酒店督導(dǎo)與實(shí)務(wù)教材課件匯總完整版ppt全套課件最全教學(xué)教程整本書電子教案全書教案合集最新課件匯編

1、 酒店督導(dǎo)與實(shí)務(wù)第1模塊 團(tuán)隊(duì)建設(shè)教學(xué)目標(biāo)1、熟悉團(tuán)隊(duì)建設(shè)要經(jīng)過的五個階段。 2、理解團(tuán)隊(duì)精神的表征。3、掌握培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的方法。內(nèi)容概要團(tuán)隊(duì)概述1團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段分析2團(tuán)隊(duì)建設(shè)中督導(dǎo)的主要工作3團(tuán)隊(duì)精神4學(xué)習(xí)型組織51.1 團(tuán)隊(duì)概述 團(tuán)隊(duì)的含義 團(tuán)隊(duì)的特征 團(tuán)隊(duì)的類型 團(tuán)隊(duì)成員角色認(rèn)知 1.1 .1 團(tuán)隊(duì)的含義 一般意義的班組并不等同于團(tuán)隊(duì)。普通的班組只是企業(yè)的一般建制單位，它的成員良莠不齊，思想認(rèn)識參差各異，雖然都在完成共同的工作任務(wù)，但并沒有形成一支思想統(tǒng)一、行動一致、工作突出的隊(duì)伍，它與優(yōu)秀而成功的班組是有很大區(qū)別的。一個成功的班組，是為了共同的目標(biāo)，相互幫助、團(tuán)結(jié)和諧、共同奮斗、取得優(yōu)

2、異成績的戰(zhàn)斗集體。在飯店中，唯有思想和行動達(dá)到了高度的一致的班組，才稱得上是團(tuán)隊(duì)。把普通班組打造成優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)是飯店督導(dǎo)管理的重要職能。團(tuán)隊(duì)是由兩個或兩個以上的人組成的，通過人們彼此之間的相互影響、相互作用，在行為上有共同目標(biāo)和規(guī)范的一種介于群體與個人之間的一種形態(tài)。團(tuán)隊(duì)的成員間在心理上有一定聯(lián)系，彼此之間相互影響。那些萍水相逢，偶然會合在一起的一群人，雖然在時間、空間上有某些共同的特點(diǎn)，但他們之間在心理上沒有什么相互影響和相互作用，因而稱不上是團(tuán)隊(duì)。1.1 .1 團(tuán)隊(duì)的含義比如，每年在美國的職業(yè)籃球大賽結(jié)束以后，常會從各個優(yōu)勝隊(duì)中挑選最優(yōu)秀的球員，組成一支“夢之隊(duì)”赴各地參加比賽，以為可以掀起另

3、一輪的高潮，但結(jié)果卻總是令球迷失望，往往是勝少負(fù)多，這是為什么呢？其原因就在于他們不是真正意義上的團(tuán)隊(duì)。雖然他們都是頂尖的籃球高手，但是他們均為各個不同的球隊(duì)效力，無法培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，不能形成有效的團(tuán)隊(duì)出擊。1.1 .1 團(tuán)隊(duì)的含義團(tuán)隊(duì)與群體二者的區(qū)別 群體是指兩個或兩個以上相互依賴的個體，而結(jié)合在一起。在群體中，成員通過相互作用幫助每個成員更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任，為了實(shí)現(xiàn)某個特定的目標(biāo)來共享信息，做出決策。如果是團(tuán)隊(duì)，就要承擔(dān)必要的發(fā)生矛盾沖突的風(fēng)險，承擔(dān)合作共同產(chǎn)生的風(fēng)險，承擔(dān)集體行動的風(fēng)險。 在團(tuán)隊(duì)中，通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個

4、體成員績效的總和，即1+12的結(jié)局。而在群體中，成員不一定非要到集體中才能工作，他們也不一定有機(jī)會這樣做，在業(yè)績上，他們僅僅依賴的是“個人績效”的總和，即1+12的模式。1.1 .1 團(tuán)隊(duì)的含義 可以說，團(tuán)隊(duì)并不是一群人的機(jī)械組合，一個真正的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個共同的目標(biāo)，其成員的行為之間相互依存，相互影響，并且能默契配合，不斷創(chuàng)造和追求團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。判斷一個工作小組是工作群體還是工作團(tuán)隊(duì)時，可以從目標(biāo)、合作、責(zé)任、技能等方面來判斷和區(qū)別。工作群體中可能并沒有明確的長期或短期目標(biāo)，而在團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力去促進(jìn)目標(biāo)趨于一致，使工作目標(biāo)清晰明確，而且通過衡量集體績效的方式進(jìn)行考核。1.1 .1

5、 團(tuán)隊(duì)的含義1.1.2 團(tuán)隊(duì)的特征 共同清晰的目標(biāo) 成員之間相互依賴 成員具有團(tuán)隊(duì)歸屬感 具有責(zé)任心 高效的領(lǐng)導(dǎo)者 1.1.2 團(tuán)隊(duì)的特征1、共同清晰的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)的成員們有著共同的目標(biāo)，并清晰地知道目標(biāo)是什么。為完成共同目標(biāo)，成員之間彼此合作，這是構(gòu)成和維持團(tuán)隊(duì)的基本條件。實(shí)際上，正是這種共同的目標(biāo)，才決定了團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)。1.1.2 團(tuán)隊(duì)的特征2、成員之間相互依賴 從行為心理上來說，成員之間在行為心理上相互作用，直接接觸，彼此相互影響，與團(tuán)隊(duì)中的其他個體形成了一種默契和關(guān)心。 1.1.2 團(tuán)隊(duì)的特征 3、成員具有團(tuán)隊(duì)歸屬感各成員具有團(tuán)隊(duì)意識，具有歸屬感，情感上有一種認(rèn)同感，意識到“我們是這一團(tuán)隊(duì)中

