啤酒分發(fā)設備公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略評估

1、泓域/啤酒分發(fā)設備公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略評估啤酒分發(fā)設備公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略評估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112386943 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112386943 h 2 HYPERLINK l _Toc112386944 二、 市場規(guī)模 PAGEREF _Toc112386944 h 2 HYPERLINK l _Toc112386945 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112386945 h 4 HYPERLINK l _Toc112386946 四、 公司概況 PAGEREF _Toc112386946 h 5 HYP

2、ERLINK l _Toc112386947 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112386947 h 5 HYPERLINK l _Toc112386948 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112386948 h 6 HYPERLINK l _Toc112386949 五、 企業(yè)戰(zhàn)略目標的含義與作用 PAGEREF _Toc112386949 h 6 HYPERLINK l _Toc112386950 六、 戰(zhàn)略目標制定和選擇的基本要求 PAGEREF _Toc112386950 h 7 HYPERLINK l _Toc112386951 七、 企業(yè)使命及其

3、重要性 PAGEREF _Toc112386951 h 10 HYPERLINK l _Toc112386952 八、 企業(yè)使命決策的內(nèi)容和方案 PAGEREF _Toc112386952 h 11 HYPERLINK l _Toc112386953 九、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的基本含義 PAGEREF _Toc112386953 h 14 HYPERLINK l _Toc112386954 十、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的重點工作 PAGEREF _Toc112386954 h 14 HYPERLINK l _Toc112386955 十一、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象與層次 PAGEREF _Toc112

4、386955 h 22 HYPERLINK l _Toc112386956 十二、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的基本要素與原則 PAGEREF _Toc112386956 h 24 HYPERLINK l _Toc112386957 十三、 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的構成要素（優(yōu)勢的創(chuàng)建） PAGEREF _Toc112386957 h 27 HYPERLINK l _Toc112386958 十四、 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc112386958 h 29 HYPERLINK l _Toc112386959 十五、 集中化戰(zhàn)略的適用條件 PAGEREF _Toc112386959 h 30 HYP

5、ERLINK l _Toc112386960 十六、 集中化戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc112386960 h 31 HYPERLINK l _Toc112386961 十七、 總成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點、缺點與適用條件 PAGEREF _Toc112386961 h 32 HYPERLINK l _Toc112386962 十八、 總成本領先戰(zhàn)略的基本含義 PAGEREF _Toc112386962 h 34 HYPERLINK l _Toc112386963 十九、 項目概況 PAGEREF _Toc112386963 h 35 HYPERLINK l _Toc112386964 二十、

6、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112386964 h 38 HYPERLINK l _Toc112386965 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112386965 h 40 HYPERLINK l _Toc112386966 二十二、 法人治理結(jié)構 PAGEREF _Toc112386966 h 42 HYPERLINK l _Toc112386967 二十三、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112386967 h 56 HYPERLINK l _Toc112386968 二十四、 組織架構分析 PAGEREF _Toc112386968 h 63 HYPERLI

7、NK l _Toc112386969 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112386969 h 63產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，機遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢總體向好有利，將通過全面的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級，步入發(fā)展的新階段。知識經(jīng)濟、服務經(jīng)濟、消費經(jīng)濟將成為經(jīng)濟增長的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入新階段。市場規(guī)模本行業(yè)的供求關系主要受下游行業(yè)的影響。根據(jù)美國行業(yè)組織釀酒商協(xié)會發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，2021年全美精釀啤酒零售價值為269億美元，占啤酒行業(yè)市場份額的26.8%，較2020年增長21%。國內(nèi)啤酒消費結(jié)構逐漸趨于高端化，高端

8、啤酒消費占比從2013年的3.79%提升至2020年的11.3%，其中精釀啤酒2020年消費占比僅為1.95%，仍以每年超過25%的速度增長，中國精釀未來擁有極大的增長空間。2020年全球啤酒銷量為18,769.8萬千升，其中中國啤酒銷量為4,269.4萬千升，占全球啤酒銷量的22.7%，為全球最大啤酒消費國家。中國啤酒銷量是美國的近兩倍，但國內(nèi)精釀還處于起步階段，2020年市場滲透率僅1.95%，而美國精釀啤酒滲透率超過14%，國內(nèi)精釀啤酒市場存在較大的市場空間。精釀啤酒市場規(guī)模的增長將直接帶動啤酒分發(fā)設備和包裝容器的市場需求，啤酒行業(yè)的發(fā)展為本行業(yè)廣闊前景提供了重要動力和基本保障。根據(jù)Mi

9、llionInsights發(fā)布的2021至2028年按產(chǎn)品、應用、地區(qū)和細分市場預測的啤酒分配器市場規(guī)模、份額和趨勢分析報告，2020年全球啤酒分配器市場規(guī)模為2.96億美元，預計2021-2028年將保持3.6%的復合年增長率。根據(jù)環(huán)球電訊社（GlobeNewswire）發(fā)布的啤酒桶市場：2021-2026年全球工業(yè)趨勢、份額、規(guī)模、增長、機會和預測，2015-2020年間，全球扎啤機市場的復合年增長率約為6%，扎啤機主要應用在商業(yè)空間中，例如酒吧、酒店和餐館。風冷式啤酒機也越來越受歡迎，也可用于分配葡萄酒、冷泡咖啡等。根據(jù)GrandViewResearch,Inc發(fā)布的2019-2025年

10、啤酒桶市場規(guī)模、份額、行業(yè)研究報告，2018年全球啤酒桶市場規(guī)模為452億美元，鋼制啤酒桶占比為84.7%。預計到2025年全球啤酒桶市場規(guī)模將達到620.6億美元，2019-2025年PET啤酒桶的復合年增長率為4.6%，保持快速增長。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項

11、目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結(jié)構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：付xx3、注冊資本：1270萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2

