生物經(jīng)濟(jì)制品公司績效與薪酬管理方案

1、泓域/生物經(jīng)濟(jì)制品公司績效與薪酬管理方案生物經(jīng)濟(jì)制品公司績效與薪酬管理方案xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112659921 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112659921 h 3 HYPERLINK l _Toc112659922 二、 績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟 PAGEREF _Toc112659922 h 8 HYPERLINK l _Toc112659923 三、 績效評價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類 PAGEREF _Toc112659923 h 10 HYPERLINK l _Toc112659924 四、 績效目標(biāo)的來源

2、PAGEREF _Toc112659924 h 14 HYPERLINK l _Toc112659925 五、 確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc112659925 h 15 HYPERLINK l _Toc112659926 六、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平 PAGEREF _Toc112659926 h 17 HYPERLINK l _Toc112659927 七、 薪酬調(diào)查的實(shí)施過程 PAGEREF _Toc112659927 h 18 HYPERLINK l _Toc112659928 八、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc112659928 h

3、 30 HYPERLINK l _Toc112659929 九、 薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc112659929 h 34 HYPERLINK l _Toc112659930 十、 薪酬等級 PAGEREF _Toc112659930 h 36 HYPERLINK l _Toc112659931 十一、 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素 PAGEREF _Toc112659931 h 38 HYPERLINK l _Toc112659932 十二、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc112659932 h 42 HYPERLINK l _Toc112659933 十三、

4、寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件 PAGEREF _Toc112659933 h 47 HYPERLINK l _Toc112659934 十四、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo) PAGEREF _Toc112659934 h 52 HYPERLINK l _Toc112659935 十五、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟 PAGEREF _Toc112659935 h 54 HYPERLINK l _Toc112659936 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112659936 h 56 HYPERLINK l _Toc112659937 十七、 重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)提質(zhì)工程 PAGEREF _Toc112659937

5、 h 57 HYPERLINK l _Toc112659938 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc112659938 h 58 HYPERLINK l _Toc112659939 十九、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc112659939 h 58 HYPERLINK l _Toc112659940 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112659940 h 59 HYPERLINK l _Toc112659941 二十、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112659941 h 60 HYPERLINK l _Toc112659942 二十一、 SWOT分析說明 PA

6、GEREF _Toc112659942 h 67 HYPERLINK l _Toc112659943 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112659943 h 76 HYPERLINK l _Toc112659944 二十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc112659944 h 78項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人鄧xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。公司將依法合規(guī)

7、作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司秉承“誠實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)

8、增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級的消

9、費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科

10、研、開發(fā)、檢測試驗(yàn)、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。但應(yīng)該看到，我省還存在生物技術(shù)原創(chuàng)能力薄弱、生物農(nóng)業(yè)和生物醫(yī)藥大而不強(qiáng)、生物資源保護(hù)開發(fā)利用體系不完善等突出短板，面臨傳統(tǒng)生物安全問題和新型生物安全風(fēng)險(xiǎn)相互疊加等重大挑戰(zhàn)。（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xxx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約95.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積109153.22，其中：主體工程65499.50，倉儲工程2

11、2002.84，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施10604.33，公共工程11046.55。（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資34462.93萬元，其中：建設(shè)投資28225.41萬元，占項(xiàng)目總投資的81.90%；建設(shè)期利息661.00萬元，占項(xiàng)目總投資的1.92%；流動資金5576.52萬元，占項(xiàng)目總投資的16.18%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資28225.41萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用24476.45萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2961.64萬元，預(yù)備費(fèi)787.32萬元。（七）

12、資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資34462.93萬元，其中申請銀行長期貸款13489.76萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：56900.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：45462.47萬元。3、凈利潤（NP）：8366.25萬元。4、全部投資回收期（Pt）：6.24年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：17.93%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：8011.23萬元。（九）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（十）項(xiàng)目綜合評價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積63333.00約95.00畝1.1

13、總建筑面積109153.22容積率1.721.2基底面積36099.81建筑系數(shù)57.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝293.152總投資萬元34462.932.1建設(shè)投資萬元28225.412.1.1工程費(fèi)用萬元24476.452.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2961.642.1.3預(yù)備費(fèi)萬元787.322.2建設(shè)期利息萬元661.002.3流動資金萬元5576.523資金籌措萬元34462.933.1自籌資金萬元20973.173.2銀行貸款萬元13489.764營業(yè)收入萬元56900.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元45462.476利潤總額萬元11155.007凈利潤萬元8366.258所得

14、稅萬元2788.759增值稅萬元2354.3910稅金及附加萬元282.5311納稅總額萬元5425.6712工業(yè)增加值萬元18844.2213盈虧平衡點(diǎn)萬元20865.31產(chǎn)值14回收期年6.24含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率17.93%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元8011.23所得稅后績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟設(shè)計(jì)并建立組織績效評價(jià)指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績效評價(jià)指標(biāo)。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績效評價(jià)目的等，適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€(gè)層面的評價(jià)指標(biāo)，建立初步的績效評價(jià)指標(biāo)庫。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析，是建立健全的績效評價(jià)指標(biāo)體系的有效方法，但這種

15、方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機(jī)構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時(shí)，因需要較多的資料，對操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標(biāo)體系的組織。對于一些組織機(jī)構(gòu)不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標(biāo)，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標(biāo)庫。（2）初步劃分績效評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)層次的績效目標(biāo)，按照對績效目標(biāo)的影響程度對績效指標(biāo)進(jìn)行分檔。比如可按照“非評價(jià)不可、非常需要評價(jià)、需要評價(jià)、需要評價(jià)程度低、幾乎不需要評價(jià)”等進(jìn)行分檔，對初步的評價(jià)指標(biāo)庫進(jìn)行篩選。