6、的人”，“我是這一群體中的一員”，每個人都會感到團(tuán)隊(duì)中有他人的陪伴是件樂事。團(tuán)隊(duì)成員彼此心理放松、工作愉快，團(tuán)隊(duì)意識和歸屬感成了團(tuán)隊(duì)牢不可破的精神基礎(chǔ)。1.1.2 團(tuán)隊(duì)的特征 4、具有責(zé)任心所有高效的團(tuán)隊(duì)，其隊(duì)員都要共同分擔(dān)他們在達(dá)到共同目標(biāo)中的責(zé)任。世界上沒有任何一個團(tuán)隊(duì)中的成員是不承擔(dān)責(zé)任的，如果大家都不承擔(dān)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)無疑是空中樓閣。 請沒想一下，“讓我負(fù)責(zé)任”和“我們自己負(fù)責(zé)”之間的重要區(qū)別。前者可以導(dǎo)致后者，但是沒有后者，就不會有團(tuán)隊(duì)。“我們自己負(fù)責(zé)”這么一句簡單的話，卻道出了一個核心問題，那就是團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)的承諾，以及團(tuán)隊(duì)對團(tuán)隊(duì)成員的信任。1.1.2 團(tuán)隊(duì)的特征5、高效的

7、領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)要想取得高績效，需要具有果敢高效的領(lǐng)導(dǎo)者，高效的領(lǐng)導(dǎo)能讓團(tuán)隊(duì)跟隨自己共同度過最艱難的時期，能為團(tuán)隊(duì)指明前進(jìn)方向。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指示或控制。高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持。1.1.3 團(tuán)隊(duì)的類型問題解決型團(tuán)隊(duì)自我管理型團(tuán)隊(duì)多功能型團(tuán)隊(duì)虛擬型團(tuán)隊(duì)1.1.3 團(tuán)隊(duì)的類型 1、問題解決型團(tuán)隊(duì) 問題解決型團(tuán)隊(duì)中的成員往往就如何改進(jìn)工作程序、方法等問題交流不同的看法，并就如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境等問題提供建議。在問題解決型團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)的主要責(zé)任是通過調(diào)查研

8、究、集思廣益、理清組織存在的問題，擬定策略或執(zhí)行計(jì)劃。 問題解決型團(tuán)隊(duì)對調(diào)動員工參與決策過程的積極性方面略顯不足。1.1.3 團(tuán)隊(duì)的類型 2、自我管理型團(tuán)隊(duì)自我管理型團(tuán)隊(duì)是自然形成的工作小組，被賦予了很大的自主權(quán)，同時，他們也被要求控制自己的行為，取得重大的成果。集計(jì)劃、命令、監(jiān)督和控制行動的授權(quán)和培訓(xùn)于一身，使這些團(tuán)隊(duì)與許多其他類型的團(tuán)隊(duì)迥然有別。他們擁有廣泛的自主權(quán)和自由。 可以說，自我管理型團(tuán)隊(duì)是一種真正獨(dú)立自主的團(tuán)隊(duì)，他們不僅探討問題怎么解決，并且親自執(zhí)行解決問題的方案，并對工作承擔(dān)全部責(zé)任，一般由管理部門批準(zhǔn)。這種類型的團(tuán)隊(duì)通常由10-16人組成，他們的工作是聚集在一起解決一般性的工

9、作問題。一般來說，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工作休息。徹底的自我管理團(tuán)隊(duì)甚至可以挑選自己的成員，并讓成員進(jìn)行相互績效評估。自我管理型團(tuán)隊(duì)也被稱為高績效團(tuán)隊(duì)、跨職能團(tuán)隊(duì)或者超級團(tuán)隊(duì)。例如，美國的L-S電子電鍍公司，整個工廠是按照自我管理型團(tuán)隊(duì)來經(jīng)營的，他們制訂自己的工作日程表，自己輪換工作，設(shè)置生產(chǎn)目標(biāo)，建立與能力相關(guān)的薪資標(biāo)準(zhǔn)。 自我管理型團(tuán)隊(duì)的影響是巨大的，他們能提高30或更多生產(chǎn)力并且極大地改善產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量。他們從根本上改變了工作的組織方式，使一種更高水平的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐成為可能。一種高水平的團(tuán)隊(duì)授權(quán)經(jīng)常通過自我管理團(tuán)隊(duì)得到實(shí)現(xiàn)。引入自我管理團(tuán)隊(duì)將減少12個管理層，

10、因而產(chǎn)生了扁平式的組織結(jié)構(gòu)，極大地提高了工作效率。1.1.3 團(tuán)隊(duì)的類型1.1.3 團(tuán)隊(duì)的類型3、多功能型團(tuán)隊(duì)多功能型團(tuán)隊(duì)由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來到一起之后，使組織內(nèi)（甚至組織之間）員工之間交換信息，從而激發(fā)出新的觀點(diǎn)，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)完成復(fù)雜的項(xiàng)目。例如，20世紀(jì)60年代，IBM公司為了開發(fā)卓有成效的360度系統(tǒng)，組織了一個大型的任務(wù)攻堅(jiān)隊(duì)，攻堅(jiān)隊(duì)成員來自于公司的多個部門。任務(wù)攻堅(jiān)隊(duì)其實(shí)就是一個臨時性的多功能型團(tuán)隊(duì)。 實(shí)行這種團(tuán)隊(duì)形式，由于團(tuán)隊(duì)成員知識、背景、經(jīng)歷和觀點(diǎn)不同，再加上需要處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)，建立起有效的合作需要下一番工夫。1.1.3 團(tuán)隊(duì)的類型4、

11、虛擬型團(tuán)隊(duì) 隨著現(xiàn)代通訊技術(shù)的進(jìn)步與迅猛發(fā)展，虛擬型團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)運(yùn)而生。虛擬型團(tuán)隊(duì)結(jié)合來自不同地區(qū)的人員，通過電子郵件或是視訊會議等設(shè)備共同完成任務(wù)。 除了與其他類型團(tuán)隊(duì)一樣要具備團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和成員因素外，虛擬型團(tuán)隊(duì)更注重技術(shù)系統(tǒng)的應(yīng)用。在虛擬型團(tuán)隊(duì)運(yùn)行中，三大類技術(shù)經(jīng)常被用到：桌面視聽會議系統(tǒng)（DVCS）；合作軟件系統(tǒng)；網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。 虛擬型團(tuán)隊(duì)僅用電子郵件和電話系統(tǒng)就能工作。然而桌面視聽會議系統(tǒng)重塑了傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)面對面交流的某些方面。這種技術(shù)使得成員間更為復(fù)雜的水平交流成為可能。DVCS是一種相對簡單的操作系統(tǒng)，在電腦顯示屏上安放一架小型相機(jī)作為系統(tǒng)的電腦錄影設(shè)備，聲音通過一臺移動通信系統(tǒng)和麥克風(fēng)設(shè)備傳遞