12、014-6-27、營業(yè)期限：2014-6-2至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額4947.473957.983710.60負債總額1672.461337.971254.35股東權益合計3275.012620.012456.26公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入14414.7611531.8110811.07營業(yè)利潤2697.832158.262023.37利潤總額2353.221882.581764.91凈利潤1764.911376.631270

13、.74歸屬于母公司所有者的凈利潤1764.911376.631270.74企業(yè)戰(zhàn)略目標的含義與作用戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命和宗旨的具體化和定量化，它把企業(yè)經(jīng)營的目的轉(zhuǎn)化為多方面的、可以量化的具體指標，反映了企業(yè)經(jīng)過一定時期的努力應達到的經(jīng)營水平。戰(zhàn)略目標構成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，是企業(yè)奮斗的綱領，也是衡量企業(yè)一切工作是否實現(xiàn)其企業(yè)使命的標準。企業(yè)戰(zhàn)略目標所表明的是企業(yè)在實現(xiàn)其使命過程中要達到的長期結(jié)果，其時限通常大35年。戰(zhàn)略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對企業(yè)的行為具有重大指導作用：（1）戰(zhàn)略目標能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)能力三者之間的動態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長期穩(wěn)定和協(xié)

14、調(diào)的發(fā)展（2）戰(zhàn)略目標明確了企業(yè)的努力方向，使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化，使企業(yè)的戰(zhàn)略任務得以落實，避免落空。（3）戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導原則，能使企業(yè)中的各項資源和力量集中起來，減少企業(yè)內(nèi)部沖突，提高管理效率和經(jīng)濟效益。（4）戰(zhàn)略目標為戰(zhàn)略方案的決策和實施提供了評價標準和考核的依據(jù)。戰(zhàn)略方案是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段。有了戰(zhàn)略目標，就為評價和優(yōu)選戰(zhàn)略方案提供了標準，同時，也為戰(zhàn)略方案的實施結(jié)果提供了考核的依據(jù)，從而有利于促進經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。戰(zhàn)略目標制定和選擇的基本要求（一）戰(zhàn)略目標必須有科學的依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標關系到企業(yè)未來的生存和發(fā)展，其能否實現(xiàn)決定著企業(yè)的興衰存亡。因此，目標的制定和選擇必須

15、確保其嚴肅性和科學性，不能帶有主觀的臆想，更不能脫離客觀實際，必須在全面、認真地分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎上，按照經(jīng)濟發(fā)展的客觀規(guī)律和實際可能，制定出企業(yè)未來發(fā)展的大綱。這就要求制定和選擇目標的過程是一個上下結(jié)合、集思廣益的過程，不能僅靠少數(shù)企業(yè)領導人。同時，制定和選擇出的目標應經(jīng)過企業(yè)內(nèi)外專家的充分討論和科學論證，使其能真正指導企業(yè)沿著正確的方向前進。（二）目標必須明確和具體，并規(guī)定完成期限企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標不能太籠統(tǒng)，更不能模糊不清，應盡可能地具體化和定量化，使決策者和執(zhí)行者能夠有一個一致的理解。比如，“努力增加銷售額”，就是一個模糊不清的目標；如果改為“在現(xiàn)有銷售收入的基礎上，今后

16、五年內(nèi)銷售額每年遞增10%”，則是一個明確而又具體的目標。對一些不宜定量或不能定量的指標，也應使其能夠進行衡量。比如“努力提高企業(yè)的競爭能力”，不如改成“使企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位從目前的排位第五提高到排位第三”，這個目標雖然沒有定量，但它是可以衡量的，是針對市場占有率處于第三、第四位的企業(yè)進行追趕的，這有利于貫徹執(zhí)行。（三）目標必須具有挑戰(zhàn)性，并切實可行美國著名的企業(yè)管理專家彼得德魯克指出：企業(yè)的目標應該定得高一些，使其具有挑戰(zhàn)性和刺激性，這樣才能激發(fā)人類本性中所存在的競爭性本能。戰(zhàn)略目標應體現(xiàn)企業(yè)奮發(fā)向上、不斷進取的精神，應略高于企業(yè)和個人的能力，使其具有超前性和感召力，激勵全體職工為更加美

17、好的明天而努力工作。同時，又要防止高不可攀。挑戰(zhàn)性與可行性相結(jié)合的辦法是以企業(yè)的現(xiàn)實為基礎，把目標的實現(xiàn)限定在主、客觀條件所允許的范圍內(nèi)，使人們經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)（四）目標應突出重點企業(yè)在新的戰(zhàn)略期內(nèi)要解決的問題往往有很多，但戰(zhàn)略目標不宜太多，不能包羅萬象，不能主次不分，應把決定企業(yè)興衰存亡的關鍵性問題列入戰(zhàn)略目標，以便明確主攻方向，并應分清主次、突出重點，指出哪些目標是關鍵性的、必須實現(xiàn)的，哪些目標是經(jīng)過努力爭取達到的。不同的企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點，選擇不同的重點目標。（五）目標應形成一個完整的體系戰(zhàn)略目標是企業(yè)的整體目標。為保證其實現(xiàn)，應該根據(jù)總體目標的要求，制定出一系列相應的分目標。這些

18、分目標之間，以及分目標與總目標之間，應具有內(nèi)在的相關性，并形成一個完整的、相互配套的目標體系。這個完整的目標體系的結(jié)構如下：（1）從層次上看，戰(zhàn)略目標應分成企業(yè)的總體目標、經(jīng)營單位目標和職能部門目標等；（2）從時間上看，應分成長期目標（510年）、中期目標（25年）、短期目標（1年和1年以下）；（3）從性質(zhì)上看，應該將定量目標和定性目標相結(jié)合；（4）從內(nèi)容上看，應列出哪些是企業(yè)的必保目標，即下限目標、最低必須實現(xiàn)的目標，哪些是經(jīng)過努力爭取實現(xiàn)的期望目標，即上限目標。由此可見，企業(yè)的戰(zhàn)略目標應以總體目標為核心，形成上下統(tǒng)一、時間銜接、內(nèi)容配套、重點突出、定量與定性相結(jié)合的完整的目標體系。企業(yè)使命