16、（3）通過各個(gè)階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價(jià)指標(biāo)體系。在確定了績效指標(biāo)權(quán)重，并對績效指標(biāo)庫進(jìn)行初步篩選之后，需要讓績效評價(jià)的利益相關(guān)者參與確定最終的績效評價(jià)指標(biāo)體系。職位層面的績效指標(biāo)需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標(biāo)需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立，可以增強(qiáng)評價(jià)主體和評價(jià)對象對績效指標(biāo)的認(rèn)可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進(jìn)一步修訂和完善績效評價(jià)指標(biāo)體系。為了使確定好的績效評價(jià)指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對其進(jìn)一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評價(jià)前的修訂，通過專家調(diào)查法，將所確定的評價(jià)指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧

17、問，征求他們的意見，修改和補(bǔ)充指標(biāo)體系；另一種是評價(jià)結(jié)束后修訂和完善，根據(jù)績效評價(jià)及其結(jié)果的應(yīng)用等情況進(jìn)行修訂使評價(jià)指標(biāo)體系更加理性和完善?？冃гu價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類（一）績效評價(jià)指標(biāo)的概念與構(gòu)成所謂評價(jià)指標(biāo)，就是評價(jià)因子或評價(jià)項(xiàng)目，它是績效評價(jià)內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只有通過評價(jià)指標(biāo)，評價(jià)工作才具有可操作性?？冃гu價(jià)指標(biāo)在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價(jià)指標(biāo)一般包括四個(gè)構(gòu)成要素。指標(biāo)名稱：對評價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利潤、合格品率等）。指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用

18、于揭示評價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征（如銷售收入是指到賬資金）標(biāo)志：用于區(qū)分各個(gè)級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）標(biāo)度：用于對標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級別包含的范圍作出規(guī)定，即用于揭示各個(gè)級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們通常把兩者統(tǒng)稱為評價(jià)尺度（“尺”即標(biāo)志，“度”即標(biāo)度）。（二）績效評價(jià)指標(biāo)的分類績效評價(jià)指標(biāo)體系按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行不同的分類，常見的有根據(jù)績效評價(jià)的內(nèi)容進(jìn)行分類，根據(jù)能否量化進(jìn)行分類，以及以“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進(jìn)行分類等。1、根據(jù)績效評價(jià)的內(nèi)容分類績效評價(jià)的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價(jià)進(jìn)行推斷的，這樣根據(jù)績效評價(jià)

19、內(nèi)容可以把績效指標(biāo)分為以下三類。（1）工作業(yè)績評價(jià)指標(biāo)。工作業(yè)績就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)等。（2）工作態(tài)度評價(jià)指標(biāo)。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個(gè)員工的實(shí)際工作業(yè)績，為了對員工行為進(jìn)行引導(dǎo)以達(dá)到績效管理的目的，在績效評價(jià)中引入對工作態(tài)度進(jìn)行評價(jià)的指標(biāo)。一般來說，不同的工作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。（3）工作能力評價(jià)指標(biāo)。不同的職務(wù)對人的工作能力要求是不同的，需要在績效評價(jià)時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的能力指標(biāo)，并通過能力指標(biāo)引導(dǎo)、鼓勵(lì)員工提高與工作相關(guān)的能力。2、根據(jù)評價(jià)依據(jù)的主觀性和客觀性分類根據(jù)是否能夠量化可把績效評價(jià)指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬

20、指標(biāo)指的是那些以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評價(jià)信息，建立評價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評價(jià)結(jié)果的評價(jià)指標(biāo)。使用硬指標(biāo)可以免除個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀意識的影響，具有相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù)，可以有效地提高評價(jià)的可行性和效率。不過，當(dāng)評價(jià)所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評價(jià)的指標(biāo)難以量化時(shí)，硬指標(biāo)的評價(jià)結(jié)果就難以保證客觀和準(zhǔn)確了。在實(shí)踐中硬指標(biāo)往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標(biāo)主要是指通過人的主觀評價(jià)才能得出評價(jià)結(jié)果的評價(jià)指標(biāo)。實(shí)踐中，人們用專家評價(jià)來指代這種主觀評價(jià)的過程。所謂專家評價(jià)就是由評價(jià)者對系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給評價(jià)對象進(jìn)行打分或者做出模糊判斷（如很好、

21、好、一般、不太好、不好等）。這種評價(jià)指標(biāo)完全依賴于評價(jià)者的知識和經(jīng)驗(yàn)，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標(biāo)的評價(jià)通常由多個(gè)評價(jià)主體共同進(jìn)行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，軟指標(biāo)評價(jià)技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實(shí)踐中，通常會把軟指標(biāo)評價(jià)與硬指標(biāo)評價(jià)結(jié)合使用，以提高績效評價(jià)結(jié)果的科學(xué)性和實(shí)用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標(biāo)為主，輔以軟指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主，輔以硬指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。值得注意的是，軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非一個(gè)概念，軟指標(biāo)和硬指標(biāo)的區(qū)分強(qiáng)調(diào)的是評價(jià)方式上的差異，而量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)則強(qiáng)調(diào)評價(jià)結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質(zhì)

