企業(yè)風(fēng)險管理-戰(zhàn)略與績效整合(中文版)

這五個要素是：風(fēng)險治理和文化。風(fēng)險治理和文化共同構(gòu)成了企業(yè)風(fēng)險管理的所有其他要素的基礎(chǔ)。風(fēng)險治理確定了實(shí)體的基調(diào)，強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險管理的重要性，并確定了監(jiān)督職責(zé)。文化涉及道德價值觀，期望的行為以及對實(shí)體內(nèi)風(fēng)險的理解。文化反映在決策中。風(fēng)險、戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定。通過制定戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程，將企業(yè)風(fēng)險管理整合到實(shí)體的戰(zhàn)略規(guī)劃中。通過理解業(yè)務(wù)環(huán)境，組織可以深入了解內(nèi)部和外部因素及其對風(fēng)險的影響。組織在制定戰(zhàn)略的同時設(shè)定其風(fēng)險偏好。業(yè)務(wù)目標(biāo)將戰(zhàn)略付諸實(shí)踐，并決定實(shí)體的日常運(yùn)營和優(yōu)先事項(xiàng)。執(zhí)行中的風(fēng)險。組織識別和評估可能影響實(shí)體實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)能力的風(fēng)險。它根據(jù)風(fēng)險的嚴(yán)重程度并考慮到實(shí)體的風(fēng)險偏好對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排序。然后，組織選擇風(fēng)險應(yīng)對措施，并監(jiān)視績效的變化。這樣，實(shí)體對追求其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程中所承擔(dān)的風(fēng)險量建立起一個組合觀。風(fēng)險信息、溝通和報告。溝通是獲取信息并在整個實(shí)體中分享信息的持續(xù)、循環(huán)往復(fù)的過程。管理層使用來自內(nèi)部和外部的相關(guān)和高質(zhì)量信息來支持企業(yè)風(fēng)險管理。組織利用信息系統(tǒng)來獲取、處理和管理數(shù)據(jù)和信息。通過使用適用于所有要素的信息，組織報告風(fēng)險、文化和績效。監(jiān)視風(fēng)險管理績效。通過監(jiān)視企業(yè)風(fēng)險管理績效，組織可以考慮企業(yè)風(fēng)險管理要素隨著時間的推移和重在變更的運(yùn)行情況。在這五個要素中有一系列的原則（如圖5.2所示）。這些原則代表了與每個要素相關(guān)的基本概念。這些原則被表述為各組織作為實(shí)體的企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)踐的一部分而要做的事情。雖然這些原則是通用的，并構(gòu)成了任何有效的企業(yè)風(fēng)險管理措施的一部分，但管理層在應(yīng)用這些原則時必須作出判斷。每個原則都在有關(guān)要素的相應(yīng)章節(jié)中詳細(xì)介紹。評估風(fēng)險管理組織應(yīng)具備可靠的手段，向?qū)嶓w的利益相關(guān)方提供合理的預(yù)期，即能夠?qū)⑴c戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險管理到可接受的水平。它通過評估現(xiàn)有的企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)踐來做到這一點(diǎn)。除非法律或法規(guī)另有要求，否則此類評估是自愿的。本框架（第6章至第10章）并不要求完成對企業(yè)風(fēng)險管理總體有效性的評估，但它確實(shí)為進(jìn)行評估和作出合理結(jié)論提供了準(zhǔn)則。在評估過程中，組織可考慮：與企業(yè)風(fēng)險管理有關(guān)的要素和原則已經(jīng)存在并發(fā)揮作用。與企業(yè)風(fēng)險管理有關(guān)的要素正在以整合方式共同運(yùn)作。實(shí)施原則所需的控制措施存在并發(fā)揮作用。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)，在企業(yè)風(fēng)險管理的設(shè)計和實(shí)施過程中，存在影響這些原則的要素、相關(guān)原則和控制措施。實(shí)現(xiàn)這些原則的要素、相關(guān)原則和控制措施繼續(xù)運(yùn)行，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)?！肮餐\(yùn)行”指的是要素之間的相互依賴性以及它們?nèi)绾螀f(xié)同運(yùn)行。評估企業(yè)風(fēng)險管理有不同的方法。當(dāng)評估是為了與外部利益相關(guān)方溝通而進(jìn)行時，可以考慮框架（第6章至第10章）中規(guī)定的原則。在評估過程中，管理層還可以評審這些能力和實(shí)踐的適宜性，同時牢記實(shí)體的復(fù)雜性和組織通過企業(yè)風(fēng)險管理尋求獲得的收益。增加復(fù)雜性的因素可能包括實(shí)體的地理位置、行業(yè)、性質(zhì)、實(shí)體內(nèi)部變化的程度和頻率；歷史績效和績效的變化、對技術(shù)的依賴以及監(jiān)管監(jiān)督的程度?？蚣茱L(fēng)險治理和文化本章概要風(fēng)險治理和文化共同構(gòu)成了企業(yè)風(fēng)險管理的所有其他要素的基礎(chǔ)。風(fēng)險治理確定了實(shí)體的基調(diào)，強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險管理的重要性，并確定了監(jiān)督職責(zé)。文化涉及道德價值觀，期望的行為以及對實(shí)體內(nèi)風(fēng)險的理解。文化反映在決策中。與風(fēng)險治理和文化的原則董事會行使風(fēng)險監(jiān)督——董事會監(jiān)督戰(zhàn)略并履行風(fēng)險治理職責(zé)，以支持管理層實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。建立治理和運(yùn)營模式——組織在追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程中建立運(yùn)營結(jié)構(gòu)。定義期望的組織行為——組織定義以實(shí)體核心價值觀和風(fēng)險態(tài)度為特征的期望行為。證實(shí)對誠實(shí)和道德的承諾——組織證實(shí)對誠實(shí)和道德價值的承諾。加強(qiáng)問責(zé)——組織要求各級人員對企業(yè)風(fēng)險管理負(fù)責(zé)，并要求自身負(fù)責(zé)提供標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)。吸引、發(fā)展并留住優(yōu)秀的個體——組織致力于建設(shè)與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致的人力資本。引言實(shí)體的董事會在風(fēng)險治理中發(fā)揮著重要作用，并對企業(yè)風(fēng)險管理產(chǎn)生重大影響。如果董事會獨(dú)立于管理層，并且通常由經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)嫻熟、才華橫溢的成員組成，那么在履行監(jiān)督職責(zé)的同時，董事會可以提供適當(dāng)程度的行業(yè)、業(yè)務(wù)和技術(shù)投入。這種投入包括在必要時審查管理層的活動、提出不同的觀點(diǎn)、挑戰(zhàn)組織的偏見，并在面對錯誤行為時采取行動。最重要的是，在履行其提供風(fēng)險監(jiān)督的職責(zé)時，董事會在不介入管理層角色的情況下向管理層提出挑戰(zhàn)。對企業(yè)風(fēng)險管理的另一個重要影響是文化。無論該實(shí)體是小型的家族式私營公司、大型復(fù)雜跨國公司、政府機(jī)構(gòu)或者非營利組織，其文化都反映了該實(shí)體的道德規(guī)范：價值觀、信仰、態(tài)度、期望的行為和對風(fēng)險的理解。文化支持實(shí)體的使命和愿景的實(shí)現(xiàn)。具有風(fēng)險意識文化的實(shí)體強(qiáng)調(diào)管理風(fēng)險的重要性，并鼓勵風(fēng)險信息的透明和及時流動。它在這樣做的時候，沒有責(zé)備，而是以一種理解、負(fù)責(zé)和持續(xù)改進(jìn)的態(tài)度。原則1：董事會行使風(fēng)險監(jiān)督董事會監(jiān)督戰(zhàn)略并履行風(fēng)險治理職責(zé)，以支持管理層實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。責(zé)任與職責(zé)董事會對實(shí)體的風(fēng)險監(jiān)督負(fù)有首要責(zé)任，在許多國家，董事會對其利益相關(guān)方負(fù)有受托責(zé)任，包括對企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)踐進(jìn)行評審。通常，全體董事會保留風(fēng)險監(jiān)督的職責(zé)，將管理和監(jiān)督風(fēng)險的日常職責(zé)留給管理層或委員會，如風(fēng)險委員會。無論結(jié)構(gòu)如何，在章程中記錄職責(zé)是很常見的，該章程規(guī)定了董事會的責(zé)任與管理層的責(zé)任。技能、經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)知識董事會有能力提供適當(dāng)?shù)膶I(yè)知識，并通過其集體技能、經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)知識理解和管理實(shí)體的風(fēng)險。這包括例如在必要時就戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)、計劃和績效目標(biāo)向管理層提出適當(dāng)?shù)膯栴}。它還包括與外部利益相關(guān)方互動，提出備選觀點(diǎn)和行動。只有當(dāng)董事會理解實(shí)體的戰(zhàn)略和行業(yè)，并隨時了解影響實(shí)體的因素時，才有可能進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)督。隨著戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，經(jīng)營模式中的風(fēng)險以及戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險也會隨之變化。因此，董事會成員的資格要求可能會隨著時間的推移而變化。每個董事會必須自行確定并定期評審其是否具備適當(dāng)?shù)募寄?、專業(yè)知識和結(jié)構(gòu)，以提供有效的風(fēng)險監(jiān)督。例如，網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險對大多數(shù)實(shí)體來說是一個現(xiàn)實(shí)，因此面臨網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險的實(shí)體需要有董事會成員擁有信息技術(shù)方面的專業(yè)知識，或通過獨(dú)立顧問或外部顧問獲得所需的專業(yè)知識。獨(dú)立性董事會總體上必須獨(dú)立才能有效。獨(dú)立性使董事能夠客觀地評價實(shí)體的績效和福利，而不存在任何利益沖突或利益相關(guān)方的不當(dāng)影響。董事會通過每一位董事會成員展示其個人客觀性來證實(shí)其獨(dú)立性（見示例6.1）。示例6.1：妨礙董事會獨(dú)立性的因素董事會成員的獨(dú)立性可能會受到阻礙，如果他或她。在該實(shí)體中擁有大量的財務(wù)利益。目前或最近受實(shí)體雇用擔(dān)任行政職務(wù)。最近以物質(zhì)的方式為董事會提供建議。與實(shí)體有重大的業(yè)務(wù)關(guān)系，如作為供應(yīng)商、客戶或外包服務(wù)提供商。與實(shí)體有現(xiàn)有合同關(guān)系（除董事關(guān)系外）。向?qū)嶓w捐贈了大筆資金。與某實(shí)體內(nèi)的主要利益相關(guān)方有業(yè)務(wù)或個人關(guān)系。擔(dān)任其他實(shí)體的董事會成員，這代表了潛在的利益沖突。獨(dú)立董事會對管理層起著制衡作用，確保實(shí)體的運(yùn)營符合其利益相關(guān)方的最佳利益，而不是少數(shù)董事會成員或管理層的最佳利益。企業(yè)風(fēng)險管理的適宜性重要的是，董事會要了解實(shí)體的復(fù)雜性，以及企業(yè)風(fēng)險管理將如何幫助實(shí)體，包括它將獲得什么好處。企業(yè)風(fēng)險管理的適宜性是指其將風(fēng)險管理到可接受的程度的能力。董事會通過與管理層進(jìn)行對話來確定企業(yè)風(fēng)險管理是否適合該實(shí)體的需要，從而幫助確定這些預(yù)期的收益。董事會還與管理層合作，確定運(yùn)營模式、報告關(guān)系和實(shí)現(xiàn)這些收益的能力。例如，一些組織可能認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險管理的好處是“獲得對戰(zhàn)略的風(fēng)險的理解”。在這種情況下，管理層會把企業(yè)風(fēng)險管理的重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)踐上--也許是減少意外和損失的方法，或者是減少績效波動。其他組織可能將企業(yè)風(fēng)險管理的價值定義為“理解戰(zhàn)略不一致的風(fēng)險”。還有一些組織可能認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險管理的價值是“支持實(shí)現(xiàn)使命、愿景和核心價值的能力，以及所選戰(zhàn)略對其風(fēng)險狀況的影響“。