提高領(lǐng)導(dǎo)干部執(zhí)行力

1、提高領(lǐng)導(dǎo)干部執(zhí)行力（1）概念釋義與差不多知識(shí)介紹：什么是行政執(zhí)行力？1、成也執(zhí)行力，敗也執(zhí)行力：什么緣故提出執(zhí)行力問(wèn)題？ （1）敗在執(zhí)行力：缺乏執(zhí)行力的后果故事：有一個(gè)農(nóng)夫一早起來(lái)，告訴妻子講要去耕田，當(dāng)他走到田邊的時(shí)候卻發(fā)覺(jué)耕機(jī)沒(méi)油了；原來(lái)打算趕忙去加油，突然想到家里的三四只豬還沒(méi)有喂，因此轉(zhuǎn)回家去；通過(guò)倉(cāng)庫(kù)時(shí)，望見(jiàn)旁邊有幾只馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽，因此又走到馬鈴薯田去；路途中通過(guò)木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當(dāng)要去取柴的時(shí)候，看見(jiàn)了一只生病的雞躺在地上如此來(lái)來(lái)回回跑了幾趟，那個(gè)農(nóng)夫從早上一直到夕陽(yáng)西下，油也沒(méi)加，豬也沒(méi)喂，田也沒(méi)耕。最后什么事也沒(méi)有做好。【感悟】沒(méi)有執(zhí)行力將一

2、事無(wú)成。警示我們，要防止這種農(nóng)夫式的職員壞了我們的事業(yè)。缺乏執(zhí)行力，戰(zhàn)略變形缺乏執(zhí)行力，制度紙上談兵缺乏執(zhí)行力，打算打折或偏向缺乏執(zhí)行力，企業(yè)喪失機(jī)會(huì)缺乏執(zhí)行力，組織失去生命力（2）贏在執(zhí)行力：贏的新解（危機(jī)意識(shí)、時(shí)刻觀念、取財(cái)有到、平常心態(tài)） 故事：東北一家國(guó)有企業(yè)破產(chǎn)，被日本財(cái)團(tuán)收購(gòu)。廠里的人都翹著希望日方能帶來(lái)讓人耳目一新的治理方法。出人意外的是，日本人來(lái)了，卻什么都沒(méi)有變。制度沒(méi)變，人沒(méi)變，機(jī)器沒(méi)變。日方的唯一要求：把先前制定的制度堅(jiān)決不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執(zhí)行，無(wú)條件地執(zhí)行?！靖形颉?有執(zhí)行力就能化腐朽為奇妙。企業(yè)陷入困境，有的是決策和戰(zhàn)略的

3、失誤,但更多的企業(yè)是在執(zhí)行力上出了問(wèn)題。聞名治理學(xué)家德魯克講：確定目標(biāo)不是要緊問(wèn)題，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和如何堅(jiān)持執(zhí)行實(shí)現(xiàn)打算才是決定性的問(wèn)題。哈佛商學(xué)院前院長(zhǎng)波特講：在企業(yè)運(yùn)作中，其設(shè)計(jì)只有10%的價(jià)值，決定成敗的90%是執(zhí)行。不僅企業(yè)如此，機(jī)關(guān)、單位也如此。擁有夢(mèng)想的機(jī)構(gòu)專(zhuān)門(mén)多，只有明白得執(zhí)行的機(jī)構(gòu)才能夢(mèng)想成真擁有智慧的精英專(zhuān)門(mén)多，只有明白得執(zhí)行的精英才能克敵制勝擁有團(tuán)隊(duì)的單位專(zhuān)門(mén)多，只有明白得執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)才能勢(shì)如破竹。2、執(zhí)行與執(zhí)行力的界定（1）執(zhí)行與執(zhí)行力釋義什么是執(zhí)行？確實(shí)是“做”、“實(shí)施”，確實(shí)是將戰(zhàn)略和目標(biāo)付之于行動(dòng)并輸出結(jié)果的過(guò)程，是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的、具體的一個(gè)治理過(guò)程。執(zhí)行的一般程序：

4、決策宣傳、 決策分解、執(zhí)行預(yù)備、 全面實(shí)施、監(jiān)督操縱 執(zhí)行的過(guò)程是PDCA循環(huán)（打算、實(shí)施，檢查和修正。），治理確實(shí)是打算（時(shí)刻規(guī)劃、完成標(biāo)準(zhǔn)）、組織（找合適的人干活）、領(lǐng)導(dǎo)（協(xié)助、激勵(lì)）和操縱。在整個(gè)過(guò)程中，職員要緊是實(shí)施，而治理者卻要關(guān)注全過(guò)程，顯然在執(zhí)行的過(guò)程中，治理者的作用更大，對(duì)治理者的要求也更高。直接把任務(wù)簡(jiǎn)單拋給職員，因此可不能得到有效的執(zhí)行。治理者必須不僅要告訴職員完成某項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)刻，還要在執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行檢查和協(xié)助，同時(shí)還必須保證有最合適的職員去完成該項(xiàng)任務(wù)。美國(guó)治理大師拉里博西迪和拉姆查蘭在他們合著的執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)一書(shū)中告訴我們：“執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作?！辈还?/p>

5、是總經(jīng)理，依舊部門(mén)主管，任何一位治理者都要掌握和領(lǐng)會(huì)執(zhí)行的學(xué)問(wèn)。下級(jí)完成上級(jí)制定的目標(biāo)和打算是執(zhí)行；而上級(jí)要明白下級(jí)如何去具體實(shí)施才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)更是執(zhí)行。誰(shuí)是執(zhí)行者？關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)執(zhí)行力的錯(cuò)誤理解：“不人沒(méi)有按照自己的方法去做事”，專(zhuān)門(mén)多人想因此地認(rèn)為執(zhí)行力不強(qiáng)是下屬?zèng)]有按照上級(jí)的意志去落實(shí)，事實(shí)上這是一個(gè)誤區(qū)。（2）什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力是完成執(zhí)行的能力和手段，是將戰(zhàn)略和目標(biāo)迅速轉(zhuǎn)為實(shí)際行動(dòng)和輸出正確結(jié)果的能力。包括2層含義：對(duì)組織而言，思將組織的戰(zhàn)略變化為現(xiàn)實(shí)的能力；對(duì)個(gè)人而言，是積極主動(dòng)的、保質(zhì)保量、按時(shí)完成工作任務(wù)的能力、執(zhí)行力的3大核心流程：戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、人員（）戰(zhàn)略（執(zhí)行什么？）：做正確

6、的事。戰(zhàn)略是阻礙執(zhí)行力的首要因素，在目標(biāo)確定上的錯(cuò)誤會(huì)讓執(zhí)行變得無(wú)所適從。 【案例】 “紅高粱”與麥當(dāng)勞 幾年前鄭州有個(gè)企業(yè)名叫“紅高粱”，該企業(yè)提出了振興民族快餐業(yè)的口號(hào)，它的主打產(chǎn)品是河南燴面?！凹t高粱”的要緊目的是要用民族快餐業(yè)和麥當(dāng)勞一爭(zhēng)高下。通過(guò)研究，“紅高粱”認(rèn)為麥當(dāng)勞之因此能夠在全球快速擴(kuò)張，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力要緊來(lái)自于連鎖的規(guī)模效應(yīng)。簡(jiǎn)而言之，店開(kāi)的越多越掙鈔票。為了在短期內(nèi)打敗麥當(dāng)勞，“紅高粱”制定了如下的具體策略：首先，在形象上模仿麥當(dāng)勞，黃的標(biāo)志和紅的底色；其次，采取跟隨戰(zhàn)略，哪兒有麥當(dāng)勞哪兒就有“紅高粱”。 結(jié)果，“紅高粱”專(zhuān)門(mén)快失敗了?！凹t高粱”失敗的要緊緣故在于沒(méi)有科學(xué)

7、地考察目標(biāo)，在沒(méi)有弄清晰競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的真正本質(zhì)之前，就制定了錯(cuò)誤的營(yíng)銷(xiāo)策略，不能知己知彼，因此百戰(zhàn)百敗了。 麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克在哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的時(shí)候，道出了麥當(dāng)勞真正的競(jìng)爭(zhēng)力所在。他告訴聽(tīng)課的學(xué)生：麥當(dāng)勞是世界上最大的房地產(chǎn)零售商。麥當(dāng)勞大量的利潤(rùn)并不是來(lái)自于賣(mài)漢堡，而是來(lái)自于房地產(chǎn)零售。以北京為例，麥當(dāng)勞在北京選擇店址的時(shí)候，都會(huì)提早對(duì)各個(gè)地點(diǎn)幾年后的人流量進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)。因此，正如大伙兒所見(jiàn)，麥當(dāng)勞選擇的地點(diǎn)一般差不多上十字路口或丁字路口。即使個(gè)不的店面開(kāi)始沒(méi)有處于這些位置，然而不久，通過(guò)拆遷，它們又會(huì)在十字路口或丁字路口上。這是因?yàn)辂湲?dāng)勞對(duì)北京的市政規(guī)劃研究得專(zhuān)門(mén)透徹，因此才能始終占據(jù)

