民營企業(yè)文化發(fā)展

1、民營企業(yè)與企業(yè)文化第一章 企業(yè)文化1.1文化的起源及進展企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和精神支柱，是一種戰(zhàn)略性的軟體資源。講到底，企業(yè)文化的實質(zhì)確實是企業(yè)價值觀，它是企業(yè)職員在勞動和交往過程中形成的共同的價值取向與行為準則的沉淀。一個企業(yè)的成員假如擁有了共同的價值觀，就意味著職員的思想及行動有了統(tǒng)一的可能性。一個企業(yè)的文化底蘊越厚，其進展的潛力就越大。企業(yè)文化和體育精神、民族情結(jié)類似，是一個虛擬的載體。在企業(yè)社會化的進程中，企業(yè)文化越來越顯現(xiàn)重要的價值，企業(yè)的價值觀念、道德觀念無形中推動著社會的進步。企業(yè)文化出現(xiàn)于20世紀七八十年代。要緊包括企業(yè)經(jīng)營治理哲學(xué)、企業(yè)精神和企業(yè)形象。企業(yè)文化是一門在企業(yè)治理

2、實踐中產(chǎn)生的學(xué)科。它在世界各國的興起，是現(xiàn)代企業(yè)治理科學(xué)邏輯進展的必定結(jié)果。企業(yè)文化最早出現(xiàn)在西方國家，但真正將企業(yè)文化運用的淋漓盡致的國家是日本。二次大戰(zhàn)后，西方國家對戰(zhàn)敗國日本經(jīng)濟的進展并不看好。但日本在專門短的時期內(nèi)將自己的農(nóng)業(yè)，機械，電子等產(chǎn)品源源不斷的打入國際市場，并占有了較高的市場份額。這時西方國家開始注意并分析日本成功的緣故。他們發(fā)覺幾乎每個日本的企業(yè)都擁有自己的企業(yè)文化。而他們的企業(yè)文化里又將本國的精神和企業(yè)的進展合二為一。如松下集團的“產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、和親一致、奮斗向上、禮節(jié)謙讓、感謝報恩”。英、美國家的企業(yè)比較強調(diào)“理性”治理，注重規(guī)章制度、治理組織結(jié)構(gòu)、契約、個人奮斗

3、、競爭等的作用。而東亞的企業(yè)則更重要強調(diào)“人性”的治理，如強調(diào)人際關(guān)系、資歷、群體意識、忠誠、合作等的作用。1.2企業(yè)文化的定義及層次1.2.1企業(yè)文化的定義企業(yè)文化的定義分為廣義和狹義之分，廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化的總和。狹義的企業(yè)文化是指以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)意識形態(tài)。狹義的文化是需要通過學(xué)習(xí)逐步掌握和擁有的，旨在于提高個人的素養(yǎng)和技能。1.2.2企業(yè)文化的物質(zhì)層企業(yè)文化的物質(zhì)層也叫企業(yè)的物質(zhì)文化，它是由企業(yè)職員制造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為要緊研究對象的表層企業(yè)文化。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果，它是企

4、業(yè)物質(zhì)文化的首要內(nèi)容。其次是企業(yè)制造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計等，他們差不多上企業(yè)物質(zhì)文化的要緊內(nèi)容。1.2.3企業(yè)文化的行為層企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。是指企業(yè)職員在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。從人員結(jié)構(gòu)上劃分，企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為、企業(yè)榜樣人物的行為、企業(yè)職員的行為。海爾總裁張瑞敏在一次職員大會上，當著眾人的面將100多臺電冰箱砸爛。這確實是企業(yè)家的行為,也正是這一砸,才砸出海爾這塊響當當?shù)呐谱觼?/p>

5、.還有企業(yè)榜樣人物的行為:大慶油田的王進喜,對待工作能夠講廢寢忘食,無私奉獻。1.2.4企業(yè)文化的制度層企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，要緊包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機構(gòu)和企業(yè)治理制度三個方面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的產(chǎn)生、進展、變化，是企業(yè)生產(chǎn)進展的必定結(jié)果，也是文化進步的產(chǎn)物。企業(yè)組織機構(gòu)，是企業(yè)文化的載體。包括正式組織機構(gòu)和非正式組織機構(gòu)。企業(yè)治理制度是企業(yè)在進行生產(chǎn)經(jīng)營治理時所制定的、起規(guī)范保證作用的各項規(guī)定或條例。1.2.5企業(yè)文化的精神層企業(yè)文化的精神層又叫企業(yè)精神文化，相關(guān)于企業(yè)物質(zhì)文化和行為文化來講，企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化現(xiàn)象，在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心的地位。企業(yè)精

6、神文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)阻礙而長期形成的一種精神成果和文化觀念。它包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風(fēng)貌等內(nèi)容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。它是企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的升華，是企業(yè)的上層建筑。在那個地點要強調(diào)一點，確實是先是有精神文化，然后才有的行動和執(zhí)行。假如精神文化制定不夠完善。那所造成的結(jié)果確實是戰(zhàn)略目標模糊不清，戰(zhàn)略行動沒有方向，戰(zhàn)略效果無法完成。因此精神文化的建設(shè)與執(zhí)行就由為重要。1.3企業(yè)文化的意義企業(yè)文化的有兩個方面的意義，它一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進的能力，提高組織的競爭力；另一方面，是為了實現(xiàn)個人

7、職業(yè)生涯與企業(yè)總體目標的真正融合，使人們在工作中體會生命的意義，使職員個體得到全面進展，同時使企業(yè)整體得到可持續(xù)進展。第二章 民營企業(yè)隨著國家對民營企業(yè)的支持，民營企業(yè)迅速進展壯大，在內(nèi)外部環(huán)境的阻礙下，企業(yè)咨詢與診斷成為眾多民營企業(yè)的必定選擇。在為民營企業(yè)做咨詢的過程中，我發(fā)覺一個有味的現(xiàn)象，提起“企業(yè)文化”，對大多數(shù)企業(yè)而言，仿佛“雞肋文化”假如沒有企業(yè)文化的概念，仿佛企業(yè)沒有凝聚力、向心力，而建設(shè)企業(yè)文化，又感受無從下手。2.1民營企業(yè)進展與特點眾所周知，我國改革開放20多年的重大成就之一確實是民營企業(yè)的崛起和進展。從改革開放初期的個體經(jīng)濟、家庭經(jīng)濟的出現(xiàn)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的異軍突起，從20世紀