在這種情況下，管理層將更多地關(guān)注戰(zhàn)略的制定，并使企業(yè)目標(biāo)與日常執(zhí)行保持一致。組織偏見決策中的偏見一直存在，而且會一直存在。在一個實(shí)體中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)“群體思維”、主導(dǎo)人格、過分依賴數(shù)字、忽視相反信息、對最近事件的過度重視以及規(guī)避風(fēng)險或承擔(dān)風(fēng)險的傾向。因此，問題不是偏見是否存在，而是如何管理企業(yè)風(fēng)險管理中的偏見。董事會應(yīng)了解存在的潛在組織偏見，并挑戰(zhàn)管理層來克服這些偏見。原則2：建立治理和運(yùn)營模式組織在追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程中建立運(yùn)營結(jié)構(gòu)。運(yùn)營模式和報告關(guān)系組織建立了一個運(yùn)營模式并設(shè)計了報告關(guān)系，以執(zhí)行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。在設(shè)計運(yùn)營模式中的報告報告關(guān)系時，組織必須明確界定職責(zé)。組織還可能與可能影響報告關(guān)系的外部第三方建立關(guān)系（例如，戰(zhàn)略商業(yè)聯(lián)盟或合資企業(yè)）。不同的運(yùn)營模式可能導(dǎo)致風(fēng)險狀況的不同看法，這可能會影響企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)踐。例如，在分散經(jīng)營模式中評估風(fēng)險可能表明風(fēng)險很少，而在集中經(jīng)營模式中的觀點(diǎn)可能表明風(fēng)險集中——可能與某些客戶類型、外匯或稅務(wù)風(fēng)險有關(guān)。組織在決定采用何種運(yùn)營模式時考慮了這些因素和其他因素。這些因素還影響到運(yùn)營單位和職能部門內(nèi)企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)踐的設(shè)計。例如，董事會決定哪些管理角色與董事會之間至少有一條虛線，以便就所有重要問題進(jìn)行公開溝通。同樣，在實(shí)體各個層面上規(guī)定直接報告和信息報告線。建立和評價運(yùn)營模式的因素可能包括：實(shí)體的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。實(shí)體業(yè)務(wù)的性質(zhì)、規(guī)模和地理分布。與實(shí)體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險。對實(shí)體各級的權(quán)力、責(zé)任和職責(zé)的分配。報告線的類型（例如，直接報告/實(shí)線與二級報告）和溝通渠道。財務(wù)、稅務(wù)、監(jiān)管和其他報告要求。企業(yè)風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)管理層根據(jù)實(shí)體的使命、愿景和核心價值，規(guī)劃、組織和執(zhí)行實(shí)體的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。因此，管理層需要了解與戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險在整個實(shí)體中是如何發(fā)生的。收集這些信息的方法之一是將責(zé)任委托給委員會。委員會成員通常是管理層任命或選舉的高管或高級領(lǐng)導(dǎo)，每個人都貢獻(xiàn)個人技能、知識和經(jīng)驗(yàn)。委員會共同提供風(fēng)險監(jiān)督。結(jié)構(gòu)復(fù)雜的實(shí)體可能有幾個委員會，每個委員會都有不同但重疊的管理成員。然后，這種多委員會的結(jié)構(gòu)與運(yùn)營模式和報告關(guān)系相一致，這使得管理層能夠根據(jù)需要做出業(yè)務(wù)決策，并充分理解這些決策中的固有風(fēng)險。無論建立何種特定的管理委員會結(jié)構(gòu)，通常都會明確說明委員會的權(quán)力、作為委員會成員的管理成員、會議的頻率以及委員會關(guān)注的具體職責(zé)和運(yùn)行原則。在小型實(shí)體中，企業(yè)風(fēng)險管理的監(jiān)督可能不那么正式，管理層更多地參與日常執(zhí)行。權(quán)限和職責(zé)在只有一個董事會的實(shí)體中，董事會授權(quán)管理層設(shè)計和實(shí)施支持實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)踐。反過來，管理層規(guī)定整個實(shí)體及其運(yùn)營單位的角色和責(zé)任。管理層還規(guī)定與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致的個人、團(tuán)隊(duì)、部門、運(yùn)營單位和職能的角色、職責(zé)和責(zé)任。在擁有雙重董事會的實(shí)體中，監(jiān)事會專注于影響業(yè)務(wù)的長期決策和戰(zhàn)略。管理委員會負(fù)責(zé)監(jiān)督日常運(yùn)營，包括對高級管理層的監(jiān)督和授權(quán)。與單一董事會治理模式類似，管理層規(guī)定整個實(shí)體及其運(yùn)營單位的角色和職責(zé)。主要角色通常包括：擔(dān)任管理角色的個人，他們有權(quán)和職責(zé)做出決策并監(jiān)督業(yè)務(wù)實(shí)踐，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。在管理團(tuán)隊(duì)中，首席風(fēng)險官通常是負(fù)責(zé)提供專業(yè)知識和協(xié)調(diào)風(fēng)險考慮的個人。其他人員，他們了解實(shí)體的行為標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任范圍內(nèi)有關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)以及實(shí)體中各層面的相關(guān)企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)踐。管理層授予權(quán)力和職責(zé)，使員工能夠做出決策。管理層可能通過減少管理層次、將更多權(quán)力和責(zé)任下放給下級或與其他實(shí)體合作來定期重新審視其結(jié)構(gòu)。明確界定權(quán)力很重要，因?yàn)樗x予人們在特定角色中按需行事的權(quán)力，但也對權(quán)力施加了限制?；陲L(fēng)險的決策在管理方面會得到加強(qiáng)，當(dāng)管理層：只在實(shí)現(xiàn)實(shí)體的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的范圍內(nèi)授權(quán)（例如，新產(chǎn)品的評審和批準(zhǔn)涉及業(yè)務(wù)和支持職能部門，與銷售團(tuán)隊(duì)分開）。指定需要評審和批準(zhǔn)的交易（例如，管理層可能有權(quán)批準(zhǔn)收購）。將新興風(fēng)險作為決策的一部分（例如，在沒有進(jìn)行盡職調(diào)查的情況下，不接受一個新的供應(yīng)商）。發(fā)展中的實(shí)體內(nèi)企業(yè)風(fēng)險管理隨著實(shí)體的變化，它從企業(yè)風(fēng)險管理中尋求的能力和價值也可能發(fā)生變化。企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)適應(yīng)實(shí)體的能力，既要考慮組織所追求的目標(biāo)，又要考慮其管理風(fēng)險的方式。隨著業(yè)務(wù)性質(zhì)和戰(zhàn)略的發(fā)展，運(yùn)營模式自然會發(fā)生變化。因此，管理層要定期評價運(yùn)營模式和相關(guān)的報告關(guān)系。當(dāng)今世界信息技術(shù)不斷發(fā)展，新的運(yùn)營模式正在出現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營模式可能很快就變成了“虛擬”的性質(zhì)，大大減少了對物理位置的依賴，而更多地依賴于技術(shù)互聯(lián)。這種轉(zhuǎn)變需要研究風(fēng)險如何也會隨之轉(zhuǎn)變：在決策哪個點(diǎn)考慮風(fēng)險？這對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有什么影響？管理層必須準(zhǔn)備在新的運(yùn)營模式下解決這些問題，并了解創(chuàng)新帶來的變化將如何影響企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)踐。原則3：定義期望的組織行為組織定義以實(shí)體核心價值觀和風(fēng)險態(tài)度為特征的期望行為。文化特征和期望行為實(shí)體的文化反映在其核心價值觀和企業(yè)風(fēng)險管理方法中。從制定和執(zhí)行戰(zhàn)略到影響日常工作的決策，整個實(shí)體的決策都體現(xiàn)了文化。實(shí)體的文化影響組織如何應(yīng)用本框架：組織如何識別風(fēng)險、接受什么類型的風(fēng)險以及如何管理風(fēng)險。建立一種所有員工都能接受的文化，即人們在正確的時間做正確的事情，這對于組織能夠抓住機(jī)遇、將風(fēng)險降至最低從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)至關(guān)重要。應(yīng)由董事會和管理層來規(guī)定整個實(shí)體和內(nèi)部個人的期望行為。文化驅(qū)動著日常決策中的期望行為，以滿足內(nèi)部和外部利益相關(guān)方的期望。成熟的文化并不意味著企業(yè)風(fēng)險管理的模板方法。也就是說，一些經(jīng)營單位的管理者可能準(zhǔn)備承擔(dān)更多的風(fēng)險，而另一些單位的管理者則可能更保守。例如，一個積極進(jìn)取的銷售單位可能會把注意力集中在銷售上，而沒有仔細(xì)注意預(yù)期風(fēng)險偏好之外的監(jiān)管合規(guī)性；而合同單位的人員可能會把注意力集中在預(yù)期險偏好之內(nèi)的全面合規(guī)性。這兩個部門單獨(dú)工作可能會對實(shí)體產(chǎn)生不利影響，但通過合作，他們可以在規(guī)定的風(fēng)險偏好范圍內(nèi)作出適當(dāng)反應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。許多因素形成了實(shí)體文化。內(nèi)部因素包括（除其他因素外），實(shí)體員工之間和他們的管理者之間如何互動，標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，工作場所的物理布局，以及現(xiàn)有的獎勵制度。外部因素包括監(jiān)管要求和客戶、投資者和其他人的期望。所有這些因素都會影響到實(shí)體在文化波譜中的位置，其范圍從厭惡風(fēng)險到積極風(fēng)險（見圖6.1）。實(shí)體越接近積極風(fēng)險的一端，其對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和商業(yè)目標(biāo)所需的風(fēng)險類型和數(shù)量的傾向性和接受度就越高（另見示例6.2）。圖6.1文化波譜風(fēng)險厭惡風(fēng)險中性風(fēng)險喜好示例6.2：文化波譜核電站在日常運(yùn)營中可能會有一種規(guī)避風(fēng)險的文化。管理層和外部利益相關(guān)立都希望有關(guān)新技術(shù)和系統(tǒng)的決策能夠謹(jǐn)慎作出，并高度重視細(xì)節(jié)和安全，以便為電廠的可靠性提供合理預(yù)期。對于核電站來說，進(jìn)行大量投資于對運(yùn)營管理至關(guān)重要的創(chuàng)新和未經(jīng)驗(yàn)證的技術(shù)是不可取的。相比之下，對沖基金可能是一個風(fēng)險喜好的實(shí)體。管理層和外部投資者將對績效期望很高，需要承擔(dān)潛在的嚴(yán)重風(fēng)險，同時仍在實(shí)體的既定風(fēng)險偏好范圍內(nèi)。擁抱風(fēng)險意識文化管理層規(guī)定隨著時間推移實(shí)現(xiàn)預(yù)期文化所需的特征，董事會提供監(jiān)督和關(guān)注。組織可以通過以下方式擁抱風(fēng)險意識文化：保持強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)能力。董事會和管理層重視在整個實(shí)體內(nèi)建立正確的風(fēng)險意識和基調(diào)。文化和風(fēng)險意識不能僅從二線職能改變；組織的領(lǐng)導(dǎo)必須是變革的真正驅(qū)動力。采用參與式管理風(fēng)格。管理層鼓勵員工參與決策，討論戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險。對所有行動實(shí)施問責(zé)。管理層將問責(zé)政策形成文件并遵守這些政策，向員工證實(shí)，不容忍缺乏責(zé)任的行為，履行責(zé)任會得到適當(dāng)?shù)莫剟?。將風(fēng)險嵌入決策中。管理層在做出關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策時始終如一地應(yīng)對風(fēng)險，包括討論和評審風(fēng)險情景，以幫助每個人在最終確定決策之前了解風(fēng)險的相互關(guān)系和影響。對實(shí)體所面臨的風(fēng)險進(jìn)行公開和誠實(shí)的討論。管理層并不認(rèn)為風(fēng)險是負(fù)面的，而是認(rèn)為風(fēng)險對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)至關(guān)重要。鼓勵整個實(shí)體的風(fēng)險意識。