8、有利地勢(shì)。 選擇店址只是麥當(dāng)勞的第一步，找好位置之后，接下來(lái)要做的確實(shí)是將這些地點(diǎn)長(zhǎng)期地購(gòu)買(mǎi)或者租賃下來(lái)，比如 20、30年。查找加盟商是第三個(gè)步驟，加盟商不僅要向麥當(dāng)勞交納加盟費(fèi)，還要交納原料費(fèi)以及房租。在與加盟商簽訂合約的時(shí)候，租期一般只有兩年或者三年，如此的短租能夠在日后依照加盟商的實(shí)際收入不斷增加。僅房租一項(xiàng)，麥當(dāng)勞在全球的收入就相當(dāng)可觀，這才是麥當(dāng)勞的生財(cái)之道。有些時(shí)候，麥當(dāng)勞也會(huì)將自己店面位置對(duì)面的地也租賃下來(lái)，然后將其賣(mài)給自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如此能夠形成專(zhuān)門(mén)好的規(guī)模，使人流量大大增加。 從麥當(dāng)勞和“紅高粱”的經(jīng)營(yíng)策略能夠看出，贏利目標(biāo)的確定是何等重要！企業(yè)的目標(biāo)一定要專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)確，否則就

9、會(huì)既白費(fèi)成本又遭遇失敗。 戰(zhàn)略治理的三個(gè)差不多底線(xiàn)：要考慮往那個(gè)方向走？要考慮用什么樣的人？要考慮如何凝聚這幫人？（）運(yùn)營(yíng)（如何執(zhí)行？）：把事做正確。提高運(yùn)營(yíng)效率的差不多法則:把復(fù)雜的過(guò)程簡(jiǎn)單化 。把簡(jiǎn)單化的東西量化。把量化的因素流程化。把流程化的因素框架化（）人員（誰(shuí)來(lái)執(zhí)行？）： 用正確的人。一個(gè)人要提高他的工作效率，應(yīng)當(dāng)把自己手頭上的工作分成四種，既重要又緊急的工作要先做；接下來(lái)做重要但不緊急的工作，假如還有時(shí)刻能夠做做不重要不緊急的工作。假如一位職員每天都在做不重要又不緊急的工作、那個(gè)人應(yīng)當(dāng)將他趕出團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗且粋€(gè)可有可無(wú)的人。你不能那種專(zhuān)業(yè)技能不能勝任自己工作的人。三國(guó)演義中，諸葛亮

10、在那個(gè)方面有一個(gè)教訓(xùn)。九十五回寫(xiě)到司馬懿引二十萬(wàn)大軍出關(guān)進(jìn)犯，諸葛亮料到他必取街亭，斷蜀咽喉之路。盡管諸葛亮制定了周密正確的作戰(zhàn)打算，但是他輕信馬謖的主動(dòng)請(qǐng)戰(zhàn)，派了一個(gè)沒(méi)有執(zhí)行能力的人去執(zhí)行一項(xiàng)重大戰(zhàn)略，結(jié)果注定是慘敗。同理，一個(gè)單位用人，若差不多上像馬謖這種言過(guò)事實(shí)上、紙上談兵，再好的戰(zhàn)略打算都必將付諸東流。 、執(zhí)行力的兩個(gè)層次：個(gè)人執(zhí)行力；組織執(zhí)行力（）個(gè)人執(zhí)行力：整體上表現(xiàn)組織成員為“執(zhí)行并完成任務(wù)”的能力。包括：戰(zhàn)略分解力、時(shí)刻規(guī)劃力、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定力、崗位行動(dòng)力、過(guò)程操縱力與結(jié)果評(píng)估力六種職業(yè)執(zhí)行技能。組織執(zhí)行力：整體上體現(xiàn)為組織執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)組織既定戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。 組織執(zhí)行力構(gòu)成三要素：流

11、程（組織運(yùn)作流程，包括治理流程和業(yè)務(wù)流程）、技能（組織成員的職業(yè)執(zhí)行技能）和意愿（組織職職員作的主動(dòng)性和熱情）。 （）對(duì)組織執(zhí)行力的差不多認(rèn)識(shí)組織執(zhí)行力： 第一：組織執(zhí)行力不等于組織內(nèi)個(gè)人執(zhí)行力的累加，它可能小于或大于個(gè)人執(zhí)行力的累加。 第二：流程、技能和意愿是組織的執(zhí)行力鐵三角，各邊邊長(zhǎng)越大，三角形面積越大，組織的執(zhí)行力就越強(qiáng)；相反，假如三角形的一邊長(zhǎng)變短，面積也變小，其他兩邊即使專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)也產(chǎn)生不了效用，整體執(zhí)行力也就下降。、阻礙組織執(zhí)行力的個(gè)人因素個(gè)人執(zhí)行力弱或低表現(xiàn)為兩種態(tài)勢(shì)：一是能力弱。缺乏相應(yīng)的知識(shí)和技能。二是動(dòng)機(jī)（意愿）不強(qiáng)。具體包括：低；懶；散；滿(mǎn)；難；浮躁；張揚(yáng)；隨波逐流、阻礙組

12、織執(zhí)行力的組織因素1、體制因素第一，組織結(jié)構(gòu)體制(權(quán)力的劃分)不合理。導(dǎo)致：組織臃腫，職責(zé)不清，相互扯皮； 責(zé)任單位、責(zé)任人不明確；權(quán)力部門(mén)化、部門(mén)利益化。第二，決策體制不科學(xué)。導(dǎo)致：決策目標(biāo)空洞，不具有操作性，或者不確定。 “盲人騎瞎馬，夜半臨深池”,“南轅北轍”。【認(rèn)識(shí)：戰(zhàn)略規(guī)劃（計(jì)謀）與執(zhí)行有著完全不同的邏輯起點(diǎn)； “理想主義者制定法律，而現(xiàn)實(shí)主義者去執(zhí)行它們?！?(Robert Stevens) (Rosemary Stevens)。執(zhí)行本身確實(shí)是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略本身確實(shí)是執(zhí)行?！康谌?，信息體制不健全。導(dǎo)致：信息溝通渠道不暢通，信息失真；下行溝通不暢責(zé)任在高層； 上行溝通不暢責(zé)任在于“逐級(jí)反

13、映”的溝通體制。沒(méi)有建立“環(huán)形反饋”機(jī)制。第四，培訓(xùn)體制不完善： 培訓(xùn)跟不上、不重視；培訓(xùn)的投入越大，組織收益越大； 培訓(xùn)的四大步驟：講解、示范、演練、鞏固，我們只停留在第一步； 治理學(xué)院培養(yǎng)了一大堆thinkers，而沒(méi)能培訓(xùn)doers。2、制度因素第一，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。 職員困惑，不知執(zhí)行哪個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致獎(jiǎng)懲制度虛設(shè)， 濫竽充數(shù)、蒙混過(guò)關(guān)。第二，獎(jiǎng)懲不分明。 制度本身不合理； 制度缺少針對(duì)性和可行性； 不能領(lǐng)先垂范； 沒(méi)有常抓不懈。3、治理因素。第一，組織和人員不到位。人、財(cái)、物、機(jī)構(gòu)、制度章程等執(zhí)行資源缺乏；沒(méi)有合適人； 職員的“隱性不作為”。3、治理因素第二，輕重不分、主次不分。對(duì)20/80

14、原則不重視；沒(méi)有條理。第三，團(tuán)隊(duì)不合作。 “一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃”；上下不能同欲，沒(méi)有“令素行者，與眾相得也 ”。4、領(lǐng)導(dǎo)因素第一，指令不明確。指令不明確是高層的責(zé)任；如何堅(jiān)持“原則性與制造性的統(tǒng)一”是組織執(zhí)行力的關(guān)鍵，“形散”與“神似”的統(tǒng)一。第二，跟蹤不到位、反饋不及時(shí)。不能“只要結(jié)果，不看過(guò)程”；“信任當(dāng)然好，監(jiān)控更重要”。（列寧名言）第三，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 “一個(gè)機(jī)構(gòu)是一個(gè)人被拉長(zhǎng)的身影” （沃爾多埃默森 ）；大事與小事并沒(méi)有什么明確的界限（杰克韋爾奇 ） ； 有能力和有經(jīng)驗(yàn)的治理人員的供應(yīng)速度遠(yuǎn)比不上公共政策中已出現(xiàn)問(wèn)題數(shù)量的增長(zhǎng)（詹姆斯威爾遜 ）。第四，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

15、建設(shè)。 多頭領(lǐng)導(dǎo)必定多頭指揮、多重標(biāo)準(zhǔn)；“一山二虎”，“一天二日” ； “策略上的巨人，執(zhí)行上的小人”；一個(gè)再完美的策略也會(huì)死在沒(méi)有執(zhí)行力的治理者手中。我們什么緣故缺乏執(zhí)行力？執(zhí)行難的根源與執(zhí)行中常犯的錯(cuò)誤（一）傳統(tǒng)文化的阻礙1、中國(guó)是一個(gè)人治社會(huì)，我們講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二；而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中國(guó)是一種清淡文化，我們講究“大道無(wú)術(shù)”，缺乏量化治理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)治理講究“大道有術(shù)”量化治理。3、中國(guó)是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后。（二）拒絕承

