啤酒分發(fā)設(shè)備項目整體管理分析

1、泓域/啤酒分發(fā)設(shè)備項目整體管理分析啤酒分發(fā)設(shè)備項目整體管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112456148 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112456148 h 3 HYPERLINK l _Toc112456149 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112456149 h 3 HYPERLINK l _Toc112456150 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112456150 h 3 HYPERLINK l _Toc112456151 二、 項目概況 PAGEREF _Toc112456151 h 4

2、HYPERLINK l _Toc112456152 三、 項目啟動階段活動 PAGEREF _Toc112456152 h 7 HYPERLINK l _Toc112456153 四、 指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行 PAGEREF _Toc112456153 h 10 HYPERLINK l _Toc112456154 五、 學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法 PAGEREF _Toc112456154 h 13 HYPERLINK l _Toc112456155 六、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc112456155 h 16 HYPERLINK l _Toc112456156 七、 項目目標(biāo)與約束 P

3、AGEREF _Toc112456156 h 20 HYPERLINK l _Toc112456157 八、 項目的組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112456157 h 22 HYPERLINK l _Toc112456158 九、 項目規(guī)劃進(jìn)度 PAGEREF _Toc112456158 h 26 HYPERLINK l _Toc112456159 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112456159 h 26 HYPERLINK l _Toc112456160 十、 投資方案 PAGEREF _Toc112456160 h 27 HYPERLINK l _Toc11245

4、6161 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc112456161 h 29 HYPERLINK l _Toc112456162 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc112456162 h 30 HYPERLINK l _Toc112456163 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112456163 h 32 HYPERLINK l _Toc112456164 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc112456164 h 33 HYPERLINK l _Toc112456165 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112456165 h 34公司概況（一）

5、公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：田xx3、注冊資本：1310萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-5-117、營業(yè)期限：2015-5-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5889.144711.314416.86負(fù)債總額3353.182682.542514.88股東權(quán)益合計2535.962028.771901.97公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)

6、收入11575.229260.188681.41營業(yè)利潤2838.962271.172129.22利潤總額2334.911867.931751.18凈利潤1751.181365.921260.85歸屬于母公司所有者的凈利潤1751.181365.921260.85項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx投資管理公司2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點：xxx4、項目聯(lián)系人：田xx（二）主辦單位基本情況公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速

7、發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟(jì)增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟(jì)增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位

8、。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽、贏得

9、市場。“滿足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。企業(yè)履行社會責(zé)任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理

10、機(jī)制作為社會責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機(jī)制。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx，占地面積約26.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資13552.18萬元，其中：建設(shè)投資10847.92萬元，占項目總投資的80.05%；建設(shè)期利息213.04萬元，占項目總投資的1.57%；流動資金2491.22萬元，占項目總投資的18.38%。（五

11、）項目資本金籌措方案項目總投資13552.18萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）9204.50萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額4347.68萬元。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：28000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：21883.66萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：4479.98萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：25.79%。5、全部投資回收期（Pt）：5.45年（含建設(shè)期24個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：9338.80萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項目

12、計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。項目啟動階段活動項目啟動階段的活動一般發(fā)生在項目被正式確立之前，這個時候有關(guān)項目的確切內(nèi)容都處于概念階段，可能不存在明確的項目團(tuán)隊和項目管理人員，所有工作的最終目的就是決定該做什么項目，項目的目標(biāo)大致是什么。有關(guān)這部分的內(nèi)容大多是和企業(yè)戰(zhàn)略管理緊密聯(lián)系的，這一部分在國內(nèi)也被稱為立項管理。任何一個項目的實施都意味著需要投入人力、財力和時間資源，這些資源投入的回報直接決定了企業(yè)的經(jīng)營效果，所以啟動項目是一個相當(dāng)嚴(yán)肅而慎重的工作。國內(nèi)很多小型或者初創(chuàng)的公司都存在著立項不規(guī)范的情況，往往會隨意開始一個項目，并且極不客觀地期望項目結(jié)果