22、、行為、結(jié)果”分類在很多理論和實(shí)證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指標(biāo)進(jìn)行績效評價(jià)體系的設(shè)計(jì)，是一種比較常見的方式。（1）特質(zhì)。適用于對未來的工作潛力作出預(yù)測。但特質(zhì)指標(biāo)將注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績效改進(jìn)。因?yàn)闆]有考慮情境因素，預(yù)測效度較低，不能有效區(qū)分實(shí)際工作績效，員工易產(chǎn)生不公平感。（2）行為。適用于評價(jià)可以通過單一方法或程序化的方式實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。這類指標(biāo)需要對那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點(diǎn)是十分困難的（3）結(jié)果。適合于評價(jià)那些可以通過多種方法達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。但結(jié)果有時(shí)不完全受評價(jià)對象

23、的控制，因此容易誘使被評價(jià)者為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時(shí)喪失長期利益?？冃繕?biāo)的來源績效目標(biāo)主要來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念，同時(shí)還要受到部門與崗位職責(zé)、工作流程及外部市場狀況的影響。在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，管理者一般應(yīng)該根據(jù)組織總體目標(biāo)或上級部門的目標(biāo)，圍繞本部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)或職責(zé)，制訂本部門的工作目標(biāo)計(jì)劃，保證部門工作目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)相一致。然后，在部門內(nèi)部，管理者根據(jù)各個(gè)職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，將部門目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人，形成每個(gè)崗位的績效目標(biāo)。具體而言，績效目標(biāo)有以下三種主要來源：（1）源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)。部門的績效目標(biāo)主要來源于部門所承擔(dān)的組織目標(biāo)，員工

24、的績效目標(biāo)大多數(shù)來源于部門和主管的績效目標(biāo)。只有這樣，才能保證每個(gè)員工都按照組織要求的方向去努力，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正得到落實(shí)。這一來源渠道體現(xiàn)了各個(gè)崗位的績效目標(biāo)對組織和部門目標(biāo)的支撐作用。（2）源于部門及崗位職責(zé)。部門與崗位職責(zé)具體描述了一個(gè)部門或崗位在組織中麗發(fā)揮的作用或扮演的角色，即這一部門或崗位對組織的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出是什么。在很多情況下，對部門或崗位績效目標(biāo)的設(shè)定，都是通過歸納總結(jié)所在部門及崗位的職責(zé)提出的。一般的做法是首先對部門和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理和歸納總結(jié)，得出該部門或崗位的工作要項(xiàng)，再把工作要項(xiàng)具體化、明確化，最好能量化，即可形成具有可操作性的部門或崗位的績效目標(biāo)。（3）源于客戶的

25、需要。客戶是組織賴以生存的基礎(chǔ)，組織視客戶為上帝，一切為了客戶，對于企業(yè)而言，尤其強(qiáng)調(diào)對客戶利益和需要的關(guān)注。因此，在設(shè)定部門或崗位績效目標(biāo)時(shí)不應(yīng)忽視客戶的需要。只有滿足了客戶利益，企業(yè)的利益才能最終得到滿足。當(dāng)然，在現(xiàn)代組織中，客戶不僅僅指組織外部的客戶，也包括組織內(nèi)部的客戶。組織是由若干部門和崗位組成的，這些部門或崗位通過分工與協(xié)作，共同完成組織的目標(biāo)。根據(jù)組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，如果一個(gè)部門或崗位為另一個(gè)部門或崗位提供產(chǎn)品或服務(wù)，則后一個(gè)部門或崗位就是前一個(gè)部門或崗位的客戶。比如在企業(yè)組織中，許多職能部門如人力資源部門、財(cái)務(wù)部門等都是為生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持的，因此，這些職能部

26、門在制定部門和崗位績效目標(biāo)時(shí)就不得不考慮其服務(wù)對象的需要和期望。確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題績效指標(biāo)是用來評價(jià)和衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在確定績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)確定評價(jià)績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。各級主管必須清晰地認(rèn)識到這一點(diǎn)，只要確定一個(gè)目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，否則就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。除此之外，在確定部門的績效目標(biāo)時(shí)，還應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面（1）重結(jié)果還是重過程。部門負(fù)責(zé)人除了帶領(lǐng)部門員工圓滿實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)之外，績效評價(jià)的過程也應(yīng)該合平規(guī)范。比如美國安然公司曾經(jīng)是世界500強(qiáng)企業(yè)，后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜，但其有一個(gè)原因就是公司推行的以業(yè)績論英雄、從成敗論英雄的文化，這種文化

27、在績效管理方面的表現(xiàn)就是過分看重各類報(bào)表結(jié)果的好壞，而忽略對過程的監(jiān)控，使得公司經(jīng)營管理者和員工行為短期化，最終導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。從績效管理來講，只看結(jié)果有時(shí)候是很危險(xiǎn)的，要注意整個(gè)過程是否符合組織的利益或道德規(guī)范，部門管理者在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)也要注意過程中的正當(dāng)性，而不能只注重結(jié)果（2）重員工認(rèn)同還是重管理者認(rèn)同。要讓員工對他的績效目標(biāo)有很強(qiáng)烈的認(rèn)同感，要讓員工深深地認(rèn)識到績效的設(shè)定是他可以達(dá)成的，這是部門管理者要做的激勵(lì)工作。員工要達(dá)到目標(biāo)，可能會有些障礙，可能會有一些困難，必須由部門管理者適當(dāng)?shù)亟o予協(xié)助。在很多企業(yè)，員工會把目標(biāo)達(dá)到與加薪聯(lián)系起來，即績效完成之后是否有其他的獎(jiǎng)勵(lì)措施。加薪、獎(jiǎng)

