管理前智：戰(zhàn)略并購陷阱只有錯買的沒有錯賣的

1、 管理前智：戰(zhàn)略并購陷阱只有錯買的沒有錯賣的“快速做大做強”是眾多中國企業(yè)追求的目標。雖然我們已經(jīng)看到越來越多由于過于追求大和快而導致企業(yè)全面崩潰的例子，但抱著“不大就不強”的想法，眾多的企業(yè)依然把“快速做大”做為企業(yè)發(fā)展的主導思想。 快速做大的最主要的方法之一就是通過并購迅速擴大規(guī)模。海爾收購“休克魚”是經(jīng)典的案例。 東盛藥業(yè)快速收購管理落后的國有企業(yè)是最近的例子。而tcl先后收購施耐德、湯姆遜的彩電部門和阿爾卡特的手機部門，則是中國企業(yè)向世界級企業(yè)進軍過程中，通過跨國并購，迅速擴大規(guī)模的典范，開創(chuàng)了海外大規(guī)模并購的先河。剛剛宣布的聯(lián)想收購ibm的pc部門更是把這浪潮推向了一個新的高峰。 戰(zhàn)

2、略聯(lián)盟和并購是我博士論文的題目，是真正的主業(yè)。記得2000年第一次在國內(nèi)講并購戰(zhàn)略時發(fā)現(xiàn)大家真正關心的只是資產(chǎn)重組，買殼上市等財務型并購，戰(zhàn)略并購沒有受到多大的重視。于是不再講這個題目。剛過去三年，沒想到戰(zhàn)略型的并購突然大發(fā)展。當然，這和中國整體環(huán)境的變化密切相關。一方面，戰(zhàn)略變得越來越重要，另一方面，全國，甚至全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)整合的速度也大大加快。 類似tcl的海外并購，其戰(zhàn)略意義顯而易見。被收購的跨國公司擁有大量的知識產(chǎn)權，廣大的海外渠道和知名的品牌。這些都是中國企業(yè)所缺乏的。加上中國企業(yè)的低成本優(yōu)勢，國際競爭力似乎指日可待。然而，這樣的并購有兩個已經(jīng)被大量研究證實、很可能致命的缺陷。 贏

3、家的詛咒(winners curse)：贏得并購的企業(yè)往往是開價最高的。但大量的并購研究清楚地指出，在大多數(shù)的并購中，買方付出的價格都遠遠高出賣方的實際價值，而在事后的整合中又往往無法獲得足夠的回報來收回原來的溢價，最終導致并購的失敗。lOCALHOsT最初得意洋洋的并購贏家變成了最后的投資大輸家。這種情況由于如此常見，而獲得了一個專有的名詞，就叫“贏家的詛咒”。贏得并購的那一天就是詛咒的開始。這也是為什么大部分的時候，并購一宣布，往往買方股價下跌，而賣方股價上升的原因。說得極端一些，就像俗話所說：“只有錯買的，沒有錯賣的”。 協(xié)同效應的陷阱(synergy trap)：但是，為什么會出現(xiàn)贏家

4、的詛咒呢？大部分買家都會說，我付的價格不高，因為這項并購對我們有重要的戰(zhàn)略意義，會產(chǎn)生足夠的協(xié)同效應，而我們共同創(chuàng)造的價值將遠遠高于并購的價格。問題在于，紙上談兵，想當然的協(xié)同效應很大一部分都無法實現(xiàn)。并購后的整合難度也往往高于最初的預期。這一常見現(xiàn)象也贏得了一個專門的名字“協(xié)同效應的陷阱”，因為想象中的餡餅大部分都變成了陷阱。 這兩個現(xiàn)象是并購只有20%左右的成功率的重要原因。但為什么會有這么多企業(yè)前赴后繼呢？很簡單，大部分人都認為自己是例外，這次真的有足夠的協(xié)同效應，而且付出的價格雖高卻很合理。 聽多了這樣的話，總會想起巴菲特在1981針對美國第四次并購浪潮的非常尖刻，但卻一針見血的評論：“顯然許多管理人員深受他們幼時聽到的一個童話故事的影響：英俊的王子被巫術囚禁在蟾蜍的體內(nèi)，漂亮的公主用一個吻救了他。于是他們相信自己的管理之吻可以給陷于困境的目標公司的獲利能力帶來奇跡。若不是出于這種美好，但卻幼稚的想法，a公司的股東為何要以兩倍于市價的價格來收購b公司的股權，而按照這個市價a公司完全可以直接自行投資建設。換句話說，投資者總是可以按照蟾蜍的現(xiàn)行價格來購買，而不必付出王