13、可以很快地顯現(xiàn)出來。但理想代替不了事實，任何一個項目的最終目標(biāo)都需要經(jīng)過艱苦的努力才能夠?qū)崿F(xiàn)。如果沒有正確地認(rèn)識到這個努力所需要的代價，并且仔細(xì)斟酌，良好的愿望就不會變成現(xiàn)實。本階段的主要過程，或者說是立項過程，它既包括一部分企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動，又包括企業(yè)項目一級的活動。具體如下：第一，確定本組織所實施的企業(yè)戰(zhàn)略。任何一個企業(yè)要想在市場上立于不敗之地，都必須清晰而明確地確定自身優(yōu)勢，并且積極地將其優(yōu)勢和市場機(jī)會相結(jié)合，只有這樣才能確保企業(yè)的行為是有利可圖的。第二，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向從市場機(jī)會中選擇對本組織最有價值的項目。這一活動是將企業(yè)戰(zhàn)略和市場機(jī)會進(jìn)行結(jié)合的具體行為。第三，批準(zhǔn)項目正式實施。

14、這包括各個干系人對項目目標(biāo)的認(rèn)可、項目發(fā)起人對項目所需資源的批準(zhǔn)和承諾。在項目管理知識體系中，這一活動是制定項目章程。制定企業(yè)戰(zhàn)略一般屬于企業(yè)決策層的責(zé)任，項目選擇大多是企業(yè)的市場部門進(jìn)行的，其目的是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略建立適當(dāng)?shù)捻椖拷M合。這屬于組織一級的項目管理活動，而不屬于項目一級的管理范疇，所以在新修訂的項目管理知識體系2012版中并沒有相應(yīng)的內(nèi)容。項目級的活動從制定項目章程開始。立項管理的側(cè)重點會隨著組織本身特征的不同而不同。具體如下：對那些以對外承包項目而獲取利潤的公司來說，項目的啟動可能始于客戶的某個項目意向，前期的工作主要是了解客戶需要，進(jìn)行可行性分析，盡力爭取獲得承包合同。對那些通過

15、項目來管理企業(yè)內(nèi)部活動的組織來說，實施一個項目很可能是實現(xiàn)自身戰(zhàn)略發(fā)展的必要活動。上述過程的細(xì)化結(jié)果會隨著企業(yè)性質(zhì)和目標(biāo)的不同而有很大差異。越是大型的企業(yè)和組織，其立項過程就越是復(fù)雜和繁瑣；反之，很多小型或者創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，其立項過程都很簡化，有時甚至就是企業(yè)決策者的一項意志。當(dāng)然，這和各種企業(yè)本身所處的市場地位和面臨的主要矛盾高度相關(guān)。大型企業(yè)往往利益相關(guān)者眾多，其決策受到各種牽制，必須經(jīng)歷復(fù)雜的程序來獲得相關(guān)者的一致認(rèn)可。而小型企業(yè)的優(yōu)勢則體現(xiàn)在對市場的快速反應(yīng)上，其決策必然需要簡單高效。指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行過程要求項目經(jīng)理和團(tuán)隊執(zhí)行項目計劃，完成項目范圍所包含的內(nèi)容。這些內(nèi)容

16、包括：組建項目團(tuán)隊（項目人力資源管理中的項目團(tuán)隊組建）。采取積極措施打造高績效團(tuán)隊（項目人力資源管理中的團(tuán)隊建設(shè)）。按照計劃實施項目的工程活動，創(chuàng)造項目成果。監(jiān)督項目實施過程是否遵循預(yù)先約定的規(guī)章制度（質(zhì)量保證）。建立并管理項目團(tuán)隊對內(nèi)對外的溝通渠道（管理溝通與管理干系人）。對需要外購的部件和工作，選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商（實施采購）。再好的計劃沒有執(zhí)行也是徒勞。如何讓計劃落實，就體現(xiàn)出執(zhí)行的能力。要想建立切實有效的執(zhí)行能力，就必須打破那種認(rèn)為“計劃制訂下去，就必然會被落實”的錯誤思想。首先要假設(shè)計劃不會被有效地執(zhí)行，然后確保執(zhí)行的管理體系才會被建立起來，這就是所謂的“執(zhí)行力”問題。這已經(jīng)不僅僅是針對

17、項目一級的問題了，整個企業(yè)和組織都應(yīng)該考慮如何建立有效的執(zhí)行能力。在前面討論過管理的“效果”和“效率”問題，可以說“執(zhí)行力”就是保障組織所定義的“效果”可以被有“效率”地落實。項目活動中，實施過程所占的工作量是最高的，項目的成果和績效都是通過這一階段活動產(chǎn)生的，項目經(jīng)理的主要職責(zé)也是在這一階段體現(xiàn)的。如何提高組織的執(zhí)行力是最近幾年來最熱門的話題，下面列出一些出現(xiàn)頻率最高的基本原則：確立目標(biāo)和目標(biāo)的優(yōu)先級順序。制訂詳盡的計劃，在制訂計劃的過程中引入下屬的參與，并且得到明確而有效的承諾。責(zé)任和權(quán)力對等。積極跟進(jìn)，建立以事實為基礎(chǔ)的績效跟蹤機(jī)制。任何組織、任何項目的可用資源都是有限的。所以，一個組織

