái)講政府官員的出現(xiàn)只會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)的低效率，只會(huì)使采購(gòu)信息傳輸失真。因此盡管一方是一腔熱血，豪情萬(wàn)丈，大概志在必得，一方卻對(duì)此不置可否。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，政府更多的是應(yīng)該為企業(yè)搞好信息服務(wù)，為他們經(jīng)營(yíng)營(yíng)造寬松的環(huán)境，企圖做越俎代庖的具體業(yè)務(wù) HYPERLINK / o tanpan,談判 t _blank 談判，往往得不償失。因此政府或政府部門(mén)代表參與洋采購(gòu)只能稱(chēng)作是渾水摸魚(yú)似的“渾水”。第二類(lèi)大中型企業(yè)代表。他們是參與洋采購(gòu)的主體，同時(shí)他們也是最受洋采購(gòu)歡迎的人，然而由于他們對(duì)洋采購(gòu)的預(yù)備不足，心理不夠成熟，方法還欠妥當(dāng)，因此相當(dāng)多的時(shí)候差不多上失敗者。那么是什么緣故

45、導(dǎo)致他們的失敗呢？其次是他們對(duì)國(guó)外跨國(guó)公司的采購(gòu)程序認(rèn)識(shí)不足。國(guó)內(nèi)許多聞名的大型商業(yè)零售流通企業(yè)對(duì)采購(gòu)商品的要求也較苛刻，但是他們的苛刻程度比起國(guó)外跨國(guó)公司要差多了，我們國(guó)內(nèi)哪一家商場(chǎng)對(duì)供貨商的選擇考察期要半年甚至一年？我們哪一家商場(chǎng)對(duì)供貨環(huán)節(jié)的操縱那樣認(rèn)真？我們國(guó)內(nèi)哪一家商場(chǎng)在進(jìn)貨時(shí)還考慮生產(chǎn)企業(yè)的環(huán)境治理狀況？因此國(guó)內(nèi)大中型生產(chǎn)企業(yè)面對(duì)洋采購(gòu)復(fù)雜的準(zhǔn)入原則未必能夠適應(yīng)，未必有那樣的耐心。再次是國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)面對(duì)洋采購(gòu)一哄而上正中了國(guó)外跨國(guó)公司的“埋伏圈”。作為供貨商的國(guó)內(nèi)企業(yè)的愿望確信是想把貨高價(jià)賣(mài)給國(guó)外跨國(guó)公司，但是國(guó)外跨國(guó)公司卻想以盡可能低的價(jià)格采購(gòu)到國(guó)內(nèi)的商品。假如同等質(zhì)量的商品有較

46、大的選擇范圍，那么就給國(guó)外跨國(guó)公司提供了可乘之機(jī)，他們能夠依靠種種手段打壓同類(lèi)供貨商，千方百計(jì)使他們“自相殘殺”，而他們“坐山觀虎斗”，待以兩敗俱傷之時(shí)，才開(kāi)始實(shí)施采購(gòu)行動(dòng)，你講誰(shuí)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利者。最后是國(guó)內(nèi)大中型供貨商對(duì)國(guó)外市場(chǎng)需求產(chǎn)品研究不足?？鐕?guó)采購(gòu)除了在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售，更多的產(chǎn)品可能都要面向國(guó)外市場(chǎng)。然而由于供貨商對(duì)國(guó)外商品需求研究不夠，常常犯“高射炮打蚊子”式的錯(cuò)誤，盡管自己費(fèi)了九牛二虎之力，但是由于缺乏針對(duì)性，經(jīng)常會(huì)空手而歸。這種大中型企業(yè)參與洋采購(gòu)能夠稱(chēng)作“試水”。那么第三類(lèi)手工作坊或個(gè)體戶代表參與跨國(guó)公司的采購(gòu)，他們成功率又如何呢？這些手工作坊或個(gè)體戶代表，他們最富有幻想力，有著開(kāi)

47、拓市場(chǎng)的野心，有著強(qiáng)烈的成功欲望，他們抱著僥幸心理企圖打開(kāi)洋人大門(mén)的初衷因此是好的，然而由于他們自身的實(shí)力決定了他們的產(chǎn)品質(zhì)量可能還不夠高，他們的信譽(yù)還沒(méi)有洋采購(gòu)要求的那樣好，他們的生產(chǎn)環(huán)境更不能通過(guò)跨國(guó)采購(gòu)公司的嚴(yán)格檢查。因此手工作坊或個(gè)體戶代表最好臨時(shí)不要鬧哄哄地參加洋采購(gòu)，最好依舊先在家里苦練內(nèi)功，把實(shí)力和產(chǎn)品質(zhì)量提高了再參加跨國(guó)公司的采購(gòu)也不遲。因此這類(lèi)代表在洋采購(gòu)面前大部分會(huì)嗆水，不“溺水”而亡確實(shí)是好樣的了。案例八眾所周知，公司的全然目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化。增加利潤(rùn)的方法之一確實(shí)是增加銷(xiāo)售額。假設(shè)某公司購(gòu)進(jìn)50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷(xiāo)售利潤(rùn)為10000元，需實(shí)現(xiàn)