8、90年代中期鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的改制到21世紀初民營企業(yè)的規(guī)?；?、集團化，民營企業(yè)差不多進展成為我國經(jīng)濟的重要組成部份。目前民營企業(yè)的戶數(shù)與國有企業(yè)、集體企業(yè)和外商投資企業(yè)的數(shù)量總和相當，不管從企業(yè)數(shù)量、注冊資本金、產(chǎn)值、市場零售額，依舊從稅收貢獻、吸納就業(yè)數(shù)量、出口創(chuàng)匯方面來看，民營企業(yè)都差不多成為支撐國民經(jīng)濟和社會進展的重要力量。民營企業(yè)能從偶然成功到必定成功必定有自己的方法?？偨Y(jié)之后確實是三大升級與五個臺階?！叭笊墶笔沁\作指導(dǎo)部分，包括企業(yè)家素養(yǎng)升級、專業(yè)化治理體系升級、產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略升級。 “五個臺階”是理念塑造部分，包括企業(yè)化臺階做活、專業(yè)化臺階做好、產(chǎn)業(yè)化臺階做強、資本化臺階做大、國際化做壯

9、。 在此以治理咨詢和企業(yè)培訓(xùn)兩個行業(yè)為例，談?wù)勂渲械摹叭笊墶敝衅髽I(yè)家素養(yǎng)升級，以及重點談?wù)勂髽I(yè)素養(yǎng)升級中的“明白行業(yè)”。 成就企業(yè)家，靠的是膽略?！澳憽痹谇斑叄屹€是前提；“略”在后邊，謀劃是關(guān)鍵。有略無膽做謀士，有膽無略成賭徒。企業(yè)家確實是要有賭徒的膽識加上謀士的頭腦。而目前大部分民營企業(yè)家是“膽大略小”，我們要做的是“減膽增略”。 企業(yè)家素養(yǎng)升級的“減膽增略”有三個部分，即“企業(yè)三明白、經(jīng)營三明和治理三為”，稱為“駕馭企業(yè)三部曲”。 企業(yè)三明白明白行業(yè)、明白系統(tǒng)、明白運作； 經(jīng)營三明精明、高超、英明； 治理三為親力親為、有所為有所不為、無為而治。 駕馭企業(yè)的前提是明白企業(yè)。中國古賢莊子

10、有篇聞名雜文，名為庖丁解牛，專門能講明“明白”的重要性。該文講的是古代一國君周圍有一廚師專門會殺牛，而且能做到“游刃有余”和“躊躇滿志”，該國君專門觀賞那個廚師，并從中悟出了養(yǎng)生之道。 談古通今，作為企業(yè)家的夢想，可能確實是在運作企業(yè)時，能像“庖丁”做到“游刃有余”和“躊躇滿志”，但不明白他的前提是“目無全?！薄＿@種境地對企業(yè)來講，確實是把企業(yè)看得專門透徹，也只有把企業(yè)這條“?！笨赐?，才能在運作企業(yè)時“游刃有余”，從而“躊躇滿志”起來。 明白企業(yè)最為重要的是明白行業(yè)，明白行業(yè)并不是干那個行業(yè)時刻久了自然就明白了，而是通過深入分析的“明白”，是專業(yè)化的“明白”。2.2民營企業(yè)劣性分析但當前民營企

11、業(yè)存在的要緊問題是企業(yè)在不同的生命周期時期，會存在不同的問題，而且企業(yè)所面臨的問題是復(fù)雜的。假如孤立地想將所有問題全部解決，需要付出相當高的成本。因此必須把握住和解決好企業(yè)遇到的關(guān)鍵問題。專門多研究表明，我國民營企業(yè)現(xiàn)時期所存在的問題要緊集中在以下幾個方面：企業(yè)不明白如何從傳統(tǒng)的家族式治理向現(xiàn)代化的企業(yè)治理過渡，即如何變革的問題；責(zé)、權(quán)、利不清晰，制度不明確；在領(lǐng)導(dǎo)方式上未能合理地進行分權(quán)；沒有建立科學(xué)和合理的治理結(jié)構(gòu)，未能引進職業(yè)化的治理隊伍，即職業(yè)經(jīng)理人；企業(yè)處于其特定的進展時期，表現(xiàn)為富有靈活性，經(jīng)常按照領(lǐng)導(dǎo)人的意志發(fā)生變化，缺乏操縱力和穩(wěn)定性。2.2.1 外部環(huán)境1） 我國民營企業(yè)的整

12、體結(jié)構(gòu)化的戰(zhàn)略策劃/打算能力和預(yù)測能力缺乏；隨著我國加入WTO，政府關(guān)于不同行業(yè)壟斷的逐步放開，我國民營企業(yè)在以后的3-5年內(nèi)將面臨著巨大的挑戰(zhàn)，“新老企業(yè)，靠往常的關(guān)系和壟斷地位贏得市場”的局面將被打破。比如：航用油油價放開，航用油的批發(fā)零售權(quán)利放開，面對眾多的國外油料經(jīng)營巨頭，國內(nèi)的競爭將變得越來越殘酷。2） 我國民營企業(yè)的生存危機意識缺乏，自我感受往往良好。曾經(jīng)面對國內(nèi)幾個聞名民營企業(yè)的內(nèi)部中高層職員有一個調(diào)查，題目是：您了解行業(yè)進展趨勢和最大的競爭對手情況嘛？ 調(diào)查結(jié)果是67.7%的 民營企業(yè)內(nèi)部職員認為“在本行業(yè)是存在比較有阻礙力，還有許多強有力的競爭對手，然而了解不多”。3） 我國