18、、一個項目團(tuán)隊在設(shè)立目標(biāo)的時候必須考慮是在有限的資源條件下，去識別和選擇對組織或者項目最有利的那些目標(biāo)，并且明確而清晰地標(biāo)定目標(biāo)的優(yōu)先級順序。大多數(shù)組織在設(shè)定目標(biāo)的時候總是希望大而全，希望所有的期望都能被滿足，但這恰恰是難以做到的?！坝兴粸椴拍苡兴鶠椤?，目標(biāo)能夠有效地被落實正是依賴于資源集中而有效的使用。建立一個包羅萬象的目標(biāo)是容易的，而根據(jù)組織或者項目所擁有的資源識別出對組織或項目最有效的目標(biāo)，也就是追求最佳的“投資效益比”是高難的管理藝術(shù)。我們常說的“有得有失”就是這個道理。但是大多數(shù)人在理解這句話的時候，可能會把重點放到“有得”上，而忽視“有失”。為了更好地提醒自己，我們不如顛倒一下順

19、序來反映兩者之間的重要性，即“有失才有得”。制訂計劃是為了確定目標(biāo)實現(xiàn)的過程。一個詳盡的計劃代表了制，訂計劃的人員對實現(xiàn)目標(biāo)中所有要素的考慮程度。很多在執(zhí)行中出現(xiàn)的不確定性幾乎都是通過對計劃細(xì)化分解才發(fā)現(xiàn)和識別出來的。這就促使項目組在真正投入資源前，要把很多情況考慮周全，減少執(zhí)行過程中的不確定性和意外性，這會對最終的執(zhí)行非常有益?？梢钥吹剑菁?xì)致的計劃對執(zhí)行的幫助體現(xiàn)在制訂計劃的過程當(dāng)中。同時，計劃的不斷細(xì)化也有賴于下屬的積極參與，因為他們作為計劃真正的執(zhí)行者，對計劃的現(xiàn)實性和可操作性最具有發(fā)言權(quán)。從管理者的角度說，在和下屬一起制訂計劃的過程中，可以幫助下屬全面理解管理者的目標(biāo)和最終意圖，而不

20、是停留在追求計劃過程的最終產(chǎn)物一計劃本身的表面要求上，這樣會有助于執(zhí)行者妥當(dāng)?shù)靥幚眄椖繄?zhí)行過程中發(fā)生的意外事情。完成的計劃需要得到執(zhí)行者的明確承諾，承諾促使執(zhí)行者認(rèn)真地思考計劃的可執(zhí)行性，并且會和管理者在目標(biāo)上達(dá)成一致。一個明確的承諾會帶來心理學(xué)上的一個很微妙的影響，它會時刻提醒執(zhí)行者努力去兌現(xiàn)諾言。當(dāng)執(zhí)行者承擔(dān)了一定的目標(biāo)責(zé)任后，他必須擁有相當(dāng)?shù)臋?quán)力來調(diào)動實現(xiàn)目標(biāo)所必需的資源。這一點非常重要，因為任何目標(biāo)的實現(xiàn)都需要有一定的資源支持，目標(biāo)實現(xiàn)的效率也有賴于有效地調(diào)配資源。顯然，承擔(dān)了實現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任的執(zhí)行者，如果沒有可以調(diào)配資源的權(quán)力，那么目標(biāo)的實現(xiàn)就會變成“水中花，鏡中月”。如果執(zhí)行者感覺到責(zé)