28、勵(lì)措施等方面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多，可能人力資源部門才清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見，而不要直接向員工承諾，這一點(diǎn)要特別注意，因?yàn)檎麄€(gè)評價(jià)結(jié)果受到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)程度如何等是組織要通盤考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。（3）重團(tuán)隊(duì)精神還是重個(gè)人表現(xiàn)。部門績效的評價(jià)是希望部門整體有一個(gè)良好的表現(xiàn)，所以注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，不一定需要超級明星，而是希望有超級團(tuán)隊(duì)。在做績效規(guī)劃的時(shí)候，部門管理者不能只培養(yǎng)一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)非常優(yōu)秀的明星，反而致使部門沒有達(dá)到組織規(guī)定的目標(biāo)，這樣的結(jié)果是沒有意義的。所以對于部門負(fù)責(zé)人而言，績效評價(jià)的重心就應(yīng)該放在部門績效上，而不是培養(yǎng)明星員工

29、。畢竟只有各部門的績效綜合起來才會有組織的整體績效，組織發(fā)展了，然后才會有調(diào)薪升遷的人事決策，組織的發(fā)展與員工個(gè)人的發(fā)展是相輔相成的，彼此是相互離不開的。根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平對薪酬水平除了根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定之外，還可以根據(jù)薪酬曲線來確定。企業(yè)的工作崗位通常可以分為一般崗位和特殊崗位，一般崗位的薪酬水平（工資率）可由薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)得到，而特殊崗位的薪酬水平則需要借助于薪酬曲線得到。確定薪酬曲線的具體做法是，以職位評價(jià)數(shù)據(jù)為橫軸、以薪酬的市場調(diào)查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角坐標(biāo)系，在坐標(biāo)系中標(biāo)出各種崗位的職位評價(jià)與市場調(diào)查數(shù)據(jù)，用最簡潔的直線將這些散點(diǎn)連接起來，即得到一條薪酬曲線。企業(yè)也可以將所

30、有崗位的薪酬水平完全按照薪酬曲線來確定，這樣就把市場調(diào)查的外部信息與職位評價(jià)的內(nèi)部信息結(jié)合了起來，充分考慮了薪酬制度的內(nèi)部公平性。具體做法就是，在得出薪酬曲線及其方程式之后，將所有崗位（包括一般崗位和特殊崗位）的職位評價(jià)得分代入薪酬曲線，即可計(jì)算得出各個(gè)崗位的薪酬水平。薪酬調(diào)查的實(shí)施過程薪酬調(diào)查的實(shí)施過程通常分為三個(gè)階段：調(diào)查準(zhǔn)備階段、調(diào)查實(shí)施階段和調(diào)查結(jié)果分析階段。（一）調(diào)查準(zhǔn)備階段（1）確定薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬調(diào)查的目的在薪酬調(diào)查的準(zhǔn)備階段，首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略，即確定本企業(yè)薪酬水平要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性薪酬管理要求企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整薪酬目標(biāo)和

31、政策。薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬管理政策等內(nèi)容。只要在薪酬調(diào)查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么，要求什么樣的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬政策與之相適應(yīng)，才能在調(diào)查過程中更加具有針對性，更好地實(shí)現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的提升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后，還需要明確薪酬調(diào)查目的和調(diào)查結(jié)果的用途，薪酬調(diào)查的目的和用途不同，則調(diào)查的側(cè)重點(diǎn)也會不同。薪酬調(diào)查的目的和用途上文已經(jīng)闡述，這里不再贅述。（2）根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的實(shí)施方式調(diào)查準(zhǔn)備階段的第二步是審查已有的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，并確定薪酬調(diào)查的實(shí)施方式。需要審查的已有數(shù)據(jù)包括：政府有關(guān)部門發(fā)布的勞動力市場價(jià)位資料

32、、已出版的權(quán)威機(jī)構(gòu)編纂的統(tǒng)計(jì)資料、企業(yè)已經(jīng)收集或通過其他渠道已經(jīng)獲得的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)等，對這些資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行審查評估，看是否能加以合理利用，以滿足企業(yè)的需要。確定調(diào)查的實(shí)施方式主要是決定薪酬調(diào)查由企業(yè)自己來做，還是聘請一個(gè)專門咨詢公司或是購買專業(yè)機(jī)構(gòu)提供的調(diào)查報(bào)告。實(shí)施方式的選擇需要分析該項(xiàng)調(diào)查需要什么樣的技術(shù)和公關(guān)技巧，企業(yè)有沒有這方面技能的人來規(guī)劃并完成這項(xiàng)調(diào)查，輸入、整理和分析數(shù)據(jù)所需要的計(jì)算機(jī)軟件是否具備，各種調(diào)查方式所需要的費(fèi)用是多少等問題。如果企業(yè)自身?xiàng)l件不具備，可利用外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)為企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。在實(shí)踐中，許多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調(diào)查工作的，選擇第三方進(jìn)行薪酬調(diào)查主要是出

33、于三個(gè)方面的原因：一是企業(yè)自行進(jìn)行的薪酬調(diào)查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競爭對手的警覺和不合作，而中立的第三方調(diào)查則比較容易說服目標(biāo)企業(yè)的合作和參與；二是薪酬調(diào)查工作費(fèi)時(shí)費(fèi)力，企業(yè)往往沒有足夠的人力和時(shí)間，因此，借助專業(yè)化的外部薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)從事薪酬調(diào)查就成為企業(yè)人力資源管理工作中一種常見的外包形式：三是對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行分析也是一件非常復(fù)雜的事情，因?yàn)樽罱K的分析一般要用到一些計(jì)算機(jī)軟件和一些統(tǒng)計(jì)學(xué)的指標(biāo)，企業(yè)往往沒有能力或時(shí)間去做數(shù)據(jù)的處理工作。（3）選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次調(diào)查準(zhǔn)備階段的第三步是選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次。首先確定需要調(diào)查的職位類別，即確定到底需要調(diào)查哪些職位，是某些類型的