13、民營企業(yè)對行業(yè)內(nèi)的國家現(xiàn)在和今后采取什么樣的具體政策還不明朗，對在國際上存在的行業(yè)標準也不是特不清晰。井底之蛙的現(xiàn)象特不突出，為企業(yè)制定具體的進展戰(zhàn)略和應(yīng)對策略帶來專門大的困難。4） 我國民營企業(yè)參與全球化競爭的經(jīng)驗不足，中國市場化經(jīng)濟體制只是才十多年的歷史，與發(fā)達國家沒有可比性。在融入世界全球化體系后，我們自身的制度不健全和經(jīng)驗的不足，將成為中國民營企業(yè)最大的風(fēng)險。2.2.2 內(nèi)部環(huán)境1） 隨著民營企業(yè)的不斷進展壯大，股東思想不統(tǒng)一，利益難以統(tǒng)一導(dǎo)致決策層、治理層和執(zhí)行性的工作專門難得到足夠的支持。2） 企業(yè)股東和職員由于缺乏良好的職業(yè)規(guī)劃，對企業(yè)進展前景存在不明白，因此要求就會出現(xiàn)了下面問

14、題：職員要求改善待遇、股東要求高額回報、世界范圍內(nèi)的薪金下調(diào)；因此矛盾加重。3） 幫派現(xiàn)象異常突出；由于公司內(nèi)部的權(quán)、位、責(zé)任出現(xiàn)了不配套，利益分歧加劇，企業(yè)內(nèi)部不同職員之間也就存在了不同的派不，為爭取自身的利益，不斷打擊其他派不 ，使得公司內(nèi)部損耗異常巨大，職員之間的隔閡越來越嚴峻，致使企業(yè)運作不暢通。例如：中國民營企業(yè)中層治理人員選擇“確信有幫派的”比例是49.5%，基層職員選擇“確信有幫派的”比例是33.4%，同時，10%的高層治理人員還選擇了“沒有幫派”，可見中國多數(shù)民營企業(yè)的治理高層沒有覺察到內(nèi)部幫派可能的可能危機。4） 民營企業(yè)注重眼前利益較多，結(jié)果在轉(zhuǎn)型期，大量新制度的出臺和試行

15、，造成某些制度條款和執(zhí)行上的不完善，加上企業(yè)各個部門間溝通協(xié)調(diào)不善，任務(wù)分配不均衡等，導(dǎo)致我國民營企業(yè)在近一年內(nèi)凝聚力降低。表現(xiàn)為一部分人關(guān)于民營企業(yè)的進展和以后悲觀和失望，可見關(guān)于中層人員的治理水平和綜合素養(yǎng)的提高確實是一項迫切而重要的工作。5） 民營企業(yè)進展到一定時期，在早期良好的溝通也在企業(yè)的進展變化中出現(xiàn)了嚴峻危機，例如：我國民營企業(yè)中層治理人員選擇“溝通不暢的”比例是29.5%，基層職員選擇“溝通不暢的”比例是39.5%，同樣，42.9%的高層治理人員還選擇了“沒有時刻溝通”，可見溝通差不多成為了中國企業(yè)進展的病毒”。6） 內(nèi)部職員中意度較低：要緊表現(xiàn)在對個人成長的低預(yù)期，中國民營企

16、業(yè)內(nèi)部“個人的教育培訓(xùn)（2.86）”、“個人進展機會（2.96）”、“個人能力和潛力的發(fā)揮（2.98）”；以及部分治理人員領(lǐng)導(dǎo)方式與職員預(yù)期之間的較大差距。7） 職員對企業(yè)以后缺乏信心與敬業(yè)感的降低：例如：民營企業(yè)中層治理人員選擇“敬業(yè)的”比例是35.5%，是除了基層（29.5%）職員之外最低的，同樣，22.6%的中層治理人員還選擇了“不明白的”，可見他們關(guān)于公司的以后進展沒有信心。更讓人擔(dān)心的是只有29.0%的中層治理人員和50.0%高層治理人員選擇“充滿希望的”。 8） 不公平感的增強：我國民營企業(yè)32.20% 的職員選擇了“不公平的”；這種感受源于關(guān)于公司動態(tài)、社會新觀念新知識的不了解、

17、不適應(yīng)（30.70%的職員選擇“同意新觀念與新知識”是他們最應(yīng)加強的能力，在全員最應(yīng)加強的能力中排名第一），和與過去相比待遇不能夠隨著工作量、工作難度增大而增加的不滿。2.3民營企業(yè)對企業(yè)文化的認知一般來講，民營企業(yè)更注重產(chǎn)品開發(fā)和簡單的利潤增長，相關(guān)于“企業(yè)文化”這一抽象的概念，差不多有三種認知：一、企業(yè)需要解決的問題專門多，企業(yè)規(guī)模還小，“企業(yè)文化”不是目前急需解決的問題，在企業(yè)進展壯大再講；二、企業(yè)家庭式治理，家長式作風(fēng)嚴峻。這類企業(yè)一般專門成功，企業(yè)家一統(tǒng)天下，個性化比較強，在某一區(qū)域或某一領(lǐng)域獨領(lǐng)風(fēng)騷，因此領(lǐng)導(dǎo)人普遍認為企業(yè)文化確實是“以我為真理、以我為中心”，毋庸諱言，我國許多民營

18、企業(yè)在治理方面具有家族血緣關(guān)系的特征，這種以家族血緣關(guān)系為特征的治理，在企業(yè)創(chuàng)辦之初，尤其是企業(yè)規(guī)模較小時，確實曾發(fā)揮過有益的作用，然而隨著企業(yè)的進展，它就暴露出弊端，結(jié)果是治理要服從家族血緣關(guān)系的要求，而不是家族血緣關(guān)系為治理服務(wù)。以家族血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的治理弊端，要緊在于：用“親情”代替“規(guī)則”，“情”大于治理制度；選擇治理人才的范圍局限于家族血緣關(guān)系中，阻礙了真正有才能的治理者的選拔；企業(yè)內(nèi)部失去競爭機制，導(dǎo)致人浮于事和懶惰行為。因此，不消除以家族血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的企業(yè)治理模式，是不可能為企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)鋪平道路的。因此民營企業(yè)要改變原有的治理模式，適應(yīng)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的要求，就必須建立引進技術(shù)創(chuàng)