管理層不斷向員工傳達(dá)信息，管理風(fēng)險是他們?nèi)粘Ｂ氊?zé)的一部分，它不僅受到重視，而且對實(shí)體的成功和生存至關(guān)重要。公開溝通和報告風(fēng)險：管理層對整個實(shí)體的風(fēng)險保持透明。在風(fēng)險意識文化中，員工知道實(shí)體的主張和他們可以運(yùn)營的邊界。他們可以公開討論和辯論應(yīng)該承擔(dān)哪些風(fēng)險來實(shí)現(xiàn)實(shí)體的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)，結(jié)果是員工和管理層的行為與實(shí)體的風(fēng)險偏好相一致。原則4：證實(shí)對誠實(shí)和道德的承諾組織證實(shí)對誠實(shí)和道德價值的承諾。在整個組織中設(shè)定基調(diào)組織的基調(diào)是企業(yè)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。如果沒有一個強(qiáng)有力的、支持性的、由組織高層傳達(dá)的、支持道德文化的基調(diào)，風(fēng)險意識就會被逐漸削弱，對風(fēng)險的反應(yīng)可能不恰當(dāng)，信息和溝通渠道可能會衰弱，監(jiān)視實(shí)體績效的反饋可能不會被聽到或采取行動。基調(diào)是由管理層和董事會的經(jīng)營風(fēng)格和個人行為決定的。他們對風(fēng)險的正式確認(rèn)向組織傳遞了信息。當(dāng)管理層和董事會的采取道德和負(fù)責(zé)任的行為并證實(shí)對解決不當(dāng)行為的承諾時，他們他們會向每個人傳達(dá)組織強(qiáng)烈支持誠信的信息。但是，如果存在個人不檢點(diǎn)行為，缺乏對壞消息的接受能力，或薪酬計劃不公平，那么發(fā)出的信息可能是漠不關(guān)心，這可能對文化產(chǎn)生負(fù)面影響并引發(fā)不當(dāng)行為。員工員工可能會對什么是可接受的和不可接受的，以及對風(fēng)險和風(fēng)險應(yīng)對措施，形成與管理層相同的態(tài)度。擁有一致的基調(diào)有助于組織對核心價值、業(yè)務(wù)驅(qū)動因素以及人員和業(yè)務(wù)伙伴的的期望行為達(dá)成共識。一致性有助于將組織凝聚在一起，以追求實(shí)體的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。但要保持一致的基調(diào)并不容易。例如，不同的市場和挑戰(zhàn)可能需要不同的激勵、評價和客戶服務(wù)方法。這些因素可能會不時地給實(shí)體不同層面帶來壓力，從而導(dǎo)致基調(diào)的改變。（在大型實(shí)體中，這種基調(diào)的觀點(diǎn)有時被稱為"中間基調(diào)"）。然而，基調(diào)在整個實(shí)體中保持的一致性越高，在追求實(shí)體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)時企業(yè)風(fēng)險管理責(zé)任的績效就越一致。建立和評價行為標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)通過以下方式指導(dǎo)組織追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。確定什么是可接受的和不可接受的。提供指導(dǎo)，以便在可接受和不可接受之間找到方向。反映法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)體的利益相關(guān)方可能具有的其他期望，如企業(yè)的社會責(zé)任。道德期望和規(guī)范因地區(qū)和實(shí)體而異。因此，因此，管理層和董事會建立適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)和機(jī)制來遵守這些標(biāo)準(zhǔn)，其中包括應(yīng)對潛在的不合規(guī)。然后將這些期望轉(zhuǎn)化為組織聲明，即行為準(zhǔn)則。行為準(zhǔn)則的目的是傳達(dá)組織對道德和期望行為的期望，包括與企業(yè)風(fēng)險管理和決策相關(guān)的行為。在面臨困難的決策時，組織會評實(shí)其對應(yīng)用行為準(zhǔn)則的承諾。例如，當(dāng)必須做出具有挑戰(zhàn)性的決策時，組織可能會問以下問題。是否違反實(shí)體的行為標(biāo)準(zhǔn)？是否合法？我們是否希望我們的股東、客戶、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、外部各方或其他利益相關(guān)方了解此事？它是否會對個人或?qū)嶓w產(chǎn)生負(fù)面影響？實(shí)體的誠信標(biāo)準(zhǔn)和道德價值觀應(yīng)成為與員工進(jìn)行各種形式溝通的核心信息：例如，政策、培訓(xùn)、雇傭或服務(wù)合同。一些組織要求員工正式確認(rèn)收到并遵守標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)方案對建立行為標(biāo)準(zhǔn)也很重要。那些經(jīng)常被認(rèn)為是“最佳工作場所”且員工保留率高的實(shí)體通常會提供有關(guān)企業(yè)道德價值觀的培訓(xùn)。通常，培訓(xùn)課程每季度或每半年進(jìn)行一次，具體取決于新聘用的人員數(shù)量。在此類培訓(xùn)中，員工將了解到實(shí)體的道德氛圍是如何形成的，以及直言不諱和提出隱憂的重要性。此外，還向員工提供誠信和道德價值如何幫助發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的實(shí)例。有了行為標(biāo)準(zhǔn)，組織就可以評價對誠信和道德的遵守情況。例如，組織可以制定一項(xiàng)具有可衡量指標(biāo)的政策，以監(jiān)視和管理其按照核心價值觀推動道德實(shí)體的能力。應(yīng)對偏離標(biāo)準(zhǔn)的行為當(dāng)行為標(biāo)準(zhǔn)沒有得到遵守時，通常是由于以下原因之一：高層的基調(diào)沒有有效傳達(dá)期望。董事會未監(jiān)督管理層遵守標(biāo)準(zhǔn)的情況。中層管理人員和職能經(jīng)理沒有與實(shí)體的使命、愿景、核心價值觀、戰(zhàn)略和風(fēng)險應(yīng)對措施保持一致。風(fēng)險是戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)規(guī)劃的事后考慮?？冃繕?biāo)產(chǎn)生激勵或壓力，使道德行為受到損害。在重要的風(fēng)險和合規(guī)事項(xiàng)上，沒有明確的上報政策。調(diào)查和解決過度承擔(dān)風(fēng)險的程序不充分。存在管理層或人員有意或故意不合規(guī)的情況。一旦發(fā)現(xiàn)偏差，組織就會發(fā)出明確的信息，說明什么是可接受的、什么是不可接受的行為。偏離行為標(biāo)準(zhǔn)的行為必須得到及時和一致的處理（見例6.3）。示例6.3：發(fā)生偏離行為標(biāo)準(zhǔn)的情形對于一家全球性制藥公司來說，研發(fā)（R&D）往往是最大的成本之一，因?yàn)楫a(chǎn)品的開發(fā)和上市可能需要10到20年的時間，需要大量的資金投入。在研究階段，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的許多副作用是很常見的。但是，如果研發(fā)部門沒有向管理層披露所有潛在的副作用，以便他們可以做出知情的決策，從藥物試驗(yàn)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)，并且藥物已經(jīng)上市，則可能會對實(shí)體產(chǎn)生嚴(yán)重影響。此外，研發(fā)部門未能披露可能會明顯違反公司的預(yù)期行為。對偏差的反應(yīng)將取決于偏差的大小，這由管理層考慮任何相關(guān)法律和行為標(biāo)準(zhǔn)后確定。應(yīng)對措施可能包括警告員工并提供輔導(dǎo)，給予試用期甚至解聘。在所有情況下，實(shí)體的行為標(biāo)準(zhǔn)必須保持一致。一致性能確保實(shí)體的文化不受破壞。使文化、道德和個人行為保持一致如果建立一種管理層和員工“在正確的時間做正確的事”的文化是企業(yè)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，那么為什么有時會出錯？即使在那些充分展現(xiàn)誠信和道德的實(shí)體中，丑聞和危機(jī)有時也會發(fā)生——損害聲譽(yù)并最終導(dǎo)致組織無法實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。不道德的行為的發(fā)生有三個原因：好人犯錯（出于困惑或無知），好人一時意志薄弱，壞人選擇傷害。由于知道這三種情況中的任何一種都可能發(fā)生，組織必須調(diào)整道德和文化，以幫助人們避免錯誤和保持堅強(qiáng)的意志，并識別潛在的不法分子、個人或團(tuán)體。這需要對風(fēng)險進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u估和優(yōu)先排序，并制定詳細(xì)的風(fēng)險應(yīng)對措施。使個人行為與文化保持一致至關(guān)重要。最有力的影響來自于管理層，他們創(chuàng)建并保持了組織的行動綱。組織“言出必行”明確地執(zhí)行核心價值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵是管理層要執(zhí)行它聲明是重要的事物，認(rèn)識到最有效地建立文化的是隱性和微妙的過程。人們對行為強(qiáng)化的反應(yīng)比對書面規(guī)則和政策的反應(yīng)更好。文化和道德是實(shí)體實(shí)現(xiàn)其使命和愿景的能力不可或缺的組成部分，盡管文化是一種強(qiáng)大的力量，但它不是決定性的力量。個人決策以及個人責(zé)任是道德和企業(yè)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。保持溝通暢通并免于報復(fù)管理層有責(zé)任培養(yǎng)關(guān)于風(fēng)險和風(fēng)險承擔(dān)期望的公開溝通和透明度。管理層表明，風(fēng)險不是留待董事會討論的問題。它通過向員工發(fā)出明確和一致的信息，即管理風(fēng)險是每個人日常職責(zé)的一部分，它不僅受到重視，而且對實(shí)體的成功和生存也至關(guān)重要。公開的溝通和風(fēng)險透明度使管理層和工作人員能夠持續(xù)合作，在整個實(shí)體內(nèi)分享風(fēng)險信息。此外，管理層向董事會提供適當(dāng)數(shù)量的風(fēng)險信息，以衡量當(dāng)前的企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)踐是否適當(dāng)。董事會只有在得到及時和完整的信息，并且溝通線暢通，能夠與第一和第二責(zé)任線的管理層討論風(fēng)險問題時，才能進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)督。展現(xiàn)出公開溝通和透明度的實(shí)體為管理層和人員提供多種渠道，以報告對潛在不當(dāng)或過度承擔(dān)風(fēng)險、業(yè)務(wù)行為或行為的隱憂，而無需擔(dān)心報復(fù)或恐嚇。實(shí)體還禁止對任何善意參與調(diào)查不符合行為標(biāo)準(zhǔn)的行為和不符合風(fēng)險偏好的行為的個人進(jìn)行任何形式的不適當(dāng)?shù)膱髲?fù)。從事不當(dāng)或非法報復(fù)或恐嚇行為的人員將受到紀(jì)律處分。原則5：加強(qiáng)問責(zé)組織要求各級人員對企業(yè)風(fēng)險管理負(fù)責(zé)，并要求自身負(fù)責(zé)提供標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)。加強(qiáng)問責(zé)董事會最終要求首席執(zhí)行官通過建立企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)踐和能力來支持實(shí)現(xiàn)實(shí)體的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)，對管理實(shí)體所面臨的風(fēng)險負(fù)責(zé)。首席執(zhí)行官、首席風(fēng)險官和其他管理層成員共同負(fù)責(zé)問責(zé)制的各個方面--從最初的設(shè)計到文化和企業(yè)風(fēng)險管理能力的定期評估。企業(yè)風(fēng)險管理的責(zé)任在實(shí)體所使用的每個結(jié)構(gòu)中都有所體現(xiàn)。管理層向員工提供指導(dǎo)，使他們了解風(fēng)險。管理層還通過傳達(dá)對企業(yè)風(fēng)險管理所有方面的行為期望來展示領(lǐng)導(dǎo)力。這種來自高層的領(lǐng)導(dǎo)有助于建立和加強(qiáng)責(zé)任、士氣和共同宗旨。問責(zé)制體現(xiàn)在以下方面：管理層和董事會明確期望（例如，制定并執(zhí)行行為準(zhǔn)則）。管理層確保有關(guān)風(fēng)險的信息在整個實(shí)體中流動（溝通如何做出決策以及如何將風(fēng)險視為決策的一部分）。員工致力于實(shí)現(xiàn)集體業(yè)務(wù)目標(biāo)（例如，使個人目標(biāo)和績效與實(shí)體的業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致）。管理層應(yīng)對偏離標(biāo)準(zhǔn)和行為（例如，對不遵守組織標(biāo)準(zhǔn)的人員進(jìn)行解雇或采取其他糾正措施；啟動績效評價）。為自己負(fù)責(zé)在一些治理結(jié)構(gòu)中，績效目標(biāo)從董事會逐級分解到首席執(zhí)行官、管理層和其他人員，并在每個層面上對績效進(jìn)行評價。董事會評價首席執(zhí)行官的績效，首席執(zhí)行官再評價管理團(tuán)隊(duì)，依次類推。