19、及其重要性（一）企業(yè)使命的含義企業(yè)使命，是指對企業(yè)的目的、性質(zhì)、任務及其在國家經(jīng)濟發(fā)展和社會進步中應當承擔的社會責任等方面所做出的規(guī)定，它反映著企業(yè)的經(jīng)營目的、經(jīng)營性質(zhì)、經(jīng)營范圍、經(jīng)營對象、經(jīng)營任務和目標市場，提供了一個企業(yè)的存在目的及活動范圍等方面的信息。企業(yè)使命要回答以下問題：（1）企業(yè)的事業(yè)是什么？（2）企業(yè)的顧客群是誰？（3）其顧客的需要是什么？（4）企業(yè)用什么特殊的能力來滿足顧客的需求？（5）如何看待股東、客戶、員工、社會的利益？可見，企業(yè)使命回答了企業(yè)為誰創(chuàng)造價值和創(chuàng)造什么樣的價值，解答了企業(yè)存在的理由和價值。簡單來說，企業(yè)使命要解決的問題就是“我們的業(yè)務是什么”（二）確定企業(yè)使命

20、的重要性正確地確立企業(yè)使命意義重大，它是企業(yè)制定戰(zhàn)略和目標的基礎環(huán)節(jié)，是經(jīng)營戰(zhàn)略決策的首項內(nèi)容，貫穿戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。它的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）企業(yè)使命界定了企業(yè)存在的目的、活動的范圍、所要服務的客戶以及所要提供的產(chǎn)品和服務，規(guī)定了企業(yè)的發(fā)展方向和前進的道路。（2）企業(yè)使命是確定戰(zhàn)略目標的前提。只有明確地規(guī)定企業(yè)的使命，才能正確地制定企業(yè)合理而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標。（3）企業(yè)使命是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)。在制定經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，要根據(jù)企業(yè)使命來確定自己的戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略重點，即合理地確定事業(yè)的先后順序和關鍵活動。（4）企業(yè)使命是合理配置企業(yè)資源的基礎。

21、有了明確的企業(yè)使命，才能指導企業(yè)正確地分配企業(yè)有限的資源，保證主業(yè)，兼顧輔業(yè)，使主業(yè)興旺發(fā)達，并帶動輔業(yè)的發(fā)展。企業(yè)使命決策的內(nèi)容和方案（一）企業(yè)使命決策的內(nèi)容企業(yè)使命決策主要包括以下六個方面的內(nèi)容：（1）關于企業(yè)性質(zhì)的確定。指企業(yè)對從事的經(jīng)營事業(yè)、經(jīng)營領域、經(jīng)營活動所做出的選擇，實際上就是對企業(yè)的行業(yè)和為之服務的市場定位進行決策。（2）關于企業(yè)成長方向的選擇。當企業(yè)現(xiàn)在從事的經(jīng)營領域進入成熟期或衰退期，現(xiàn)有產(chǎn)品的市場需求已近飽和或已開始下降，企業(yè)就需考慮、研究進入新的經(jīng)營領域和新的市場。（3）關于經(jīng)營目的的確定。企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，一般有三個經(jīng)濟性目的，即長期生存、持續(xù)發(fā)展、盈利獲取。這三

22、者之間有時會存在矛盾，如企業(yè)有時會為了某些產(chǎn)品的短期利潤投入大量資源，卻放松了對另一些目前看來盈利不顯著而長期獲利頗豐的產(chǎn)品和技術的投入，嚴重影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。由此，需要妥善處理這三個目的的關系。（4）企業(yè)經(jīng)營哲學的選擇。企業(yè)經(jīng)營哲學是指企業(yè)在經(jīng)營活動中，對發(fā)生的各種關系的認識和態(tài)度的總和，是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本指導思想，它是由一系列的觀念所組成的，如經(jīng)營觀念、價值觀念、市場觀念、創(chuàng)新觀念、效益觀念、社會觀念、發(fā)展觀念等。企業(yè)對某一關系的認識和態(tài)度，就是某一方面的經(jīng)營觀念。企業(yè)無論是否已經(jīng)認識到、自覺或不自覺，客觀上都存在著自己的經(jīng)營哲學。正確的經(jīng)營哲學，能夠引導企業(yè)走上興旺發(fā)達之路

23、。（5）企業(yè)經(jīng)營方針的選擇。企業(yè)經(jīng)營方針是指企業(yè)為貫徹戰(zhàn)略思想、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、突出戰(zhàn)略重點所確定的基本原則、指導方略和行動指針。經(jīng)營方針是企業(yè)經(jīng)營哲學的具體反映，是企業(yè)宗旨的表達方式。如企業(yè)在產(chǎn)品和服務質(zhì)量上的“以優(yōu)取勝”“以質(zhì)取勝”的方針，在產(chǎn)品品種開發(fā)上“以新取勝”或“以品種求發(fā)展”的方針，等等。（6）企業(yè)社會責任的確定。企業(yè)面向市場，向顧客提供產(chǎn)品和服務，這是企業(yè)應對社會承擔的首要責任，同時企業(yè)還需要承擔保護消費者權益、保護生態(tài)環(huán)境、提供更多就業(yè)機會、為社會公益事業(yè)助力的責任。（二）企業(yè)使命決策的方案企業(yè)使命決策，就是做出企業(yè)為什么樣的顧客提供服務的選擇。有顧客，就有市場。企業(yè)使命就是要