21、權(quán)不對等，且威脅到目標(biāo)的實現(xiàn)，他就會很快地放棄努力，而把目標(biāo)無法實現(xiàn)的責(zé)任歸于“管理者不信任，沒有賦予相關(guān)的權(quán)力”我們可以把這個“責(zé)權(quán)對等”的要求更明確地強(qiáng)調(diào)為“掌控資源的權(quán)”。上述幾點可以從兩個角度去理解：從計劃的角度來說明，什么樣的計劃過程會更有利于執(zhí)行；或者從執(zhí)行的有效性來看，需要怎樣去制訂計劃。實際上“計劃”和“執(zhí)行”是兩個相輔相成的過程，計劃是為了更有效地執(zhí)行，不考慮執(zhí)行的計劃是沒有意義的。而只有這樣制訂的計劃，才能真正成為有意義的執(zhí)行“基準(zhǔn)”。最后一項要求“積極地跟進(jìn)”，這才是真正在執(zhí)行過程中需要被落實的活動。這也是“監(jiān)控項目工作”過程的內(nèi)容。學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法管理學(xué)發(fā)展至今，仍然是

22、一門非常嚴(yán)格的社會科學(xué)，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學(xué)下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學(xué)的定義被廣泛引用，即管理學(xué)是通過對資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實現(xiàn)某一預(yù)定目標(biāo)的學(xué)科。這里面的資源是廣義上的定義，通?？梢灾肝镔|(zhì)資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認(rèn)為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質(zhì)資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認(rèn)為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是

23、特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關(guān)心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運轉(zhuǎn)的規(guī)律都是一種因果關(guān)系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導(dǎo)致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境下，根據(jù)項目所處領(lǐng)域的不同，“管事”和“管人”的側(cè)重點是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術(shù)領(lǐng)

24、域成長起來的項目經(jīng)理來說，首先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側(cè)重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關(guān)注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術(shù)領(lǐng)域管理者工作績效的標(biāo)準(zhǔn)不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項目結(jié)果的直接貢獻(xiàn)，而是他調(diào)動和整合資源的能力，以及他使團(tuán)隊創(chuàng)造價值的能力。學(xué)習(xí)管理學(xué)知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學(xué)的知識本身并不能給學(xué)習(xí)者帶來任何價值，他必須通過實踐和應(yīng)用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說，一個人在管理學(xué)上的學(xué)習(xí)過程會分為三個階段。第一階段：學(xué)習(xí)知識階段。這個階段

25、是最基礎(chǔ)的階段，學(xué)習(xí)者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學(xué)的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學(xué)習(xí)者必須在實踐中去應(yīng)用管理學(xué)的方法和技巧。在實踐中應(yīng)用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學(xué)習(xí)者會發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)這些方法和技巧成為他的思維和行為習(xí)慣時，它才真正為學(xué)習(xí)者所用，才能給學(xué)習(xí)者帶來價值。說到這里，不得不談一下習(xí)慣的力量。很多理工科背景的學(xué)習(xí)者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習(xí)慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習(xí)慣；播種一種習(xí)慣，收獲一種性格；播種一種性格

26、，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學(xué)研究者的基本原則。也就是說，當(dāng)我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習(xí)慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習(xí)慣卻需要千百次的簡單重復(fù)才能形成。當(dāng)一個人養(yǎng)成了一個好習(xí)慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進(jìn)步，但改變?nèi)说募扔辛?xí)慣又談何容易。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)

27、系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結(jié)果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻(xiàn)并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項目成功有著更關(guān)鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術(shù)工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認(rèn)為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當(dāng)做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很

28、多人頭疼的問題。雖然很多心理學(xué)家和社會學(xué)家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢？在實踐當(dāng)中，一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談?wù)勁c上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務(wù)或者項目的資源支持。不斷確認(rèn)任務(wù)或項目目標(biāo)。匯報任務(wù)或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)在很多情況下都是完成一項任務(wù)或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企

29、業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標(biāo)的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領(lǐng)導(dǎo)對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應(yīng)該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務(wù)或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導(dǎo)致一項任務(wù)或者一個項目失敗，上級領(lǐng)導(dǎo)可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認(rèn)上級領(lǐng)導(dǎo)對這項任務(wù)或項目的目標(biāo)和真實意圖。難道一項任務(wù)的目標(biāo)需要反復(fù)確認(rèn)嗎？它不是在任務(wù)確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，

30、因為這涉及一個目標(biāo)轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)和項目目標(biāo)都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標(biāo)。當(dāng)它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標(biāo)。這一轉(zhuǎn)化是否準(zhǔn)確，是否存在偏差就決定了任務(wù)或者項目的最終商業(yè)目標(biāo)是否可以被任務(wù)或項目目標(biāo)所實現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認(rèn)任務(wù)或者項目的目標(biāo)是否準(zhǔn)確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標(biāo)。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務(wù)狀態(tài)。任何一個領(lǐng)導(dǎo)都不會希望其所負(fù)責(zé)的任務(wù)狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務(wù)在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認(rèn)為，“任務(wù)的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有