在每個層面上，都會評估對行為標(biāo)準(zhǔn)和期望能力水平的遵守情況，并酌情分配獎勵或采取紀(jì)律處分。董事會也可以進(jìn)行自我評價，以評估其自身的優(yōu)勢，并確定改進(jìn)企業(yè)風(fēng)險管理的機(jī)會。在其他治理結(jié)構(gòu)中，如雙層董事會，監(jiān)事會評價整個執(zhí)行委員會及其每個成員的績效；執(zhí)行委員會評價直接向執(zhí)行委員會報告的管理團(tuán)隊(duì)。獎勵績效個人承擔(dān)責(zé)任的程度和獎勵方式對績效有很大影響?？紤]到短期和長期業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)由管理層和董事會制定適合實(shí)體各級的激勵措施和其他獎勵。建立此類激勵和獎勵，需要適當(dāng)?shù)卦u估、優(yōu)先排序風(fēng)險并制定詳細(xì)的風(fēng)險應(yīng)對措施。反之，根據(jù)激勵計劃，那些不遵守實(shí)體行為標(biāo)準(zhǔn)的個人將受到制裁，而不會得到晉升或其他獎勵。加薪和獎金是常見的激勵措施，但非貨幣性的獎勵，如賦予更大的責(zé)任、透明度和認(rèn)可也是有效的。管理層應(yīng)根據(jù)組織的行為標(biāo)準(zhǔn)和期望行為，持續(xù)應(yīng)用并定期評審組織的衡量和獎勵結(jié)構(gòu)。這樣做時，個人和團(tuán)隊(duì)的績效要根據(jù)規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評審，其中包括業(yè)務(wù)績效因素和已證實(shí)的能力（見例6.4）。示例6.4：績效、激勵和獎勵一個家族式的家具制造商正試圖以其高質(zhì)量的家具來贏得客戶忠誠度。它讓員工參與到降低生產(chǎn)缺陷率，并將其績效措施、激勵和獎勵與經(jīng)營單位的生產(chǎn)目標(biāo)以及遵守所有安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工作場所安全法律、客戶忠誠度計劃和準(zhǔn)確的產(chǎn)品召回報告的期望相一致。這樣，實(shí)現(xiàn)客戶忠誠度和銷售高質(zhì)量家具的業(yè)務(wù)目標(biāo)、通過缺陷了解風(fēng)險并考慮安全問題都與業(yè)務(wù)績效、激勵和獎勵相一致。應(yīng)對壓力組織中的壓力來自于許多方面。管理層為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)而制定的目標(biāo)，究其本質(zhì)，也會產(chǎn)生壓力。壓力還可能發(fā)生在特定任務(wù)的常規(guī)周期中（例如，銷售合同的談判），有時可能是自我施加的。意外的外部因素，如經(jīng)濟(jì)的突然下滑，也會增加壓力。壓力既可以激勵個人達(dá)到期望，也可以使他們擔(dān)心不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的后果。在后一種情況下，有可能出現(xiàn)個人規(guī)避流程或從事欺詐活動的風(fēng)險。組織可以通過重新平衡工作量或適當(dāng)增加資源水平來積極影響壓力以降低這種風(fēng)險，并繼續(xù)宣傳道德行為的重要性。壓力過高最常與以下情況有關(guān)：不切實(shí)際的績效目標(biāo)，尤其是短期結(jié)果的目標(biāo)。不同利益相關(guān)方的業(yè)務(wù)目標(biāo)相互沖突。短期財務(wù)績效回報和長期關(guān)注的利益相關(guān)方回報之間的不平衡，如企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)（見例6.5）。示例6.5：壓力的代價證實(shí)投資策略盈利能力的壓力可能會導(dǎo)致交易員利用未經(jīng)批準(zhǔn)的產(chǎn)品承擔(dān)非戰(zhàn)略風(fēng)險，以彌補(bǔ)已發(fā)生的損失。同樣，急于將產(chǎn)品推向市場并迅速產(chǎn)生收入的壓力可能會導(dǎo)致制藥公司人員在產(chǎn)品開發(fā)或安全測試方面走捷徑，這可能會對消費(fèi)者有害，或?qū)е陆邮芏鹊突蚵曌u(yù)受損。在考慮薪酬和激勵措施時，應(yīng)考慮對壓力可能產(chǎn)生的負(fù)面反應(yīng)。例如，投資經(jīng)理代表其客戶投資組合承擔(dān)風(fēng)險，而這些投資的績效可能會顯著影響實(shí)體的薪酬。與基金價值模式相比，基于基金金績效的費(fèi)用模式可能會導(dǎo)致實(shí)體內(nèi)截然不同的行為。將個人薪酬與組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。反之，如果激勵結(jié)構(gòu)沒有充分考慮到與組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的風(fēng)險，就會產(chǎn)生不當(dāng)行為。壓力也會因變化而產(chǎn)生：戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、收購或剝離活動以及業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，這些變化通常是組織外部的，例如市場競爭對手的行動。管理層和董事會必須做好準(zhǔn)備，在分配職責(zé)、設(shè)計績效衡量標(biāo)準(zhǔn)和評價績效時，酌情設(shè)定和調(diào)整壓力。管理層有責(zé)任指導(dǎo)那些被他們授權(quán)的人人在經(jīng)營過程中做出適當(dāng)?shù)臎Q策。原則6：吸引、發(fā)展并留住優(yōu)秀的個體組織致力于建設(shè)與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致的人力資本。建立和評價能力管理層在董事會的監(jiān)督下，確定執(zhí)行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的人力資本。了解所需的能力有助于確定應(yīng)如何執(zhí)行各種業(yè)務(wù)流程，以及應(yīng)運(yùn)用哪些技能。這首先是董事會相對于首席執(zhí)行官，以及首席執(zhí)行官相對于實(shí)體各部門、經(jīng)營單位和職能部門的每個管理層和人員。也就是說，董事會評價首席執(zhí)行官的能力，反過來，管理層評價整個實(shí)體的能力，并在必要時解決任何缺陷或過度。人力資源職能通過制定工作描述、角色和職責(zé)、促進(jìn)培訓(xùn)和評價個人風(fēng)險管理績效，幫助提升能力。管理層在制定能力要求時考慮以下因素：企業(yè)風(fēng)險管理的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)。適用于特定職位的判斷性質(zhì)和程度以及權(quán)限限制。不同技能水平和經(jīng)驗(yàn)的成本和收益。吸引、發(fā)展并留住優(yōu)秀的個體對能力的持續(xù)承諾得到了人力資源管理過程的支持并嵌入其中。不同級別的管理層建立了結(jié)構(gòu)和程序，以：吸引。尋找必要數(shù)量且符合實(shí)體的風(fēng)險意識文化、期望行為、運(yùn)營風(fēng)格和組織需求的候選人，以及有能力勝任擬定職位的候選人。培訓(xùn)。使個人能夠發(fā)展和保持適合指定角色和職責(zé)的企業(yè)風(fēng)險管理能力，加強(qiáng)行為標(biāo)準(zhǔn)和期望的能力水平，根據(jù)具體需求定制培訓(xùn)，并考慮多種傳授技術(shù)，包括課堂教學(xué)、自學(xué)和在職培訓(xùn)。輔導(dǎo)。對個人在行為和能力標(biāo)準(zhǔn)方面的表現(xiàn)提供指導(dǎo)，使個人的技能和專長與實(shí)體的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致，并幫助個人適應(yīng)不斷變化的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。評價。根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議或其他商定的標(biāo)準(zhǔn)，衡量個人在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和證實(shí)企業(yè)風(fēng)險管理能力方面的績效。留住。提供激勵措施來激發(fā)個人，并加強(qiáng)期望的績效和行為水平。這包括提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和資格認(rèn)證。在整個過程中，及時識別、評估和糾正任何不符合行為標(biāo)準(zhǔn)、政策、績效預(yù)期和企業(yè)風(fēng)險管理責(zé)任的行為。此外，組織必須持續(xù)識別和評估對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)至關(guān)重要的角色。通過評估暫時或永久不派人擔(dān)任某個角色的后果，來決定該角色是否重要。需要問的問題是：如果首席執(zhí)行官的職位空缺，戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)將如何實(shí)現(xiàn)？為繼任做準(zhǔn)備為準(zhǔn)備繼任，董事會和管理層必須制定應(yīng)急計劃，分配對企業(yè)風(fēng)險管理至關(guān)重要的職責(zé)。特別是，需要為關(guān)鍵高管制定繼任計劃，并對繼任候選人進(jìn)行培訓(xùn)、輔導(dǎo)和指導(dǎo)，以使其承擔(dān)該角色。通常，較大的實(shí)體會確定不止一個可以擔(dān)任關(guān)鍵角色的人。風(fēng)險、戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定通過制定戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程，將企業(yè)風(fēng)險管理整合到實(shí)體的戰(zhàn)略規(guī)劃中。通過理解業(yè)務(wù)環(huán)境，組織可以深入了解內(nèi)部和外部因素及其對風(fēng)險的影響。組織在制定戰(zhàn)略的同時設(shè)定其風(fēng)險偏好。業(yè)務(wù)目標(biāo)將戰(zhàn)略付諸實(shí)踐，并決定實(shí)體的日常運(yùn)營和優(yōu)先事項(xiàng)。風(fēng)險、戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定7.考慮風(fēng)險和業(yè)務(wù)環(huán)境——組織考慮業(yè)務(wù)環(huán)境對風(fēng)險狀況的潛在影響。8.定義風(fēng)險偏好——組織在創(chuàng)造、保持和實(shí)現(xiàn)價值的環(huán)境下定義風(fēng)險偏好。9.評估備選戰(zhàn)略——組織評估備選戰(zhàn)略和對風(fēng)險狀況的影響。10.制定業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時考慮風(fēng)險——組織在制定符合和支持戰(zhàn)略的各級業(yè)務(wù)目標(biāo)時考慮風(fēng)險。11.規(guī)定可接受的績效波動——組織規(guī)定與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的可接受的績效波動。引言評估戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)是否與使命、愿景和核心價值觀相一致可能是一個挑戰(zhàn)，但這是一個必須接受的挑戰(zhàn)。通過將企業(yè)風(fēng)險管理與戰(zhàn)略制定相整合，組織可以深入了解與戰(zhàn)略及其執(zhí)行相關(guān)的風(fēng)險狀況。這樣做可以指導(dǎo)組織，有助于加強(qiáng)戰(zhàn)略及其執(zhí)行。原則7：考慮風(fēng)險和業(yè)務(wù)環(huán)境組織考慮業(yè)務(wù)環(huán)境對風(fēng)險狀況的潛在影響。理解業(yè)務(wù)環(huán)境組織在制定戰(zhàn)略以支持其使命、愿景和核心價值觀時，會考慮業(yè)務(wù)環(huán)境?！皹I(yè)務(wù)環(huán)境”"是指影響、闡明或推動組織當(dāng)前和未來戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)目標(biāo)變化的趨勢、關(guān)系和其他因素。業(yè)務(wù)環(huán)境可以是：動態(tài)的。新的風(fēng)險隨時可能出現(xiàn)，導(dǎo)致擾亂和改變現(xiàn)狀（例如，新的競爭者導(dǎo)致產(chǎn)品銷售下降，甚至使產(chǎn)品被淘汰）。復(fù)雜的。有許多相互聯(lián)系和相互依賴關(guān)系（例如，一個實(shí)體在世界各地有許多經(jīng)營單位，每個單位都有自己獨(dú)特的政治制度、監(jiān)管政策和稅法）。不可預(yù)測的。因?yàn)樽兓赡芎芸彀l(fā)生，而且是以意想不到的方式發(fā)生（例如，貨幣波動和政治力量）?？紤]外部環(huán)境和利益相關(guān)方外部環(huán)境是業(yè)務(wù)環(huán)境的一部分。它是實(shí)體之外的任何能夠影響實(shí)體實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的能力的事物。外部利益相關(guān)方也是外部環(huán)境的一部分。外部利益相關(guān)方的一個例子是監(jiān)管機(jī)構(gòu)，它授予實(shí)體經(jīng)營許可證，但也有權(quán)對實(shí)體進(jìn)行罰款或強(qiáng)制其暫時或永久關(guān)閉。另一個例子是為實(shí)體提供資本的投資者，但如果他不認(rèn)同實(shí)體的戰(zhàn)略方向或其績效水平，則可以決定將該投資轉(zhuǎn)移到其他地方。組織如果能識別其外部環(huán)境和利益相關(guān)方及其對業(yè)務(wù)影響程度，就能更好地預(yù)測和適應(yīng)變化。