16、擔(dān)個(gè)人責(zé)任最嚴(yán)峻的錯(cuò)誤：拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。有效的治理者，會(huì)為情況的結(jié)果，負(fù)起責(zé)任。在上司面前講下屬的不對(duì)、推卸責(zé)任。中國(guó)人不太負(fù)責(zé)任。我先從大講起，沒(méi)有形成這種氛圍。今天在中國(guó)開(kāi)會(huì)都不負(fù)責(zé)任，都不情愿認(rèn)錯(cuò)。從小講：家庭教育方式不對(duì)。認(rèn)錯(cuò)是一種文化、一種氛圍了?！拘『⑴龅搅舜蜃雷樱何覜](méi)有錯(cuò)，天底下人對(duì)不起我，我撞到桌子是桌子不對(duì)，我摔跤是地有問(wèn)題】。一個(gè)美國(guó)小孩騎著他的小單車(chē)闖了紅燈，警察叔叔給他照開(kāi)一個(gè)罰單。 中國(guó)干部有個(gè)最大的毛病，確實(shí)是太喜愛(ài)辯解。外資老總的痛苦：我最痛苦的事實(shí)上不是接待客人，而是跟你們中國(guó)人開(kāi)會(huì)。我每次跟我的手下開(kāi)會(huì)，他們永久都在那兒不停地辯解。我從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)過(guò)一個(gè)人起來(lái)認(rèn)

17、錯(cuò)，或者是努力地去表現(xiàn)、去想方法。任何情況他們都有道理，永久都在辯解?！惧e(cuò)了要承認(rèn)】我們能夠諒解任何錯(cuò)誤，但我不喜愛(ài)辯解?！拔乙詾樗刹荒艿粝聛?lái)，”錯(cuò)了確實(shí)是錯(cuò)了嘛，你應(yīng)該跟我講，對(duì)不起，我忘了慣性定理。”錯(cuò)了就講：對(duì)不起，我錯(cuò)了。什么緣故要辯解呢？凡是講“我以為”，確實(shí)是在辯解。盡量克制我自己，不講這三個(gè)字，我相信大伙兒會(huì)少犯專(zhuān)門(mén)多錯(cuò)。中國(guó)人都喜愛(ài)觀看不人，不喜愛(ài)研究自己；拿著國(guó)家的鈔票，用了國(guó)家的名位，做了國(guó)家的事，然后開(kāi)始講我的單位不行、我的人手不行，是哪里好干不行干，是你自己沒(méi)有去檢討！以色列和寧夏一樣，那么我請(qǐng)教你我們共和國(guó)和我們中華民族面對(duì)猶太人有什么埋怨？碰到以色列有什么資格在以

18、色列面前訴苦？、擔(dān)責(zé)意識(shí)缺位導(dǎo)致執(zhí)行力剛而不柔 職員在組織戰(zhàn)略、決策、打算、制度執(zhí)行中首先考慮的是個(gè)人利益得失，趨利弊害合于利而動(dòng)背于利而止，患得患失瞻前顧后。人們對(duì)失敗、錯(cuò)誤諱莫如深不驚奇，面對(duì)失敗意味著承擔(dān)責(zé)任、同意處罰并受到群體鄙視，多一份工作多一份責(zé)任、多一份失敗出錯(cuò)的概率、添一份受罰的可能。在此心理作用下，承擔(dān)責(zé)任意識(shí)缺位。擔(dān)責(zé)意識(shí)缺位，職員在工作中表現(xiàn)為循規(guī)蹈矩、按部就班不、越雷池一步，執(zhí)行顯得機(jī)械、呆板、僵化。職員將份內(nèi)份外分得專(zhuān)門(mén)清晰，只管服從、只管過(guò)程，結(jié)果、目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)和上司的；過(guò)程與結(jié)果涇渭分明，各司其職各盡其責(zé)，看似是一種高效的執(zhí)行，實(shí)則不然！這只是一種轟轟烈烈的執(zhí)行形式

19、，職員用行動(dòng)告訴領(lǐng)導(dǎo)“這是照著您的吩咐執(zhí)行，達(dá)不到目標(biāo)可不干我的事”。過(guò)程與結(jié)果在職員心目發(fā)生了本末倒置的變化：過(guò)程只只是是達(dá)到結(jié)果的一種手段，結(jié)果才是目的，一旦過(guò)程成了目的，執(zhí)行變成了為執(zhí)行而執(zhí)行。對(duì)如何因時(shí)、因地、因勢(shì)制造性地執(zhí)行上司決策，以及對(duì)執(zhí)行節(jié)奏的把握以便有效促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不屑一顧。 、盡責(zé)意識(shí)缺位導(dǎo)致執(zhí)行力柔而不剛 傳統(tǒng)的成敗觀驅(qū)使人們崇尚成功畏懼失敗，千方百計(jì)遠(yuǎn)離失敗，只要有一套完善的制度剛性約束，人們就會(huì)怕觸犯制度受罰而盡心盡責(zé)，這種推斷從理論上講大概無(wú)懈可擊，那么，古往今來(lái)“令而不行，禁而不止”的緣故是什么？司機(jī)怕不怕闖紅燈而受罰，因此怕，什么緣故有的司機(jī)還要闖紅燈？畏懼

20、催生不出盡責(zé)意識(shí)，制度只能禁惡（有時(shí)也禁不了惡，老子認(rèn)為制定的法令過(guò)于嚴(yán)細(xì)嚴(yán)厲盜賊反而增多）而不能勸善，制度往往標(biāo)志著人們行為的最低標(biāo)準(zhǔn)。盡責(zé)意識(shí)缺位不是制度約束缺位，而是制度文化缺位、制度目的缺位。在一個(gè)缺乏認(rèn)同制度、遵循制度的文化環(huán)境中，制度成為追求個(gè)人成功的枷鎖、謀求個(gè)人利益的障礙。假如人們不以為違法為羞為恥，反而以違法為榮為耀、為有利可圖，人人都會(huì)躍躍欲試進(jìn)而鋌而走險(xiǎn)，所謂富貴險(xiǎn)中求。缺乏制度文化的制度盡管?chē)?yán)細(xì)繁瑣，在編織剛性約束網(wǎng)的同時(shí)，也造就了冒險(xiǎn)家的樂(lè)園。利之所趨一葉障目、不見(jiàn)泰山，食言而肥、損人利己、因私廢公見(jiàn)怪不怪，賭徒看不見(jiàn)給他人、組織帶來(lái)的危害。制度目的缺位。制度是助與組

21、織穩(wěn)定的工具，是約束組織內(nèi)成員行為以有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、獵取組織整體利益的必要手段，它在確保職員行為可靠性的同時(shí)在職員心理上易于造成本末倒置的錯(cuò)覺(jué)，制度約束是目的，組織目標(biāo)、利益無(wú)關(guān)緊要。實(shí)際中大多職員所關(guān)注的是眼前利益、個(gè)人利益“十羊在望不如一兔在手”，只要干一天活整一天工鈔票少挨罰是再也現(xiàn)實(shí)只是的利益，至于“十羊”企業(yè)的目標(biāo)是老總的目標(biāo)、利益，因而職員在工作中感受最直接最普遍的不是“十羊”的誘惑，而是獵取“一兔”的制度束縛。執(zhí)行制度、遵循制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要一環(huán)，企業(yè)決策層清晰，真理有時(shí)掌握在少數(shù)人手中，但怎么講要通過(guò)80%的職員去實(shí)踐，試想失去了目標(biāo)利益的支撐，還能催生出實(shí)踐真理人員的

22、盡責(zé)意識(shí)嗎？ （三）未能啟發(fā)工作人員領(lǐng)導(dǎo)的種境地與三只鳥(niǎo)的故事。厲害的領(lǐng)導(dǎo)是不打手機(jī)的，也不帶手機(jī)。手機(jī)是個(gè)工具，結(jié)果用的過(guò)度頻繁，反而給人一種感受，你一離開(kāi)辦公室就不得了，事實(shí)上事實(shí)上不是如此?！坝辛酥贫群臀幕?，組織不一定要靠強(qiáng)人。我們一天到晚強(qiáng)調(diào)的差不多上人。全中國(guó)也沒(méi)有幾個(gè)人明白柯達(dá)的總經(jīng)理是誰(shuí)，然而全中國(guó)在用柯達(dá)膠卷，因此他們的總經(jīng)理死不死在上海，一點(diǎn)都不重要。重要的是柯達(dá)膠卷的制度和文化專(zhuān)門(mén)厲害。麥當(dāng)勞、沃爾瑪、可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的制度和文化專(zhuān)門(mén)厲害，他們是強(qiáng)大在這些地點(diǎn)，不是強(qiáng)大在他們的總經(jīng)理。中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)是全世界最累的，“一把抓”，結(jié)果抓到最后，累個(gè)半死！外企的老外呀，總經(jīng)理，你注

23、意一下，中午他們就走了，因此他們下午就去打高爾夫球，人家也是大公司，差不多上他們完全靠制度都規(guī)范去運(yùn)作。領(lǐng)導(dǎo)常常犯一個(gè)毛病，認(rèn)為沒(méi)有我不行，需要感受處處少不了他們；一方面自己過(guò)度攬權(quán)，再方面沒(méi)人教育訓(xùn)練。攬權(quán)，放權(quán)授權(quán)不夠。結(jié)果一攬權(quán)就產(chǎn)生了一個(gè)名詞-請(qǐng)示！各位，天底下沒(méi)有這么無(wú)聊的手下，你的手下不可能是如此子的，是因?yàn)槟銛垯?quán)！ 因此領(lǐng)導(dǎo)以身作責(zé)是應(yīng)當(dāng)?shù)?，精神可嘉，一肩挑起的?qiáng)式治理不值得推崇。領(lǐng)導(dǎo)在那邊一直加班，快下班了，燈在那兒亮著，在一直加班，不處的人沒(méi)聲音，現(xiàn)在下班了到不處看看，都沒(méi)人了，走出去一看，人都走光了；總經(jīng)理加班，副總經(jīng)理加班，其他的KTV唱歌。職員在場(chǎng)唱改日會(huì)更好，總經(jīng)理加