48、銷(xiāo)售額110000元。假如將銷(xiāo)售利潤(rùn)提高到15000元而利潤(rùn)率不變，那么銷(xiāo)售額就需實(shí)現(xiàn)165000元。這意味著公司的銷(xiāo)售能力必須提高50%，這是特不困難的。還有一種方法也可實(shí)現(xiàn)，假定加工成本不變，能夠通過(guò)有效的采購(gòu)治理使原材料只花費(fèi)45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，從而在110000元的銷(xiāo)售額上把利潤(rùn)提高到15000元。 上面的案例講明了良好的采購(gòu)將直接增加公司利潤(rùn)和價(jià)值，有利于公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)治理涉及內(nèi)容繁雜，本文要緊從制定采購(gòu)打算、采購(gòu)過(guò)程治理、采購(gòu)成本分析、采購(gòu)安全和保密等方面對(duì)采購(gòu)治理加以探討。制定采購(gòu)打算1、制造、采購(gòu)分析一般而言，在采購(gòu)之前首先要做制造、

49、采購(gòu)分析，以決定是否要采購(gòu)、如何樣采購(gòu)、采購(gòu)什么、采購(gòu)多少以及何時(shí)采購(gòu)等。在制造、采購(gòu)分析中，要緊對(duì)采購(gòu)可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購(gòu)評(píng)標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)所需的全部或部分物資和服務(wù)，或者不從外部采購(gòu)而自行制造。2、合同類(lèi)型的選擇當(dāng)決定需要采購(gòu)時(shí)，合同類(lèi)型的選擇成為買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)椴煌暮贤?lèi)型決定了風(fēng)險(xiǎn)在買(mǎi)方和賣(mài)方之間分配。買(mǎi)方的目標(biāo)是把最大的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)放在賣(mài)方，同時(shí)維護(hù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行的獎(jiǎng)勵(lì)；賣(mài)方的目標(biāo)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)使利潤(rùn)最大化。常見(jiàn)的合同可分為以下5種。不同合同類(lèi)型適用于不同的情形，買(mǎi)方可依照具體情況進(jìn)行選擇

50、。一般來(lái)講，其適用情況如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于操縱成本，目前專(zhuān)門(mén)少采納。成本加固定費(fèi)用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項(xiàng)目。成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)（CPIF）合同：要緊用于長(zhǎng)期的、硬件開(kāi)發(fā)和試驗(yàn)要求多的合同。固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（FPI）合同：長(zhǎng)期的高價(jià)值合同。固定總價(jià)（FFP）合同：買(mǎi)方易于操縱總成本，風(fēng)險(xiǎn)最小；賣(mài)方風(fēng)險(xiǎn)最大而潛在利潤(rùn)可能最大，因而最常用。3、采購(gòu)打算編制依照制造、采購(gòu)分析的結(jié)果和所選擇的合同類(lèi)型編制采購(gòu)打算，講明如何對(duì)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行治理。具體包括：合同類(lèi)型、組織采購(gòu)的人員、治理潛在的供應(yīng)商、編制采購(gòu)文檔、制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。依照項(xiàng)目需要，采購(gòu)治理打算能夠是正式、詳細(xì)的，

51、也能夠是非正式、概括的。采購(gòu)過(guò)程治理1、詢價(jià)（Solicitation）詢價(jià)確實(shí)是從可能的賣(mài)方那兒獲得誰(shuí)有資格完成工作的信息，該過(guò)程的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)叫供方資格確認(rèn)（SourceQualification）。獵取信息的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專(zhuān)家擬定可能的供應(yīng)商名單等。通過(guò)詢價(jià)獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書(shū)。2、供方選擇（SourceSelection）那個(gè)時(shí)期依照既定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇一個(gè)承包商。評(píng)價(jià)方法有以下幾種：合同談判：雙方澄清見(jiàn)解，達(dá)成協(xié)議。這種方式也叫“議標(biāo)”。加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見(jiàn)阻礙降至最低程度。這種方式也叫“綜合評(píng)標(biāo)法”。篩選方法：為一個(gè)或多個(gè)評(píng)價(jià)