34、職位還是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問題涉及少數(shù)職位還是所有類型職位。在此基礎(chǔ)上還需要進(jìn)一步分析，看哪些職位是典型職位或關(guān)鍵職位。其次，需要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)穆毼慌浔?，?zhǔn)確的職位配比對于有效開展薪酬調(diào)查至關(guān)重要。目前，我國許多企業(yè)的職位體系比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內(nèi)容和工作職責(zé)有可能相差很大。比如同樣是行政部門的經(jīng)理，在有的組織主要是從事后勤、保安等工作，而在有的組織則可能還從事辦公室或機(jī)關(guān)管理工作。為了確保準(zhǔn)319確的職位配比，在確定被調(diào)查職位之后，最好對被調(diào)查的職位族進(jìn)行清晰的層級劃分，并對所調(diào)查的職位進(jìn)行明確而清楚地描述，職位描述的內(nèi)容包括職位名稱、職位目的、主要職責(zé)、

35、任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級與調(diào)查對象的職位層級進(jìn)行很好的配比。另外，在職位調(diào)查中所使用的職位說明書必須采用比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱，可先用一兩句話描述某一職位的主要職責(zé)或目標(biāo)，然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出該職位最為重要的一些職能。對職位的描述應(yīng)當(dāng)注意不要過分關(guān)注發(fā)起調(diào)查企業(yè)的特殊情況，而應(yīng)當(dāng)具有一定的普遍適用性。除此之外，為了提高薪酬調(diào)查的精確性，調(diào)查者還可以為調(diào)查問卷附上一張與調(diào)查職位相關(guān)的簡要的組織結(jié)構(gòu)圖，以幫助被調(diào)查者做好典型職位或基準(zhǔn)職位與本企業(yè)職位之間的匹配。（4）界定調(diào)查范圍，明確調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量薪酬調(diào)查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源

36、市場上爭奪人力資源的其他企業(yè)的薪酬?duì)顩r，因此，企業(yè)首先需要界定薪酬調(diào)查所要面向的人力資源市場的范圍。從人力資源市場的覆蓋范圍而言，人力資源市場可以分為地方性、地區(qū)性、全國性和國際性人力資源市場。一般來說，對于低層級職位或無專長的普通工種崗位，如文員、半技術(shù)人員等，薪酬調(diào)查在企業(yè)所在地進(jìn)行即可；而對于所需的高新技術(shù)人才、高級管理人才等，由于其學(xué)歷高、流動性大、競爭范圍廣，則需要擴(kuò)大調(diào)查范圍，進(jìn)行地區(qū)性甚至全國性的薪酬調(diào)查。其次，企業(yè)需要明確作為調(diào)查對象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量。在明確調(diào)查范圍的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場上招聘員工，哪些企業(yè)具有足夠的所需調(diào)查的特定職位等，由此可從

37、既定的市場中確定調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)。對于調(diào)查企業(yè)來說，沒有一個(gè)企業(yè)是所有職位的競爭者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競爭者，而另一些企業(yè)可能是技術(shù)、信息領(lǐng)域的競爭者等。這就意味著為了獲得不同種類職位的薪酬數(shù)據(jù)，就必須對不同的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)數(shù)量在很大程度上取決于職位的類型，當(dāng)然也受到時(shí)間和預(yù)算方面的限制。通常情況下，參與調(diào)查的企業(yè)數(shù)量越多，所獲得的信息越多，作回歸分析或者對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類分析的效果就會更好。對于所涉及的特定人力資源市場而言，一般有1020個(gè)具有代表性的企業(yè)就能夠提供足夠可靠的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。（5）選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容同樣的職位在不同的企業(yè)中所獲得的價(jià)值評價(jià)通

38、常并非完全一樣，獲得的報(bào)酬方式也是不同的。有些企業(yè)給予某個(gè)職位的基本薪酬可能比較低，但獎(jiǎng)勵(lì)性的可變薪酬或者福利卻可能會很好。因此，薪酬調(diào)查的內(nèi)容不能僅僅包括基本薪酬部分，一般薪酬調(diào)查所涉及的薪酬信息主要包括：基本薪酬及其結(jié)構(gòu)，年度獎(jiǎng)金和其他年度現(xiàn)金支付，股票期權(quán)或虛擬股票等長期激勵(lì)計(jì)劃，各種補(bǔ)充福利計(jì)劃及薪酬政策等。另外，在薪酬調(diào)查中，如果所調(diào)查的職位屬于中高層管理職位或者監(jiān)督類職位，則詢問其權(quán)限范圍的信息（如管轄人數(shù)及其類型、所支配的預(yù)算資金等）也是非常重要的，因?yàn)檫@些信息有助于判斷該職位在企業(yè)中的地位。對于一些諸如財(cái)務(wù)、資產(chǎn)規(guī)模、銷售額等方面的敏感信息，調(diào)查者可采取間接方式或轉(zhuǎn)換問題進(jìn)行調(diào)