31、問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔(dān)心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務(wù)或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當(dāng)重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學(xué)校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當(dāng)你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機(jī)會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導(dǎo)者所在的餐桌）。他們往往認(rèn)為自己已理解了上級的

32、意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔(dān)心的就是下級領(lǐng)悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標(biāo)。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學(xué)會管理好自己的下屬，還要學(xué)會管理自己的上級。項目目標(biāo)與約束一個項目首要的任務(wù)是明確項目的目標(biāo)。項目目標(biāo)的最初來源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的兩個來源是客戶和發(fā)起人。但是所有這些需要和期望必須被匯總成明確而嚴(yán)格的表述，并作為正式的項目目標(biāo)為后續(xù)活動所遵循。完整而嚴(yán)格的項目目標(biāo)必須可以回答以下四個方面的問題：項目要完成的內(nèi)容是什么？這在項目管理中被稱為“范圍”。完成的產(chǎn)品需要達(dá)到什么樣的指標(biāo)？這被稱為“質(zhì)量”。項目需要多長時間完成？這被稱為“時間”

33、。項目需要花費多大的代價？這被稱為“成本”。項目的目標(biāo)從這四個要素方面進(jìn)行了界定，也就說明一個項目的目標(biāo)必須可以回答這四個方面的問題。我們再進(jìn)一步從前面所講到的“效果”和“效率”這兩個維度進(jìn)行考察就會發(fā)現(xiàn)：“范圍”和“質(zhì)量”實際上決定了一個項目的“效果”，“時間”和“成本”則確定了一個項目的“效率”。顯然，效果因素是重于效率因素的。項目的目標(biāo)是對項目的四個不同方面要素的完整表述：范圍、質(zhì)量、時間、成本。這四個要素并不是獨立的，而是相互之間有一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系，其中一個要素變化會引起另外一個要素變化。這些要素往往是相互制約的，你無法尋求所有的目標(biāo)要素同時最優(yōu)的結(jié)果。具體來說，一個期望的目標(biāo)總是：項目

34、范圍越大越好，項目質(zhì)量越高越好，時間越短越好，成本越低越好。但事實上這些因素往往是負(fù)相關(guān)的。例如，增加項目范圍，往往意味著延長項目時間，提高項目成本；提高項目質(zhì)量往往意味著增加項目成本。作為約束條件的要素還有一個前提，就是該要素是可以變動的，也就是比較容易取舍的，這樣才能作為尋求目標(biāo)平衡的變量。例如，時間目標(biāo)可以提前或者推后；成本目標(biāo)可以增加資源，也可以減少資源；質(zhì)量目標(biāo)可以提高要求，也可以降低要求。比較難做的是范圍目標(biāo)，這一目標(biāo)是否可以比較容易地調(diào)整依賴于行業(yè)特征。雖然范圍看起來也可以簡單地增減但在某些行業(yè)中，項目最終的交付往往是完整的、不可分割的物質(zhì)產(chǎn)品，只有保持完整的項目范圍，才能滿足基

35、本的要求。比如在建筑業(yè)中，半棟樓是沒有意義的。傳統(tǒng)上的項目管理僅僅把時間、成本和質(zhì)量看作三個互相制約的約束條件，即僅在時間、成本和質(zhì)量三個項目目標(biāo)之間進(jìn)行平衡，其原因就在于那些早期的項目中，范圍往往不作為容易調(diào)整的因素。但是在一些新興的領(lǐng)域中。在IT行業(yè)中，項目交付的最終時間和進(jìn)度往往是不能改變和妥協(xié)的，但是在范圍上是可以進(jìn)行調(diào)整的，而且，有的時候客戶關(guān)注質(zhì)量更甚于范圍。很顯然，客戶可以忍受按時交付一個有80%功能的符合質(zhì)量要求的系統(tǒng)，不能接受一個包含100%功能但質(zhì)量卻很差的系統(tǒng)。項目的約束條件意味著在項目開展過程中沒有辦法在所有要素上追求最佳，而只能尋求一種最有效的平衡。在平衡的時候，可能

