京東CHO隆雨：7張PPT總結(jié)如何為組織授權(quán)、賦能、激活

1、 京東CHO隆雨：7張PPT總結(jié)如何為組織授權(quán)、賦能、激活! 比如，總監(jiān)級(jí)以下的人選你說(shuō)了算，但是京東價(jià)值觀第一，如果是了京東價(jià)值觀，就不可以把人招進(jìn)來(lái)。在現(xiàn)有的管理崗位上工作一年，一年期滿(mǎn)還沒(méi)有提供繼任者人選，當(dāng)年你是不可能升職加薪的;兩年還提供不出來(lái)的，就地免職!因?yàn)檫@說(shuō)明你不是一個(gè)合格的管理者。針對(duì)價(jià)值觀良好，能力達(dá)到“目標(biāo)管理崗位”任職資格要求70%以上的內(nèi)部員工，尤其是年輕員工，大膽地予以提拔和任用。2018年，80%的內(nèi)部管理者都從內(nèi)部提拔。我們要向技術(shù)轉(zhuǎn)型的話(huà)，會(huì)發(fā)現(xiàn)技術(shù)在我們?nèi)瞬艓?kù)里找不出來(lái)，管理人可以找得出來(lái)，技術(shù)要從吸引很多牛人進(jìn)來(lái)。A是最一層，下面一層是B，再下面一層是C

2、。我們所說(shuō)的所有的決策，一定是兩級(jí)內(nèi)解決，除了有一個(gè)例外:直接間接向你匯報(bào)的人群里面，只能夠最多不超過(guò)兩個(gè)人源于你以前的團(tuán)隊(duì)，為了避免貪腐以及小團(tuán)隊(duì)原則，我們堅(jiān)定“一拖二”原則。指的是組織更加扁平化。一個(gè)管理者下面，如果你管理的人沒(méi)有超過(guò)8個(gè)，不可以設(shè)這個(gè)管理者。沒(méi)有達(dá)到15個(gè)人，不允許再有另外一個(gè)管理者。 第二個(gè)No:別的部門(mén)如果來(lái)求助你，這個(gè)時(shí)候你一定要通過(guò)A、B兩級(jí)，或者通過(guò)你和你的兩級(jí)共同說(shuō)“不”才可以。我們追責(zé)的時(shí)候不該說(shuō)No，你說(shuō)No那也是兩級(jí)追責(zé)。我們要解決團(tuán)隊(duì)能否真正放開(kāi)手腳做事情的問(wèn)題，所以我們的BG、BU要有經(jīng)營(yíng)和決策的，還有在費(fèi)用、激勵(lì)方面，都要有自主。當(dāng)我們真正搭建了一

3、系列平臺(tái)、工具，具備了相應(yīng)的能力，就可以讓員工學(xué)會(huì)解決問(wèn)題，讓他們真正學(xué)會(huì)做一把手，做老板。這可以通過(guò)授權(quán)、賦能，讓組織真正具備相應(yīng)的狼性作戰(zhàn)能力、接受相應(yīng)的挑戰(zhàn)、采取相應(yīng)的措施打勝仗。邊界有兩層含義，一是通過(guò)我們不斷的迭代，少了的繼續(xù)加，多了的往回收。另外，整個(gè)集團(tuán)所有BG、BU，無(wú)論在哪里，都需要有一些基本的原則不能，這是邊界。我們會(huì)做財(cái)務(wù)總包預(yù)算，要求我們有很強(qiáng)的財(cái)務(wù)，出現(xiàn)相應(yīng)的問(wèn)題，要及時(shí)做預(yù)警。在預(yù)算范圍內(nèi)，費(fèi)用是具備自主調(diào)控的。比如人才調(diào)配出問(wèn)題，可以向公司提出來(lái)，把市場(chǎng)費(fèi)用劃撥給HR團(tuán)隊(duì)，招更多明年、后年需要的人才。這是財(cái)務(wù)控制，預(yù)算內(nèi)可以自主?；旧衔抑豢刂芕P(Vice Pr