24、發(fā)現(xiàn)顧客、創(chuàng)造市場。企業(yè)使命決策實質(zhì)上就是企業(yè)目標市場的選擇，有三種方案：（1）堅持企業(yè)原有使命的決策。即企業(yè)高層決定堅持原有的經(jīng)營領域和服務方向，繼續(xù)把原有的顧客作為自己的目標市場，堅持原有的企業(yè)使命。（2）擴大企業(yè)使命的決策。即企業(yè)領導者在堅持原有使命的基礎上，決定進一步擴大企業(yè)的使命，加重企業(yè)對社會所承擔的責任，開辟新的經(jīng)營事業(yè)和擴大服務領域、服務對象，把新的顧客作為企業(yè)新的目標市場。（3）改變企業(yè)使命的決策。即為了適應新的環(huán)境、新的需求，企業(yè)領導者決定改變原有經(jīng)營領域和原有服務方向，從原有領域撤退，開辟新的經(jīng)營領域，重新選擇新的顧客群作為企業(yè)今后的目標市場。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的基本含義企

25、業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施是指貫徹執(zhí)行已選定的經(jīng)營戰(zhàn)略方案的一系列活動，它是把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略構想轉(zhuǎn)化為企業(yè)廣大職工群眾經(jīng)營戰(zhàn)略行為的實踐過程。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施十分重要，這是因為經(jīng)營戰(zhàn)略的制定是為了實施，只有依靠廣大員工的切實行動，才能把企業(yè)高層領導者確定的使命、目標、方案轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，其正確與否也必須通過實施才能得到評價和驗證。從某種意義上講，戰(zhàn)略的實施比戰(zhàn)略的制定更難、更復雜也更重要。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的重點工作（一）設計和選擇實施經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的組織機構1經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構的關系組織結(jié)構指的是對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系。通過組織結(jié)構，企業(yè)

26、的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。戰(zhàn)略與組織結(jié)構的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略以達到其目標，同時建立適當?shù)慕M織結(jié)構以貫徹其經(jīng)營戰(zhàn)略。所以，組織結(jié)構是保證經(jīng)營戰(zhàn)略實施的必要手段，必須隨著組織重大經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。美國著名管理學家艾爾弗雷德.D.錢德勒提出“結(jié)構跟隨戰(zhàn)略的錢德勒命題”，強調(diào)戰(zhàn)略重點決定著組織結(jié)構，戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構的調(diào)整，組織結(jié)構制約著戰(zhàn)略重點的實施。經(jīng)營戰(zhàn)略是通過組織來實施的，符合經(jīng)營戰(zhàn)略要求的、合理的組織結(jié)構和人員配備，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施提供

27、了組織上的保證。2企業(yè)發(fā)展階段與經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段，以年齡和規(guī)模兩個因素為標準，劃分為創(chuàng)業(yè)期、起飛期、發(fā)展期、穩(wěn)定期與再創(chuàng)業(yè)期五個階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營危機不同，解決危機的戰(zhàn)略重點也就不同。3企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢與組織結(jié)構一般情況下，有下列幾種情況：（1）發(fā)展型、進攻型戰(zhàn)略態(tài)勢擴大分權成分，如采用事業(yè)部制、子公司制、職能制、子公司與矩陣制的混合制組織結(jié)構；（2）穩(wěn)定型、維持型戰(zhàn)略態(tài)勢維持現(xiàn)有組織結(jié)構；（3）撤退型、防御型戰(zhàn)略態(tài)勢組織中擴大集權成分。4經(jīng)營領域與組織結(jié)構。一般情況下，隨著經(jīng)營領域復雜程度增強，相關性減弱，組織結(jié)構從剛性向柔性很強的模式轉(zhuǎn)換。如果經(jīng)營領域與組織結(jié)構類型錯位，企

28、業(yè)運行就會遇到困難。（二）將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案具體化即需要將經(jīng)營戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。1. 時間分解時間分解主要是將經(jīng)營戰(zhàn)略方案的長期目標分解為若干個經(jīng)營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標再將每個經(jīng)營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標分解為年度計劃指標；在進入計劃年度后，進一步分解為季、月、日的行動指標，這樣形成了經(jīng)營戰(zhàn)略目標的時間體系。時間分解的方法常用的是滾動計劃法，這是一種動態(tài)編制計劃的方法，其特點是“分段編制，近細遠粗”“長、短期計劃緊密結(jié)合”，按照戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的戰(zhàn)略計劃方案，并逐期向前移動的一種方法。滾動計劃法的優(yōu)點十分明顯：（1）把計劃期內(nèi)各階段以及下一個時期的預先安

29、排有機地銜接起來，而且定期調(diào)整補充，從而從方法上解決了各階段經(jīng)營戰(zhàn)略計劃的銜接和符合實際的問題。（2）較好地解決了經(jīng)營戰(zhàn)略計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導生產(chǎn)實際的作用。（3）采用滾動計劃法，使企業(yè)的經(jīng)營活動能夠靈活地適應市場需求，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的預期目標。2.空間分解空間分解主要是指將經(jīng)營戰(zhàn)略方案的內(nèi)容按企業(yè)的各個經(jīng)營領域（或事業(yè)部）和職能部門進行分解，直至分解到分廠、車間、班組、個人，形成經(jīng)營戰(zhàn)略目標的空間體系，這是經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中必要的目標責任體系，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略方案的真正落實。依照企業(yè)的組織結(jié)構，把經(jīng)營戰(zhàn)略逐級分解的過程。由此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)

30、略的空間分解就形成了一個有綱、有目、有枝、有葉的空間體系，這其中，基層部門及崗位的工作規(guī)劃是最詳細的?？臻g分解可采用的方法是目標管理法，該方法是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在此結(jié)構中，某一層的目標與下一級的目標連接在一起，而且對每一位員工而言，目標管理都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位的成果貢獻都非常關鍵。如果所有人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的完成也將成為現(xiàn)實。（三）合