24、班，不合邏輯呀。未能自己訓(xùn)練職員，提升他們的績(jī)效。訓(xùn)練是：隨時(shí)隨地，隨人隨事的教育。任何時(shí)刻任何地點(diǎn)、任何人和任何情況都要教育，那個(gè)就叫做教育訓(xùn)練。日本主管交接有幾個(gè)規(guī)定：1、前面那個(gè)一定要留下背忘錄（包括經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)、體會(huì)、困難），象一本書(shū)一樣，給后面那個(gè)看，因?yàn)榻唤邮聦?shí)上也是交接經(jīng)驗(yàn)，從上任那天就要預(yù)備今后要寫(xiě)這東西；而且交接是有交疊期的，不是一個(gè)走一個(gè)來(lái)，像刀切豆腐一樣，必須一起干1個(gè)月或2個(gè)月。我們要做兩件情況，第一，我希望能夠做一個(gè)制度出來(lái)，建立接班人制度；第二，任何意外、死亡、退休都不要?jiǎng)訐u，任何部門(mén)都可不能因?yàn)槿绷苏l(shuí)不行。（四）只重結(jié)果，忽視思想專(zhuān)門(mén)多領(lǐng)導(dǎo)管喜愛(ài)講一句話(huà)：“你不要告

25、訴我過(guò)程，我沒(méi)興趣，我只要結(jié)果！”假如是我，一句話(huà)就頂上去“領(lǐng)導(dǎo)，我確實(shí)是因?yàn)闆](méi)有那種思想，因此可不能有那種結(jié)果?！币虼烁魑徊灰３Ｖv這句話(huà)。成功者與不成功者之間的差不，就在于前者已進(jìn)展出良好的做事適應(yīng)。思想在啟發(fā)，不在教條。我經(jīng)常跟我的小孩和我的學(xué)生講，偉人傳記不要常常讀，中國(guó)人這么多人在讀毛澤東傳，有幾個(gè)像毛澤東？因?yàn)閷W(xué)不到他的思想。啟發(fā)和訓(xùn)練干部最重要的確實(shí)是改造他們的思想，思想沒(méi)有改造過(guò)來(lái)專(zhuān)門(mén)難教育，什么要求都沒(méi)用，差不多上條條框框的擺在那兒，因?yàn)樗枷霙](méi)有方法去啟發(fā)。方法觸動(dòng)行為適應(yīng)（五）在單位內(nèi)部形成對(duì)立中國(guó)有句諺語(yǔ)：一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃。 英國(guó)人是如此念的

26、：一個(gè)人做生意，兩個(gè)人開(kāi)銀行，三個(gè)人搞殖民地?！窘与娫?huà)都講話(huà)的方法能看出來(lái)】第一個(gè)，“他不在”。你應(yīng)該講：“對(duì)不起，他不在，然而他的包還在，以我對(duì)他的了解，30分鐘之內(nèi)一定出現(xiàn)，32分鐘后請(qǐng)你打來(lái)，假如他沒(méi)到，我負(fù)責(zé)替你追蹤他的下落?！比瞬辉?，你要告訴對(duì)方如何找到他；第二個(gè)，“我不明白”。你不可能明白每一樣情況，我能夠諒解，然而你不明白，你可不能夠告訴我誰(shuí)明白呢？第三個(gè)，“這不歸我管。德國(guó)人一講話(huà)，時(shí)刻、地點(diǎn)、數(shù)量都量化的特不明確。單位內(nèi)部分你我，“你們、他們”會(huì)造成疏離感，破壞團(tuán)結(jié)。（六）缺乏一視同仁的治理方式低度開(kāi)發(fā)國(guó)家重關(guān)系輕規(guī)則、不能一視同仁！一個(gè)國(guó)家假如到達(dá)一個(gè)高度開(kāi)發(fā)，人民的教育到

27、達(dá)一個(gè)成熟的地步，政府只要隨便公布一個(gè)法令。大概人民就會(huì)遵守。那個(gè)叫做人民差不多素養(yǎng)到了那個(gè)地步。們中國(guó)是中度開(kāi)發(fā)國(guó)家。這上面有兩個(gè)指標(biāo)。一個(gè)面的是直線(xiàn)。上面寫(xiě)的是法律制度跟規(guī)章。一個(gè)畫(huà)的是虛線(xiàn)，上面寫(xiě)的是人際關(guān)系，確實(shí)是人情面子。中國(guó)人是一個(gè)專(zhuān)門(mén)強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的民族。中國(guó)是一個(gè)特不重視人情和面子的民族。日本人下班喝酒。美國(guó)人下班也喝酒，德國(guó)，英國(guó)差不多上喝酒的。我們不但喝酒，還劃拳，對(duì)不對(duì)，什么衰心壽呀，日福財(cái)呀，喝完了什么都沒(méi)有了。那是搞什么，搞人際關(guān)系，搞派系，搞門(mén)路，結(jié)黨營(yíng)私。假如管人確實(shí)要靠喝酒。那還要什么法律呢。因此一天到晚差不多上靠人際關(guān)系來(lái)壟絡(luò)。這就證明我們是一個(gè)中度開(kāi)發(fā)的狀態(tài)。

28、我從來(lái)不反對(duì)人際關(guān)系。因?yàn)槭侨硕加腥穗H關(guān)系。美國(guó)，歐洲都有，問(wèn)題是第二句話(huà)，不要拿那個(gè)人際關(guān)系沖垮那個(gè)法律制度第一是法律，第二是道理，第三是人情。洋人不同的方法。他們把人際關(guān)系不是不講，而是盡量的低調(diào)和淡化。而不愿讓他沖擊法律。在中國(guó)社會(huì)里面，人際關(guān)系是特不重要的。偉大的張銳敏，總結(jié)講了這么一句話(huà)，在中國(guó)做生意，第一要關(guān)系，第二要關(guān)系，第三依舊要關(guān)系。（七）組織缺乏游戲規(guī)則，整天要應(yīng)付“突發(fā)事件”天天救火，這表明那個(gè)單位沒(méi)有游戲規(guī)則，一定沒(méi)有規(guī)范。第一個(gè)危機(jī)：高級(jí)主管每天在忙著開(kāi)會(huì)，一天到晚差不多上開(kāi)會(huì)，太多會(huì)議沒(méi)有行動(dòng)。第二個(gè)危機(jī)：關(guān)于一切危機(jī)反應(yīng)遲鈍，總認(rèn)為沒(méi)有關(guān)系。最要命的是第三個(gè)危機(jī)：

29、不記得短中長(zhǎng)期目標(biāo)。目標(biāo)確實(shí)是框架，看起來(lái)牧場(chǎng)的柵欄一樣，目標(biāo)確實(shí)是原則、是方向?！皝喫固m現(xiàn)象” 今天我們養(yǎng)動(dòng)物都明白那個(gè)道理，如何我們養(yǎng)人不明白那個(gè)道理。圍欄也那確實(shí)是框架。那么人力資源、財(cái)務(wù)、審計(jì)、監(jiān)察都有自己的框架，都通通在那個(gè)大框架里面，每個(gè)人都把框架做的專(zhuān)門(mén)明確。以后就不要天天扮演救火隊(duì)，大伙兒都把游戲規(guī)則做的專(zhuān)門(mén)好。權(quán)力義務(wù)分配的專(zhuān)門(mén)清晰，以后出了事就立即追究。我提醒大伙兒，在中國(guó)的企業(yè)里面，因?yàn)榭蚣懿幻鞔_是沒(méi)有人敢行使權(quán)力，是沒(méi)有人敢冒犯領(lǐng)導(dǎo)的?？蚣芤坏┎幻鞔_，沒(méi)有情愿負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)有什么好處？有獎(jiǎng)金依舊升官?搞不行惹一身苦惱，誰(shuí)要負(fù)責(zé)？【日本有幾個(gè)動(dòng)作讓我嘆為觀止，它們做事差不多上

30、有專(zhuān)門(mén)好的目標(biāo)，都有規(guī)范。炮筒設(shè)計(jì)、煤炭?jī)?chǔ)備、綠色儲(chǔ)備。這就叫做短中長(zhǎng)期目標(biāo)，它們規(guī)范專(zhuān)門(mén)明確。】（八）不當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，只做哥們兒“先做人，后做事?！北磺?。這也是中央領(lǐng)導(dǎo)的一句話(huà)，但是我們又把那個(gè)“人”解釋錯(cuò)了。那個(gè)“人”也有兩個(gè)解釋?zhuān)_跟錯(cuò)誤的解釋。我們通通把那個(gè)“人”解釋成人情，解釋成面子，解釋成人際關(guān)系。天天在那兒搞人情、搞面子、搞關(guān)系。搞關(guān)系、搞面子跟搞人情本身并不是一個(gè)錯(cuò)誤，我再?gòu)?qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。問(wèn)題在這種東西之下就沒(méi)有法律那個(gè)規(guī)則。中央領(lǐng)導(dǎo)所講的“先做人”不是那個(gè)意思，中央領(lǐng)導(dǎo)所講的“人”是團(tuán)隊(duì)協(xié)作。你先給一個(gè)肩膀，他改日立即踩到你的頭上。做主管要像個(gè)主管，要有主管的威嚴(yán)。假如你在部下的面