39、查，比如在房地產(chǎn)行業(yè)詢問某職位所負(fù)責(zé)的平方米數(shù)，在醫(yī)療行業(yè)詢問某一職位所負(fù)責(zé)的病床位數(shù)等。（二）調(diào)查實(shí)施階段1、設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查問卷調(diào)查問卷是收集調(diào)查數(shù)據(jù)最常用的方法。調(diào)查問卷的內(nèi)容一般包括企業(yè)本身的有關(guān)信息，如企業(yè)名稱、地址、所在行業(yè)、規(guī)模等，還包括有關(guān)職位和任職者的信息，如職位類別、職位名稱、任職者的教育程度、相關(guān)工作年限等。調(diào)查問卷關(guān)于員工薪酬方面的內(nèi)容主要包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、津貼、員工福利及其他收入，有關(guān)調(diào)薪幅度和措施、工作時(shí)間和假期的規(guī)定等。薪酬調(diào)查問卷除了要涵蓋以上有關(guān)內(nèi)容外，有時(shí)還需要做出更詳細(xì)的劃分，如員工福利可細(xì)化為養(yǎng)老金、醫(yī)療、住房、休假制度、交通飲食等，由于福利通常不以現(xiàn)金的

40、形式發(fā)放給員工，因此，對于福利的調(diào)查一般以單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)為調(diào)查的內(nèi)容。調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)盡量方便被調(diào)查者使用，以確保問卷易讀、易懂、易回答。為了確保所有的調(diào)查參與者都能夠理解調(diào)查內(nèi)容，最好準(zhǔn)備一份詳細(xì)的問卷填寫說明。在問卷設(shè)計(jì)完成之后，還需要做一次內(nèi)部測試，可將自己的數(shù)據(jù)試著填寫一遍，或者請其他人員試著填寫一遍，以便發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的問題，進(jìn)一步完善調(diào)查問卷。2、實(shí)施調(diào)查由于薪酬信息往往涉及企業(yè)機(jī)密，不少企業(yè)與員工之間都有關(guān)于薪酬保密的約定，甚至一些人力資源部門經(jīng)理也不一定了解企業(yè)全部人員的薪酬信息，或者即使知道也不允許向外泄露。因此，在發(fā)放薪酬調(diào)查問卷時(shí)，首先需要做好與企業(yè)總經(jīng)理的溝通工作。通常可以采

41、取合作調(diào)查的方式將被調(diào)查者作為成員之一納入合作隊(duì)伍中，被調(diào)查者可以分?jǐn)傄欢ǖ恼{(diào)查費(fèi)用。在調(diào)查結(jié)束后，被調(diào)查者可以獲得專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告，還可以向被調(diào)查者提供優(yōu)惠的綜合性調(diào)查報(bào)告，其優(yōu)惠率根據(jù)調(diào)查規(guī)模來確定。這兩種合作方式需要與企業(yè)簽訂合作協(xié)議，并約定保密條款，為企業(yè)提供的薪酬資料嚴(yán)格保密。調(diào)查問卷的發(fā)放盡量采取直接上門發(fā)送的方式，確實(shí)不便直接上門的可采取特快專遞、傳真或電子郵件等方式來發(fā)放。在被調(diào)查企業(yè)填寫問卷的過程中還要做好解釋和指導(dǎo)工作。除了采用調(diào)查問卷的方式以外，還可以采取電話訪談、實(shí)地訪談、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查等方法來收集調(diào)查數(shù)據(jù)。盡管郵寄問卷的方式是一種最常見的方法，但在確保職位的可比性和薪酬數(shù)據(jù)的質(zhì)

42、量方面也存在很大問題，它要求調(diào)查者在制作問卷和定義概念時(shí)要非常小心。如果問卷調(diào)查再配以專業(yè)人員面談，則問卷調(diào)查的效果會更好。因?yàn)樵谛匠暾{(diào)查中，確保職位的可比性是數(shù)據(jù)收集時(shí)最重要的問題之一，而專業(yè)調(diào)查人員與被調(diào)查企業(yè)中的薪酬管理人員的直接面談無疑有助于提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和有效性。在雙方面談的情況下，他們比較容易對不同企業(yè)間的相應(yīng)職位進(jìn)行比較，調(diào)查者也能夠就一些特殊問題直接征求被調(diào)查者的看法。電話調(diào)查的目的主要在于獲取有關(guān)薪酬政策、薪酬管理實(shí)踐方面的信息。當(dāng)通話雙方都是專業(yè)的薪酬管理人員時(shí)，他們有可能就部分職位的具體薪酬信息進(jìn)行交流。網(wǎng)絡(luò)調(diào)查作為一種新興的調(diào)查方式，由于其良好的保密性，較大幅度地提高了

43、調(diào)查結(jié)果的可靠性，因此，正在受到越來越多企業(yè)的青睞。（三）調(diào)查結(jié)果分析階段1、核查數(shù)據(jù)在調(diào)查問卷被回收以后，調(diào)查者首先要做的是對每一份調(diào)查問卷的內(nèi)容作逐項(xiàng)分析，以判斷每一個(gè)數(shù)據(jù)是否存在可疑之處。比如，調(diào)查者需要檢查企業(yè)所提供的薪酬浮動范圍與其報(bào)告的職位實(shí)際薪酬水平之間是否存在不一致的現(xiàn)象。如果某一職位的基本薪酬數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其應(yīng)屬于的薪酬范圍，要注意核查該職位與基準(zhǔn)職位之間的匹配性，看某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位描述中的內(nèi)容是更多還是更少。對于某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位更少的情況，要及時(shí)給接受調(diào)查的企業(yè)打電話詢問和核對數(shù)據(jù)。如果經(jīng)過核實(shí)，職位匹配性的問題確實(shí)存在，就要根據(jù)實(shí)際職位與基準(zhǔn)職位