31、理配置企業(yè)資源，支持經(jīng)營戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略方案的實施必須以資源的合理分配作保證。企業(yè)的資源主要包括五個方面：財力資源、物力資源、人力資源、組織資源和技術資源。資源分配必須保證重點，照顧般。應將各種有效資源重點分配到最能支持經(jīng)營戰(zhàn)略獲得成功的經(jīng)營領域和職能部門中去。但在實踐中常常受到多種因素的影響，使資源分配不合理，導致企業(yè)所選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略無法順利實施。為了理順經(jīng)營戰(zhàn)略與資源分配的關系，企業(yè)應采取有力措施，保證資源分配向重點經(jīng)營領域和重點職能經(jīng)營戰(zhàn)略的需要傾斜，并制訂相應的資源配置計劃，使資源的配置與經(jīng)營戰(zhàn)略實施緊密銜接。（四）組建強有力的戰(zhàn)略領導群體1. 戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略領導群體領導群體指

32、為了完成某種特定任務、目標，由各種類型領導干部按照一定比例結(jié)合而成的領導干部群落，也就是人們常常說的領導班子。為什么企業(yè)需要領導群體來實施戰(zhàn)略領導？這是因為：（1）企業(yè)高層的戰(zhàn)略管理工作任務繁重，領導工作量很大，需要靠集團、群體的力量分擔工作；（2）現(xiàn)代化的企業(yè)，高層戰(zhàn)略管理工作需要多方面的知識、素質(zhì)和能力，為此，需要組建一個知識、能力和素質(zhì)結(jié)構互補的領導群體來承擔。（3）為了使有效決策不致因個別人的變動而發(fā)生中斷，需要有一個相對穩(wěn)定的領導群體。（4）企業(yè)經(jīng)營的多樣化、市場擴大化、競爭的激烈化、技術進步的加速化，都需要有多方面的杰出人才組成領導集團，領導企業(yè)走向成功。2. 戰(zhàn)略領導群體的結(jié)構構

33、成戰(zhàn)略領導群體是企業(yè)家進行領導活動的組織實體，擔負著戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略指揮的功能。這是由具有不同才能的領導者組成的，具體包括：(1) 決策型領導者。決策型領導者有敏銳的觀察能力、綜合分析能力、果斷的戰(zhàn)略決策能力，站得高，看得遠，深謀遠慮，多謀善斷；能夠統(tǒng)帥全局，正確地制定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃，具有“運籌帷幄之中，決勝于千里之外”的本領。決策型的領導者，一般是企業(yè)領導班子的核心人物，即具有主要領導者應有的素質(zhì)和能力。（2）指揮型領導者。指揮型領導者一方面參與領導群體的集體決策，另一方面能夠組織和指揮戰(zhàn)略決策方案的實施；組織指揮能力突出，善于調(diào)動員工群眾的積極性，號召能力強，善于運用資源，保證

34、戰(zhàn)略方案的順利執(zhí)行。（3）開拓型領導者。開拓型領導者是某一專業(yè)的高級專家，如：在技術上善于開拓創(chuàng)新，具有很強的技術創(chuàng)新能力；或在市場營銷上善于開拓市場，提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度和美譽度。（4）參謀型領導者。參謀型領導者思維能力強，善于預測未來，遇事有真知灼見，敢于提出不同意見，為主要決策者進行方案的選擇出謀劃策，以最終選擇一個利多弊少的滿意決策方案。（5）監(jiān)督型領導者。監(jiān)督型領導者主要是監(jiān)察能力強，秉公辦事，鐵面無私，敢于提出不同意見，提出糾正的對策建議，以維護各方的合法權益，避免企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中偏離戰(zhàn)略目標的要求。（6）保證型領導者。保證型領導者擅長掌握黨和國家的方針、政策，政治思想工作能

35、力和群眾工作能力強，在激發(fā)員工的工作積極性、保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的貫徹實施、促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程中發(fā)揮著保駕護航的作用。3.戰(zhàn)略領導群體的組建戰(zhàn)略領導群體的組建需要遵循一系列原則：（1）選擇主要領導的原則。首先，要選擇作為主要決策者的董事長和作為主要戰(zhàn)略實施者的總經(jīng)理；其次，選擇好開拓型、參謀型、監(jiān)督型的領導者，以形成合理的能力結(jié)構。（2）精于、高效的原則。精干的關鍵在于少設副職，以保證決策效率。（3）合作和諧的原則。戰(zhàn)略領導群體的主要領導者之間要能夠精誠合作、相互尊重。在人員選擇時盡可能選擇富有合作性的人員。（4）優(yōu)化組合的原則。領導群體的各個成員進行組合所產(chǎn)生新的合力和整體功能，應大大超

36、過各領導成員能量簡單相加的總和，即產(chǎn)生1+12的效果。因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略領導成員，其素質(zhì)、能力、年齡結(jié)構等各方面要組合得當，優(yōu)勢互補。戰(zhàn)略領導群體的組建有兩種途徑：（1）調(diào)整現(xiàn)有領導群體的途徑。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對現(xiàn)有的領導群體進行局部的調(diào)整，保證戰(zhàn)略領導群體工作的正常運行。（2）組建新的領導群體的途徑。在企業(yè)內(nèi)部不具備合適的戰(zhàn)略領導人選時，從企業(yè)外部選派和招聘具備相應素質(zhì)和能力的優(yōu)秀領導者，形成新的戰(zhàn)略領導群體。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象與層次（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象體包括：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象主要是指對涉及經(jīng)營戰(zhàn)略的人、物、事、時等進行控制，具體包括：（1）對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的全過程控

37、制。所謂全過程，是指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施過程。對每個階段涉及的所有工作進行事前、事中、事后的控制。對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定過程的控制，主要是保證從多種方案中選出一個正確的經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案；對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程的控制，主要是保證經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案的有力貫徹和經(jīng)營戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的全體系的控制。所謂全體系，是指企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)和分經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)。對總體經(jīng)營戰(zhàn)略的控制主要是對企業(yè)全局發(fā)展方向、規(guī)模和速度的把握；對分經(jīng)營戰(zhàn)略的控制是對各經(jīng)營單位和各職能經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施進行控制，以確保企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（3）對全員的控制，即對企業(yè)全體人員進行控制。對企業(yè)的高層領