12、。同團(tuán)隊(duì)成員的接觸，可通過電腦中的軟件控制系統(tǒng) 1.1.4 團(tuán)隊(duì)成員角色認(rèn)知實(shí)現(xiàn)者 合作者 塑造者 高智商者 協(xié)調(diào)者 監(jiān)控執(zhí)行者 團(tuán)隊(duì)的建造者 完美主義者1.1.4 團(tuán)隊(duì)成員角色認(rèn)知實(shí)現(xiàn)者 這種類型的人比較保守，做事盡心盡責(zé)，喜歡按部就班，同時對工作有一定的預(yù)見性。優(yōu)點(diǎn)是具備一定的組織能力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，努力工作而且自我約束能力強(qiáng)。但是缺乏靈活性，對未知的概念沒有興趣。1.1.4 團(tuán)隊(duì)成員角色認(rèn)知合作者這種類型的人做事比較鎮(zhèn)靜、自信，自我約束能力強(qiáng)。能夠從別人的優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，不帶任何偏見地對待和接納所有有潛力的人，做事的目標(biāo)性很強(qiáng)。但是這種人的智力和創(chuàng)造力卻很一般。1.1.4 團(tuán)隊(duì)成員角色認(rèn)知塑造者

13、這種類型的人有很強(qiáng)的組織能力，對人友好，思維敏捷。但常常會有一種沖動，有一種向習(xí)慣勢力、效率不高、安于現(xiàn)狀的現(xiàn)象挑戰(zhàn)的動力。這種人易怒和急躁，容易引起挑釁。1.1.4 團(tuán)隊(duì)成員角色認(rèn)知高智商者 這種類型的人個人主義嚴(yán)重，辦事雖然認(rèn)真，但有一定的叛逆心理。這種人具備天才的素質(zhì)，有豐富的想像力，智商很高，知識廣博。但這種人自負(fù)，不屑于做一般的工作，漠視團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律。 1.1.4 團(tuán)隊(duì)成員角色認(rèn)知 協(xié)調(diào)者 這種類型的人性格外向，待人熱情，好奇心強(qiáng)，善于與人交流，能夠把大家集中起來去探求新鮮事物，能夠?qū)ν饨绲淖兓龀黾皶r的反應(yīng)。但如果工作的魅力一旦削弱，對工作也很快喪失興趣。 1.1.4 團(tuán)隊(duì)成員角色認(rèn)

14、知監(jiān)控執(zhí)行者 這種類型的人做事比較冷靜和謹(jǐn)慎，不帶有任何感情色彩。這種人有很強(qiáng)的判斷力，做事腳踏實(shí)地，但缺乏靈感或激發(fā)別人的能力。 1.1.4 團(tuán)隊(duì)成員角色認(rèn)知團(tuán)隊(duì)的建造者 這種類型的人有一定的社會地位，能夠起導(dǎo)向作用，性格溫和，比較敏感。這種人對團(tuán)隊(duì)成員和出現(xiàn)的情況能夠做出及時的響應(yīng)，能夠鼓舞整個團(tuán)隊(duì)的精神。但在關(guān)鍵時刻往往猶豫不決。1.1.4 團(tuán)隊(duì)成員角色認(rèn)知完美主義者 這種類型的人做事有秩序，盡心盡責(zé)，并且渴望工作。這種人能夠圓滿完成任務(wù)，追求十全十美的工作。但由于這種心理，使他們過于拘泥于小節(jié)，不愿讓任何事情隨便通過。1.2 團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段分析 形成期 激蕩期 凝聚期 收獲期 修整期

15、1.2 .1 形成期初步構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部框架建立團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)系 1、初步構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部框架 在團(tuán)隊(duì)成立伊始，組織管理者應(yīng)該對團(tuán)隊(duì)的各個要素十分明確，包括團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、定位、職權(quán)、人員和計(jì)劃。其團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員的角色應(yīng)如何分配，工作人員如何取得，都是在團(tuán)隊(duì)的組建期設(shè)定的。1.2 .1 形成期 2、建立團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)系 主要包括：建立起團(tuán)隊(duì)與組織其他工作集體及職能部門的信息聯(lián)系及相互關(guān)系；確立團(tuán)隊(duì)的權(quán)限，如自由處置的權(quán)限、須向上級報告請批的事項(xiàng)、資源使用權(quán)、信息接觸的權(quán)限等；建立對團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行激勵與約束的制度體系；爭取對團(tuán)隊(duì)的技術(shù)（如信息系統(tǒng)）支持，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，專家指導(dǎo)及物資、經(jīng)費(fèi)、精神方面

16、的支持；建立團(tuán)隊(duì)與組織外部的聯(lián)系與協(xié)調(diào)的關(guān)系，如建立與企業(yè)顧客、企業(yè)協(xié)作者的聯(lián)系，努力與社會制度和文化取得協(xié)調(diào)等。同時，管理人員必須立即掌握團(tuán)隊(duì)，快速讓成員進(jìn)入狀況，降低不穩(wěn)定的風(fēng)險。 1.2 .1 形成期這個階段團(tuán)隊(duì)的關(guān)系方面要強(qiáng)調(diào)互相支持，互相幫助，此時期人與人之間關(guān)系尚未穩(wěn)定，不可能太過坦誠。此階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要采取控制型，不能放任，大致目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)者自己確立（但是要合理和經(jīng)過大多數(shù)成員的認(rèn)同），清晰直接的告知隊(duì)員想法和目的，不能讓隊(duì)員自己想像和猜測，否則容易走樣。此時也要盡快建立必要的規(guī)范，不需要完美，但是需要能盡快讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)入軌道。1.2 .1 形成期 成員與成員之間的激蕩 成員與環(huán)境之間