19、新者和職業(yè)經(jīng)理人的機制，同時建立和完善人力資本的激勵機制和約束機制，要在整個企業(yè)內(nèi)部營造一種良好的尊重人才和充分發(fā)揮人才作用的文化氛圍。沒有規(guī)范系統(tǒng)的治理模式，這類企業(yè)在國際巨頭的沖擊下，往往手足無措，頓失大好的進展機會；三、“企業(yè)文化”必須和國際化接軌，向國際化看齊。這類企業(yè)一般在業(yè)內(nèi)具有專門高的知名度，在國家經(jīng)濟迅速進展時自身得到了迅速進展。一般來講，這類企業(yè)隊伍龐大，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不惜代價渴望企業(yè)的規(guī)范化治理。2.4民營企業(yè)應(yīng)如何打造企業(yè)文化企業(yè)文化的本質(zhì)是用來引導(dǎo)人的，和約束人治理人的制度正好相反，因此企業(yè)文化最差不多的要求確實是符合人的心理需求。作為民營企業(yè)，企業(yè)文化的建立首先要求企

20、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人明確企業(yè)的核心競爭力和進展方向，只有良好的前景規(guī)劃才能夠談到企業(yè)文化。針對第一種企業(yè)，我認為企業(yè)不要盲目學(xué)習(xí)大企業(yè)的治理模式和觀念，如此的企業(yè)文化建設(shè)并非一朝一夕之功，進展才是硬道理，然而必須注重積存，要求企業(yè)設(shè)立“綜合部”，從最差不多的“黑板報”和“職員建議獎”做起，對企業(yè)文化建設(shè)不斷的摸索，在不形成條文不阻礙企業(yè)進展的前提下逐步完善，形成企業(yè)自己的特色。而第二種情況比較復(fù)雜，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不遇到挫折是不肯低頭的，面對國內(nèi)國際巨頭激烈的市場競爭，過于的個性化未必是一件好情況，特不是企業(yè)面臨困難時，假如軍心渙散或者失去戰(zhàn)斗力，企業(yè)的結(jié)果就可想而知了。一只具有強作戰(zhàn)力的隊伍僅僅靠制度、治理

21、甚至強權(quán)是專門難實現(xiàn)的，高待遇未必能留的住人才，只有尊重人性，發(fā)揚民主，才能夠走出象牙塔，實現(xiàn)企業(yè)更大的進展。針對此類企業(yè)，我認為企業(yè)內(nèi)部必須建立期刊，成立“工會組織”，在企業(yè)決策時必須有一個決策部門（類似于股份公司的董事會），專業(yè)事項由專業(yè)人才負責(zé)，堅決擯棄“一言堂”使人才得到尊重體現(xiàn)出價值，企業(yè)文化從CI入手，凡事有標準，企業(yè)文化也就不再是空中樓閣。關(guān)于第三種企業(yè)（包括國內(nèi)特不知名的企業(yè)），我認為是最難解決但也必須解決的。要緊緣故是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人過分迷信國外的治理咨詢經(jīng)驗，過度的要求“國際接軌”。特不在策略和執(zhí)行中，不講求實際，強制的推翻原來的體制，就會形成觀念沖突、中高層治理人員的辭不，給

22、企業(yè)造成損失是巨大的。最典型的例子確實是廣告策劃和執(zhí)行，不管是重慶奧妮依舊江中集團，想必都有這方面的慘痛教訓(xùn)。在如此的企業(yè)，溝通是第一位的，既要考慮到企業(yè)大進展和遠景規(guī)劃，也要考慮到企業(yè)元老的感受怎么講他們?yōu)槠髽I(yè)進展立下了汗馬功勞。因此我認為應(yīng)該和企業(yè)高層溝通之后，以一般職員的名義進入企業(yè)內(nèi)部，和職員一起工作，通過最直觀客觀的第一手資料，如此就能夠得到企業(yè)的信任和理解。2.5民營企業(yè)文化的構(gòu)建民營企業(yè)文化的構(gòu)建是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的方方面面。企業(yè)文化建設(shè)的過程確實是培育企業(yè)的核心競爭力的過程，確實是以文化凝聚企業(yè)，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系，約束企業(yè)行為，引導(dǎo)企業(yè)進展方向，最終以文明取勝

23、的過程。2.5.1企業(yè)文化與民營企業(yè)家企業(yè)文化本質(zhì)上是企業(yè)家的文化，是優(yōu)質(zhì)企業(yè)家品質(zhì)、才華、膽識等綜合素養(yǎng)的擴展和放大；而優(yōu)秀的企業(yè)文化又以其成功后的自信，激勵和鞭策企業(yè)家組織和帶領(lǐng)全體職員在“追求完美、追求卓越”的道路上積極進取，開拓創(chuàng)新，形成一種以人文精神為動力的激勵機制，使企業(yè)生機盎然，充滿活力。企業(yè)文化的成功構(gòu)建必須具備三個條件：一、優(yōu)秀的企業(yè)家，二、優(yōu)秀的獨具特色的企業(yè)文化，三、適宜的時機。由于民營企業(yè)家在企業(yè)中所處的專門地位，對企業(yè)的進展起著舉足輕重的作用，因而他們的領(lǐng)先垂范和倡導(dǎo)對企業(yè)文化的構(gòu)建，對企業(yè)價值觀念和企業(yè)精神的培育和形成起著決定的作用。首先，民營企業(yè)家是企業(yè)文化的設(shè)計

24、師。民營企業(yè)規(guī)模小，數(shù)量多，每個企業(yè)由于其行業(yè)特點、地理位置、產(chǎn)品屬性、企業(yè)進展所處時期不同而各具特點，其企業(yè)文化建設(shè)必定不能搞一刀切，而應(yīng)該各具特色。民營企業(yè)是民營企業(yè)家一手撫養(yǎng)長大的小孩，他們對自己的小孩了解最透徹，他們理應(yīng)該也必須在企業(yè)文化的構(gòu)建中充當且當好設(shè)計師，實現(xiàn)企業(yè)文化的準確定位。因此講，民營企業(yè)家不僅是經(jīng)濟專家，也是文化專家。他們的任務(wù)確實是要設(shè)計或塑造科學(xué)的企業(yè)價值觀，培育新精神，把文化融入企業(yè)，促進企業(yè)的可持續(xù)進展。即在全面客觀調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)的行業(yè)特點、歷史、文化、經(jīng)營內(nèi)容和戰(zhàn)略方針等諸要素，對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有文化基礎(chǔ)和文化條件、企業(yè)外部文化環(huán)境以及企業(yè)以后的進展方向