38、導者進行控制，以保證選擇正確的經(jīng)營戰(zhàn)略方案，并防止經(jīng)營戰(zhàn)略實施中出現(xiàn)組織和指揮的失誤；對各職能部門領導者進行控制，以保證總體經(jīng)營戰(zhàn)略和職能經(jīng)營戰(zhàn)略在本部門的順利貫徹執(zhí)行；對員工進行控制，目的是調(diào)動其積極性，協(xié)調(diào)好企業(yè)總體目標、各局部目標以及員工個人目標的關系，團結(jié)一致實現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標和各分經(jīng)營戰(zhàn)略目標。（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的層次企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制包括以下三個層次：（1）經(jīng)營戰(zhàn)略控制層。這主要是由企業(yè)高層領導者為主體組成的控制系統(tǒng)，負責企業(yè)的整個經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程的工作。他們不僅要確立企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，而且要檢查、預測和控制企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的總績效。其控制的重點放在預測和解決與外部環(huán)

39、境有關的問題上，即要根據(jù)外部環(huán)境的發(fā)展變化，適時地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的工作與計劃，提高企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應能力，確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）業(yè)務控制層。這是由企業(yè)中層經(jīng)營單位領導者和各職能部門負責人為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要負責將高層領導所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，在本單位和本專業(yè)部門貫徹執(zhí)行。按照本經(jīng)營單位或本專業(yè)部門工作的性質(zhì)、內(nèi)容、范圍、要求和現(xiàn)實條件，設立分目標，建立控制標準，并付諸實施，適時地進行檢查和評價，通過分目標的實現(xiàn)，確?？偰繕说耐瓿伞＃?）作業(yè)控制層。這是由企業(yè)基層領導者為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要是負責將中層所設立的分目標，分解和落實到作業(yè)層，一般會通過制訂作業(yè)計劃，

40、設立操作者的具體目標的方式來實施。通過定期的監(jiān)督、檢查，對作業(yè)層執(zhí)行情況的信息反饋，進行分析，發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施，確保作業(yè)活動按計劃順利執(zhí)行。以上三個層次是相互聯(lián)系、相互依存的。業(yè)務控制層和作業(yè)控制層都是為實現(xiàn)高層的經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，即根據(jù)企業(yè)高層提出的全局目標要求，通過調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構、條件，改善其素質(zhì)，糾正內(nèi)部的偏差，提高適應外部環(huán)境的能力，促進經(jīng)營戰(zhàn)略方案的順利實施，確保經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的基本要素與原則（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的基本要素企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制由以下三個基本要素組成：1. 確定評價標準對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的結(jié)果必須適時地進行檢查，對執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略方案的情況是

41、否符合要求，應做出正確的評價。而進行評價需要有一個客觀的標準，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標及其具體化的各項計劃指標、下屬的各組織目標、個人目標等，都是評價標準。目標標準有定性的和定量的，兩者可結(jié)合起來使用，但標準應盡可能定量化，以便衡量和檢查，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的結(jié)果做出客觀的和全面的評價。2. 衡量工作績效即把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行的實際結(jié)果與評價標準進行對照，找出差距，并分析產(chǎn)生差距的原因。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施是一個很長的過程，一般需經(jīng)歷若干階段分別執(zhí)行。因此，需對每個階段執(zhí)行的結(jié)果進行評價，衡量其工作績效完成狀況，從中找出問題，分析問題的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，以便在下一階段的經(jīng)營戰(zhàn)略實施中加以解決。做好績效評價

42、工作的關鍵，一是要選擇正確的控制系統(tǒng)和方法，二是要選擇好適當?shù)臅r間和地點。3. 及時糾正偏差根據(jù)評價和分析中發(fā)現(xiàn)的問題，在搞清產(chǎn)生問題的原因之后，要有針對性地采取有效措施解決存在的問題，糾正執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。對可能產(chǎn)生的偏差，也要事先制定預防性措施，以保證下一步的經(jīng)營戰(zhàn)略實施能夠較順利開展，并最終達到經(jīng)營戰(zhàn)略控制的目的。（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的原則企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制應遵循以下原則：（1）預測未來原則。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要特點是對企業(yè)未來長遠發(fā)展的謀劃，因此，經(jīng)營戰(zhàn)略控制應著眼于未來，預測經(jīng)營戰(zhàn)略方案實施中可能遇到的問題，預先制定若干對策措施，以便能夠主動和及時地解決。（2）重點控制原則。企業(yè)選

43、擇的經(jīng)營戰(zhàn)略方案中都有一個或幾個經(jīng)營重點，它們對經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著關鍵性作用，因此，控制要抓住重點。作為經(jīng)營戰(zhàn)略領導者應著重抓住例外事件，即事先未能預測到而在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)一些例外的、對經(jīng)營戰(zhàn)略實施有重大影響的事件，應進行重點控制，認真處理。（3）經(jīng)濟合理原則。進行控制需要掌握大量的信息，以便對執(zhí)行結(jié)果做出客觀的評價。但對不同系統(tǒng)的控制粗細要求不同，作業(yè)控制系統(tǒng)中的質(zhì)量控制要求嚴格、細致、準確；對經(jīng)營戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的控制就可粗一些，過細就會增加費用，也沒有必要。經(jīng)營戰(zhàn)略控制要求做到恰當和及時，費用較省而又獲得了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略優(yōu)勢，這種經(jīng)營戰(zhàn)略控制就算是合理的。（4）獎懲結(jié)合原則。

44、經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和控制中要重視激勵機制，對于認真執(zhí)行和靈活實施經(jīng)營戰(zhàn)略而取得成功的執(zhí)行者，應根據(jù)他們的業(yè)績大小，分別給予不同等級精神的和物質(zhì)的獎勵；對于不認真執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略方案，或執(zhí)行中出現(xiàn)重大失誤者，應給予必要的懲罰，并引以為戒。只有將獎懲正確結(jié)合，才能實現(xiàn)有效的控制。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的構成要素（優(yōu)勢的創(chuàng)建）競爭優(yōu)勢是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心，而如何形成競爭優(yōu)勢需要從以下幾個方面進行基本構想：（一）經(jīng)營理念在企業(yè)的經(jīng)營理念上，必須由滿足顧客需求提升到向顧客提供價值。企業(yè)最大的財富莫過于它的忠誠顧客，因而企業(yè)之本就在于為顧客提供價值。這是當今企業(yè)經(jīng)營理念的重大轉(zhuǎn)變，企業(yè)應考慮如何將其優(yōu)勢與既定的目標、顧客的