4、esident，副總裁)的招聘。像子集團(tuán)，如果要招VP級(jí)別的人，一定要過(guò)我和劉總這一關(guān)。因?yàn)檫@個(gè)人不光是子集團(tuán)VP，也是集團(tuán)的VP，要由我們倆商量是不是請(qǐng)這個(gè)人來(lái)做VP的工作。同樣的，VP層級(jí)所有人員不屬于哪個(gè)BG、BU，公司具有隨時(shí)調(diào)配?？偙O(jiān)及總監(jiān)級(jí)以下，全部是由各個(gè)BG、BU說(shuō)了算。想招什么樣的人，當(dāng)然要經(jīng)過(guò)HR篩選，如果不符合公司的價(jià)值觀，有誠(chéng)信或者貪腐問(wèn)題是不允許的。我們管理的八項(xiàng)基本當(dāng)中明確說(shuō)明，BG、BU有招人，但是有一些基本原則要遵守，包括激勵(lì)資源的分配。之前我們公司的股票無(wú)論哪個(gè)級(jí)別，一定是要我和劉總看完、審批。但是，從2016年開(kāi)始，我們已經(jīng)將下放到各個(gè)事業(yè)部、子集團(tuán)。我們會(huì)

5、事先說(shuō)明在哪個(gè)范圍內(nèi)我們可以說(shuō)了算，在范圍之外的，事業(yè)部、子集團(tuán)可以根據(jù)實(shí)際情況，新進(jìn)員工適合拿現(xiàn)金還是股票，由他們說(shuō)了算。集團(tuán)的戰(zhàn)略、跨子集團(tuán)重大資源的分配在集團(tuán)，但是在業(yè)務(wù)區(qū)域范圍內(nèi)，到底投線下還是線上?怎么樣把方案做得更好?是下放給事業(yè)部、子集團(tuán)的。因此，我們對(duì)財(cái)、人、業(yè)務(wù)權(quán)進(jìn)行了非常清晰的切割和劃分，隨時(shí)收取相應(yīng)的意見(jiàn)，作相應(yīng)的迭代和調(diào)整。 如果一個(gè)決策經(jīng)過(guò)了兩次會(huì)議，第三次會(huì)議后一定出結(jié)論，第三次會(huì)議一定要邀請(qǐng)上一級(jí)的人到現(xiàn)場(chǎng)，做出相應(yīng)的決策。比如像我們的金融具備研發(fā)團(tuán)隊(duì)，有可能不是閉環(huán)，但是越貼近業(yè)務(wù)，越實(shí)現(xiàn)小閉環(huán)，能夠快速作戰(zhàn)。當(dāng)組織很小的時(shí)候，我們進(jìn)行實(shí)踐，用全面托管的方式、給

6、它相應(yīng)的支持;直到它真正成熟、壯大的時(shí)候，再把它出去，同時(shí)也幫助他們做相應(yīng)的決策。我們會(huì)提供一系列像工具、信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析這樣的支持，可以抓取相應(yīng)的數(shù)據(jù)，不斷分析事業(yè)部相關(guān)的情況。公司需要建立幾大平臺(tái)，比如我作為一個(gè)管理者，要看人才庫(kù)，只要進(jìn)入到HR賬戶(hù)就能夠看到人才梯隊(duì)建設(shè)、健康度和組織能力的診斷。我們現(xiàn)在從組織OD的角度，已經(jīng)開(kāi)發(fā)了自己的工具“3E模型”，用于衡量組織的健康度。它可以分析組織優(yōu)勢(shì)在那里，劣勢(shì)在哪里，哪些方面需要繼續(xù)提升?未來(lái)這塊產(chǎn)品，我們會(huì)對(duì)第三方，可以幫別的組織做。比如京東的大家電，已經(jīng)相當(dāng)于市場(chǎng)上中大型企業(yè)，我會(huì)告訴你跟京東現(xiàn)在這個(gè)階段有什么樣的差別，你整個(gè)組織的決策