25、進行全面詳細診斷，在此基礎(chǔ)上對企業(yè)文化進行整體設(shè)計，精心概括提煉出本企業(yè)的理念，并將這些治理理念灌輸和滲透到企業(yè)精神中，形成獨具個性的適合本企業(yè)的特色企業(yè)文化。其次，民營企業(yè)家是企業(yè)文化的牧師。企業(yè)家的思想只有擴展為企業(yè)的制度，而且必須滲透進職員的心靈，成為他們的追求才能成為企業(yè)的文化。新企業(yè)文化形成概念模型后它可不能主動擴散，企業(yè)職員也可不能主動同意，原有的企業(yè)文化也可不能自動瓦解。這一切都講明企業(yè)文化變革的困難性。企業(yè)文化自身還具有極大的反彈阻力，變革需要巨大的權(quán)力推動，沒有強大的推動力，變革可不能發(fā)生。而企業(yè)文化只有與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合，深入職員內(nèi)心才能發(fā)揮并顯現(xiàn)其巨大的文化力。因此民

26、營企業(yè)家必須要做一名忠誠的牧師，不斷地布道。一方面，重新構(gòu)建企業(yè)文化層次，打破多等級企業(yè)文化界限，減少企業(yè)文化形成傳播與擴散程序，縮短企業(yè)文化滲透流程，盡量縮短企業(yè)文化傳播的時刻，限定流程成本。另一方面，在企業(yè)文化變革中，明確的表達差不多價值觀，并始終不渝和滿懷激情地向大伙兒宣傳，要具有傳教士的精神，盡可能的利用與組織成員的每次接觸、每一次會面等機會來表達和強化某種價值主題，使職員同意企業(yè)文化，把自身價值的體現(xiàn)與企業(yè)目標的實現(xiàn)相結(jié)合。美國微軟公司的總裁比爾蓋茨先生不管多忙，每日都要為職員講幾次課。摩托羅拉等跨國公司在中國辦的商學(xué)院開學(xué)時，公司老總都要過來講課。他們?nèi)绱俗龅哪康拇_實是向職員灌輸企

27、業(yè)文化，使職員認同企業(yè)文化，在工作中，思想統(tǒng)一的按照企業(yè)的要求去做，從而形成企業(yè)的強大合力。最后，民營企業(yè)家要自覺地進行理念革命，不斷提高自身的綜合素養(yǎng)。企業(yè)家不僅是企業(yè)文化、企業(yè)精神的塑造者、推動者和榜樣實踐者，也是企業(yè)形象的重要組成部分。企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家素養(yǎng)和自覺程度對企業(yè)文化建設(shè)的成敗起關(guān)鍵作用。由于歷史的和現(xiàn)實的等多方面緣故，我國民營企業(yè)家的整體文化水平不高，綜合素養(yǎng)參差不齊。統(tǒng)計調(diào)查表明，2002年中國民營企業(yè)主群體中，獲得碩士學(xué)位的企業(yè)主占3.2%，獲得博士學(xué)位的企業(yè)主占0.5%。這種狀況顯然是難以與目前民營經(jīng)濟的迅速進展相適應(yīng)的。因此，民營企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化，實施文化戰(zhàn)

28、略過程中，企業(yè)家首先要樹立正確的核心價值觀，自覺地開展理念革命，從思想深處形成最高理念；其次，努力學(xué)習(xí)企業(yè)治理相關(guān)知識，提高自身綜合素養(yǎng)，把自己塑造成為真正的具有淵博知識、辨證思維、敏銳洞察力的企業(yè)家。只有如此，企業(yè)家才能以自覺的文化戰(zhàn)略眼光，引導(dǎo)和制造一種文化，推動企業(yè)文化的構(gòu)建、強化和變革，提高企業(yè)文化建設(shè)的層次。2.5.2企業(yè)文化與職員企業(yè)是由一個個活生生的人組成的微觀組織，企業(yè)的進展壯大離不開企業(yè)的職員。同樣，民營企業(yè)的文化建設(shè)也離不開職員，民營企業(yè)文化建設(shè)的成功與否不僅取決于企業(yè)家，更多的取決于民營企業(yè)的職員。要明白一個職員什么緣故想在一家公司工作，要緊因素有兩個：首先是感性因素，他

29、感受這家企業(yè)有前途，人際專門好，氛圍融洽，呆著舒服；其次是理性因素，他能在這家企業(yè)得到想得到的東西，包括薪酬、福利、培訓(xùn)機會、進展空間等等。前者要靠企業(yè)文化、企業(yè)愿景這些軟要素來激勵和凝聚大伙兒，后者就要靠人力資源治理，包括薪酬、考核、任免等制度和機制，讓職員感受在那個地點有前途，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的個人目標和價值。1、企業(yè)文化是一種吸引力。21世紀的市場競爭是人才的競爭，誰掌握了人才，誰就掌握了競爭的優(yōu)勢。企業(yè)獲得成功的要緊緣故是吸引企業(yè)職員建立共同的目標和價值觀念，生成職員對企業(yè)的忠誠，使企業(yè)具有更強的凝聚力和向心力。民營企業(yè)相比其他類型的企業(yè)更需要利用企業(yè)文化來吸引人才、留住人才、實現(xiàn)人才的價