45、需求和需要相匹配，即向顧客提，供卓越的價值，這是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢的源泉。（二）優(yōu)勢資源要以優(yōu)勢資源為核心創(chuàng)建企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢。新的競爭條件下一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢并不是與其對資源的占有量成正比，而是取決于優(yōu)勢資源的擁有量，優(yōu)勢資源決定新贏家。例如，美國規(guī)模并不大的西南航空公司憑借它主動、實惠、風趣的服務，制勝了西北航空和聯(lián)合航空等大航空公司。為旅客的特色服務就是一種特殊資產(chǎn)，企業(yè)擁有的相對于競爭對手的特殊資產(chǎn)就是優(yōu)勢資源。它可以是有形的，例如黃金地段、先進生產(chǎn)線等；也可以是無形的，例如專有技術、特殊技能、先進管理方式、知識產(chǎn)權、商業(yè)秘密、名牌商標良好的公眾形象等。因此，企業(yè)應將自己的事業(yè)從立足于產(chǎn)品轉(zhuǎn)

46、向立足于優(yōu)勢資源。這是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢的根本。（三）戰(zhàn)略優(yōu)勢即要讓顧客了解、認識公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，從而吸引顧客的注意力，以鎖定顧客。公司既要客觀地宣傳自己的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢，更要注重宣傳媒體的創(chuàng)意特色，以致顧客感知到這種優(yōu)勢而產(chǎn)生注意。進入信息時代，隨著因特網(wǎng)的使用激增，“注意力就是貨幣單位”，吸引顧客的注意力是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢的關鍵。（四）資源質(zhì)量資源質(zhì)量意味著要將自己原來已做好的做得更好，不斷提高資源的質(zhì)量。因此，企業(yè)應持續(xù)投資，使優(yōu)勢資源不斷升級，并采取有效策略發(fā)揮優(yōu)勢資源的最大效用，以保持戰(zhàn)略優(yōu)勢。這是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢的真諦。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的概念（一）基本概念“競爭戰(zhàn)略”是由當今全球第一戰(zhàn)略權威、被譽為“

47、競爭戰(zhàn)略之父”的美國哈佛大學教授邁克爾波特于1980年在其出版的競爭戰(zhàn)略一書中提出，屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一種。競爭戰(zhàn)略又稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動，其中心內(nèi)容是在某一特定產(chǎn)業(yè)或市場中建立競爭優(yōu)勢。而所謂的競爭優(yōu)勢，不外是指企業(yè)具有某種其競爭對手所無或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經(jīng)濟、更快捷地為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。（二）企業(yè)競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的關系在企業(yè)戰(zhàn)略體系中，有競爭戰(zhàn)略、

48、發(fā)展戰(zhàn)略，還有其他戰(zhàn)略。就競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略而言，兩者的性質(zhì)有差別。首先，競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣競爭，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣發(fā)展。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣打勝仗，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣為打勝仗創(chuàng)造條件。企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競爭，也不能脫離競爭圖發(fā)展。企業(yè)在競爭中發(fā)展，在發(fā)展中競爭，這是先進企業(yè)的成功之道。其次，競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的根據(jù)也不一樣。競爭戰(zhàn)略側(cè)重于搞市場及競爭關系分析，而發(fā)展戰(zhàn)略側(cè)重于搞發(fā)展基礎、發(fā)展矛盾、發(fā)展條件及發(fā)展機遇分析。再次，競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的要素也不一樣。競爭戰(zhàn)略的要素是競爭內(nèi)容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發(fā)展戰(zhàn)略的要素是發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)展重點、發(fā)展措施等?？傊瑑煞N戰(zhàn)略

49、雖然有聯(lián)系、有共同點，但畢竟是兩種不同性質(zhì)的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的適用條件（1）行業(yè)中各細分部分在規(guī)模、成長率、獲得能力方面存在很大差異。整個行業(yè)有很多小市場和細分市場，一家公司沒有充足的能力和財力進入整個市場中的更多細分市場，因而集中型的廠商能夠選擇與自己能力相符的有吸引力的目標細分市場。（2）目標市場足夠大，可以盈利，且具有很好的市場潛力。具體來講，就是企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度方面具有相對吸引力。（3）市場不是主要競爭廠商競爭的關鍵，或者在相同的目標市場群中，其他競爭對手不打算實行集中戰(zhàn)略。（4）企業(yè)資源不允許其追求廣泛的細分市場，但擁有有效服務目標細分市場的資源

50、和能力。（5）采取集中戰(zhàn)略的公司能夠憑借建立起來的顧客商譽和服務防御行業(yè)中的競爭者。定位于多細分市場的競爭廠商很難滿足小市場的專業(yè)或特殊需求，或者要想滿足這個市場的專業(yè)化需求，代價往往極其高昂。集中化戰(zhàn)略的含義集中化戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務。成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略在廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢，而集中戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)種或一組細分市場，提供滿足特定用戶需求的產(chǎn)品和服務，通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)差別化，或者實現(xiàn)低成本。由此，集中化戰(zhàn)略主要有兩種形式，即企業(yè)在目標細分市場中尋求成本優(yōu)勢的“成本集中”和