31、前不像模樣，一天到晚難兄難弟、哥們。那你專(zhuān)門(mén)快就壞了那個(gè)規(guī)矩，那個(gè)單位就變成沒(méi)有倫理，就專(zhuān)門(mén)難帶。天威難測(cè)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，要藏得住心思，喜怒不行于色。在職員面前行動(dòng)不慎重，確實(shí)是不尊重他們，也作踐自己。跟手下在一起確實(shí)是專(zhuān)業(yè)，確實(shí)是公事。領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)，不要一天到晚把職員的私事跟你的公司混為一談。做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，不要角落講話(huà)；不要把人帶到后面；不要站在樹(shù)底切切私語(yǔ)；不要在隱蔽的地點(diǎn)；不要關(guān)門(mén)；不要掩口；不要小聲講話(huà)；不要去摟人家的腰；不要攀人家的肩；這些都叫做規(guī)矩。那么人家就特不尊重你，你就會(huì)像個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。你一難兄、難弟不當(dāng)老總只做哥們，那個(gè)規(guī)矩專(zhuān)門(mén)快就散漫了。（九）不關(guān)注細(xì)節(jié)，未設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)節(jié)決定成敗：

32、一馬失社稷鐵釘缺， 馬蹄裂；馬蹄裂， 戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶， 騎士跌；騎士跌， 軍團(tuán)削；軍團(tuán)削， 戰(zhàn)事折；戰(zhàn)事折， 帝國(guó)滅。缺了一枚鐵釘，掉了一只馬掌；掉了一只馬掌，失去一匹戰(zhàn)馬；失去一匹戰(zhàn)馬，損了一位騎兵；損了一位騎兵，丟了一次戰(zhàn)斗；丟了一次戰(zhàn)斗，輸?shù)粢粓?chǎng)戰(zhàn)役；輸?shù)粢粓?chǎng)戰(zhàn)役，毀了一個(gè)王朝?！疽粋€(gè)真實(shí)的故事。】在十五世紀(jì)的英國(guó)，國(guó)王理查三世與亨利伯爵為了爭(zhēng)奪英王的權(quán)杖而相互廝殺。1485年冬季，雙方立即展開(kāi)決戰(zhàn)。決戰(zhàn)開(kāi)始的前一天，國(guó)王的御用馬夫牽著國(guó)王最鐘愛(ài)的戰(zhàn)馬來(lái)到了鐵匠鋪里，要求鐵匠為這匹屢建奇功的戰(zhàn)馬釘上馬掌。鐵匠為國(guó)王的御用戰(zhàn)馬釘完了三個(gè)馬掌，卻發(fā)覺(jué)釘馬掌的釘子不夠了。在馬夫的不斷督促下，鐵

33、匠牽強(qiáng)釘上了第四個(gè)馬掌，然而卻少釘了一個(gè)釘子。這匹戰(zhàn)馬就如此帶著一個(gè)缺少了釘子的馬掌離開(kāi)鐵匠鋪，載著國(guó)王沖上了戰(zhàn)場(chǎng)。最后，在那場(chǎng)聞名的波斯沃斯戰(zhàn)役中，國(guó)王在騎著戰(zhàn)馬沖鋒的時(shí)候，沒(méi)有釘牢的馬掌突然掉落，戰(zhàn)馬隨即翻倒，國(guó)王滾下馬鞍被敵方士兵活活擒住，失去主帥的軍隊(duì)潰不成軍，這場(chǎng)戰(zhàn)役以國(guó)王的完全失敗而告終。一個(gè)龐大的王朝，就如此被一個(gè)鐵釘毀掉了。莎士比亞后來(lái)感嘆道：“馬，馬，一馬失社稷！”為歷史留下了沉重的嘆息。 通過(guò)如此一場(chǎng)戰(zhàn)役，英國(guó)人留下了一段警示后人的民謠。我們的祖先早已留下了諸如“九層之臺(tái)，起于壘土，千里之堤，潰于蟻穴”，“一著不慎，滿(mǎn)盤(pán)皆輸”如此的箴言。、標(biāo)準(zhǔn)決定品質(zhì)完善的公司一定會(huì)有制定

34、的政策、一套流程、有一套治理方法，而且一堅(jiān)持還要求得特不明確。本書(shū)是藍(lán)皮書(shū)叫做，我們叫它標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，也能夠叫標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范。從每個(gè)部門(mén)開(kāi)始寫(xiě)起，然后匯總，到打算，那個(gè)打算以后再通過(guò)總經(jīng)理和副總經(jīng)理的監(jiān)核，它就變成一個(gè)作業(yè)范本。然后每一年到了年底重新修訂一次，因?yàn)槿魏螙|西差不多上要修訂的，有編過(guò)如此的紅皮書(shū)讓大伙兒參考嗎？這是個(gè)專(zhuān)門(mén)重要的作戰(zhàn)綱領(lǐng)，那個(gè)打算部應(yīng)該負(fù)起責(zé)任，對(duì)總經(jīng)理負(fù)起責(zé)任，作出作戰(zhàn)綱領(lǐng)，但要通過(guò)總經(jīng)理的批準(zhǔn)，那個(gè)作戰(zhàn)綱領(lǐng)一下去，就變成打仗的打算，結(jié)果通通差不多上每個(gè)支公司自己打仗，那么運(yùn)氣好點(diǎn)的，就打得專(zhuān)門(mén)順利；運(yùn)氣不行的，就滿(mǎn)頭皰，如此打仗是不行的，因此打戰(zhàn)要有個(gè)大的綱領(lǐng)?！皹?biāo)

35、準(zhǔn)”是一種誓約、一種品質(zhì)要求?！拔⑿κ俏覀兊呢?zé)任”，請(qǐng)問(wèn)什么緣故沒(méi)笑，那個(gè)不叫做，這種流程沒(méi)有細(xì)節(jié)量化。什么緣故不笑”，“我笑了”，“還講，沒(méi)笑”，“我笑了”，“我看你沒(méi)笑”，“我笑了，”請(qǐng)問(wèn)誰(shuí)錯(cuò)了，林經(jīng)理錯(cuò)了，因?yàn)樾τ袑?zhuān)門(mén)多種，大笑、小笑、淺笑、賊笑、竊笑、陰笑，差不多上笑，你沒(méi)有講清晰是如何笑，對(duì)不對(duì)。沃爾瑪就不一樣，全世界強(qiáng)里面的第一名，美國(guó)沃爾瑪，年收入億美元，用人民幣來(lái)算已超過(guò)兆，各位那個(gè)公司做情況就全然不一樣，他們寫(xiě)的完全不同“面對(duì)顧客要常露微笑，露出八顆牙”，如何樣，露出八顆牙，規(guī)范，這確實(shí)是規(guī)范，沃爾瑪訓(xùn)練他的職員，排成一條線(xiàn)，對(duì)這一個(gè)大玻璃，主管講“笑”，一咧嘴一律八顆牙。家

36、都忘了四個(gè)字“細(xì)節(jié)量化”。我們那個(gè)民族是不是做情況從小就太缺少細(xì)節(jié)量化的概念，我們這整個(gè)國(guó)家做情況確實(shí)是無(wú)所謂，整個(gè)人民都養(yǎng)成那個(gè)適應(yīng)，還能夠，馬馬虎虎，講得去，還能夠，總是每天活在這種氣氛里面，因此始終不重視那個(gè)細(xì)節(jié)量化。卷宗差不多上我規(guī)定的做成顏色治理，我們公司卷宗有個(gè)封套，我們公司的封套假如是紅色的就表示24小時(shí)之內(nèi)一定要批，假如是藍(lán)色的表示48小時(shí)之內(nèi)一定要批，假如是綠色的代表72小時(shí)之內(nèi)一定要批，其他是的黃色的，因此我們公司的公文一看封面的顏色就明白那個(gè)公文一定要批出去，這是我規(guī)定的，只有如此子才能夠加速我們公文的流程。這確實(shí)是我把顏色用在我們公司的文件上面，如此子就代表一個(gè)顏色的概

37、念，什么東西差不多上能夠用腦筋去想，你確實(shí)有心要做到細(xì)節(jié)量化，連顏色差不多上一個(gè)工具。【最好把標(biāo)準(zhǔn)先做出來(lái)。追求“標(biāo)準(zhǔn)”最后變成一種原動(dòng)力。全世界每個(gè)人差不多上喜愛(ài)蹲在那個(gè)有標(biāo)準(zhǔn)、有尊嚴(yán)的企業(yè)，外國(guó)人在培訓(xùn)，他們強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)量化。中國(guó)人確實(shí)是客氣、禮貌，然而不夠細(xì)節(jié)，對(duì)小地點(diǎn)一直不規(guī)范，】（十）錯(cuò)誤的人力資源有一個(gè)詞叫做錯(cuò)誤的人力資源，英文的意思是把一個(gè)錯(cuò)誤的人擺在一個(gè)錯(cuò)誤的位置上，確實(shí)是把一個(gè)不應(yīng)該擺的人的擺在一個(gè)不應(yīng)該擺的位置的上。紀(jì)律跟人緣撞擊起來(lái)、法律跟人際關(guān)系撞擊起來(lái)、規(guī)章跟面子撞擊起來(lái)，你覺(jué)得那個(gè)會(huì)贏？、眼中只有超級(jí)巨星大部分賺鈔票的公司都靠中等資質(zhì)的一群人，外加少數(shù)超級(jí)明星。每個(gè)公司