36、需要對約束條件確定優(yōu)先級。一般認(rèn)為，效果因素要比效率因素重要。但實際情況卻往往不是這樣的，很多項目的約束條件在項目初期和末期的優(yōu)先級排列是不一樣的。例如，在項目初期可能是進(jìn)度排在了第一優(yōu)先級，但到了項目末期，則可能是質(zhì)量排在了第一優(yōu)先級。這種前后不一致的情況會導(dǎo)致資源分配的混亂，因為有些活動在項目不同時期進(jìn)行，代價是不一樣的，特別是和質(zhì)量有關(guān)的活動。另外，范圍一般是不太容易忽視的，但是如果考慮在范圍上進(jìn)行調(diào)整，有時可能會給項目帶來額外的好處。項目的組織結(jié)構(gòu)項目所使用的資源依賴于組織提供，而組織的結(jié)構(gòu)又深刻地影響了項目資源的使用效率。進(jìn)一步說，這種資源主要是指人力資源，組織結(jié)構(gòu)影響著項目對人力資

37、源的分配和使用。總體來說，項目和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系可能存在以下兩種極端情況：職能導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向。職能導(dǎo)向主要是指資源按照職能進(jìn)行分配，任務(wù)導(dǎo)向則主要是指資源按照統(tǒng)一的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分配，也有可能兩者共同結(jié)合就產(chǎn)生了矩陣型組織形式。根據(jù)資源分配的主要原則會產(chǎn)生不同的組織形式。傳統(tǒng)企業(yè)大都建立起了以職能為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。也就是說，人力資源是按照所從事的工作內(nèi)容和特征以及所體現(xiàn)的組織職能來安排的。一個企業(yè)中有財務(wù)部、人力資源部、行政部等就是典型的職能型組織安排。職能型組織具有明確的等級劃分，每一個員工都有一個明確的上級，員工高度地依據(jù)各人專長進(jìn)行組合，比如生產(chǎn)、市場、工程、會計等。職能型組織也有項目，

38、但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)。例如，當(dāng)一個純粹的職能型組織準(zhǔn)備開發(fā)一項新產(chǎn)品時，設(shè)計階段會被稱為“設(shè)計項目”，僅僅由工程部人員來完成。一旦涉及生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會被逐級匯報到工程部主管處，再由工程部主管向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負(fù)責(zé)人。顯然，職能型組織特別適合那些重復(fù)性程度高的業(yè)務(wù)活動。這種組織結(jié)構(gòu)對于完成過去已經(jīng)考慮周全的任務(wù)是沒有問題的，但是對于一項相對過去有很大不同的任務(wù)來說則存在著天然的困難。第一，各部門之間存在著明顯的界限，不利于協(xié)作；第二，這種協(xié)作是在和過去不同的規(guī)則上進(jìn)行的。組織結(jié)構(gòu)中相對職能

39、型組織的另外一個極端是項目型組織。在一個項目型組織中，最基本的單位是根據(jù)某一項目而成立的項目團(tuán)隊。工作成員都?xì)w屬于某一具體的項目團(tuán)隊。每個項目團(tuán)隊都會配備項目工作需要運用到的大部分資源，而項目經(jīng)理也有很大的權(quán)力。項目型組織的一個最主要的缺陷是人力資源直接隸屬于某一項目，而不能在他們空閑的時候服務(wù)于其他項目，這樣可能會導(dǎo)致資源利用上的低效率。除了職能型組織和項目型組織這兩種極端情況之外，還存在介于兩者之間的矩陣型組織，這種組織是職能型組織和項目型組織的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項目型組織的特征。弱矩陣型組織保持了較多的職能型組織特征，項目負(fù)責(zé)人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是

40、一個項目經(jīng)理。強(qiáng)矩陣型組織具備較多的項目型組織的特征，有專職權(quán)力很大的項目經(jīng)理，也有專職的項目行政管理人員。更為現(xiàn)代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結(jié)構(gòu)特點，比如，一個基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)和正式報告架構(gòu)之外進(jìn)行運作。幾種組織結(jié)構(gòu)之中，哪一種更好呢？首先，大多數(shù)人可能會在直覺上認(rèn)為矩陣型最好，因為它似乎兼有了項目型和職能型兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。但在實踐當(dāng)中，其實矩陣型是最難操作的，它對組織結(jié)構(gòu)的成熟度要求最高。一個主要的根源就在