52、標(biāo)準(zhǔn)確定最低限度履行要求。如最低價(jià)格法。獨(dú)立估算：采購(gòu)組織自己編制“標(biāo)底”，作為與賣(mài)方的建議比較的參考點(diǎn)。一般情況下，要求參與競(jìng)爭(zhēng)的承包商不得低于三個(gè)。選定供方后，經(jīng)談判，買(mǎi)賣(mài)雙方簽訂合同。3、合同治理合同治理是確保買(mǎi)賣(mài)雙方履行合同要求的過(guò)程，一般包括以下幾個(gè)層次的集成和協(xié)調(diào)。1）授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻進(jìn)行工作。2）監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度打算和技術(shù)績(jī)效。3）檢查和核實(shí)分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。4）變更操縱，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有應(yīng)該知情的人員獲知變更。5）依照合同條款，建立賣(mài)方執(zhí)行進(jìn)度和費(fèi)用支付的聯(lián)系。6）采購(gòu)審計(jì)。7）正式驗(yàn)收和合同歸檔。采購(gòu)成本分析本文開(kāi)始的案例揭示了將采購(gòu)成本降到最

53、低對(duì)公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)的重要性，但更重要的是，應(yīng)該考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)的最低整體采購(gòu)成本。在實(shí)際采購(gòu)工作中，專(zhuān)門(mén)多招標(biāo)單位通常只關(guān)注承包方的投標(biāo)報(bào)價(jià)，而忽視了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和所有權(quán)損耗成本等項(xiàng)目整體采購(gòu)成本。1、招標(biāo)成本首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前的行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查主題、編寫(xiě)需求建議書(shū)（RFP）、考察和認(rèn)同供應(yīng)商、獵取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。該過(guò)程可能需要整個(gè)合同價(jià)的2%到5%。然后，競(jìng)標(biāo)者需要對(duì)招標(biāo)方的招標(biāo)文件制定其投標(biāo)建議書(shū)，費(fèi)時(shí)又費(fèi)鈔票，每個(gè)競(jìng)標(biāo)者在競(jìng)標(biāo)講明上都要花費(fèi)合同價(jià)的約1%到6.7%的成本。假如有五個(gè)競(jìng)標(biāo)者，該成本將達(dá)到合同價(jià)的5%到30%。表面上看來(lái)，

54、這筆款項(xiàng)由競(jìng)標(biāo)者承擔(dān)；然而，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方承擔(dān)。因?yàn)楦?jìng)標(biāo)者總把競(jìng)標(biāo)成本直接加在每次競(jìng)標(biāo)的項(xiàng)目上。評(píng)標(biāo)程序開(kāi)始后，招標(biāo)方需做包括開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、談判、批準(zhǔn)等事項(xiàng)。那個(gè)總成本可能占合同價(jià)的2%到5%。假如因?yàn)槟撤N緣故必須重新招標(biāo)時(shí)，這部分成本將大幅增加。因此，關(guān)于一般行業(yè)來(lái)講，競(jìng)標(biāo)的總成本可能占到合同價(jià)的10%到50%。不管招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本差不多上一種責(zé)任。2、建設(shè)成本建設(shè)成本是投標(biāo)報(bào)價(jià)的要緊依據(jù)，往往是買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)注的重點(diǎn)。一般包括如下幾個(gè)方面：前期預(yù)備、正式建設(shè)費(fèi)用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和保險(xiǎn)、相關(guān)手冊(cè)、對(duì)職員和治理者的培訓(xùn)等。3、所有權(quán)損耗成本所有權(quán)損耗成本指長(zhǎng)

55、期損耗成本，包括項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本和處置成本。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本可能會(huì)持續(xù)多年，同時(shí)可能是前期費(fèi)用的許多倍；在設(shè)備瀕于報(bào)廢之時(shí)還需考慮其銷(xiāo)毀或處理的處置成本。綜合考慮這些成本將有助于以正確的觀點(diǎn)看待實(shí)際采購(gòu)價(jià)，關(guān)心買(mǎi)方選擇最好的方案。采購(gòu)安全和保密采購(gòu)過(guò)程中的“黃金規(guī)則”是要絕對(duì)保密，不讓任何不應(yīng)外傳的信息從機(jī)構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該明白此事的陌生人交談，當(dāng)對(duì)方是機(jī)構(gòu)中的成員時(shí)可能會(huì)專(zhuān)門(mén)難，但明白的人越少越可不能有漏洞。妥善安置相關(guān)文件和計(jì)算機(jī)內(nèi)的材料，不用時(shí)（包括周末和晚上）要將其鎖好，不要將評(píng)估的表格展開(kāi)放在桌子上，以免被看見(jiàn)，及時(shí)銷(xiāo)毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免不有用心者發(fā)覺(jué)它們。眾所周知，公司