30、值。企業(yè)不僅僅是一個單純贏利性的組織，依舊一個人們實現(xiàn)自我價值，尋求精神家園的社會機構(gòu)；職員不僅是企業(yè)進展資產(chǎn)或財寶的“經(jīng)濟人”、“工具人”，而且依舊具有多方面需求和進展能力的“文化人”。民營經(jīng)濟是老百姓經(jīng)營的經(jīng)濟，從企業(yè)經(jīng)營者到職員文化素養(yǎng)參差不齊，企業(yè)經(jīng)營者的私有權(quán)觀念，職員的“打工”意識表現(xiàn)的相當強烈，個體意識突出，在利潤利益導(dǎo)向之下，爭權(quán)奪利散亂無序現(xiàn)象嚴峻，企業(yè)職員具有專門大的流淌性，使得企業(yè)專門難吸引并留住人才。因此，實施企業(yè)文化戰(zhàn)略，構(gòu)建獨具個性的企業(yè)文化，從而形成有利人才脫穎而出和制造性發(fā)揮的文化氛圍是解決當前民營企業(yè)人才問題的最有效方式?！捌髽I(yè)文化對職員來講是一種待遇?！眱?yōu)秀

31、的獨具特色的企業(yè)文化能夠滿足作為“文化人”的職員的多種需求，能夠使企業(yè)的全員對企業(yè)的目標、準則產(chǎn)生一種“認同感”、“使命感”、“自豪感”，潛意識的對企業(yè)產(chǎn)生一種強烈的向心力，形成共同的理想和價值觀，從而能夠為企業(yè)吸引并留住大批有用的人才。2、企業(yè)文化是一種方針。企業(yè)文化不是工廠的模具，造就企業(yè)的一個又一個一模一樣的職員，讓企業(yè)職員一切行為循規(guī)蹈矩，整齊劃一，凡事慎重，互相參照。建設(shè)企業(yè)文化，實施文化戰(zhàn)略最全然的確實是要培育職員一種思想、一種精神；培育企業(yè)一種適應(yīng)性氛圍，讓職員在潛移默化中去同意企業(yè)，贊同企業(yè)，維護企業(yè)。這種文化氛圍明確表達或暗示了企業(yè)反對什么和禁止什么，支持什么和鼓舞什么，宣揚

32、什么和傳播什么。它重在發(fā)揮集體個性和智慧，是發(fā)散職員的思維，而不是限制職員的思維。它要規(guī)范職員的集體行為，但不是規(guī)范行為細節(jié)。它對職員行為的規(guī)范不是為了規(guī)范而規(guī)范，而是通過超文化積存形成集體無意識。事實上質(zhì)確實是注重企業(yè)的集體無意識理念，通過長期的過程，使職員獲得集體無意識的遺傳基因，達到企業(yè)治理的自覺自動的效果。3、企業(yè)文化是一種學(xué)習(xí)氛圍。學(xué)習(xí)不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉。不管是個人依舊企業(yè)，他們的生命意義在于成功的美好的體驗。優(yōu)秀的企業(yè)文化從全然上講是在向職員傳遞一個理念：企業(yè)是一所大學(xué)校，即學(xué)習(xí)性組織，職員在為企業(yè)做出奉獻的同時，自身素養(yǎng)也會提高。民營企業(yè)的職員較之國企相對混

33、雜，整體素養(yǎng)差異較大，職員的價值觀、人生追求各異，專門難迅速建立職員對企業(yè)的忠誠并使之與企業(yè)融為一體。民營企業(yè)的文化確實是要培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的一種重視學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的文化氛圍，使職員不斷同意新知識、新思想，使企業(yè)跟上時代，使職員與企業(yè)共同學(xué)習(xí)、共同成長。2.5.3民營企業(yè)文化建設(shè)是一個長期的動態(tài)過程。民營企業(yè)文化建設(shè)不是一蹴而就的短期行為，也不是一勞永逸的時期性工作，而是一項長期的動態(tài)過程。企業(yè)文化的構(gòu)建是著眼于以后和整體的一項戰(zhàn)略，它不同于追逐短期收益和季度利潤的企業(yè)自然本能。大量研究表明，一個企業(yè)要是實現(xiàn)企業(yè)文化的真正建立至少需要3-5年的時刻或更長時刻。因此民營企業(yè)家必須對此有清醒充分的認識

34、，把企業(yè)文化培育的過程作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略，精心設(shè)計，長期堅持，精心維護。企業(yè)文化屬于微觀上層建筑，既是企業(yè)自身狀況的反映，又受社會環(huán)境的阻礙。企業(yè)文化一經(jīng)形成就具有相對的穩(wěn)定性，對企業(yè)的進展產(chǎn)生穩(wěn)固而持久的阻礙，然而同時兼有動態(tài)變化性。企業(yè)的生存、進展、壯大，總是處在一定的環(huán)境之中，而客觀環(huán)境時時刻刻總在發(fā)生著巨大的變化。民營企業(yè)家就需要敏銳地感受到這種變化的趨勢，自覺地審視企業(yè)現(xiàn)有的文化與這種趨勢之間的協(xié)調(diào)程度，如有必要則要自覺地引導(dǎo)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。否則，原有的積極的文化假如不及時更新就會變成消極的文化，阻礙企業(yè)的進展。這確實是講，企業(yè)文化不是一成不變的，它需要隨著企業(yè)的進展、時代的進步而不

35、斷完善，企業(yè)文化的定位要適應(yīng)時代進展要求，有長遠的戰(zhàn)略眼光，不斷地適時地采納新的價值標準去充實和改造自己的企業(yè)文化內(nèi)容，建設(shè)與市場經(jīng)濟及民營企業(yè)特點相適宜的現(xiàn)代企業(yè)文化。知識經(jīng)濟時代確實是創(chuàng)新經(jīng)濟的時代。文化創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)進展的不竭動力。在以后知識經(jīng)濟時代企業(yè)參與市場角逐，增強競爭力，求得生存與進展，就必須從進展的現(xiàn)實和可能的角度動身，實事求是的找準自身的著力點和切入口，不斷實施創(chuàng)新工程，建設(shè)企業(yè)創(chuàng)新文化。“創(chuàng)新是一個國家、民族進展的不竭動力?！币环矫?，盡管我國的民營企業(yè)自身具有市場適應(yīng)性強、經(jīng)營靈活等特點，較之國營企業(yè)在創(chuàng)新方面有專門大的優(yōu)勢，然而由于深受中國傳統(tǒng)文化的阻礙，創(chuàng)新意識、創(chuàng)新