外部利益相關(guān)方不直接參與實(shí)體的運(yùn)營，但他們：受實(shí)體的影響（客戶、供應(yīng)商、競爭者等）。直接影響實(shí)體的業(yè)務(wù)環(huán)境（政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等）。影響實(shí)體的聲譽(yù)、品牌和信任（社區(qū)、利益集團(tuán)等）。與外部利益相關(guān)方一樣，外部環(huán)境可以影響實(shí)體實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的能力。外部環(huán)境由幾個因素組成，這些因素可按首字母縮寫PESTLE進(jìn)行分類：政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)、法律和環(huán)境（圖7.1）。示例7.1說明了這一概念。圖7.1:外部環(huán)境類別和特征類府干如，成的災(zāi)難，持續(xù)的氣候變化，能源消費(fèi)法規(guī)的變化，對環(huán)境的態(tài)度類別外部環(huán)境的特征政治政府干預(yù)和影響的性質(zhì)和程度，包括稅收政策、勞動法、環(huán)境法、貿(mào)易限制、關(guān)稅和政治穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)利率、通貨膨脹、外匯匯率、信貸可用性等。社會客戶需求或期望；人口統(tǒng)計學(xué)，如年齡分布、教育水平、財富分布等技術(shù)研發(fā)活動、自動化和技術(shù)激勵；技術(shù)變革或破壞的速度法律法律（例如，就業(yè)、消費(fèi)者、健康和安全）、法規(guī)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境自然或人為造成的災(zāi)難，持續(xù)的氣候變化，能源消費(fèi)法規(guī)的變化，對環(huán)境的態(tài)度示例7.1：外部環(huán)境影響一家全球科技公司正在尋求通過在發(fā)展中國家推出一種成熟的產(chǎn)品來增加收入，而另一家科技公司正在為其本國的消費(fèi)者群體開發(fā)一種產(chǎn)品。當(dāng)每家公司評估備選戰(zhàn)略時，他們會考慮不同的外部環(huán)境類別。第一家公司受到政治、法律和經(jīng)濟(jì)因素的影響，因?yàn)樗{馭特定國家的法律、政府法規(guī)和資本考慮。相比之下，第二家公司在尋求了解新客戶需求時，重點(diǎn)關(guān)注社會和技術(shù)因素。盡管兩家公司處于同一行業(yè)，但它們有不同的外部環(huán)境，這些環(huán)境會影響其特定的風(fēng)險狀況，并最終影響其選擇的戰(zhàn)略?？紤]內(nèi)部環(huán)境和利益相關(guān)方實(shí)體的內(nèi)部環(huán)境是指實(shí)體內(nèi)部可能影響其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)能力的任何事物（圖7.2）。內(nèi)部利益相關(guān)方是指在實(shí)體內(nèi)部工作并直接影響組織的人員（董事會董事、管理層和其他人員）。由于實(shí)體的規(guī)模和結(jié)構(gòu)差異很大，內(nèi)部利益相關(guān)方對組織整體的影響可能不同于部門、經(jīng)營單位或職能層面的影響（見示例7.2）。圖7.2:內(nèi)部環(huán)境類別和特征類府干如，成的災(zāi)難，持續(xù)的氣候變化，能源消費(fèi)法規(guī)的變化，對環(huán)境的態(tài)度類別內(nèi)部環(huán)境的特征資本資產(chǎn)，包括現(xiàn)金、設(shè)備、財產(chǎn)、專利人知識、技能、態(tài)度、關(guān)系、核心價值和文化。過程活動、任務(wù)、政策或程序；管理、運(yùn)營和支持過程的變化技術(shù)新的、修正的或采用的技術(shù)示例7.2：內(nèi)外部環(huán)境影響使命、愿景和核心價值觀支持經(jīng)濟(jì)困難地區(qū)的社區(qū)勞動力的實(shí)體，要考慮政治、經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境因素如何影響其雇用和維持熟練勞動力的能力。它考慮支持其使命、愿景和堅持其核心價值觀所需的人員和能力。在考慮與各種戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險狀況時，該組織會注意到其確保熟練勞動力的能力。了解這些外部和內(nèi)部影響可以在選擇戰(zhàn)略時提供有價值的見解。業(yè)務(wù)環(huán)境如何影響風(fēng)險狀況業(yè)務(wù)環(huán)境對實(shí)體風(fēng)險狀況的影響可分為三個階段：過去、現(xiàn)在和未來績效?；仡欉^去的績效可以為組織提供寶貴的信息，用于形成其風(fēng)險狀況。觀察當(dāng)前績效可以向組織展示當(dāng)前趨勢、關(guān)系和其他因素如何影響風(fēng)險狀況。通過思考這些因素在未來會是什么樣子，組織可以考慮其風(fēng)險狀況將如何隨著其前進(jìn)方向或希望前進(jìn)方向而演變。示例7.3說明了組織通過企業(yè)風(fēng)險管理的要素來考慮業(yè)務(wù)環(huán)境。例7.3：在每個框架要素中考慮業(yè)務(wù)環(huán)境風(fēng)險治理和文化：零售公司的管理層在逐步理解與內(nèi)部和外部利益相關(guān)方的互動時，會考慮業(yè)務(wù)環(huán)境。這樣做時，它考慮了影響行業(yè)發(fā)展的大趨勢。風(fēng)險、戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定：公司將其對業(yè)務(wù)環(huán)境的理解（例如，大趨勢）整合至戰(zhàn)略規(guī)劃周期，以實(shí)現(xiàn)長期價值和成功。執(zhí)行中的風(fēng)險：公司將其對業(yè)務(wù)環(huán)境的理解納入其風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對實(shí)踐，可能會對當(dāng)前和未來的風(fēng)險產(chǎn)生影響。風(fēng)險信息、溝通和報告：公司考慮業(yè)務(wù)環(huán)境的變化如何影響組織獲取、溝通和報告風(fēng)險信息的方式。監(jiān)視企業(yè)風(fēng)險管理績效：公司考慮影響業(yè)務(wù)環(huán)境的變化如何影響實(shí)體的文化和企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)踐，包括改進(jìn)當(dāng)前實(shí)踐的機(jī)會。原則8：定義風(fēng)險偏好組織在創(chuàng)造、保持和實(shí)現(xiàn)價值的環(huán)境下定義風(fēng)險偏好。確定風(fēng)險偏好風(fēng)險偏好指導(dǎo)組織確定其愿意接受的風(fēng)險類型和數(shù)量。沒有適用于所有實(shí)體的標(biāo)準(zhǔn)或“正確”風(fēng)險偏好。管理層和董事會在充分了解相關(guān)利弊得失的情況下選擇風(fēng)險偏好。風(fēng)險偏好可能包括對可接受的風(fēng)險類型和數(shù)量的單一描述，或?qū)σ恢虏⒐餐С謱?shí)體使命和愿景的多個描述。有多種方法可用于確定風(fēng)險偏好，包括促進(jìn)討論，評審過去和當(dāng)前的績效目標(biāo)以及建模。由管理層負(fù)責(zé)在整個實(shí)體的各個細(xì)節(jié)層面上溝通商定的風(fēng)險偏好。在董事會的批準(zhǔn)下，管理層還會根據(jù)新的和正在出現(xiàn)的考慮因素來重新審視和加強(qiáng)風(fēng)險偏好。此外，雖然風(fēng)險偏好在考慮戰(zhàn)略和設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)和績效目標(biāo)時極為重要，但一旦實(shí)體考慮到執(zhí)行中的風(fēng)險，重點(diǎn)就會轉(zhuǎn)移到在可接受的變化范圍內(nèi)管理風(fēng)險。對于某些實(shí)體，使用“低偏好”或“高偏好”等通用術(shù)語就足夠了。其他人可能認(rèn)為這些陳述過于含糊，無法有效溝通和執(zhí)行，因此他們可能會尋找更定量的度量。通常，隨著組織在企業(yè)風(fēng)險管理方面的經(jīng)驗(yàn)越來越豐富，他們對風(fēng)險偏好的描述也越來越精確。有些人將制定一系列風(fēng)險偏好級聯(lián)表達(dá)，引用“目標(biāo)”、“范圍”、“下限”或“上限”（見示例7.4）。其他人將使用具體的定量術(shù)語來提高精度。示例7.4:風(fēng)險偏好表達(dá)示例目標(biāo)。對貸款損失風(fēng)險偏好較低的信用合作社通過將貸款損失目標(biāo)設(shè)定為總貸款組合的0.25%，將低偏好信息傳遞給企業(yè)。范圍。醫(yī)療供應(yīng)公司在總體低風(fēng)險范圍內(nèi)運(yùn)營。其最低風(fēng)險偏好與安全和合規(guī)目標(biāo)相關(guān)，包括員工健康和安全，而其戰(zhàn)略、報告和運(yùn)營目標(biāo)的風(fēng)險偏好略高。這意味這意味著將各種醫(yī)療系統(tǒng)、產(chǎn)品、設(shè)備和工作環(huán)境產(chǎn)生的風(fēng)險降低到合理可行的程度，以及履行法律義務(wù)將優(yōu)先于其他業(yè)務(wù)目標(biāo)。上限。一所大學(xué)接受適度的風(fēng)險偏好，因?yàn)樗鼘で笤谪攧?wù)穩(wěn)健的情況下擴(kuò)大其服務(wù)范圍，并將探索吸引新學(xué)生的機(jī)會。如果大學(xué)有或可以很容易地獲得必需的能力來提供新課程，大學(xué)則將支持這些課程。然而，大學(xué)不會接受對大學(xué)使命和愿景構(gòu)成嚴(yán)重風(fēng)險的課程，這對可接受的決策形成一個上限。下限。一家科技公司對其行業(yè)的增長有著積極的目標(biāo)，并認(rèn)識到這種增長需要大量的資本投資。雖然管理層不接受不明智的資本投資，但認(rèn)為至少應(yīng)將運(yùn)營預(yù)算的25%（即下限）分配給追求技術(shù)創(chuàng)新。組織可以考慮任何數(shù)量的參數(shù)，以幫助確定其風(fēng)險偏好并提供更大的精確性。例如，組織可以考慮。戰(zhàn)略參數(shù)。如追求或避免的新產(chǎn)品、資本支出的投資以及并購活動。財務(wù)參數(shù)。如財務(wù)績效的最大可接受波動、資產(chǎn)回報率或風(fēng)險調(diào)整后的資本回報率、目標(biāo)債務(wù)評級以及目標(biāo)債務(wù)/股東權(quán)益比率。運(yùn)營參數(shù)。如環(huán)境要求、安全目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和客戶集中度。在確定風(fēng)險偏好時，管理層還可以考慮實(shí)體的風(fēng)險狀況、風(fēng)險容量、風(fēng)險能力和成熟度等。風(fēng)險狀況提供了有關(guān)實(shí)體當(dāng)前的風(fēng)險量、風(fēng)險在整個實(shí)體中如何分布以及實(shí)體不同風(fēng)險類別的信息。新的組織不會有現(xiàn)有的風(fēng)險狀況可供借鑒，但他們可能能夠從其行業(yè)和競爭對手那里獲得有價值的信息。第三章介紹的風(fēng)險容量是指實(shí)體能夠承受的最大風(fēng)險量。如果風(fēng)險偏好很高，但其風(fēng)險容量卻不足以承受相關(guān)風(fēng)險的潛在影響，那么實(shí)體可能會失敗。另一方面，如果實(shí)體的風(fēng)險容量大大超過其風(fēng)險偏好，組織可能會失去為其利益相關(guān)方增加價值的機(jī)會。企業(yè)風(fēng)險管理能力和成熟度提供了關(guān)于企業(yè)風(fēng)險管理運(yùn)作情況的信息。成熟的組織通常能夠界定企業(yè)風(fēng)險管理能力，從而更好地了解其現(xiàn)有風(fēng)險偏好和影響風(fēng)險容量的因素。不太成熟、未界定企業(yè)風(fēng)險管理能力的組織可能沒有同樣的理解，這可能導(dǎo)致更廣泛的風(fēng)險偏好聲明或需要盡快重新定義的聲明。企業(yè)風(fēng)險管理能力和成熟度也會影響組織如何堅持風(fēng)險偏好并在風(fēng)險偏好范圍內(nèi)營運(yùn)。闡述風(fēng)險偏好一些組織將風(fēng)險偏好表述為一個單一的點(diǎn)；另一些組織則表述為一個連續(xù)帶（見例7.5）。示例7.5:風(fēng)險偏好連續(xù)帶一所大學(xué)制定了其業(yè)務(wù)目標(biāo)，重點(diǎn)關(guān)注其作為一所卓越教學(xué)和研究型大學(xué)的角色，吸引優(yōu)秀學(xué)生以及作為頂尖教師的理想工作場所。大學(xué)的風(fēng)險偏好聲明承認(rèn)，幾乎所有活動都存在風(fēng)險。建立風(fēng)險偏好的關(guān)鍵問題是大學(xué)在多大程度上愿意接受與每個領(lǐng)域相關(guān)的風(fēng)險。為了回答這個問題，管理層使用一個連續(xù)帶來表示大學(xué)主要業(yè)務(wù)目標(biāo)（教學(xué)、研究、服務(wù)、學(xué)生安全和運(yùn)營效率）的風(fēng)險偏好。他們把各種風(fēng)險放在連續(xù)帶上，作為最高級別討論的基礎(chǔ)。組織可以在以下環(huán)境下闡明詳細(xì)的風(fēng)險偏好聲明：與使命、愿景和核心價值相一致的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。業(yè)務(wù)目標(biāo)17個類別。實(shí)體的績效目標(biāo)。風(fēng)險偏好由管理層傳達(dá)，由董事會批準(zhǔn)，并在整個實(shí)體內(nèi)傳播。傳播風(fēng)險偏好很重要，因?yàn)槟繕?biāo)是讓所有決策者了解他們必須在其中運(yùn)營的風(fēng)險偏好，并讓所有業(yè)務(wù)與風(fēng)險偏好保持一致，特別是那些執(zhí)行任務(wù)以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的人（例如，當(dāng)?shù)劁N售團(tuán)隊(duì)、國家經(jīng)理、運(yùn)營單位）。