56、的全然目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化。增加利潤(rùn)的方法之一確實(shí)是增加銷(xiāo)售額。假設(shè)某公司購(gòu)進(jìn)50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷(xiāo)售利潤(rùn)為10000元，需實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額110000元。假如將銷(xiāo)售利潤(rùn)提高到15000元而利潤(rùn)率不變，那么銷(xiāo)售額就需實(shí)現(xiàn)165000元。這意味著公司的銷(xiāo)售能力必須提高50%，這是特不困難的。還有一種方法也可實(shí)現(xiàn)，假定加工成本不變，能夠通過(guò)有效的采購(gòu)治理使原材料只花費(fèi)45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，從而在110000元的銷(xiāo)售額上把利潤(rùn)提高到15000元。上面的案例講明了良好的采購(gòu)將直接增加公司利潤(rùn)和價(jià)值，有利于公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)治理涉及內(nèi)容繁雜，本

57、文要緊從制定采購(gòu)打算、采購(gòu)過(guò)程治理、采購(gòu)成本分析、采購(gòu)安全和保密等方面對(duì)采購(gòu)治理加以探討。制定采購(gòu)打算1、制造、采購(gòu)分析一般而言，在采購(gòu)之前首先要做制造、采購(gòu)分析，以決定是否要采購(gòu)、如何樣采購(gòu)、采購(gòu)什么、采購(gòu)多少以及何時(shí)采購(gòu)等。在制造、采購(gòu)分析中，要緊對(duì)采購(gòu)可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購(gòu)評(píng)標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)所需的全部或部分物資和服務(wù)，或者不從外部采購(gòu)而自行制造。2、合同類(lèi)型的選擇當(dāng)決定需要采購(gòu)時(shí)，合同類(lèi)型的選擇成為買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)椴煌暮贤?lèi)型決定了風(fēng)險(xiǎn)在買(mǎi)方和賣(mài)方之間分配。買(mǎi)方的目標(biāo)是把最大的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)放在賣(mài)方，同時(shí)維護(hù)對(duì)

58、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行的獎(jiǎng)勵(lì)；賣(mài)方的目標(biāo)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)使利潤(rùn)最大化。常見(jiàn)的合同可分為以下5種。不同合同類(lèi)型適用于不同的情形，買(mǎi)方可依照具體情況進(jìn)行選擇。一般來(lái)講，其適用情況如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于操縱成本，目前專(zhuān)門(mén)少采納。成本加固定費(fèi)用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項(xiàng)目。成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)（CPIF）合同：要緊用于長(zhǎng)期的、硬件開(kāi)發(fā)和試驗(yàn)要求多的合同。固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（FPI）合同：長(zhǎng)期的高價(jià)值合同。固定總價(jià)（FFP）合同：買(mǎi)方易于操縱總成本，風(fēng)險(xiǎn)最??；賣(mài)方風(fēng)險(xiǎn)最大而潛在利潤(rùn)可能最大，因而最常用。3、采購(gòu)打算編制依照制造、采購(gòu)分析的結(jié)果和所選擇的合同類(lèi)型編制采購(gòu)打算，講明

59、如何對(duì)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行治理。具體包括：合同類(lèi)型、組織采購(gòu)的人員、治理潛在的供應(yīng)商、編制采購(gòu)文檔、制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。依照項(xiàng)目需要，采購(gòu)治理打算能夠是正式、詳細(xì)的，也能夠是非正式、概括的。采購(gòu)過(guò)程治理1、詢價(jià)（Solicitation）詢價(jià)確實(shí)是從可能的賣(mài)方那兒獲得誰(shuí)有資格完成工作的信息，該過(guò)程的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)叫供方資格確認(rèn)（SourceQualification）。獵取信息的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專(zhuān)家擬定可能的供應(yīng)商名單等。通過(guò)詢價(jià)獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書(shū)。2、供方選擇（SourceSelection）那個(gè)時(shí)期依照既定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇一個(gè)承包商。評(píng)價(jià)方法有以下幾種：合同談判：

60、雙方澄清見(jiàn)解，達(dá)成協(xié)議。這種方式也叫“議標(biāo)”。加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見(jiàn)阻礙降至最低程度。這種方式也叫“綜合評(píng)標(biāo)法”。篩選方法：為一個(gè)或多個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定最低限度履行要求。如最低價(jià)格法。獨(dú)立估算：采購(gòu)組織自己編制“標(biāo)底”，作為與賣(mài)方的建議比較的參考點(diǎn)。一般情況下，要求參與競(jìng)爭(zhēng)的承包商不得低于三個(gè)。選定供方后，經(jīng)談判，買(mǎi)賣(mài)雙方簽訂合同。3、合同治理合同治理是確保買(mǎi)賣(mài)雙方履行合同要求的過(guò)程，一般包括以下幾個(gè)層次的集成和協(xié)調(diào)。1）授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻進(jìn)行工作。2）監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度打算和技術(shù)績(jī)效。3）檢查和核實(shí)分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。4）變更操縱，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有應(yīng)該知情