44、之間的匹配程度，調(diào)整薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。2、分析數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)核查完成之后，就需要對調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。薪酬數(shù)據(jù)的分析方法一般包括：頻度分析、集中趨勢分析、離散分析以及回歸分析等。（1）頻度分析。頻度分析也稱為頻次分析，就是將所得到的與每一職位相對應(yīng)的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，然后看落入每一薪酬范圍之內(nèi)的企業(yè)的數(shù)目。這是一種最簡單、最直觀的分析方法，一般會使用直方圖來顯示結(jié)果（2）集中趨勢分析。集中趨勢分析具體可細(xì)化為簡單平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)、中值等幾種數(shù)據(jù)分析方法。簡單平均數(shù)（非加權(quán)平均數(shù)），這種方法不考慮在不同企業(yè)中從事某種職位的員工人數(shù)之間的差異，對所有企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)均賦予相同的權(quán)重。在操作層

45、面上，簡單平均數(shù)通常是將與特定職位相對應(yīng)的所有數(shù)據(jù)簡單相加，再除以參與調(diào)查企業(yè)的數(shù)目，從而求出平均值。在使用這種方法時(shí)，極端值有可能會影響其結(jié)果的準(zhǔn)確性，因此，有些企業(yè)會首先用頻度分析將極端值剔除掉。當(dāng)調(diào)查者所獲得的數(shù)據(jù)不能全面代表行業(yè)或是競爭對手的情況時(shí)，采用簡單平均數(shù)分析方法是最好的。加權(quán)平均數(shù)。這種方法給不同企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)賦予不同的權(quán)重，而權(quán)重的大小則取決于每一企業(yè)中在同種職位上工作的員工人數(shù)。換言之，企業(yè)從事某種職位工作的人員越多，則該企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)對于該職位最終平均薪酬數(shù)據(jù)的影響也就越大。在這種情況下，規(guī)模不同的企業(yè)支付的薪酬?duì)顩r會對最終的調(diào)查結(jié)果產(chǎn)生不同影響。在調(diào)查結(jié)果基本上能代表

46、行業(yè)總體狀況的情況下，加權(quán)平均數(shù)的分析結(jié)果是最好的，因?yàn)檫@時(shí)經(jīng)過加權(quán)的平均數(shù)比較接近人力資源市場的真實(shí)狀況。中值。這種分析方法是將收集到的某職位薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行降幕或升幕排列，然后取恰好位于中間位置上的那個(gè)薪酬水平數(shù)值。這樣分析的最大好處是可以排除掉極端高或極端低的薪酬數(shù)據(jù)對于平均數(shù)的影響。不過，這種數(shù)據(jù)分析方法也是比較粗略地，只能顯示當(dāng)前市場平均薪酬水平的大概情況。（3）離散分析。離散分析方法有三種：標(biāo)準(zhǔn)差分析、百分位分析和四分位分析。標(biāo)準(zhǔn)差分析可以檢驗(yàn)各個(gè)分布值與平均值之間的差距大小，但在薪酬調(diào)查中卻很少被使用。百分位和四分位是薪酬調(diào)查分析中最常用的衡量離散程度的分析方法。標(biāo)準(zhǔn)差分析。標(biāo)準(zhǔn)差分

47、析是指一組數(shù)值自平均值分散開來的程度。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)差進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)分析可以衡量每個(gè)薪酬數(shù)值與平均數(shù)之間的差別，即觀察值比平均值大多少或小多少。通過標(biāo)準(zhǔn)差分析可以看出某一類職位上的大多數(shù)人員的薪酬變動范圍，同時(shí)可以發(fā)現(xiàn)某一個(gè)人的薪酬水平與同類職位人員的平均薪酬水平之間的差距是否合理。百分位分析。百分位分析就是將某職位所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)按從低到高的順序排列，并用百分位來表示特定企業(yè)薪酬水平在全部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)中的相對位置。對于薪酬水平處于某一百分位的企業(yè)來說，該百分位反映出有百分之幾的企業(yè)薪酬水平是低于該企業(yè)薪酬水平的。（4）回歸分析?；貧w分析是測試兩個(gè)或多個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系，然后利用可以得到的其中一個(gè)變

48、量的值（如銷售額）來預(yù)測另外一個(gè)變量的值（如銷售經(jīng)理的薪酬）。我們可以利用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)軟件如SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，從而找到影響薪酬水平，薪酬差距或者薪酬結(jié)構(gòu)的因素，并預(yù)測其發(fā)展趨勢。3、撰寫薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告分為綜合性分析報(bào)告和專項(xiàng)分析報(bào)告兩種。綜合性分析報(bào)告涵蓋薪酬調(diào)查地區(qū)不同性質(zhì)、規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)，對這些企業(yè)的薪酬福利數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)計(jì)處理，全面反映被調(diào)查地區(qū)企業(yè)薪酬與福利現(xiàn)狀的全貌。專項(xiàng)分析報(bào)告則根據(jù)企業(yè)需要從參加薪酬調(diào)查的企業(yè)中選擇一定數(shù)量具有可比性的企業(yè)，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析處理，獲得針對性、指導(dǎo)性更強(qiáng)的專項(xiàng)薪酬信息。這兩