17、的激蕩 新舊觀念與行為之間的激蕩1.2 .2 激蕩期 1、成員與成員之間的激蕩 團(tuán)隊(duì)進(jìn)入激蕩期后，成員之間由于立場、觀念、方法、行為等方面的差異必然會產(chǎn)生各種沖突，什么工作行為、任務(wù)目標(biāo)、工作指導(dǎo)等統(tǒng)統(tǒng)忘卻于腦后。此時，人際關(guān)系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視、強(qiáng)烈情緒及向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)的情況。其結(jié)果是，一些人可能暫時回避，一些人準(zhǔn)備退出。1.2 .2 激蕩期2、成員與環(huán)境之間的激蕩 首先，這種激蕩體現(xiàn)在成員與組織技術(shù)系統(tǒng)之間的激蕩。如團(tuán)隊(duì)成員在新的環(huán)境中可能對團(tuán)隊(duì)采用的信息技術(shù)系統(tǒng)或新的制作技術(shù)不熟悉，經(jīng)常出差錯。這時最緊迫的是進(jìn)行技能培訓(xùn)，使成員迅速掌握團(tuán)隊(duì)采用的技術(shù)。 其次，成員與組織制度系統(tǒng)之間

18、的激蕩。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，組織會在其內(nèi)部建立起盡量與團(tuán)隊(duì)運(yùn)作相適應(yīng)的制度體系，如人事制度、考評制度、獎懲制度等。但是，由于這些制度是在組織范圍內(nèi)制定和實(shí)施的，相對于小范圍的團(tuán)隊(duì)來說，未必有效，也就是說，針對性差，所以制定適應(yīng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的行為規(guī)范已近在眉睫。1.2 .2 激蕩期再次，團(tuán)隊(duì)在成長過程中，與組織其他部門要發(fā)生各種各樣的關(guān)系，也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突，需要進(jìn)行很好的協(xié)調(diào)。 最后，團(tuán)隊(duì)與社會制度及文化之間的關(guān)系也需要協(xié)調(diào)。1.2 .2 激蕩期3、新舊觀念與行為之間的激蕩 團(tuán)隊(duì)在激蕩期會產(chǎn)生新舊觀念、行為之間的激蕩。 在傳統(tǒng)組織中進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)將不得不面臨著一系列行為方式的激蕩與改變，在這一過程

19、中，團(tuán)隊(duì)建設(shè)可能會碰到很多阻力。如：成員可能會因?yàn)楹ε仑?zé)任、害怕未知、害怕改變等而拒絕新的團(tuán)隊(duì)行為方式。這時需要運(yùn)用一系列手段來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的成長。1.2 .2 激蕩期經(jīng)過一段時間的激蕩，團(tuán)隊(duì)將逐漸走向規(guī)范。組織成員開始以一種合作方式組合在一起，并且在各派競爭力量之間形成了一種試探性的平衡。經(jīng)過努力，團(tuán)隊(duì)成員逐漸了解了領(lǐng)導(dǎo)者的想法與組織的目標(biāo)，建立了共同的愿景，互相之間也產(chǎn)生了默契，對于組織的規(guī)范有了了解，違規(guī)的事情減少，這使日常工作能夠順利進(jìn)行。但是組織對領(lǐng)導(dǎo)者的依賴很強(qiáng)，還不能形成自治團(tuán)隊(duì)。 在這一階段，最重要的是形成有力的團(tuán)隊(duì)文化。如何形成有力的團(tuán)隊(duì)文化，促成共同價值觀的形成，調(diào)動個人的活力

20、和熱忱，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，培養(yǎng)成員對團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感、歸屬感、一體感，營造成員間互相合作、互相幫助、互敬互愛、關(guān)心集體、努力奉獻(xiàn)的氛圍，將成為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要內(nèi)容。團(tuán)隊(duì)能否順利渡過凝聚期以及團(tuán)隊(duì)形成的規(guī)范是否真正高效有力，將直接影響團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成敗與最終的績效。1.2 .3 凝聚期 此時，還應(yīng)該建議更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責(zé)劃分。在成員能接受的范圍內(nèi)，提出善意的建議，如果有新進(jìn)的人員，必須讓其盡快融入團(tuán)隊(duì)之中，部分規(guī)范成員可以參與決策。在授權(quán)的同時，要維持控制，不能一下子給的太多，否則回收時會導(dǎo)致士氣受挫。配合培訓(xùn)是此時很重要的事情。1.2 .3 凝聚期“養(yǎng)兵千日，用兵一時”。在這個階段，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)已經(jīng)

21、開始充分地發(fā)揮作用，并已被團(tuán)隊(duì)成員完全接受。團(tuán)隊(duì)成員的注意力已經(jīng)從試圖相互認(rèn)識和理解轉(zhuǎn)移到充滿自信地完成手頭的任務(wù)。至此，人們已經(jīng)學(xué)會了如何建設(shè)性地提出不同意見，能經(jīng)受住一定程度的風(fēng)險，并且能用他們的全部能量去面對各種挑戰(zhàn)。大家高度互信、彼此尊重，也呈現(xiàn)出接收團(tuán)隊(duì)外部新方法、新輸入和自我創(chuàng)新的學(xué)習(xí)性狀態(tài)。整個團(tuán)隊(duì)已熟練掌握如何處理內(nèi)部沖突的技巧，也學(xué)會了團(tuán)隊(duì)決策和團(tuán)隊(duì)會議的各類方法，并能通過團(tuán)隊(duì)追求團(tuán)隊(duì)的成功。在執(zhí)行任務(wù)過程中，團(tuán)隊(duì)成員加深了解，增進(jìn)了友誼，除了高度的相互信任外，還可以退后一步，讓團(tuán)隊(duì)顯示自己巨大的能量。1.2 .4 收獲期對于經(jīng)過以上各階段的努力還未能成為真正的高效團(tuán)隊(duì)，在執(zhí)

22、行期表現(xiàn)不如人意的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入修整期時，可能會被勒令整頓。即通過努力消除些假團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)，經(jīng)過“回爐處理”，希望錘煉成真正的團(tuán)隊(duì)。于是出現(xiàn)新的一輪的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。對團(tuán)隊(duì)實(shí)行整頓的一個重要內(nèi)容是優(yōu)化團(tuán)隊(duì)規(guī)范。1.2 .5 修整期這時可用到皮爾尼克（SPILNICK）提出的“規(guī)范分析法”：首先是明確團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成的規(guī)范，尤其是那些起消極作用的規(guī)范，如強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo)而非共同領(lǐng)導(dǎo)，分別負(fù)責(zé)任而非聯(lián)合責(zé)任，彼此攻擊而非互相支持等假團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)。其次是制定規(guī)范剖面圖得到規(guī)范差距曲線。再次是聽取各方面的對這些規(guī)范進(jìn)行改革的意見，經(jīng)過充分的民主討論，制定系統(tǒng)的改革方案，包括責(zé)任、信息、交流、反饋、獎勵和招收新的員工等。最后是對