38、都有個(gè)把好手，然而一個(gè)公司的成就絕對(duì)不是那個(gè)把好手單獨(dú)的功勞，因此專(zhuān)門(mén)多主管容易犯那個(gè)毛病，叫做眼中只有超級(jí)巨星，以一個(gè)強(qiáng)大的人保團(tuán)隊(duì)，通通都要合格，不是光靠那幾個(gè)明星。因?yàn)榍f子有一句名言：快馬先死，寶刀先鈍，良木先伐，因此馬總是一匹快馬。這確實(shí)是兩個(gè)教訓(xùn)：第一個(gè)我們眼中不要只要超級(jí)明生；第二個(gè)確實(shí)是有了也不要折騰他，對(duì)大伙兒有欠公平，對(duì)他也不公平。一個(gè)國(guó)家的強(qiáng)大差不多上基座是龐大的文官體系，而不是上面那一小撮領(lǐng)導(dǎo)人，最重要的命脈是中間一個(gè)中層治理者。核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定了，那個(gè)基座就強(qiáng)大了。這確實(shí)是金字塔的原理。什么緣故現(xiàn)在專(zhuān)門(mén)多情況是由中央領(lǐng)導(dǎo)講了才能夠得到貫徹，非要中央發(fā)了話(huà)才能得到解決，這叫做

39、“貫徹危機(jī)”。那么多東西差不多上貫徹不下去，非要中央發(fā)了話(huà)才能夠貫徹，那個(gè)話(huà)真好，什么東西都貫徹不下去，確實(shí)是一天到晚眼中只有超級(jí)明星，那95%的庸才是沒(méi)方法貫徹的，中央對(duì)地點(diǎn)、對(duì)省級(jí)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)干部的命令是沒(méi)方法貫徹的，每天都在哪混生活，這確實(shí)是貫徹危機(jī)。由于太迷信于明星，看起來(lái)總認(rèn)為出幾個(gè)明星就會(huì)把情況解決一樣，事實(shí)上那個(gè)是錯(cuò)的。用人從來(lái)不問(wèn)他的學(xué)歷，什么博士、碩士，我可不能把他當(dāng)作重要的考量，我重視的是他的工作能力，因?yàn)槟芰κ怯?xùn)練出來(lái)的，培養(yǎng)出來(lái)的，不是挖一兩個(gè)明星就能夠解決的在我的眼中沒(méi)有明星，我從來(lái)不用獵頭公司，確實(shí)是獵來(lái)的，也會(huì)被獵走，用鈔票吊過(guò)來(lái)的，也會(huì)被鈔票吊走。你確實(shí)是用下你

40、的心，好好的培養(yǎng)你那個(gè)人95%的一般人，那他們變成合格，就如此子把人保給做起來(lái)了。職員是組織最大的資產(chǎn)，執(zhí)行確實(shí)是將人力資產(chǎn)負(fù)債轉(zhuǎn)化為贏利。優(yōu)秀的執(zhí)行人才是免費(fèi)的，平凡的人才是昂貴的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏勇氣與任人唯親時(shí)，這就意味著企業(yè)最大的資產(chǎn)被白費(fèi)了。、縱容能力不足的人能力不足不是你的錯(cuò)，但前面那兩個(gè)字是你的錯(cuò)，叫做縱容，你不要縱容。要當(dāng)一個(gè)治理者，不是來(lái)那個(gè)地點(diǎn)競(jìng)賽，誰(shuí)最受歡迎，他們都喜愛(ài)我，事實(shí)上那個(gè)話(huà)當(dāng)中隱含著一個(gè)意思講治理不重要，人家喜愛(ài)你專(zhuān)門(mén)重要，那么這就失去了治理的意義，留住拒絕學(xué)習(xí)的人，對(duì)團(tuán)體有欠公平；學(xué)歷看成敲門(mén)磚、過(guò)門(mén)檻，然而永久不要用學(xué)歷去用一個(gè)人去發(fā)揮他的工作能力，因?yàn)閷W(xué)歷不

41、等于能力。學(xué)歷夠用就能夠了。怕不人超越自己，只好相互包庇。不要在辦公尋求愛(ài)，不要以為老好人能夠面對(duì)問(wèn)題，讓他自動(dòng)消逝。如何提高執(zhí)行力？（一）執(zhí)行力提升的差不多常識(shí)：、提高組織執(zhí)行力是個(gè)系統(tǒng)工程，需要從諸多方面入手；、提高組織執(zhí)行力也是個(gè)漫長(zhǎng)過(guò)程，不要想象一蹴而就；、提高組織執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)者（治理者）的責(zé)任：自己首先要有執(zhí)行力，還要培養(yǎng)職員的執(zhí)行力。 、做到執(zhí)行三化，現(xiàn)三個(gè)和尚就能有水吃流程化（從頭到尾流程化）明晰化（工作內(nèi)容明晰化）操作化（明晰內(nèi)容操作化）執(zhí)行確實(shí)是有水吃“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃”。 HOW如何挑？ WHO誰(shuí)來(lái)挑？ WHEN什么時(shí)候挑？ WHERE在哪里挑

42、？ WHOM誰(shuí)來(lái)檢查？ WHAT結(jié)果如何考核？（二）領(lǐng)導(dǎo)干部的個(gè)人執(zhí)行力修煉：執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)的打造、堅(jiān)持狼性領(lǐng)導(dǎo)原則-阿奎利斯.愛(ài)克斯狼是陸地上動(dòng)物食物鏈最高終結(jié)者：1. 狼淘汰老、弱、病殘的不良族群，使其被迫進(jìn)化的更優(yōu)秀；、沒(méi)有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強(qiáng)者的局面；3. 狼是群居動(dòng)物中最有秩序、紀(jì)律的族群。 忍辱負(fù)重。狼可不能為了所謂的尊嚴(yán)，在自己微小時(shí)攻擊比自己強(qiáng)大的東西。 領(lǐng)導(dǎo)者必須明白得從小到大是一個(gè)對(duì)偉大原則的養(yǎng)育過(guò)程，要像一個(gè)母親一樣勇于犧牲。整體至上。在夜里，沒(méi)有哪一種聲音比狼群異乎平常的音樂(lè)般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動(dòng)聽(tīng)的了。 當(dāng)狼在一起嚎叫時(shí)，它們仿佛在宣告：“我們是一個(gè)

43、整體，盡管每種聲音都各有不同，但我們是一個(gè)整體，因此最好不要惹我們?！?領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命確實(shí)是使職員聽(tīng)到組織強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份自知之明：狼也專(zhuān)門(mén)想當(dāng)獸王，但狼明白自己是狼不是老虎。因此狼選擇了草原。 領(lǐng)導(dǎo)者明白得專(zhuān)注于一點(diǎn)，能夠使自己成為這一領(lǐng)域的老虎。順?biāo)兄邸＠敲靼兹绾斡米钚〉拇鷥r(jià)，換取最大的回報(bào)。血濃于水。狼盡管通常獨(dú)自活動(dòng)，但你可不能發(fā)覺(jué)有哪只狼在同伴受傷時(shí)獨(dú)自逃走。你是否有能力讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。 領(lǐng)導(dǎo)者明白得斗志是用鮮血激發(fā)出來(lái)的，鮮血形成團(tuán)隊(duì)牢不可破的信賴(lài)。利益第一。狼也專(zhuān)門(mén)想當(dāng)一個(gè)善良的動(dòng)物，但狼和明白自己的胃只

44、能消化肉，因此狼唯一能做的只有干潔凈凈的吃掉每次獵物。 大富人家通常都出不了才子，偉大的旗幟下往往是平凡的職員！領(lǐng)導(dǎo)者明白得所謂職業(yè)化，確實(shí)是利益背后的原則高于一切，法不容情。知己知彼。狼尊重每個(gè)對(duì)手，狼在每次攻擊前都會(huì)去了解對(duì)手，而可不能輕視它，因此狼一生的攻擊專(zhuān)門(mén)少失誤。 領(lǐng)導(dǎo)者明白勝利并不是講明自己強(qiáng)大，而是講明自己比對(duì)手用心原則至上：狼會(huì)在小狼有獨(dú)立能力的時(shí)候堅(jiān)決離開(kāi)它，因?yàn)槔敲靼祝偃绠?dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。 領(lǐng)導(dǎo)者絕不把精力放在落后的職員身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的職員身上。團(tuán)隊(duì)精神寬敞無(wú)垠的曠野上，一群狼踏著積雪查找獵物。他們最常用的一種行進(jìn)的方法是單列行進(jìn)，一匹挨一匹。領(lǐng)頭狼