36、觀念照舊較為薄弱；另一方面，企業(yè)所處的市場及外部環(huán)境永久處于不斷變化之中，企業(yè)要了解這些變化并把握其本質(zhì)，必須具備創(chuàng)新的思維。況且，全球經(jīng)濟一體化和入世，更要求企業(yè)文化具有開放性、兼容性，站在全新的角度，用全新的意識去認識世界。創(chuàng)新從全然上講是一種與時俱進的狀態(tài)和氛圍，創(chuàng)新的全然目的是使企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟大潮，符合市場經(jīng)濟要求，成為真正意義的企業(yè)，永久充滿活力的長壽企業(yè)。達爾文講過“得以生存的不是最強大的或最聰慧的物種，而是最善應(yīng)變的物種”。面對激烈的市場競爭，民營企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，才能成為“掌握變局的贏家”。企業(yè)文化這兩年沒有前幾年那么火了，但企業(yè)經(jīng)營者卻更加認識到他的價值，正如我們倒?jié)M一杯啤酒，

37、發(fā)覺上面有許多泡沫，真正的啤酒卻在泡沫的下面。今天，當企業(yè)文化的光環(huán)越來越不那么耀眼的時候，我們卻發(fā)覺，一種優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)的經(jīng)營是多么的重要。該到了我們認真喝啤酒的時候了。第三章 實現(xiàn)民營企業(yè)文化讓我們認真研究一下那些令人尊敬的企業(yè)，聯(lián)想、TCL、GE、寶潔，盡管他們處于不同的行業(yè)，具有不同的經(jīng)營特點，企業(yè)規(guī)模和歷史也專門不同，但他們的企業(yè)文化卻有專門多相似的部分，比如強調(diào)以人為本、強調(diào)溝通與合作、強調(diào)創(chuàng)新、重視顧客需求，努力提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量等。同時我們也發(fā)覺，那些失敗的企業(yè)，全然的問題依舊出在他們的企業(yè)文化上，首先是在理念上就輸給了那些優(yōu)秀的企業(yè)。民營企業(yè)缺少的并不是先進的文化理念和

38、優(yōu)秀的人才，缺乏的是正確理解企業(yè)文化，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的治理制度和職員的日常工作，并全力推行的治理者。3.1民營企業(yè)文化塑造方法我國民營企業(yè)在建立和進展的過程中，結(jié)合中國實際，總結(jié)出許多行之有效的塑造方法。3.1.1提煉與宣講1. 行業(yè)特點分析：企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)的經(jīng)營特點相一致，不人的企業(yè)文化，未必適合你的企業(yè)。2 廣泛征求意見：企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，要得到大伙兒的認同，首先要征求大伙兒的意見，企業(yè)文化首先應(yīng)該是企業(yè)大多數(shù)職員都認同的文化。為了做到這一點，企業(yè)高層治理者應(yīng)該制造各種機會讓全體職員參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機感，讓大伙兒產(chǎn)生文化變革的需求

39、和動機，然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知，最后采取揚棄的方法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體職員都明白公司的企業(yè)文化是如何產(chǎn)生的。3提煉核心理念：在專門多民營企業(yè)中，假如你要是問企業(yè)老總：“您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？”專門多企業(yè)的老總都要考慮半天，事實上假如不是在第一秒就回答出答案，這時答案差不多不重要了，講明那個企業(yè)的文化并不明晰，連老總都不能立即講出，更況且基層的職員呢！因此，我認為企業(yè)必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業(yè)職員都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業(yè)的這種價值觀念。比如海爾，“真誠到

40、永久”差不多由最初的產(chǎn)品和品牌的理念，上升為一個企業(yè)的理念，成為海爾企業(yè)文化的核心。4 擴展為理念體系：企業(yè)應(yīng)該有一個核心的價值理念，但基于如此的理念，還必須拓展為企業(yè)各個層面的治理思想和方法，如此才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。比如海爾，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念海爾賽馬不相馬；質(zhì)量理念有缺陷的產(chǎn)品確實是廢品；兼并理念吃休克魚；研發(fā)理念用戶的難題確實是我們的難題。在這些理念背后，又有相應(yīng)的方法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效。5 溝通渠道建設(shè)：企業(yè)理念要得到職員的認同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，

41、都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓職員深刻理解公司的文化是什么，如何做才符合公司的文化。同時，企業(yè)高層在同意媒體采訪時，應(yīng)有意識地宣揚企業(yè)的文化，讓顧客和客戶認知本公司的文化，只有產(chǎn)生了對企業(yè)文化的認同，才能成為公司的忠誠客戶。 3.1.2 企業(yè)文化制度化1 把制度落到紙面：許多民營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)只停留在理念宣傳的時期，不能深入進行塑造，一方面在于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣，另外一方面確實是對企業(yè)文化的塑造有誤解，認為企業(yè)文化是以理念塑造為主的，假如把他變成制度，就會削弱企業(yè)文化的凝聚作用。事實上并非如此，優(yōu)秀的文化要落到紙面，讓大伙兒有法可依，有章可尋。尤其關(guān)于人力資源制度，

42、包括招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應(yīng)該深刻體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化。聞名的惠普公司，他的文化特不強調(diào)對人才的培養(yǎng)，因此他制定了完善的培訓(xùn)制度，職員從入職開始，就一步步地同意各種有針對性的培訓(xùn)。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓(xùn)也列入每個經(jīng)理人的職責(zé)，他們90%的培訓(xùn)課程是由經(jīng)理們上的。在惠普公司的理念中，認為這是投入產(chǎn)出比最高的投資?；萜展局灰虼四艹蔀樾袠I(yè)內(nèi)的楷模，就在于不僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化，更把這種文化生根發(fā)芽，制定了科學(xué)的制度來落實這些優(yōu)秀的理念。2 存在確實是合理嗎？許多民營企業(yè)重新樹立了自己的文化，然而如何修改公司現(xiàn)有的各項制度，使其與公司的文化相融合，是個難