示例7.6說明了組織是如何通過與高層業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致的聲明來逐級分解風(fēng)險偏好的，而這些目標(biāo)又與實(shí)體的總體戰(zhàn)略相一致。應(yīng)用風(fēng)險偏好風(fēng)險偏好指導(dǎo)組織如何分配資源，包括在整個實(shí)體和每個經(jīng)營單位中分配資源。其目的是使資源分配與實(shí)體的使命、愿景和核心價值相一致。因此，管理層在經(jīng)營單位之間分配資源時，要考慮到實(shí)體的風(fēng)險偏好和各個經(jīng)營單位創(chuàng)造價值的計劃。管理層還會調(diào)整人員、流程和基礎(chǔ)設(shè)施，以成功實(shí)施戰(zhàn)略，同時保持在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)。風(fēng)險偏好被納入組織運(yùn)營和管理決策中，管理層在董事會的監(jiān)督下，持續(xù)監(jiān)視各級風(fēng)險偏好，并在需要時適應(yīng)變化。通過這種方式，管理層創(chuàng)造了一種文化，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險偏好的重要性，并將負(fù)責(zé)實(shí)施企業(yè)風(fēng)險管理的人員置于風(fēng)險偏好參數(shù)范圍內(nèi)。原則9：評估備選戰(zhàn)略組織評估備選戰(zhàn)略和對風(fēng)險狀況的影響。作為戰(zhàn)略制定過程的一部分，一個組織必須對備選戰(zhàn)略進(jìn)行評價，并評估每個備選方案的風(fēng)險和機(jī)遇。這種評價通常被稱為"盡職調(diào)查"。備選戰(zhàn)略要在組織創(chuàng)造、保持和實(shí)現(xiàn)價值的資源和能力環(huán)境下進(jìn)行評估。企業(yè)風(fēng)險管理的一部分包括從兩個不同的風(fēng)險角度評價戰(zhàn)略：（1）戰(zhàn)略與實(shí)體的使命、愿景和核心價值不一致的可能性，以及（2）所選戰(zhàn)略的影響。與戰(zhàn)略保持一致的重要性戰(zhàn)略必須支持使命和愿景及其核心價值，并與實(shí)體的文化和風(fēng)險偏好保持一致。否則，實(shí)體可能無法實(shí)現(xiàn)其使命和愿景。此外，不一致的戰(zhàn)略會增加利益相關(guān)方的風(fēng)險，因?yàn)榻M織的價值和聲譽(yù)可能會受到影響。例如，一家電信公司正在考慮采取限制其產(chǎn)品和服務(wù)提供地區(qū)的戰(zhàn)略，以提高其財務(wù)績效。但這一戰(zhàn)略與它作為關(guān)鍵服務(wù)提供商和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)主要企業(yè)公民的使命相沖突。雖然預(yù)期的財務(wù)績效改進(jìn)是旨在吸引股東和投資者，但其在堅持維持服務(wù)的社區(qū)團(tuán)體和監(jiān)管機(jī)構(gòu)中的聲譽(yù)可能會受到不利影響而受到損害。理解所選戰(zhàn)略的影響在評估備選戰(zhàn)略時，組織試圖識別和理解所考慮的每個戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險。已識別的風(fēng)共同構(gòu)成了每個選項(xiàng)的風(fēng)險狀況；也就是說，不同的戰(zhàn)略產(chǎn)生不同的風(fēng)險況況。鑒于實(shí)體的風(fēng)險偏好，管理層和董事會在決定采用最佳戰(zhàn)略時使用這些風(fēng)險狀況。評估備選戰(zhàn)略時，另一個考慮因素是與業(yè)務(wù)環(huán)境、資源和能力相關(guān)的支持性假設(shè)。與組織更確定地知道不會發(fā)生與戰(zhàn)略相關(guān)的破壞性事件相比，如果假設(shè)未得到證實(shí)通常發(fā)生破壞性事件的風(fēng)險更高。管理層和董事會對每個假設(shè)的置信水平將影響每個戰(zhàn)略的風(fēng)險狀況。此外，當(dāng)做出大量假設(shè)時，戰(zhàn)略通常具有較高的風(fēng)險狀況。一旦為所選戰(zhàn)略確定了風(fēng)險狀況，管理層就能更好地考慮在執(zhí)行該戰(zhàn)略時將面臨的風(fēng)險類型和數(shù)量。具體來說，了解風(fēng)險狀況使管理層能夠確定需要和分配哪些資源來支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，同時保持在風(fēng)險偏好范圍內(nèi)。資源要求包括基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)專長和運(yùn)營資本。在評估備選戰(zhàn)略所需的工作量和精確度，將因決策的重要性、可用的資源和能力以及被評價的戰(zhàn)略數(shù)量而異。決策越重要，評價就越詳細(xì)，可能要使用幾種方法（見例7.7）。示例7.7:評價戰(zhàn)略處于高度監(jiān)管行業(yè)中的化工公司需要評價將產(chǎn)品推向新地理市場的戰(zhàn)略。這一特定戰(zhàn)略代表了資本資源的重大支出。市場受到高度監(jiān)管，新的地理區(qū)域帶來了不同的文化影響，因此管理層的評價必須是廣泛的。管理層評審進(jìn)入市場的壁壘、潛在市場份額、競爭對手分析、收入預(yù)測、地理/文化分析、供應(yīng)鏈分析和監(jiān)管調(diào)查。同時，公司正在考慮改變其供應(yīng)鏈中的分銷伙伴。與該戰(zhàn)略相關(guān)的決策不太重要，因?yàn)轭A(yù)計不會有額外的資本支出，并且此變化不會引入新的監(jiān)管市場，因此管理層的評價不那么嚴(yán)格。在這種情況下，他們進(jìn)行成本分析、質(zhì)量控制分析和價值鏈分析。評價備選戰(zhàn)略的普遍方法是SWOT分析、建模、估值、收入預(yù)測、競爭對手分析和情景分析。評價（或盡職調(diào)查）通常由管理人員進(jìn)行，他們具有整個實(shí)體風(fēng)險觀點(diǎn)并了解戰(zhàn)略如何影響績效。也就是說，管理層在實(shí)體層面了解所選擇的戰(zhàn)略將如何支持不同部門、職能和地域的績效。在制定備選戰(zhàn)略時，管理層會做出某些假設(shè)。這些基本假設(shè)對變化很敏感，而這種變化的傾向會極大地影響風(fēng)險狀況。一旦選擇了戰(zhàn)略，并且通過了解假設(shè)的變化趨勢，組織就能夠制定與假設(shè)變化相關(guān)的必要監(jiān)督機(jī)制。示例7.8說明了一個組織評價備選戰(zhàn)略的過程。示例7.8:考慮備選戰(zhàn)略?使命：為客戶提供最高質(zhì)量的運(yùn)輸服務(wù)，安全是運(yùn)營的首要考慮因素，同時為股東保持強(qiáng)勁的財務(wù)回報。?愿景：提升我們的品牌，使之成為全球值得信賴的交通運(yùn)輸供應(yīng)商。一家全球物流服務(wù)供應(yīng)商希望擴(kuò)大業(yè)務(wù)以滿足全球需求，為此需要一個新的配送中心。在戰(zhàn)略規(guī)劃期間，評估了幾個備選方案。備選方案1：在發(fā)展中國家開設(shè)一個海外分銷中心。這是目前考慮的地點(diǎn)中建設(shè)成本和運(yùn)營勞動力成本最低的一個，但會使交付時間平均增加30%。設(shè)在這個發(fā)展中國家還會帶來地緣政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。備選方案2：在一個中型城市開設(shè)一個陸上配送中心。這個地方的建造成本比備選方案1稍高，但勞動力供應(yīng)充足。然而，該地區(qū)冬季嚴(yán)寒，這增加了天氣相關(guān)事件擾亂運(yùn)輸?shù)娘L(fēng)險。備選方案3：在一個較大城市的陸上位置。這個地方的建設(shè)成本最高，勞動力市場競爭最激烈，可能導(dǎo)致運(yùn)營成本增加。然而，氣候一年四季很溫和。戰(zhàn)略與使命和愿景不一致的可能性以及戰(zhàn)略對風(fēng)險狀況的影響總結(jié)如下：戰(zhàn)略與使命和愿景不一致的可能性戰(zhàn)略對風(fēng)險狀況的影響方案1?政治不穩(wěn)定可能帶來未來的安全問題?額外的交付時間可能會影響客戶滿意度并侵蝕價值?地緣政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險增加方案2?暴風(fēng)雪可能會給飛機(jī)和卡車帶來安全問題?股東價值在經(jīng)濟(jì)下滑時期可能受到影響?交付時間可能會因冬季惡劣的天氣條件而延遲，這可能會影響客戶滿意度方案3?成本持有人價值增加可能會侵蝕股東價值?人工成本可能更高?成本增加可能會造成定價差異并降低銷售量使戰(zhàn)略與風(fēng)險偏好保持一致組織應(yīng)期望其選擇的戰(zhàn)略能夠在實(shí)體的風(fēng)險偏好范圍內(nèi)執(zhí)行；也就是說，戰(zhàn)略必須與風(fēng)險偏好保持一致。如果與特定戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險與實(shí)體的風(fēng)險偏好或風(fēng)險容量不一致，則需要修訂戰(zhàn)略、選擇備選戰(zhàn)略或重新審視風(fēng)險偏好。例如，一家飲料制造商制定了這樣的戰(zhàn)略：“通過擴(kuò)大全球生產(chǎn)地點(diǎn)來擴(kuò)大業(yè)務(wù)?！比欢?dāng)一些全球地點(diǎn)的風(fēng)險明顯超過制造商的風(fēng)險偏好時，該戰(zhàn)略得到了更新：“在既定的基礎(chǔ)設(shè)施要求和政府法規(guī)范圍內(nèi)，通過向全球各地擴(kuò)張來擴(kuò)大業(yè)務(wù)?！备淖儜?zhàn)略通常，組織會定期舉行戰(zhàn)略規(guī)劃會議，概述短期和長期戰(zhàn)略。如果組織確定當(dāng)前戰(zhàn)略無法創(chuàng)造、實(shí)現(xiàn)或保持價值，則需要改變戰(zhàn)略；或者業(yè)務(wù)環(huán)境的變化導(dǎo)致實(shí)體過于接近其愿意接受的最大風(fēng)險，或者需要組織無法獲得的資源和能力。最后，業(yè)務(wù)環(huán)境的發(fā)展可能會導(dǎo)致組織不再合理地期望能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略（見示例7.9）。示例7.9:改變戰(zhàn)略一家全球相機(jī)制造商過去銷售膠卷相機(jī)，但隨著數(shù)碼相機(jī)普及，該公司的價值開始因銷售量下降而受到侵蝕。作為回應(yīng)，它通過適應(yīng)不斷變化的消費(fèi)者需求和新技術(shù)來調(diào)整其戰(zhàn)略。它現(xiàn)在開發(fā)了數(shù)碼相機(jī)，并降低了其產(chǎn)品可能被淘汰的風(fēng)險。這些戰(zhàn)略變化由相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)和績效目標(biāo)的變化來支持。減輕偏見偏見總是存在的，但一個組織在評估備選戰(zhàn)略時，應(yīng)盡量做到不偏不倚或減少任何偏見。第一步是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略制定過程中可能存在的任何偏見。下一步是減輕已發(fā)現(xiàn)的偏見。偏見可能會妨礙組織選擇最佳支持實(shí)體使命、愿景、核心價值并反映實(shí)體風(fēng)險偏好的戰(zhàn)略。原則10：制定業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時考慮風(fēng)險組織在制定符合和支持戰(zhàn)略的各級業(yè)務(wù)目標(biāo)時考慮風(fēng)險。制定業(yè)務(wù)目標(biāo)組織制定可測量或可觀察、可實(shí)現(xiàn)和相關(guān)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。業(yè)務(wù)目標(biāo)提供了與實(shí)體內(nèi)實(shí)踐的聯(lián)系，以支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。例如，業(yè)務(wù)目標(biāo)可能涉及：財務(wù)績效。保持所有業(yè)務(wù)的盈利運(yùn)營?？蛻粼竿Ｔ诜奖憧蛻粼L問的位置建立客戶關(guān)懷中心。運(yùn)營卓越。談判有競爭力的勞動合同，以吸引和留住員工。合規(guī)義務(wù)。在所有工作場所遵守適用的健康和安全法律。效率提升。在節(jié)能環(huán)境中運(yùn)營。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)。通過頻繁地推出新產(chǎn)品，在市場上引領(lǐng)創(chuàng)新。業(yè)務(wù)目標(biāo)可以在整個實(shí)體（部門、經(jīng)營單位、職能部門）中逐級分解，也可以選擇性地應(yīng)用。逐級分解的目標(biāo)從實(shí)體最高層向下逐步應(yīng)用時，會變得更加詳細(xì)。例如，財務(wù)業(yè)績目標(biāo)是由部門目標(biāo)逐級分解到各個運(yùn)營單位?；蛘撸S多業(yè)務(wù)目標(biāo)將具體到運(yùn)營維度、地理位置、產(chǎn)品或服務(wù)。業(yè)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略相一致無論目標(biāo)的結(jié)構(gòu)如何以及在何處應(yīng)用，每個目標(biāo)都與戰(zhàn)略保持一致。業(yè)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略相一致有助于實(shí)體實(shí)現(xiàn)其使命和愿景。與戰(zhàn)略不一致或僅部分一致的業(yè)務(wù)目標(biāo)將不支持實(shí)現(xiàn)使命和愿景，并可能給實(shí)體的風(fēng)險狀況帶來不必要的風(fēng)險。