23、改革措施實(shí)現(xiàn)跟蹤評價，并作出必要的調(diào)整。此時管理者更需要運(yùn)用系統(tǒng)的思考，通觀全局，并保持危機(jī)意識，持續(xù)學(xué)習(xí)，持續(xù)成長。1.2 .5 修整期 以上五個階段反映的是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一般性過程，但是實(shí)踐中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程常常有所偏差。團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程會出現(xiàn)跳躍現(xiàn)象；或是會出現(xiàn)各個階段的融合。如，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的前期和后期可能產(chǎn)生激蕩，在前期出現(xiàn)激蕩的原因可能是團(tuán)隊(duì)成員定位之前的混亂思想，而后期出現(xiàn)的激蕩可能是獎酬分配過程中出現(xiàn)了“不公平”的現(xiàn)象導(dǎo)致的?？偟膩碚f，如果團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程順利，它通常會表現(xiàn)出如下特征：團(tuán)隊(duì)行為與組織目標(biāo)所規(guī)定的方向日趨一致；團(tuán)隊(duì)績效逐漸提高；團(tuán)隊(duì)的自我管理，自我調(diào)節(jié)和自我完善能力不斷增強(qiáng)；團(tuán)隊(duì)

24、越來越能兼顧組織、團(tuán)隊(duì)和個人的利益，并把三者有機(jī)的結(jié)合起來；團(tuán)隊(duì)能持續(xù)學(xué)習(xí)提高。在不同的飯店，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展都會經(jīng)歷這五個階段，經(jīng)過這五個階段后，團(tuán)隊(duì)的效率有可能會下降，因?yàn)橥蝗喝斯ぷ魈?，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部缺乏新意，沒有新鮮血液補(bǔ)充進(jìn)來。作為一個不斷改善的團(tuán)隊(duì)，要不斷進(jìn)行批評與自我批評。一個項(xiàng)目做到一定階段，可以做一個評估。每一個成員必須認(rèn)真傾聽別人的意見，虛心接受批評，重要的是要學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點(diǎn)，在學(xué)習(xí)中不斷完善和提升自己。因?yàn)槊恳粋€人都有優(yōu)缺點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)最好的搭配是互相取長補(bǔ)短，所有內(nèi)部的意見要經(jīng)過充分的討論，最后達(dá)成團(tuán)隊(duì)的共識。掌握班組的情況 明確班組的目標(biāo)溝通管理理念 激發(fā)員工積極性 培訓(xùn)員工 以身作

25、則 解決實(shí)際問題 評估檢查 1.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)中督導(dǎo)的主要工作1.3.1 掌握班組的情況 能不能把班組建設(shè)成為一個團(tuán)隊(duì)，督導(dǎo)起關(guān)鍵性的作用。督導(dǎo)對班組不是進(jìn)行統(tǒng)治，而是要激發(fā)員工的工作熱情，引導(dǎo)員工去實(shí)現(xiàn)班組的目標(biāo)。這里最重要的是要處理好人際關(guān)系，做好協(xié)調(diào)。對此，曾提出X理論與Y理論的美國管理學(xué)家麥克格里戈有一個精辟的論述，他說：“督導(dǎo)是由一系列協(xié)助員工的工作構(gòu)成的：行動像教師、顧問、同事，極少像一個權(quán)威的老板?！笔紫龋綄?dǎo)要熟悉工作、同事及工作環(huán)境。能夠針對員工的特點(diǎn)開展工作，認(rèn)真做好溝通，關(guān)心他們的工作和生活，切實(shí)幫助解決實(shí)際問題，讓他們把心思都集中到工作上面來。其次，要了解協(xié)調(diào)工作，減少或

26、緩和矛盾，使員工相互合作，凝結(jié)成為一個團(tuán)隊(duì)，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。再次，要注意工作方法。要充分認(rèn)識到，不同的領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度和工作方法，對下級的工作態(tài)度和積極性有重大的影響。1.3.2 明確班組的目標(biāo)首先，要讓員工了解企業(yè)的前景，知道企業(yè)發(fā)展的大方向，以增強(qiáng)信心，穩(wěn)定隊(duì)伍。其次，要讓每人都了解班組的工作目標(biāo)和具體任務(wù)，明確企業(yè)對班組的要求和大家的共同利益所在，以便落實(shí)每個人的崗位任務(wù)。班組的目標(biāo)，主要是在短期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的任務(wù)。目標(biāo)明確應(yīng)體現(xiàn)三項(xiàng)要求：1、符合上級的要求，圍繞飯店的總目標(biāo)而設(shè)置。2、目標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)性和可估量性，不是空話、套話。3、目標(biāo)經(jīng)過大家商議，并非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)門獨(dú)撰，而群眾不予承認(rèn)的一紙空文。因

27、而，大家都支持已做出的決定，并努力落實(shí)它。不像普通班組或群體的人員那樣，把實(shí)現(xiàn)決定看做是領(lǐng)導(dǎo)的事情，不考慮自己有什么責(zé)任。1.3.3 溝通管理理念 要把企業(yè)的管理思想、價值觀、目的、戰(zhàn)略等等，向員工介紹清楚，求得上下認(rèn)識的一致，使員工在生產(chǎn)和服務(wù)中能自覺體現(xiàn)企業(yè)精神，明確用什么方法去完成班組的任務(wù)。真正的團(tuán)隊(duì)是建立在強(qiáng)烈的社會責(zé)任感基礎(chǔ)之上的，強(qiáng)調(diào)做人是第一位的，每個人體現(xiàn)對社會的貢獻(xiàn)作為最高價值取向，這樣的團(tuán)隊(duì)才會是可持續(xù)的、真正意義上的團(tuán)隊(duì)。1.3.4 激發(fā)員工積極性 發(fā)動員工討論如何把班組建設(shè)成為一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，讓每個員工都關(guān)心和投人到這個工作中去，共同解決團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問題。團(tuán)隊(duì)成員如同兄