43、點。許多企業(yè)的治理者發(fā)出如此的疑問：“你們做的制度的確專門科學(xué)，可我們現(xiàn)在的制度感受更合理?！闭垎枴按嬖诘木鸵欢ㄊ呛侠淼膯?？”企業(yè)多年形成的制度有專門多歷史的、現(xiàn)實的和人為的緣故，在進行戰(zhàn)略調(diào)整、文化重塑和組織變革后，專門多制度差不多全然不適應(yīng)企業(yè)的進展了，比如專門多企業(yè)的薪酬政策，專門明顯的有忽視績效考核、因人而異、級差過小的現(xiàn)象，然而企業(yè)同時擔(dān)心假如實行市場化的薪酬制度后，會激發(fā)職員的矛盾，引發(fā)企業(yè)的不穩(wěn)定，因此陷入取舍的兩難之中。企業(yè)里有許多領(lǐng)導(dǎo)者最初是變革的積極推動者，可一旦這種變革有損自己的利益，他立即就會成為反對力量。因此在進行企業(yè)文化塑造時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須先問問自己，下定決心了嗎

44、？自己會首先遵守相應(yīng)的規(guī)章制度嗎？ 3.1.3 理念故事化，故事理念化1 理念故事化：優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層治理者認同，而是讓所有的職員，甚至是臨時的職員都認同你，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導(dǎo)入新的企業(yè)文化時，首先應(yīng)該依照自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在或者過去相應(yīng)的先進人物、事跡進行宣傳和表揚，并從企業(yè)文化的角度進行重新闡釋。海爾總裁張瑞敏“砸冰箱”的故事前面也提到了，這確實是理念故事化的典范。2 故事理念化：在企業(yè)文化的長期建設(shè)中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家民營公司的企業(yè)文

45、化宣灌活動中，他們按照企業(yè)文化的要求進行先進人物的評選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體職員都明白什么緣故他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，如此的榜樣為其他職員樹立了一面旗幟，同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。 3.1.4 有效溝通1 稱呼的藝術(shù)：企業(yè)文化要從大處著眼，小處著手。不要以為企業(yè)文化有多高深，作為高層治理者，只要你在日常工作中稍加注意，一樣能塑造出濃濃的企業(yè)文化氛圍。在惠普，即使對董事長，差不多上直呼其名。同樣的，在聯(lián)想集團，從總經(jīng)理到基層職員，大伙兒都提倡直呼其名。通過如此的稱呼，拉近職員之間的心理距離，從而提升職員之間的凝聚力。盡管在專門多民營

46、企業(yè)中這一點是不可能的，但也有少部分企業(yè)在嘗試.2定期走訪：高層治理者是企業(yè)文化的“設(shè)計師”和“牧師”，既是建設(shè)者，也是傳播者。不要離職員太遠，抽出時刻到 “大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下，并適時地傳播企業(yè)文化，這特不有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡治理人員深入基層，進行調(diào)查走訪。總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言確實是“溝通、溝通、再溝通”。3定期接見：不管是大型的國有公司，依舊小型的民營企業(yè)，作為高層治理人員，定期（每月或者每季）安排一個固定的時刻，單獨會見一下那些來自公司基層的職員，能夠是表現(xiàn)突出的，也能夠是問題

47、職員，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風(fēng)，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。 3.1.5 以身作則1企業(yè)高層的角色：作為企業(yè)文化的建筑師，高層治理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。一些民營企業(yè)高層治理者總感受企業(yè)文化是為了激勵和約束職員，事實上更應(yīng)該激勵和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成和推廣起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業(yè)文化的破壞作用更大。2從點滴做起：專門多企業(yè)在進行企業(yè)文化塑造時，喜愛大張旗鼓地開展一些活動、培訓(xùn)和研討，事實上企業(yè)文化的精髓更集

48、中在企業(yè)日常治理的點點滴滴上。作為企業(yè)治理者，不管是高層依舊中層，都應(yīng)該從自己的工作動身，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從周圍做起。在思科，廣泛流傳著如此一個故事，一位思科總部的職員看到他們的總裁鈔票珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位職員后來才明白，原來鈔票珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，因此他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給職員的，治理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出那個卡片，對職員進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內(nèi)

49、的許多民營公司高層治理者，你能做到這些嗎? 塑造企業(yè)文化的方法有專門多，但全然的還在于企業(yè)治理者尤其是高層治理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業(yè)文化的典范，能不能首先自己先認同并傳播公司的文化，這是決定企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。第四章 民營企業(yè)文化進展企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中所形成的共同價值觀念、行為準則、道德規(guī)范，以及體現(xiàn)這些企業(yè)精神的人際關(guān)系、規(guī)章制度、廠房、產(chǎn)品與服務(wù)等事項和物質(zhì)因素的集合，但塑造企業(yè)文化絕對不是給企業(yè)訂一些響亮而空洞的口號，就能夠做得到的?，F(xiàn)在國內(nèi)專門多民營企業(yè)的老總都在進行企業(yè)文化的建設(shè)與推廣，但實際效果如何呢？不言而喻，結(jié)果大多數(shù)不能達到預(yù)期的目的。那到底緣故

50、何在呢？事實上專門淺顯。民營企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、擁有者和精神首領(lǐng)三位一體。專門多決策是依據(jù)最高層的個人商業(yè)眼光。在建設(shè)企業(yè)文化與推廣的過程中也是一樣，當最高領(lǐng)導(dǎo)層意識到這一因素的重要性時，就會開始在一段時刻內(nèi)集中精力進行，而下面的人就會上行下效。眾所周知，企業(yè)象一個水桶，職員就象是組成水桶的木板。企業(yè)的水平不是取決于長的板子，而是最短的板子。而民營企業(yè)的內(nèi)部職員水平參差不齊，在進行企業(yè)文化的建設(shè)與推廣時就會受到不同程度的阻力。假如大伙兒對企業(yè)文化的內(nèi)容不能統(tǒng)一時，阻力就會加大。這時，最高領(lǐng)導(dǎo)層就會權(quán)衡利弊，加之重務(wù)纏身，情況進展就會放慢速度。假如沒有專人去督促，專門可能會將企業(yè)文化放置一邊，或者半推半就。因此我們認為，企業(yè)文化的重要性非同小可，而在民營企業(yè)中所起的作用就更是特不重要。因此民營企業(yè)在建設(shè)和推廣企業(yè)文化進展時要真正理解它是長期活動的過程