49、種報(bào)告對于企業(yè)制定薪酬策略都具有重要的參考價(jià)值。規(guī)范的薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告一般包括以下兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是基本資料概述，主要涉及所調(diào)查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據(jù)、人事聘用制度、薪酬和福利保險(xiǎn)政策等；二是職位薪酬水平，主要包括所調(diào)查的每個(gè)職位的數(shù)量及簡要職位說明、薪酬范圍（即薪酬最高和最低值）、以平均數(shù)或百分位數(shù)來體現(xiàn)的薪酬數(shù)額等。在采納或利用薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意把握以下幾個(gè)方面：計(jì)算薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)確定薪酬總額的主要依據(jù)是企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場行情。在確定薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)可以參照薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告中當(dāng)前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)指標(biāo)，如平均薪酬總額、平均基

50、本薪酬水平、職位薪酬信息等，并與企業(yè)實(shí)際支付能力以及員工基本生活費(fèi)用狀況相結(jié)合進(jìn)行綜合考慮，兼顧企業(yè)與員工的利益，最終確定出一個(gè)合理的薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。制定薪酬政策的依據(jù)。企業(yè)薪酬政策的內(nèi)容涉及薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、福利和保險(xiǎn)政策。薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質(zhì)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪酬政策。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的管理模式、行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)的發(fā)展需要，確立最適合自己企業(yè)的薪酬政策體系。調(diào)查資料與企業(yè)情況的四配性。企業(yè)利用薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告制定職位薪酬方案時(shí)，要同時(shí)參考薪酬報(bào)告提供的各職位的平均薪酬水平和所附的職位說明書，還要結(jié)合本企業(yè)職位實(shí)際工作特點(diǎn)、任職人員狀況和企業(yè)對不同職位

51、的需求程度。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時(shí)候會受到來自外部勞動力市場和產(chǎn)品市場的雙重壓力，3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個(gè)選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當(dāng)存在較大選擇余地的情況下，企業(yè)需要做出的一個(gè)重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略。可供企業(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)

52、先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時(shí)企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格，從而降低其產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭力，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應(yīng)具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足；企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈性較??；多為資本密集型產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品投資回報(bào)率較高；市場競爭對手較少等。當(dāng)采用領(lǐng)先型薪酬策略時(shí)，企業(yè)需要確定究竟應(yīng)領(lǐng)先市場水平多少以及薪酬水平領(lǐng)先的實(shí)現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調(diào)薪時(shí)考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據(jù)此預(yù)測下年年底時(shí)的市場平均

53、薪酬?duì)顩r并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市場高出5%10%，則其薪酬水平的調(diào)整趨勢。水平企業(yè)5%-10%市場年初年底時(shí)間領(lǐng)先型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據(jù)市場平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產(chǎn)品市場上陷入不利地位；同時(shí)又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭

54、對手，也不至于引起內(nèi)部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)不是很突出，不能或不愿負(fù)擔(dān)過高的薪酬成本。有時(shí)企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作出一定的調(diào)整。但這種調(diào)整在很多情況下是存在時(shí)滯的，企業(yè)往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后于市場。因此，這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業(yè)必須堅(jiān)持做好市場薪酬調(diào)查工作，以確保及時(shí)掌握行業(yè)和市場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬

55、水平年底上漲5%，企業(yè)也應(yīng)考慮將其薪酬水平上調(diào)5%，其薪酬水平的調(diào)整趨勢。薪酬水平市場企業(yè)年初年底時(shí)間跟隨型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當(dāng)前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調(diào)整速度予以實(shí)施的薪酬政策，在市場上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實(shí)施滯后型薪酬策略的一個(gè)主要原因。當(dāng)然，也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因?yàn)槿狈χЦ兑庠付捎脺笮托匠瓴呗?。滯后?/p>

56、薪酬策略在市場上表現(xiàn)為企業(yè)本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業(yè)吸引高質(zhì)量員工是非常不利的，如果長期實(shí)施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補(bǔ)償?shù)?，則反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)意識，并進(jìn)而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗位、理想的工作場所、良好的同事關(guān)系等其他因素的結(jié)合而得到適當(dāng)?shù)膹浹a(bǔ)。假如預(yù)計(jì)企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)職位或

57、員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業(yè)會對一些核心職位族或核心員工采取領(lǐng)先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實(shí)行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時(shí)在激勵(lì)性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領(lǐng)先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。薪酬水平及其外部競爭性的作用薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面

58、。1、吸引、留住和激勵(lì)員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵(lì)員工方面發(fā)揮著非常重要的作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流動率的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機(jī)會主義行為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。2、控制勞動力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān)，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為

59、競爭手段的企業(yè)中。事實(shí)上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高；而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的相對成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價(jià)。在產(chǎn)品差異不大的情況下，消費(fèi)者自然會選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場處于買方市場的情況下，消費(fèi)者對產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的波動對消費(fèi)者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應(yīng)定位，同時(shí)也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有

60、利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場上的競爭。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬支付能力能夠增強(qiáng)消費(fèi)者對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心，從而在消費(fèi)者心目中造成一種產(chǎn)品差異化的感知，起到鼓勵(lì)消費(fèi)者購買的作用。另外，一個(gè)國家和地區(qū)政策法規(guī)對企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時(shí)無視這些政策法規(guī)，不僅會影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業(yè)形象受損。薪酬等級當(dāng)企業(yè)中存在多種工作時(shí)，通常需要?jiǎng)澐中匠甑燃?，每個(gè)等級中包含價(jià)值相同的若干種工作或技能水平相當(dāng)?shù)娜舾擅麊T工。薪酬等級是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，薪酬等級是在崗位價(jià)值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的，它將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級，并采