28、弟姐妹，不管什么問題都一起討論、商量，形成一種常態(tài)。團(tuán)隊(duì)成員都能虛心聽取其他成員的意見建議，既能聽取正常的肯定，更聽得進(jìn)不同的意見。這樣，發(fā)現(xiàn)問題能更深入，分析問題能更全面，解決問題能更到位。 1.3.5 培訓(xùn)員工根據(jù)工作需要組織不同的培訓(xùn)，提高員工的專業(yè)技能。團(tuán)隊(duì)的成員可分為兩種類型。一種承擔(dān)主要的工作，負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；另一種是輔助性的，協(xié)助前者完成任務(wù)。不論哪一類型的人員，都要明確自己的職責(zé)，了解自己的任務(wù)，努力去實(shí)現(xiàn)它，體現(xiàn)自己的價值。特別是前一類人員，他們是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵，更需要精通業(yè)務(wù)，各有專長。1.4 團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神的表征 團(tuán)隊(duì)精神的作用 如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神 讓團(tuán)隊(duì)精神滲入整個組織中

29、 1.4.1 團(tuán)隊(duì)精神的表征團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)出強(qiáng)烈的歸屬感團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)事務(wù)全心投入團(tuán)隊(duì)成員彼此視為“一家人”1.4 .2 團(tuán)隊(duì)精神的作用 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間的親和力 提高團(tuán)隊(duì)整體效能，增強(qiáng)競爭力 提高團(tuán)隊(duì)員工的整體素質(zhì) 推動團(tuán)隊(duì)有效地運(yùn)作和發(fā)展 員工營造良好的工作氛圍1.4 .3 如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神建立明確共同的目標(biāo) 增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力 引導(dǎo)全員參與建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度 運(yùn)用物質(zhì)利益強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識良好的溝通和協(xié)調(diào) 開發(fā)人的潛能，促進(jìn)每一位成員的成長 建立和諧的人際關(guān)系 尊重每一個團(tuán)隊(duì)成員樹立全局觀念和整體意識1.4.4 讓團(tuán)隊(duì)精神滲入到整個組織中對于一個組織而言，它的成功主要取決于三個層次的因素

30、，最基層是其成員必須能力強(qiáng)，素質(zhì)高，具有足夠的“潛力”；中間層是必須充分調(diào)動各個成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，讓成員提供的“分力”盡可能的大；最高層是其成員富有團(tuán)隊(duì)精神，通過很好的合作把各個“分力”整合成強(qiáng)大的“合力”，并指向組織共同的目標(biāo)。 這三個層次的因素對組織的成功都至關(guān)重要，并且這三個層次是互相影響、互相促進(jìn)、不能偏廢的。在一個組織中，倘若中間層的因素很強(qiáng)，各個“分力”很大，但如果分力的方向不一致，甚至相反，其合力必然很小，組織難以成功；倘若最高層的素質(zhì)很好，各個分力都方向一致，但如果中間層不行，各分力本身就弱，其合力也不會很大，組織照樣不能成功，中間層與最高層也是相互影響、相互關(guān)聯(lián)的

31、。如果一個組織有最高層的團(tuán)隊(duì)精神并且業(yè)績也不錯，但不能使個人很好地發(fā)展并滿足個人需求，那么，該組織縱有“效果”也是沒有“效率”的，團(tuán)隊(duì)精神與組織最終也會瓦解。反過來，倘若一個組織起初能充分強(qiáng)化中間層的因素，個人也能充分發(fā)揮，但如果缺乏最高層的團(tuán)隊(duì)精神，那么，在個人只有與他人合作才能取得成績的今天，一個人處于這樣的環(huán)境下終究做不出什么成績，其積極性也必然受到打擊。1.5 學(xué)習(xí)型組織 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的效用 學(xué)習(xí)型組織的特征 學(xué)習(xí)型組織的原則 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中的障礙 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的技巧與方法 1.5 .1 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的效用 當(dāng)團(tuán)隊(duì)真正在學(xué)習(xí)上進(jìn)行合作，不僅整體會產(chǎn)生出色的成果，隊(duì)員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。

32、1.5 .2 學(xué)習(xí)型組織的特征組織中的個人具有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望與能力組織具有高度的柔性組織具有強(qiáng)大的組織精神和優(yōu)異而蒸蒸日上的業(yè)績1.5 .3 學(xué)習(xí)型組織的原則全員學(xué)習(xí)取長補(bǔ)短在學(xué)中變通學(xué)無止境學(xué)習(xí)是有價值的投資1.5.4 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中的障礙過去的知識與經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者不能做出明晰的判斷1.5.5 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的技巧與方法團(tuán)隊(duì)的工作技巧學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方法 內(nèi)部訓(xùn)練 外部訓(xùn)練 綜合訓(xùn)練 評估訓(xùn)練第1模塊 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 小結(jié)1、團(tuán)隊(duì)并不是一群人的機(jī)械組合，一個真正的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個共同的目標(biāo)，其成員的行為之間相互依存，相互影響，并且能默契配合，不斷創(chuàng)造和追求團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。2、高績效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有以下特征：共同清晰的目標(biāo)、成

33、員之間相互依賴、成員具有團(tuán)隊(duì)歸屬感、具有責(zé)任心、高效的領(lǐng)導(dǎo)者3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般要經(jīng)過形成期、激蕩期、凝聚期、收獲期和修整期五個階段。思考與練習(xí)1、簡述團(tuán)隊(duì)的特征。2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般要經(jīng)過哪幾個階段？3、團(tuán)隊(duì)精神的表征有哪些？4、如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神？5、學(xué)習(xí)型組織有哪些特征？6、案例分析：雁群在遷徙過程中會互相支援、鼓勵，包括：雁會鼓動雙翼，鼓舞同伴加速飛行；每只雁會運(yùn)用影響力，防止他只雁脫隊(duì)；雁群的成員會自動調(diào)整及修正角色；雁只會以叫聲鼓勵伙伴前進(jìn)。請通過雁群在遷徙過程中的合作并結(jié)合實(shí)際生活談?wù)勀銓F(tuán)隊(duì)精神的理解。酒店督導(dǎo)與實(shí)務(wù)第2模塊 人際溝通課前導(dǎo)讀俗話說：一個人靠智商得以錄用，靠情商得以發(fā)展。