41、于，矩陣型組織中的每一個人都是雙線匯報。一個不成熟的組織系統(tǒng)會較大程度地依賴于人。在這種組織中，對人力資源的控制程度和團(tuán)隊任務(wù)的結(jié)果有著較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。在一個不成熟的組織中實施“矩陣管理”所帶來的問題就是：每一個成員都會受到來自兩個“老板”的管理壓力。因為在不成熟的組織中，管理者出績效的最佳途徑就是抓住盡可能多的資源。事實上，矩陣型管理比較適合成熟的組織。成熟的組織大都建立起了面向流程的管理體系，組織的績效主要依賴于管理系統(tǒng)的建立。在這種組織中，管理目標(biāo)和對目標(biāo)的考核評價體系是比較清晰而穩(wěn)定的，人為的因素較小，所以每個員工都在相對清晰而穩(wěn)定的管理目標(biāo)下工作，從而對其工作量進(jìn)行比較準(zhǔn)確的預(yù)測。很多大

42、型的傳統(tǒng)企業(yè)都是職能型組織，隨著企業(yè)中的項目活動越來越多，它們也在逐步采納矩陣型的優(yōu)勢來管理項目。但鑒于傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，大多會采納弱矩陣形式。而這個時候，處于“項目管理者”地位的項目經(jīng)理由于其對資源不具有直接的管理權(quán)力，往往會處于相當(dāng)尷尬的地位，深感責(zé)任重大，但卻有心無力。這個時候，處于弱矩陣形態(tài)的項目管理者嚴(yán)格來說不能被稱為“項目經(jīng)理”，而更接近于“項目協(xié)調(diào)人”的角色。管理上講究責(zé)權(quán)對等，對資源沒有直接管理的權(quán)力，也很難要求他們對項目的結(jié)果負(fù)全責(zé)。在這種情況下項目協(xié)調(diào)人的主要職責(zé)是：獲得項目執(zhí)行狀態(tài)的真實信息。及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行中存在的問題。將問題及時提交到具有解決問題權(quán)力的責(zé)任人處。項目協(xié)調(diào)

43、人的作用如同一個信息集散地，其最重要的職責(zé)是準(zhǔn)確地傳遞和匯總項目信息。項目規(guī)劃進(jìn)度（一）項目進(jìn)度安排結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進(jìn)度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項目招標(biāo)及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會效益

44、和經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)盡快委托有資質(zhì)的設(shè)計單位進(jìn)行工程設(shè)計并落實建設(shè)資金，同時，要積極做好設(shè)備考察和訂貨工作。為確保工程進(jìn)度和投產(chǎn)后達(dá)到預(yù)期效益，應(yīng)科學(xué)合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓(xùn)工作。投資方案（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項目經(jīng)濟(jì)評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各

45、項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴(yán)格遵循財務(wù)評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設(shè)投資10847.92萬元，包括：工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設(shè)備購置費、安裝工程費等；工程建設(shè)其他費用包括：建設(shè)管理費、勘察設(shè)計費、生產(chǎn)準(zhǔn)備費、其他前期工作費用，合計9516.56萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為4315.84萬元。2、設(shè)備購置費估算設(shè)備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設(shè)備價格，同時參照機(jī)電產(chǎn)品報價手冊和建設(shè)項目概算編制辦法及各項概算指標(biāo)規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行，并考慮必要的

46、運雜費進(jìn)行估算。本期項目設(shè)備購置費為4948.11萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為252.61萬元。（四）工程建設(shè)其他費用本期項目工程建設(shè)其他費用為1061.68萬元。（五）預(yù)備費本期項目預(yù)備費為269.68萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費用合計1工程費用4315.844948.11252.619516.561.1建筑工程費4315.844315.841.2設(shè)備購置費4948.114948.111.3安裝工程費252.61252.612其他費用1061.681061.682.1土地出讓金309.59309.593預(yù)備費269.68269.683.

47、1基本預(yù)備費138.94138.943.2漲價預(yù)備費130.74130.744投資合計10847.92（六）建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃，本期項目建設(shè)期為24個月，其中申請銀行貸款4347.68萬元，貸款利率按4.9%進(jìn)行測算,建設(shè)期利息213.04萬元。建設(shè)期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息213.0453.26159.781.1.1期初借款余額2173.841.1.2當(dāng)期借款4347.682173.842173.841.1.3當(dāng)期應(yīng)計利息213.0453.26159.781.1.4期末借款余額2173.844347.681.2其他融資費用1.3小計213.0453.26159.782債券2.1建設(shè)期利息2.1.1期初債務(wù)余額2.1.2當(dāng)期債務(wù)金額2.1.3當(dāng)期應(yīng)計利息2.1