也就是說，組織可能會消耗原本可以更有效地部署在執(zhí)行其他業(yè)務(wù)目標(biāo)上的資源。業(yè)務(wù)目標(biāo)還應(yīng)與實(shí)體的風(fēng)險偏好保持一致。如果它們不一致，組織可能會接受過多或過少的風(fēng)險。因此，當(dāng)組織評價提議的業(yè)務(wù)目標(biāo)時，必須考慮可能發(fā)生的潛在風(fēng)險并確定對風(fēng)險狀況的影響。導(dǎo)致組織超出風(fēng)險偏好的業(yè)務(wù)目標(biāo)可能會被修改，或者可能會被放棄。如果組織發(fā)現(xiàn)，在保持其風(fēng)險偏好或能力范圍內(nèi)，無法建立支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，則需要對戰(zhàn)略或風(fēng)險狀況進(jìn)行評審。理解所選業(yè)務(wù)目標(biāo)的影響組織在決定業(yè)務(wù)目標(biāo)時有很多選擇。例如，假設(shè)組織有機(jī)會升級其核心操作系統(tǒng)并重新設(shè)計其現(xiàn)有的IT基礎(chǔ)設(shè)施。為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，一種選擇是確定一個合適的供應(yīng)商并簽訂第三方協(xié)議來開發(fā)一個定制的IT系統(tǒng)；另一個選擇是組織在內(nèi)部建立自己的系統(tǒng)，對其IT能力進(jìn)行大量投資并增加人員數(shù)量。這兩個目標(biāo)都與總體戰(zhàn)略相一致，因此管理層必須對這兩個目標(biāo)進(jìn)行評價，并根據(jù)對實(shí)體的風(fēng)險狀況、資源和能力的潛在影響確定適當(dāng)?shù)男袆臃桨?。與制定戰(zhàn)略的情況一樣，組織需要有合理的預(yù)期，即在給定的實(shí)體風(fēng)險偏好或可用資源的條件下，業(yè)務(wù)目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。實(shí)體的能力和資源決定了預(yù)期。如果不存在合理的預(yù)期，組織必須選擇超出風(fēng)險偏好、獲取更多的資源或改變業(yè)務(wù)目標(biāo)。根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)對戰(zhàn)略的重要性，可能還需要修改戰(zhàn)略（見示例7.10）。示例7.10:確定所選業(yè)務(wù)目標(biāo)的影響作為其五年戰(zhàn)略的一部分，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者正在尋求培育有機(jī)產(chǎn)品作為差異化競爭。公司分析向有機(jī)環(huán)境過渡的成本，并確定需要大量投資，這可能會威脅到實(shí)體的財務(wù)績效目標(biāo)。鑒于維持財務(wù)績效的重要性，組織選擇放棄該戰(zhàn)略。對業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分類組織如何對其業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分類是由管理層決定的。無論如何分類，它們都必須與業(yè)務(wù)實(shí)踐、產(chǎn)品、地理位置或其他組織層面保持一致。在某些情況下，組織必須遵守外部要求，這些要求規(guī)定了出于報告目的對業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分類的方式。例如，如果組織被要求報告其環(huán)境風(fēng)險評估，作為其經(jīng)營許可證的一部分，它將在其業(yè)務(wù)目標(biāo)和報告中具體包括這些要求。組織需要注意不要混淆業(yè)務(wù)目標(biāo)類別和風(fēng)險類別。風(fēng)險類別與可能影響這些業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險的共享或共同分組有關(guān)。設(shè)定績效衡量標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)組織設(shè)定指標(biāo)以監(jiān)視實(shí)體的績效并支持業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如：一家資產(chǎn)管理公司尋求其投資組合每年實(shí)現(xiàn)5%的投資回報率（ROI）。一家餐廳的目標(biāo)是在40分鐘內(nèi)交付在線送貨上門訂單。一個呼叫中心努力將未接來電降至總來電的2%。這些目標(biāo)應(yīng)與戰(zhàn)略和風(fēng)險偏好相一致。通過設(shè)定目標(biāo)，組織能夠影響實(shí)體的風(fēng)險狀況。積極的目標(biāo)可能會導(dǎo)致該業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險更大。例如，組織可能設(shè)定積極的增長目標(biāo)，從而增加執(zhí)行風(fēng)險。相反，組織可能設(shè)定一個更保守的增長目標(biāo)，這將降低實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險，但也可能導(dǎo)致目標(biāo)不再與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保持一致。再舉一個例子，再考慮一下上面列表中的資產(chǎn)管理公司，該公司了解5%的投資回報率將使實(shí)體能夠?qū)崿F(xiàn)其財務(wù)目標(biāo)。如果它爭取7%的回報率，那么它在執(zhí)行過程中會面臨更大的風(fēng)險。如果它爭取達(dá)到3%，這使得風(fēng)險狀況不那么積極，它將無法實(shí)現(xiàn)更廣泛的財務(wù)目標(biāo)。（識別和評估實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險以及監(jiān)視績效措施和目標(biāo)的適當(dāng)性，將在第八章討論）。示例7.11提供了在實(shí)體、部門、運(yùn)營單位和職能層面考慮的業(yè)務(wù)目標(biāo)以及支持目標(biāo)的更全面示例。該示例說明了業(yè)務(wù)目標(biāo)是如何隨著它們在整個實(shí)體和各個層次上的逐級遞增而提高其具體性的。示例7.11：各層級業(yè)務(wù)目標(biāo)示例業(yè)務(wù)目標(biāo)績效測量指標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)（實(shí)體）?繼續(xù)開發(fā)令消費(fèi)者感興趣和興奮的創(chuàng)新產(chǎn)品?擴(kuò)大保健食品行業(yè)的零售業(yè)務(wù)?始終有8種產(chǎn)品在研發(fā)中?同比增長5%北美地區(qū)（部門）業(yè)務(wù)目標(biāo)?增加共享我們核心價值觀的主要商店的貨架空間?繼續(xù)在當(dāng)?shù)厥袌霾少彯a(chǎn)品?貨架空間增加7%?92%的本地貨源率零食部（經(jīng)營單位）業(yè)務(wù)目標(biāo)?開發(fā)超出消費(fèi)者預(yù)期的高質(zhì)量、安全的零食產(chǎn)品?客戶滿意度調(diào)查中，4.8分（滿分5分）?營業(yè)額低于10%人力資源（職能）業(yè)務(wù)目標(biāo)?保持良好的員工年?duì)I業(yè)額?在未來一年招聘和培訓(xùn)產(chǎn)品銷售經(jīng)理?招聘50名銷售經(jīng)理?銷售人員的培訓(xùn)率達(dá)到95%原則11：規(guī)定可接受的績效波動組織規(guī)定與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的可接受的績效波動。理解可接受的績效波動可接受的績效波動與風(fēng)險偏好密切相關(guān)，有時被稱為“風(fēng)險容忍（度）”。它描述了與在風(fēng)險偏好范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的可接受結(jié)果的范圍。它還提供了一種方法來衡量實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險是可接受的還是不可接受的。與廣泛的風(fēng)險偏好不同的是，可接受的績效變化是戰(zhàn)術(shù)性的和有針對性的。也就是說，它應(yīng)該用可衡量的單位（最好用與業(yè)務(wù)目標(biāo)相同的單位）表示，適用于所有業(yè)務(wù)目標(biāo)并在整個實(shí)體內(nèi)實(shí)施。在設(shè)定可接受的績效波動時，組織會考慮每個業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略的相對重要性。例如，對于那些被認(rèn)為對實(shí)現(xiàn)實(shí)體戰(zhàn)略至關(guān)重要的目標(biāo)，或戰(zhàn)略對實(shí)體的使命和愿景至關(guān)重要的目標(biāo)，組織可能希望設(shè)定較低水平的可接受績效波動。在可接受的績效波動范圍內(nèi)運(yùn)營，使管理層對實(shí)體保持在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)更有信心，并為實(shí)體實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)提供更大程度的慰藉。與業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的績效測量有助于確認(rèn)實(shí)際績效在既定可接受的績效波動范圍之內(nèi)（見例7.12）?？冃y量可以是定量的，也可以是定性的（見例7.13）。示例7.12：可接受的績效波動陳述示例業(yè)務(wù)目標(biāo)指標(biāo)可接受的績效波動資產(chǎn)管理者的投資回報率（ROI）其投資組合的目標(biāo)年回報率為5%3%至7%的年回報率餐廳提供在線送貨上門服務(wù)的訂單目標(biāo)為在40分鐘內(nèi)交付30至50分鐘的交付時間盡量減少呼叫中心的未接電話目標(biāo)為總通話量的2%占總通話量的1%至5示例7.13:定性和定量測量的示例定量的績效測量定性的績效測量航空業(yè)?新目的地的數(shù)量?座位占用率?每個座位的收入?客戶滿意度?品牌認(rèn)可度農(nóng)業(yè)?選擇的作物數(shù)量?作物產(chǎn)量?有機(jī)認(rèn)證?環(huán)境合規(guī)石油和天然氣?每天的桶數(shù)?活躍的油井?dāng)?shù)量?安全事故數(shù)量?環(huán)境保護(hù)?健康和安全記錄非營利性衛(wèi)生機(jī)構(gòu)?捐贈者數(shù)量和捐贈金額?贊助的研究項(xiàng)目數(shù)量?提供的咨詢項(xiàng)目數(shù)量?捐贈者滿意度?社會媒體評論政府機(jī)構(gòu)?頒發(fā)的許可證數(shù)量?獲得援助的人數(shù)?社會媒體評論?公眾滿意度可接受的績效波動也考慮了超過和落后的波動，有時被稱為正波動或負(fù)波動。請注意，超過和落后的波動并不總是設(shè)置為與目標(biāo)等距超過和落后的波動幅度取決于幾個因素。例如，一個擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的成熟組織，在管理低水平波動方面了獲得經(jīng)驗(yàn)后，可能會使超出和落后波動更接近目標(biāo)。實(shí)體的風(fēng)險偏好是另一個因素：與風(fēng)險偏好較高的實(shí)體相比，風(fēng)險偏好較低的實(shí)體可能更喜歡較小的績效波動。組織通常認(rèn)為，超過績效波動是一種好處，而落后于績效波動是一種風(fēng)險。超過目標(biāo)通常表明效率高或績效好，而不僅僅是機(jī)會被利用。但是，落后于目標(biāo)并不一定意味著失?。哼@取決于組織的目標(biāo)和如何定義波動（見例7.14）。示例7.14:落后于目標(biāo)的績效波動一家大型飲料裝瓶商設(shè)定了一個目標(biāo)，即一年內(nèi)在裝瓶車間發(fā)生的損失時間事件不超過五起，并將可接受的績效波動設(shè)定為為0至7起。為0至7起之間的波動過大，意味著更多的事故和潛在的損失時間以及健康和安全索賠的增加，這對實(shí)體來說是一個負(fù)面的結(jié)果。相比之下，落后的波動到5代表了一種好處：損失時間的事件更少，健康和安全索賠更少。組織還需要考慮爭取零損失時間事故的成本。有時，對利益的追求會減損其他業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這就是為什么正波動可能會受到限制的原因。組織還應(yīng)了解成本與績效可接受波動之間的關(guān)系，以便有效應(yīng)對相關(guān)風(fēng)險和機(jī)遇。通常，可接受的績效波動越小，在該績效水平內(nèi)營運(yùn)所需的資源就越多。以航空公司為例，它跟蹤準(zhǔn)時到達(dá)和出發(fā)的航班。航空公司可能會決定停止為幾個機(jī)場服務(wù)，因?yàn)槠錅?zhǔn)點(diǎn)率不符合航空公司修訂后的（減少的）可接受的績效波動。然后，該航空公司需要權(quán)衡放棄服務(wù)收入的成本影響，以實(shí)現(xiàn)其波動減少的績效目標(biāo)。執(zhí)行中的風(fēng)險組織識別和評估可能影響實(shí)體實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)能力的風(fēng)險。它根據(jù)風(fēng)險的嚴(yán)重程度并考慮到實(shí)體的風(fēng)險偏好對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排序。然后，組織選擇風(fēng)險應(yīng)對措施，并監(jiān)視績效的變化。這樣，實(shí)體對追求其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程中所承擔(dān)的風(fēng)險量建立起一個組合觀。