45、的體力消耗最大，作為開(kāi)路先鋒，他在松軟的雪地上領(lǐng)先沖開(kāi)一條小路，以便讓后邊的狼累了時(shí)，便會(huì)讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。如此它就能夠跟隊(duì)尾，輕松一下，養(yǎng)精蓄銳，迎接新的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者明白得通過(guò)尊重、鼓舞其他成員表現(xiàn)自我，整個(gè)集體定會(huì)變的強(qiáng)大而令人敬畏。持續(xù)基因：公狼會(huì)在母狼懷孕后，一直愛(ài)護(hù)母狼，直到小狼有獨(dú)立能力，“狼心狗肺”對(duì)狼是不公平 領(lǐng)導(dǎo)者明白得超越利益的文化才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚的核心。、強(qiáng)化治理溝通中促進(jìn)執(zhí)行力【溝通故事】洛克菲勒的女婿、世界銀行的行長(zhǎng)、老頭的兒子。盡管那個(gè)故事不盡真實(shí)，存在許多令人疑竇之處，但它在一定程度上體現(xiàn)了溝通的力量?！军c(diǎn)評(píng)】溝通時(shí)，信心特不重要，只有內(nèi)

46、心認(rèn)定了這件對(duì)雙方都有好處，才能獲得對(duì)方的配合，取得溝通的成功。而且認(rèn)定了這一點(diǎn)后，還要不屈不撓、不怕拒絕，直到勝利。溝通重要：杰克韋爾奇：組織就像一幢房子，當(dāng)一個(gè)組織變大時(shí)，房子中的墻和門(mén)就越多，這些墻和門(mén)就阻礙了部門(mén)間的溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些門(mén)和墻拆除。 美國(guó)商界的領(lǐng)導(dǎo)能力調(diào)查結(jié)果顯示：治理者的時(shí)刻平均有75%花在處理人際關(guān)系上”！ 哈佛大學(xué)調(diào)查顯示：500名被解職職員中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱(chēng)職者占82%。溝通的定義及過(guò)程：兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人，通過(guò)某種途徑，達(dá)致對(duì)某特定信息的相同理解的過(guò)程。行動(dòng)同意領(lǐng)悟接收接收者信息傳送化成表達(dá)方式產(chǎn)生意念內(nèi)在形式（隱蔽的）態(tài)度，交往模式群體作

47、用個(gè)性，沖突（1）遵循組織內(nèi)有效溝通的差不多原則第一、與上級(jí)溝通：支持、服從第二、與同級(jí)溝通：尊重、合作第三、與下級(jí)溝通：關(guān)懷、指導(dǎo)假如你是對(duì)的，就要試著和氣地、技巧地讓對(duì)方同意你；假如你錯(cuò)了，就要迅速而熱誠(chéng)地承認(rèn)。這要比為自己爭(zhēng)辯有效和有味得多。（2）注意溝通的技巧不愿講理是固執(zhí)；可不能講理是傻瓜；不敢講理是奴隸。德拉蒙德第一，注意3大問(wèn)題：讓對(duì)方聽(tīng)得到里面去：注意時(shí)機(jī)、場(chǎng)合、氛圍；讓對(duì)方聽(tīng)的樂(lè)意：忠言順耳有利于行。如何樣所對(duì)方喜愛(ài)聽(tīng)、如何使對(duì)方情緒放松、哪部分比較容易同意；讓對(duì)方聽(tīng)的合理：先所對(duì)方有利的、再講彼此互惠的、最后指出一些要求?！娟P(guān)注聽(tīng)比講更重要：只耳朵、一張嘴，是因?yàn)樾枰?tīng)的比

48、需要講的多一倍?！康诙?，向鬼谷子學(xué)習(xí)：第三，注意講話(huà)的溫度第四，走出“忠言逆耳有利于行”的誤區(qū)、搞好責(zé)任治理治理（）沒(méi)有責(zé)任感，就沒(méi)有執(zhí)行力 nDobN1OV; ?！景咐?0年后的一封信。武漢市鄱陽(yáng)街有一座1917年修建的6層洋樓，名叫“景明樓”的樓宇在度過(guò)80個(gè)春秋后的一天，該樓的設(shè)計(jì)者英國(guó)一家設(shè)計(jì)事物所遠(yuǎn)隔萬(wàn)里來(lái)信一封，告知：景明樓為本所1917年設(shè)計(jì)，使用期限80年，現(xiàn)已超期服役，敬請(qǐng)業(yè)主注意。 【點(diǎn)評(píng)】從那個(gè)故事中體會(huì)到，執(zhí)行力也是一種責(zé)任，一種對(duì)服務(wù)對(duì)象的負(fù)責(zé)和對(duì)單位的責(zé)任?！粳F(xiàn)代集團(tuán)職員的責(zé)任意識(shí)】qmvtQR4( .yKGT 責(zé)任可不能因?yàn)槁毼幻煨《兊脽o(wú)足輕重，更可不能因?yàn)槭?/p>

49、到權(quán)力的干擾而隱藏起來(lái)。缺乏責(zé)任感，是因?yàn)槿绱艘环N思想在作祟：負(fù)責(zé)是有權(quán)力的人的情況，我只是一個(gè)小兵，責(zé)任與我何干？這種觀點(diǎn)是大錯(cuò)特錯(cuò)、極為害人的。不同的職位有不同的職責(zé)，從來(lái)就沒(méi)有一種職位不需要負(fù)責(zé)，即使職位再渺小、工作再平凡，也伴有不可推卸的責(zé)任。（）充分授權(quán)，并使其對(duì)后果負(fù)責(zé)。每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)永恒的主題：回避風(fēng)險(xiǎn)；所有執(zhí)行在治理層面上都能夠總結(jié)為一點(diǎn)：責(zé)權(quán)利的對(duì)等。什么緣故經(jīng)理們總是沒(méi)有時(shí)刻，而他們的下屬卻總是沒(méi)有工作？【案例：誰(shuí)是上級(jí)？】讓我們想像一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見(jiàn)一個(gè)下屬A迎面而來(lái)。兩人碰面時(shí)，A打招呼道，“早上好。順便問(wèn)一下，我們出了個(gè)問(wèn)題。你看.

50、”經(jīng)理講，“專(zhuān)門(mén)快樂(lè)你能提出那個(gè)問(wèn)題。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_(kāi)了。他們兩個(gè)人碰面之前：猴子“在是背上？”為了確保經(jīng)理可不能不記得這件事，以后下屬會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡迎地詢(xún)問(wèn)道：“如何樣了？”（這叫監(jiān)督）你希望下屬采取哪一種行動(dòng)？職員在處理他與上司關(guān)系時(shí)的5級(jí)主動(dòng)性：等著被叫去做問(wèn)應(yīng)該做什么提出建議，然后采取最終行動(dòng)采取行動(dòng)，但立即提出建議自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)授權(quán)而不能“一竿到底”， 用分權(quán)促進(jìn)執(zhí)行力所有的當(dāng)事人都在等著你失?。?因?yàn)橹挥心闶?，才顯出他們?cè)谀氵@兒是正確的！什么是授權(quán)？治理者能通過(guò)有打算及適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，給予下屬發(fā)揮才能和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，同時(shí)讓自己有更多時(shí)

51、刻處理更重要的工作。授權(quán)是通過(guò)授予下屬責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)而完成任務(wù)和達(dá)到組織目標(biāo)。其作用除可給予治理者更多時(shí)刻去處理重要的治理問(wèn)題外，亦可作為培訓(xùn)及激勵(lì)下屬的方法。授權(quán)的程度：你告訴我情況，我來(lái)決策；你告訴我建議我來(lái)選擇；你告訴我你希望如何做，我隨后再告訴你如何做；你能夠去做，然而你要給我明白你如何做，要與我有聯(lián)系。治理者的工作的五類(lèi)與授權(quán)必須由你去處理應(yīng)當(dāng)由你處理，但其它人可協(xié)助能夠由你處理，亦可由其它人去做應(yīng)由其它人處理，但有需要時(shí)你可提出協(xié)助應(yīng)由下屬去處理逆授權(quán)的幸免 應(yīng)提防獲授權(quán)的下屬處理某些問(wèn)題后，不肯承擔(dān)責(zé)任，不管大小情況，總向上司請(qǐng)示，最終依舊把問(wèn)題逆流回到上司那兒，由上司處理，這

52、是所謂逆授權(quán)。為了幸免逆授權(quán)，應(yīng)明確界定什么問(wèn)題授予職員處理，下屬同意了任務(wù)，就應(yīng)對(duì)此負(fù)責(zé) 應(yīng)堅(jiān)持下屬每次提出問(wèn)題時(shí)，須預(yù)先想好答案和建議，與上司討論，而不是等待上司代為解決問(wèn)題讓授權(quán)人對(duì)后果負(fù)責(zé) 毋須監(jiān)督過(guò)緊，下屬應(yīng)有自主權(quán)，自己作決策 應(yīng)有妥善的審查制度，評(píng)核工作成果，并給予回饋授權(quán)要一致： 不應(yīng)只將無(wú)聊和厭惡的工作授權(quán)給下屬，把最好的留給自己授權(quán)必須有打算和受操縱做好授權(quán)后的檢查與指導(dǎo)：人們可不能做你希望的事，人們只會(huì)做你檢查的事。明確問(wèn)題： “我想和你談一下-問(wèn)題，因?yàn)椤痹?xún)問(wèn)職員的方法： “請(qǐng)向我解釋一下這是如何回事?！闭髟?xún)職員的改進(jìn)意見(jiàn)： “將如何改進(jìn)？”；“還能做什么？”討論出一個(gè)