34、飯店督導(dǎo)情商的高低，最終是通過與他人的溝通中表現(xiàn)出來的。飯店督導(dǎo)要提高自己的溝通能力，必須遵循溝通的四大準(zhǔn)則：認(rèn)識他人是溝通的起點(diǎn)；換位思考是溝通的基礎(chǔ)；彼此尊重是溝通的準(zhǔn)則；溝通的結(jié)果是雙贏不敗。同時，要掌握不同層次的溝通技巧。內(nèi)容概要1團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段分析2懂得360度人際溝通藝術(shù)3充分認(rèn)識溝通在飯店督導(dǎo)管理中的地位和作用2.1 人際溝通概述 2.1.1 什么是人際關(guān)系 “人際關(guān)系”指的是人與人之間的相互聯(lián)系，相互影響和相互作用的狀況。 人們在相互交往的過程中，形成了多種多樣的人際關(guān)系，這些關(guān)系大體上可分為四種類型。即血緣人際關(guān)系，地域人際關(guān)系，志趣人際關(guān)系，工作人際關(guān)系。這四個方面有時是重

35、疊的。如有血統(tǒng)關(guān)系的往往也有地域關(guān)系，從事同一工作的人，有許多成為志趣相投的知己等等。2.1.1 什么是人際關(guān)系 人際關(guān)系包括人們的認(rèn)識、情感和行為三個部分。認(rèn)識是指人們相互之間的了解，它是人際關(guān)系的前提；情感是人們在感情上的滿意程度和親疏關(guān)系，這是人際關(guān)系的基礎(chǔ)；行為是在認(rèn)識和情感的引導(dǎo)下，人們相互交往的實(shí)際表現(xiàn)和結(jié)果。 以上三者，三位體，不可割裂。但情感是人際關(guān)系的核心。 1、人際關(guān)系的內(nèi)容主要特點(diǎn)主要特點(diǎn) 人際關(guān)系的主要特點(diǎn)就是情感性。各種人際關(guān)系都以一定的情感為基礎(chǔ)而建立，并以情感為聯(lián)系紐帶，只是有的情感濃厚，有的淡??；有的融洽，有的抵觸；有的親密，有的敵對而已。同是血緣親屬或是思想一

36、致的同志，其人際關(guān)系的密切程度上也往往有很大的差異，不一定都有親密的相互關(guān)系。根本原因在于情感聯(lián)系上有差別，從而產(chǎn)生了心理上的距離，表現(xiàn)為行動上的親疏。這種心理距離的遠(yuǎn)近，心理上的接納與排斥的情況，就是衡量人際關(guān)系的尺度。 心理距離相近、相通，情感就密切，人際關(guān)系就好，所謂“從心兒里喜歡”，說的就是這個意思；心理距離很遠(yuǎn)，甚至反感抵觸，人際關(guān)系自然不會好。 2.1.1 什么是人際關(guān)系2、人際關(guān)系的類型美國的心理學(xué)家，從社會心理學(xué)的角度，把人際交往的密切程度和相互關(guān)系的狀況，劃分為6種類型。第一種，泛泛交往，屬于普通社會應(yīng)酬。第二種，工作交往，有共同情趣和工作內(nèi)容。第三種，功利交往，是一種利益互

37、換、互補(bǔ)的交往。這三類都是一般的關(guān)系，情感聯(lián)系不太多，相互關(guān)系不十分密切。第四種，情誼交往，感情相投，關(guān)系親密、真摯。第五，交心交往，不但感情相投，情誼真摯；而且理想志趣和價值觀相同；在行動上相互幫助，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力。第六種，知己交往，比第五種更進(jìn)了一步，達(dá)到了悲歡與共，禍福同享，“士為知己者死”的程度。這三類屬于情感密切的關(guān)系。2.1.2 酒店服務(wù)業(yè)的關(guān)鍵是處好人際關(guān)系 1、處好人際關(guān)系是生活和工作的重要因素一個人的事業(yè)能否有發(fā)展，當(dāng)然要看他是否有能力，但人際關(guān)系的好壞，往往起到關(guān)鍵的作用。美國卡內(nèi)基大學(xué)通過對一萬多人的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和智慧只占成功因素的15，其余85取決于良好的

38、人際關(guān)系。哈佛大學(xué)對數(shù)千名被解雇的人員的調(diào)查證明，人際關(guān)系不好的比不稱職的高兩倍多。我國對每年調(diào)動工作的人員進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，90是因?yàn)槿穗H關(guān)系不好，無法發(fā)揮才干、專長，而求他去。2.1.2 酒店服務(wù)業(yè)的關(guān)鍵是處好人際關(guān)系 因此，酒店工作人員必須要十分重視人際關(guān)系問題。據(jù)調(diào)查，學(xué)員畢業(yè)后，發(fā)展最快的，不是在校內(nèi)死啃書本的人，而是學(xué)習(xí)努力，積極參加社會工作，善于處理人際關(guān)系的學(xué)生。日本東京有名的“誠心烹調(diào)學(xué)校”，雖然任務(wù)為培訓(xùn)廚師，但所設(shè)置的四類必修課程中，除了“烹調(diào)技術(shù)”外，其余三類是“經(jīng)營管理”、“服務(wù)接待”、“公共關(guān)系”，都是與人際關(guān)系相關(guān)的內(nèi)容，可見即便是從事技術(shù)工作的酒店人員，也不例外。

39、2.1.2 酒店服務(wù)業(yè)的關(guān)鍵是處好人際關(guān)系2、從督導(dǎo)管理的角度說，處好人際關(guān)系也是領(lǐng)導(dǎo)工作的關(guān)鍵大量的事實(shí)證明，管理人員怎樣對待員工，員工就怎樣對待客人，企業(yè)的管理狀況，直接影響客人服務(wù)的質(zhì)量（如表21）。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)對員工尊重、關(guān)心時，員工就會努力把工作做好；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)對員工冷淡、粗暴時，員工就會把自己的一肚子氣，撒到客人的身上，心想：“反正領(lǐng)導(dǎo)對我不好，干什么要那么使勁？企業(yè)好壞管我什么事兒，客人愛滿意不滿意，我就這個樣！”美國德爾塔航空公司的職工說：“你把我當(dāng)三流人員看待，我就給你做三流的工作；你把我看成一流的，你就會得到一流的結(jié)果”。可見領(lǐng)導(dǎo)對員工的態(tài)度，與員工對客人的態(tài)度，是一個因果循環(huán)的關(guān)系