7、效率是什么。我們有一系列指標(biāo)，包括員工，包括你團(tuán)隊(duì)要回答相應(yīng)的問(wèn)題。這個(gè)子集團(tuán)看起來(lái)很健康，其實(shí)不正常，一般來(lái)說(shuō)管理者的幸福指數(shù)好于他的員工，幸福度是在逐級(jí)減損，說(shuō)了一句話(huà)到下面就變樣了，這叫管理減損，幸福度也是一樣。健康的組織，下面這一層越往貼近這一層，他的幸福是高于下面這一層的，這是一個(gè)健康的組織。如果領(lǐng)導(dǎo)者不高興，下面人再高興，總會(huì)有一些事情影響他不高興。我們看這個(gè)組織氛圍好不好，是不是大家真的團(tuán)結(jié)一心，需要對(duì)BU、BG戰(zhàn)略有很清晰的認(rèn)識(shí)。最后，效能就是看你人才梯隊(duì)的搭建，是否有前瞻性的布局。還有每年人才盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，優(yōu)秀干部培養(yǎng)到底是什么樣，我們有一個(gè)指數(shù)，會(huì)有一個(gè)相應(yīng)的打分。未來(lái)京東會(huì)

8、做一件事情，以后我們的授權(quán)不是跟業(yè)績(jī)掛鉤，而是跟組織能力診斷的結(jié)果掛鉤。成熟的leader(領(lǐng)導(dǎo)者)，他的團(tuán)隊(duì)我們給他更多的授權(quán)，問(wèn)都不用問(wèn)。通過(guò)一系列指標(biāo)，財(cái)務(wù)，會(huì)發(fā)現(xiàn)他自己也能做得很好。反之我們組織診斷的結(jié)果發(fā)現(xiàn)一個(gè)leader不是很優(yōu)秀的管理者，給他授權(quán)會(huì)出現(xiàn)很大的后果，就會(huì)減少額度。定期有相應(yīng)的監(jiān)測(cè)，事后有相應(yīng)的評(píng)估，讓一線聽(tīng)得見(jiàn)炮火聲音的人愿意決策、能夠決策，盡量發(fā)揮自己的能力，激活這個(gè)組織往前跑。授權(quán)、賦能讓這個(gè)組織的活力煥發(fā)出來(lái)。商城有活力了，大家有干勁了，授權(quán)得更多，管得更好，他們會(huì)有更多的活力。我們現(xiàn)在的考核VP，他們要背整個(gè)公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)，再往下面會(huì)分成相應(yīng)的小組。但是對(duì)于

9、一些創(chuàng)新型的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，不能用公司財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)考核，否則他什么都拿不到，也會(huì)影響大家團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性。針對(duì)這樣的業(yè)務(wù)，只要VP提前給我們做了相應(yīng)的報(bào)備，這個(gè)小組所有績(jī)效方案是VP來(lái)制定的。但不可以今天是這群人，明天又變成那群人，這是大家要掌握的度。我們?cè)?015年底成立了事業(yè)部，未來(lái)還可以想象在這些業(yè)務(wù)板塊下，還會(huì)有長(zhǎng)大的業(yè)務(wù)群體分離出來(lái)，成立相應(yīng)的事業(yè)部。因?yàn)椋覀円鉀Q兄弟們的痛點(diǎn)。金融和商城的模式是不一樣的，金融是創(chuàng)新業(yè)務(wù)模塊，是市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織的設(shè)計(jì)方式;商城以效率、成本作為最主要的考核標(biāo)準(zhǔn)，相對(duì)是科層式的，管控比較嚴(yán)格。怎么辦?公司內(nèi)部要有相應(yīng)的平衡，一定要給到商城有相應(yīng)的出。我們一定需要一系列的領(lǐng)軍人物出來(lái)解決，如果還是這樣的管控模式，有可能我們已經(jīng)斷裂了。原來(lái)我們的VP都一樣，這時(shí)候一定有大VP和小VP。有一些真正長(zhǎng)出來(lái)成為VP，應(yīng)該讓他承擔(dān)更多，帶領(lǐng)更多小VP沖更多業(yè)務(wù)。所以，我們?cè)?015年底成立了事業(yè)部，而且任命事業(yè)部大VP做事業(yè)部總裁，擁有財(cái)權(quán)、事權(quán)，一個(gè)公司的管理其實(shí)就是這三項(xiàng)。其實(shí)有時(shí)候很多事就是跟人、財(cái)有關(guān)，所以我們給了他們對(duì)自己事