53、改進(jìn)打算，并把它寫(xiě)下來(lái)。 “那么，我們?nèi)绾胃倪M(jìn)”接著對(duì)成效的考查、打造自己的“權(quán)威執(zhí)行鏈” （）做魅力型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的強(qiáng)弱與領(lǐng)導(dǎo)水平的區(qū)分做好表率，身先士卒：當(dāng)突發(fā)時(shí)刻發(fā)生時(shí)，最高領(lǐng)導(dǎo)人的參與和關(guān)注是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)人能夠進(jìn)行一些特不規(guī)決策，把損失降到最小，使障礙得以在最短的時(shí)刻內(nèi)排除，確保執(zhí)行工作的順利進(jìn)行。（）做專(zhuān)家型領(lǐng)導(dǎo)：培養(yǎng)復(fù)合能力，提升執(zhí)行素養(yǎng)、養(yǎng)成良好的執(zhí)行適應(yīng)：優(yōu)秀事實(shí)上是一種適應(yīng)出眾不是一種例外，而是一種無(wú)所不在的狀態(tài)?！究屏?鮑威爾?！浚ǎ┳詣?dòng)自發(fā)：行動(dòng)比行動(dòng)更重要。（）做事到位：不當(dāng)“差不多先生”。胡適：你明白中國(guó)最有名的人是誰(shuí)？提起此人可謂無(wú)人不知，他姓差，名不多，是各

54、省各縣各村人氏。你一定見(jiàn)過(guò)他，也一定聽(tīng)不人談起過(guò)他。差不多先生的名字天天掛在大伙兒的口頭上，因?yàn)樗侨珖?guó)人的代表。因此大伙兒給他取個(gè)死后的法號(hào)圓通大師。第三、事事有回復(fù) 。沃爾瑪?shù)娜章湓瓌t不管是樓下打來(lái)的電話(huà)，依舊其它地點(diǎn)的申請(qǐng)需求，我們都應(yīng)該當(dāng)天答復(fù)每一個(gè)請(qǐng)求。日落原則是一種向顧客證明想他們所想，急他們所急的一種做事方法。（）二八法則與高效工作的藝術(shù)20/80法則與工作安排： 所有工作中20%將做出了80%的貢獻(xiàn)。這20%的工作能夠講確實(shí)是重要的工作。你把這20%的重要工作做完了、做好了，你就完成了80%的工作了。但你把剩余的80%的工作做完了，你才完成了20%的工作。因此你應(yīng)先把這20%的

55、重要工作先完成。做好工作分類(lèi)，學(xué)會(huì)時(shí)刻治理。大部分人的適應(yīng)是依照緊急性來(lái)確定工作的優(yōu)先順序： 比如講：必須今天做好的,應(yīng)該在今天做好的,應(yīng)該在某個(gè)時(shí)刻做好的，然而還不急。 “你是如何做的哪？” 小張回答：“我看起來(lái)也是如此做的。” 事實(shí)上，應(yīng)該依照工作的重要性來(lái)定優(yōu)先順序，以緊急性作為次重要的考慮因素。 先做 ：A、重要且緊急的工作 再做： B、重要但不緊急的工作 少做： C、緊急但不重要的工作 不做： D、既不緊急也不重要的工作 杜絕： E、白費(fèi)時(shí)刻的工作 一定要把A、B的事先干好，再干其他事，時(shí)刻不夠，即使其他事干不完也是能夠的。（）領(lǐng)導(dǎo)人身先士卒、領(lǐng)先垂范第一，領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心投入到公司

56、的日常運(yùn)營(yíng)中對(duì)關(guān)鍵的細(xì)節(jié)給予足夠的關(guān)注和重視。注具體問(wèn)題并不等于微觀治理，關(guān)注具體問(wèn)題就要求領(lǐng)導(dǎo)者全身心地投入到企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中去。只有踏踏實(shí)實(shí)的去關(guān)注企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)，領(lǐng)導(dǎo)者才能更立即人自己的企業(yè)，才能制定出更加適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略。做一個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)高度參與的領(lǐng)導(dǎo)者。成功的經(jīng)理和不成功的經(jīng)理之間的一個(gè)重要差不確實(shí)是他們對(duì)業(yè)務(wù)的參與程度。第二，執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)必須了解自己的單位和職員 搭建與職員溝通的橋梁 多提問(wèn)、多傾聽(tīng) 放開(kāi)大門(mén)，暢所欲言 鼓舞全方位公開(kāi)交流 執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)要把握全部事實(shí)，就要放開(kāi)大門(mén)，讓下屬暢所欲言，把想講的話(huà)講出來(lái)，如此既能夠了解到許多情況的真相，還能及時(shí)發(fā)覺(jué)并妥善業(yè)中存在的問(wèn)題。執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)

57、要真正了解單位、了解職員，就要深入到組織、職員當(dāng)中去。第三，用咨商提升執(zhí)行：關(guān)注職員的信念、情緒和特質(zhì)（二）提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的方法與藝術(shù)1、戰(zhàn)略決策是打造高效執(zhí)行力的前提當(dāng)方向錯(cuò)的話(huà)，那執(zhí)行力越好，死的就越快！明確自己在戰(zhàn)略決策中的職責(zé)：高層應(yīng)該做正確的事，中層應(yīng)該把事做正確，基層應(yīng)該正確的做事。（2）樹(shù)立明確的目標(biāo)，確定執(zhí)行力的方向。 【互動(dòng)1：折紙】有如此一個(gè)游戲。主持人隨意叫上幾個(gè)人，分不給他們每人一張紙，并要求他們?cè)诨ゲ桓蓴_的情況下聽(tīng)主持人的口令。主持人要求參與者將手中的紙對(duì)折再對(duì)折，然后裁下一個(gè)角，再面對(duì)觀眾展開(kāi)手中的紙。結(jié)果，大伙兒看到的是形狀各異的紙張。在我們的治理中，也常常會(huì)遇到

58、如此一個(gè)問(wèn)題：在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)所想的和職員所想的，往往不能得到有效地統(tǒng)一。上述游戲中，我們看到：所有的游戲參與者都不折不扣地按照主持人的要求做了，但結(jié)果卻不一樣。什么緣故呢？難道是參與者的智力或者是素養(yǎng)差異造成的？顯然不是。是因?yàn)殛P(guān)于同一個(gè)指令，每個(gè)人的理解不一樣。我們不妨接著那個(gè)游戲，讓主持人告訴參與者，在折疊后的折痕處裁下一個(gè)角。會(huì)是什么結(jié)果呢？大伙兒應(yīng)該看到的是大小不一、面積不等的方孔。這時(shí)候，結(jié)果仍然不一樣。問(wèn)題出在哪兒呢？顯然是指令導(dǎo)致的，盡管所有的人都按指令完成了任務(wù)。 我們不妨再把那個(gè)游戲接著下去，讓主持人告訴參與者，他們必須在這張長(zhǎng)方形的紙的正中間，裁出一個(gè)邊長(zhǎng)為1公分的正方形，且

59、四邊與紙的四邊平行。會(huì)是什么結(jié)果呢？結(jié)果確信是差不多一致，誤差最小。在那個(gè)地點(diǎn)，。清晰的指令讓執(zhí)行者無(wú)法產(chǎn)生誤會(huì)?！净?dòng)2：競(jìng)賽題】把一項(xiàng)戰(zhàn)略必須能精簡(jiǎn)到一頁(yè)紙上： 過(guò)長(zhǎng)的戰(zhàn)略只會(huì)阻礙有效執(zhí)行，過(guò)于長(zhǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)于企業(yè)的進(jìn)展沒(méi)有任何意義。在制定戰(zhàn)略時(shí)必須先確定要素：什么緣故做、做什么、誰(shuí)來(lái)做、什么時(shí)候做、如何做。 只要確定了要素，執(zhí)行者才能對(duì)將要確定的戰(zhàn)略打算形成一個(gè)整體的、更加清晰的認(rèn)識(shí)，才能推斷這項(xiàng)戰(zhàn)略是否優(yōu)秀，才能為開(kāi)發(fā)出必要的備選戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)和依據(jù)。 （）學(xué)會(huì)把復(fù)雜的情況迅速地簡(jiǎn)潔化【案例】有如此一個(gè)故事：某家報(bào)紙?jiān)e辦一項(xiàng)高額獎(jiǎng)金的有獎(jiǎng)?wù)鞔鸹顒?dòng)。題目是：在一個(gè)充氣不足的熱氣球上，載著

60、三位關(guān)系世界興亡命運(yùn)的科學(xué)家。 第一位是環(huán)保專(zhuān)家，他的研究可挽救許多人們，免于因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運(yùn)。 第二位是核子專(zhuān)家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭(zhēng)，使地球免于遭受滅亡的絕境。 第三位是糧食專(zhuān)家，他能在不毛之地，運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)成功地種植食物，使幾千萬(wàn)人脫離饑餓而亡的命運(yùn)。 此刻熱氣球立即墜毀，必須丟出一個(gè)人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請(qǐng)問(wèn)該丟下哪一位科學(xué)家？ 問(wèn)題刊出之后，因?yàn)楠?jiǎng)金數(shù)額龐大，信件如雪片飛來(lái)。在這些信中，每個(gè)人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認(rèn)為必須丟下哪位科學(xué)家的宏觀見(jiàn)解。最后結(jié)果揭曉，巨額獎(jiǎng)金的得主是一個(gè)小男孩。 【點(diǎn)評(píng)】治理者不能把情況越搞越復(fù)雜，把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)潔