通過識別、評估和應(yīng)對可能影響實(shí)體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險，可以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)實(shí)體價值的創(chuàng)造、保持和實(shí)現(xiàn)。源于交易層面的風(fēng)險可能被證明與實(shí)體層面的風(fēng)險一樣具有破壞性。風(fēng)險也可能影響經(jīng)營單位或整個實(shí)體。風(fēng)險可能與業(yè)務(wù)環(huán)境中的因素或其他風(fēng)險高度相關(guān)。此外，風(fēng)險應(yīng)對可能需要對基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行大量投資，也可能被接受為經(jīng)營的一部分。由于風(fēng)險來自不同的來源，需要一系列應(yīng)對措施，因此識別、評估和應(yīng)對過程是在整個實(shí)體和所有層面上進(jìn)行的。本框架的這個要素側(cè)重于支持組織決策和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)踐。為此，各組織使用其運(yùn)營模式來制定一個流程，該流程：識別新的和新興風(fēng)險，以便管理層能夠及時部署風(fēng)險應(yīng)對措施。評估風(fēng)險的嚴(yán)重程度，了解風(fēng)險如何如何隨實(shí)體層級而變化。對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排序，使管理層能夠優(yōu)化資源分配以應(yīng)對這些風(fēng)險。識別和選擇對風(fēng)險應(yīng)對措施。建立風(fēng)險組合觀，以增強(qiáng)組織闡明在追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)過程中承擔(dān)風(fēng)險量的能力。監(jiān)視實(shí)體績效，并識別實(shí)體績效或風(fēng)險狀況的重大變化。圖8.1說明了這個過程是循環(huán)往復(fù)，過程中一個步驟的輸入通常是前一個步驟的輸出。這個過程是在所有層級上進(jìn)行，且適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)風(fēng)險管理的職責(zé)和責(zé)任與風(fēng)險的嚴(yán)重程度相一致。圖8.1:將風(fēng)險評估過程、輸入、方法和輸出相關(guān)聯(lián)過程輸入方法類別輸出識別風(fēng)險?戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)?風(fēng)險偏好和可接受的績效波動?業(yè)務(wù)環(huán)境?數(shù)據(jù)跟蹤?訪談?引導(dǎo)式研討會?問卷和調(diào)查?流程分析?領(lǐng)先指標(biāo)?風(fēng)險宇宙（風(fēng)險清單）評估風(fēng)險?風(fēng)險范圍?風(fēng)險嚴(yán)重程度測量?概率建模（風(fēng)險價值（VaR））?非概率模型（如敏感性分析）?判斷性評價?標(biāo)桿管理?風(fēng)險評估結(jié)果風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排序?風(fēng)險評估結(jié)果?優(yōu)先排序準(zhǔn)則?判斷性評價?定量評分法?已進(jìn)行優(yōu)先排序按的風(fēng)險評估結(jié)果風(fēng)險應(yīng)對?已進(jìn)行優(yōu)先排序按的風(fēng)險評估結(jié)果?風(fēng)險狀況模板或模擬風(fēng)險狀況?成本效益分析?已部署的風(fēng)險應(yīng)對措施?剩余風(fēng)險評估結(jié)果建立風(fēng)險組合觀剩余風(fēng)險評估結(jié)果?判斷性評價?定量評分法?風(fēng)險組合觀監(jiān)視績效剩余風(fēng)險評估結(jié)果風(fēng)險組合觀?儀表板?績效報告糾正措施組織對實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的新的、新興的和不斷變化的風(fēng)險進(jìn)行識別。首次進(jìn)行風(fēng)險識別過程的組織需要建立風(fēng)險清單，然后在隨后的識別過程中，確認(rèn)現(xiàn)有風(fēng)險是否仍然適用和相關(guān)。組織多長時間經(jīng)歷一次這個過程取決于新風(fēng)險出現(xiàn)的速度。在風(fēng)險可能需要數(shù)月或數(shù)年才能形成的情況，風(fēng)險識別的頻率可能低于風(fēng)險不太可預(yù)測或可能以更快速度發(fā)生的情況。新的、新興的和不斷變化的風(fēng)險包括那些：源于業(yè)務(wù)目標(biāo)的變化（例如，實(shí)體采用由業(yè)務(wù)目標(biāo)支持的新戰(zhàn)略或修正現(xiàn)有業(yè)務(wù)目標(biāo)）。源于業(yè)務(wù)環(huán)境的變化（例如，消費(fèi)者對環(huán)?；蛴袡C(jī)產(chǎn)品偏好的變化，對公司產(chǎn)品的銷售有潛在的不利影響）。與以前可能不適用于實(shí)體的業(yè)務(wù)環(huán)境變化有關(guān)（例如，導(dǎo)致對該實(shí)體承擔(dān)新義務(wù)的法規(guī)變化）。之前未知（例如，發(fā)現(xiàn)公司生產(chǎn)過程中使用的原材料易受腐蝕）。之前已經(jīng)確定，但后來由于業(yè)務(wù)環(huán)境、風(fēng)險偏好或支持性假設(shè)的變化而有所改變。管理層承認(rèn)，一些風(fēng)險可能仍然未知——風(fēng)險識別過程中無法合理預(yù)期地考慮到這些風(fēng)險。這些風(fēng)險通常與業(yè)務(wù)環(huán)境中的變化有關(guān)。例如，競爭對手的未來行動或意圖通常是未知的，但它們可能對實(shí)體的績效構(gòu)成新的風(fēng)險。當(dāng)業(yè)務(wù)環(huán)境發(fā)生變化時，也會出現(xiàn)新興風(fēng)險，這些風(fēng)險可能會在未來改變實(shí)體的風(fēng)險狀況。請注意，對新興風(fēng)險的理解可能不夠深入，無法在首次識別時準(zhǔn)確識別和評估。識別新的和新興風(fēng)險，或現(xiàn)有風(fēng)險的變化，使管理層能夠展望未來，并有時間評估風(fēng)險的潛在嚴(yán)重程度。反過來，有時間評估風(fēng)險使管理層能夠預(yù)測風(fēng)險應(yīng)對，或在必要時評審實(shí)體的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。組織希望識別那些可能擾亂運(yùn)營并影響實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的合理預(yù)期的風(fēng)險。此類風(fēng)險代表風(fēng)險狀況的重大變化，可能是特定事件或不斷變化的情況。以下是一些示例：新興技術(shù)：可能影響現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的相關(guān)性和壽命的技術(shù)進(jìn)步。大數(shù)據(jù)的作用不斷擴(kuò)大：組織如何有效和高效地訪問和轉(zhuǎn)換大量的結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。自然資源的枯竭：影響產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)、需求和地點(diǎn)的自然資源的可用性不斷減少，成本不斷增加。虛擬實(shí)體的興起：影響傳統(tǒng)市場結(jié)構(gòu)的供應(yīng)、需求和分銷渠道的虛擬實(shí)體日益突出。勞動力流動：移動和遠(yuǎn)程的勞動力，為實(shí)體的日常運(yùn)營引入了新的流程。勞動力短缺：確保勞動力具備實(shí)體支持績效所需的技能和教育水平的挑戰(zhàn)。生活方式、醫(yī)療保健和人口統(tǒng)計方面的變化：隨著人口的變化，當(dāng)前和未來客戶的習(xí)慣和需求不斷變化。在識別風(fēng)險時，組織應(yīng)力求措辭準(zhǔn)確，確保闡明實(shí)際風(fēng)險和其他考慮因素之間的區(qū)別，這些因素包括：可能影響風(fēng)險嚴(yán)重程度的潛在根本原因。描述中嵌入風(fēng)險的潛在影響。無效或失敗的風(fēng)險應(yīng)對和控制的潛在影響。圖8.2提供了一些示例。風(fēng)險以外的考慮因素說明風(fēng)險以外的考慮因素的風(fēng)險描述首選的風(fēng)險描述潛在的根本原因?缺乏培訓(xùn)會增加發(fā)生處理錯誤和事故的風(fēng)險?員工士氣低落導(dǎo)致關(guān)鍵員工離職的風(fēng)險，造成從而導(dǎo)致人員流失率高?處理錯誤影響生產(chǎn)單位質(zhì)量的風(fēng)險?關(guān)鍵員工流失和人員流動的風(fēng)險，影響員工保留目標(biāo)描述中嵌入風(fēng)險的潛在影響?生產(chǎn)能力無法跟上增長的需求，客戶訂單減少了10%?極端天氣導(dǎo)致需求比預(yù)期高20%?生產(chǎn)能力無法滿足影響生產(chǎn)目標(biāo)的增長需求的風(fēng)險?氣溫高于預(yù)期，導(dǎo)致夏季產(chǎn)品需求超出產(chǎn)能的風(fēng)險。無效或失敗的風(fēng)險的潛在影響?銀行對賬未能發(fā)現(xiàn)向客戶支付的錯誤款項(xiàng)的風(fēng)險?質(zhì)量保證檢查未能在分銷前發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷的風(fēng)險?對客戶的錯誤付款影響到實(shí)體的財務(wù)結(jié)果的風(fēng)險?產(chǎn)品缺陷影響質(zhì)量和安全目標(biāo)的風(fēng)險因此，鼓勵各組織使用標(biāo)準(zhǔn)句子結(jié)構(gòu)描述風(fēng)險。這里有兩種方法：【描述潛在事件或情況】發(fā)生的可能性以及對【描述組織設(shè)定的具體業(yè)務(wù)目標(biāo)】的相關(guān)影響。——示例：外匯匯率變化的可能性以及對收入的相關(guān)影響。與【描述可能發(fā)生的事件或情況】有關(guān)的【描述組織設(shè)定的類別】的風(fēng)險，以及【描述相關(guān)影響]?！纠号c外匯匯率可能變化有關(guān)的財務(wù)績效風(fēng)險以及對收入的影響。準(zhǔn)確的風(fēng)險識別非常重要，因?yàn)椋核构芾韺幽軌蚋鼫?zhǔn)確地評估風(fēng)險的嚴(yán)重程度。它幫助管理層識別典型的根本原因和影響，從而選擇和部署最合適的風(fēng)險應(yīng)對措施。它支持對風(fēng)險進(jìn)行匯總，以產(chǎn)生組合觀。風(fēng)險識別應(yīng)在所有層面進(jìn)行：實(shí)體、部門、運(yùn)營單位、職能部門和過程（見示例8.1）。示例8.1:區(qū)域性能源公司可能會在部門或?qū)嶓w層面識別與經(jīng)濟(jì)前景變化相關(guān)的風(fēng)險，而不是在流程層面識別。反之，它可能在流程層面上識別客戶的最后期限可能被錯過的風(fēng)險，而不是在部門或?qū)嶓w層面上識別。無論在哪里識別風(fēng)險，所有風(fēng)險都構(gòu)成實(shí)體風(fēng)險宇宙的一部分。為了證明風(fēng)險識別是全面的，管理層將評估所有職能部門和層次的風(fēng)險，包括多個職能部門的共同存在風(fēng)險以及特定產(chǎn)品、服務(wù)提供、管轄范圍或其他職能部門特有的風(fēng)險。管理層還必須考慮可能存在的超出職能范圍的風(fēng)險。例如，實(shí)體的技術(shù)團(tuán)隊(duì)可能會識別IT系統(tǒng)和應(yīng)用相關(guān)的風(fēng)險，但這些風(fēng)險也會影響其他運(yùn)營單位。在這種情況下，管理層確定并確認(rèn)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險所有者。有多種方法可用于識別風(fēng)險。這些方法從簡單的問卷調(diào)查到復(fù)雜的引導(dǎo)式研討會和會議。有些方法可以通過技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)，如在線調(diào)查、數(shù)據(jù)跟蹤和復(fù)雜的分析。根據(jù)實(shí)體的規(guī)模、地理足跡和復(fù)雜性，管理層可能會使用多種技術(shù)。例如，大型實(shí)體可能會收集有關(guān)歷史事件和損失的內(nèi)部數(shù)據(jù)，并對其進(jìn)行分析，以識別新的、新興的和不斷變化的風(fēng)險。一些組織可能會利用同一行業(yè)或地區(qū)其他組織的信息來告知他們潛在的風(fēng)險。圖8.3和下列清單提供了針對不同類型風(fēng)險的有用方法的信息。圖8.3:識別風(fēng)險的方法風(fēng)險類別研討會訪談流程分析關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)數(shù)據(jù)追蹤PPPPP新風(fēng)險PPPP新興風(fēng)險PPP研討會將來自不同職能和層次的個人聚集在一起，利用團(tuán)隊(duì)的集體知識，制定一份與實(shí)體的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險清單。訪談?wù)髑髠€人對過去和潛在事件的了解。對于征求一大群人意見，可以使用問卷或調(diào)查。流程分析包括繪制流程圖，以更好地理解其要素輸入、活動、輸出和職責(zé)之間的相互關(guān)系。一旦繪制完成，就可以根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)識別和考慮風(fēng)險。關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)是旨在識別現(xiàn)有風(fēng)險變化的定性或定量措施。風(fēng)險指標(biāo)不應(yīng)與通常具有回顧性的績效測量指標(biāo)混淆。對過去事件的數(shù)據(jù)跟蹤可以幫助預(yù)測未來發(fā)生的事件。雖然