51、在細分市場中尋求差異化的“差異集中”。一般來說中小企業(yè)較適合采用集中化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的核心是取得某種對特定顧客有價值的專一性服務，側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部建立競爭優(yōu)勢。其戰(zhàn)略的前提思想是：企業(yè)業(yè)務的專一化能以更高效率和更好的效果為某一狹窄細分市場服務，從而超越在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。這樣可以避免大而弱的分散投資局面，容易形成企業(yè)核心競爭力。企業(yè)實施集中戰(zhàn)略的關鍵是選中戰(zhàn)略目標，一般來說要選擇那些競爭對手最薄弱的目標或者企業(yè)產(chǎn)品不可替代的目標。總成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點、缺點與適用條件（一）總成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點與缺點總成本領先戰(zhàn)略在不同的企業(yè)和同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，所追求和所能達到的目標是不同的，其目

52、標是多層次的。企業(yè)應當根據(jù)自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進。概括地說，采用總成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點有：（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；（3）更靈活地處理供應商的提價行為；（4）形成進入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。采用總成本領先戰(zhàn)略的缺點有：（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對市場變化的預見能力；（4）技術變化降低企業(yè)資源的效用；（5）容易受外部環(huán)境的影響。（二）總成本領先戰(zhàn)略的適用條件總成本領先戰(zhàn)略的適用條件包括兩個方面，即企業(yè)外部條件與企業(yè)內(nèi)部條件。1. 企業(yè)外部條件（1）市場需求具有較大的價格彈性在市場價格彈性較大的情

53、況下，通過降低價格可以有效地擴大銷售額，提高市場份額，從而使企業(yè)可以在更大的規(guī)模上生產(chǎn)，從規(guī)模效應和經(jīng)驗曲線中獲益。（2）行業(yè)高度標準化所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標準化、同質(zhì)化的產(chǎn)品，因而價格因素決定了企業(yè)的市場地位。在價格因素起主導作用的市場中，誰能夠保持更低的總成本，誰就可以在相同的利潤率之下提供更低的價格，從而占據(jù)競爭中的主導地位。（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少，多數(shù)消費者以相同的方式使用產(chǎn)品。（4）消費者從一個銷售商轉(zhuǎn)換到另一個銷售商時，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品，消費者具有較大的降價談判能力。簡而言之，傳統(tǒng)觀點認為，如果企業(yè)所處的行業(yè)利于大規(guī)模生產(chǎn)，產(chǎn)品價格起主導作用或

54、差異化難以實現(xiàn)，那么就應該傾向于使用總成本領先戰(zhàn)略。2. 企業(yè)內(nèi)部條件（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認真的勞動監(jiān)督；（4）設計容易制造的產(chǎn)品；（5）成本的分銷系統(tǒng)；（6）培養(yǎng)技術人員?？偝杀绢I先戰(zhàn)略的基本含義（一）總成本領先戰(zhàn)略的概念總成本領先戰(zhàn)略也叫低成本戰(zhàn)略，是指通過有效途徑，使總成本降低，以建立一種不敗的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)努力取得規(guī)模經(jīng)濟，以經(jīng)驗曲線為基礎，嚴格控制生產(chǎn)成本和間接費用，以使企業(yè)的產(chǎn)品總成本降低到最低水平。處于低成本地位的戰(zhàn)略經(jīng)營單位能夠防御競爭對手的進攻，因為較低的成本可使其通過削價與對手進行激烈競爭后，仍然能夠獲得盈利，從而

55、在市場競爭中站住腳跟。例如，我國玩具企業(yè)就利用了玩具產(chǎn)品的勞動密集型特點，發(fā)揮我國勞動力廉價的優(yōu)勢，以低成本占領了美國市場絕對多的市場份額。（二）總成本領先戰(zhàn)略的實質(zhì)企業(yè)的成本優(yōu)勢實際是企業(yè)實施低價格戰(zhàn)略的內(nèi)部條件，企業(yè)可以因成本領先優(yōu)勢而實施低價格競爭策略。成本優(yōu)勢是該戰(zhàn)略的核心，而成本優(yōu)勢的來源因產(chǎn)業(yè)結(jié)構不同而有差異，包括規(guī)模經(jīng)濟帶來的成本優(yōu)勢、技術專利的成本優(yōu)勢、原材料優(yōu)惠待遇和其他技術帶來的成本優(yōu)勢等。例如，電視機的生產(chǎn)要想取得足夠的總成本領先，必須有規(guī)模化的顯像管生產(chǎn)設施、低成本、自動化和能用于分攤研究費用的全球性營銷網(wǎng)絡。而在安全保衛(wèi)服務業(yè)，成本優(yōu)勢要求極其低廉的管理費用、源源不斷

56、的低價勞動力和因人員流動性大而必須有的職業(yè)培訓。由此，總成本領先戰(zhàn)略的實質(zhì)就是通過成本優(yōu)勢獲得價格部分的優(yōu)勢，進而獲得市場優(yōu)勢。這是因為在市場中消費者感知到的是價格而不是企業(yè)的成本，他們比較的是不同企業(yè)的價格?？偝杀绢I先戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略中最容易理解的。成本領先是最為基本的競爭能力，任何戰(zhàn)略都是建立在成本優(yōu)勢的基礎之上的。換言之，不管企業(yè)采取何種競爭戰(zhàn)略，成本優(yōu)勢都是不得不重視的核心問題。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限公司2、項目性質(zhì)：技術改造3、項目建設地點：xxx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：付xx（二）主辦單位基本情況公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)

57、環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、

58、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務、可靠的質(zhì)量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產(chǎn)品領跑的發(fā)展目標。 （三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約29.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成

59、本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資12502.52萬元，其中：建設投資9567.67萬元，占項目總投資的76.53%；建設期利息134.81萬元，占項目總投資的1.08%；流動資金2800.04萬元，占項目總投資的22.40%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資12502.52萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）7000.10萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額5502.42萬元。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：25500.00萬元。2、年綜合總成本費用（T

60、C）：19469.45萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：4420.78萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：28.25%。5、全部投資回收期（Pt）：4.98年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：8052.73萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。項目風險分析（一）政策風險本項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關系列產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產(chǎn)品結(jié)構合理，產(chǎn)品靈