40、。2.1.2 酒店服務(wù)業(yè)的關(guān)鍵是處好人際關(guān)系2.1.2 酒店服務(wù)業(yè)的關(guān)鍵是處好人際關(guān)系3、對企業(yè)的員工來說，處好人際關(guān)系，是發(fā)揮才能的前提條件只有在人際關(guān)系良好的環(huán)境中，即上級重視，同事尊重；為群體接受和認(rèn)同；大家和睦相處，關(guān)系融洽時，個人的工作潛力和積極性才能得到充分的發(fā)揮。少了這些，員工心情就不舒暢，缺少積極性。如果人際關(guān)系很糟，處處受排擠，待遇不公平，在這種環(huán)境中，沒有什么人愿意發(fā)奮工作。2.1.3 人際交往原則 心理學(xué)家研究指出，人們交往必須要遵守一些基本的原則，否則就很難處好人際關(guān)系。 2.1.3 人際交往原則人際交往只有在情趣相投，或需求相補(bǔ)，或儀表相吸，或空間相近，相互傾向性一致

41、的情況下才有可能。如果傾向不一致，話不投機(jī)，人們就無法進(jìn)行交流和交換。人際交往是思想、感情、物質(zhì)上的交流和交換，只有相互承認(rèn)，相互容納才有可能。承認(rèn)和容納就是客觀地承認(rèn)對方的存在，在接納其“長處”的同時，也容忍其“不足”，完整地接納對方，這樣才能和睦相處。如果不能容忍對方的一點(diǎn)毛病，不斷挑剔和糾正對方，千方百計(jì)要把別人改造得符合自己的愛好和準(zhǔn)則，人際關(guān)系必然緊張。這種凌駕于別人之上的態(tài)度，就是相互關(guān)系惡化的根源。1、相互傾向性的一致性2.1.3 人際交往原則與人交往，目的是和睦相處，密切情誼，做好工作，而不是要去改造別人。只有把對方看做一個獨(dú)立、自主的人，相互容納，求同存異，不把自己的意愿強(qiáng)加

42、給對方，這樣才有真正的思想感情上的交流與交往。承認(rèn)和容納對方，并不表示自己完全同意對方的一切，也不是放棄原則，而是與人相處的一種技巧。因?yàn)槿藗冎挥性谒枷敕潘桑瑳]有精神壓力的情況下，才樂意與你相處，愿意與你進(jìn)行思想和情感上的交流，這時才談得上相互幫助。美國總統(tǒng)林肯說得好：“一滴蜂蜜，可以捉住很多蒼蠅，但是一加侖毒汁，卻不能捉到一只蒼蠅”，這句話是很值得深思的。2.1.3 人際交往原則一般來說，承認(rèn)和容納是相互的。如果你容納、承認(rèn)了對方；對方也會容納、承認(rèn)你。一方的態(tài)度和行為，會隨另一方的態(tài)度、行為而變化，這就是常說的：“你敬我一尺，我敬你一丈”。有人曾說過：“你能容納一個人，就有一個人會容納你；

43、你能容納一千個人，就有一千個人會容納你；你能容納天下所有的人，天下所有的人就會容納你”。因此，在與人相處時，務(wù)必要表現(xiàn)出對方所希望的態(tài)度和行為。比如，在接待客人時笑臉相迎，就是表示對客人的接納和歡迎，這正是客人所期望的。客人接納了服務(wù)人員的微笑，也就會以滿意的心情接納服務(wù)人員。2.1.3 人際交往原則人們在交往中，都會考慮自己的得失，維護(hù)自己的利益。要維持良好的關(guān)系，就要雙方都得到實(shí)際好處，交往的收益大致相等，在思想、感情和物質(zhì)上的相互交流要相對平衡。這種平衡、相等，不能用數(shù)字去計(jì)算，它只是人們心理上的一種感覺，認(rèn)為與對方交往值得，劃得來，不吃虧，這就是平衡了。如果雙方都覺得，在思想、情感和物

44、質(zhì)上的交流有收益，付出與換入相等，這種關(guān)系就會發(fā)展，越來越密切。如果雙方的交流和交換不等值，一方付出的多，一方付出的少，或雙方都很少付出，感到收益不大，或吃虧了，這種交往就很難維持下去。這樣，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間就只剩下純粹的上下級的關(guān)系，再無心理上的相互接納和交換，人際關(guān)系就會越來越疏遠(yuǎn)。所以，領(lǐng)導(dǎo)只有經(jīng)常到群眾中去，和大家打成一片，相互交流思想感情，才能處好關(guān)系。2、交流要相對平衡2.1.3 人際交往原則在人們的交往過程中，每個人都有一種心理狀態(tài)，即要別人承認(rèn)自己的價值，確認(rèn)自己的重要性，并盡力去保護(hù)它。一個人如自認(rèn)沒有什么價值，那也就失去了與人交往的條件，因?yàn)樗麤]有什么東西可以去和別人交換，別

45、人也不愿意與一個毫無價值的人進(jìn)行交流。因此，在交往中，要懂得尊重別人的價值，承認(rèn)別人的價值，這樣他才會愿意與你交往，否則就無法與對方相處。3、要承認(rèn)對方的價值尊重對方的價值，最重要的就是要平等待人。不管自己的地位多么高，名聲多么顯赫，在與人相處時，都要把自己放在與對方平等的水平線上，只有這樣才能談得到平衡、相等地交換思想和感情。在交往中，如果一方高高在上，一方只能仰人鼻息，就不存在平衡的交換，也就沒有什么朋友關(guān)系了。以這種態(tài)度去處理人際關(guān)系，肯定百分之百地招人怨罵。法國一位哲學(xué)家說得好：“如果你要得到仇人，就表現(xiàn)得比你的朋友優(yōu)越吧；但如果你要得到朋友，就要讓你的朋友表現(xiàn)得比你優(yōu)越?！?.1.4

46、 溝通是建立良好人際關(guān)系的前提溝通是指人們之間語言和非語言（文字、體態(tài)動作）的信息交流。一方發(fā)出信息和另一方的反饋，構(gòu)成一個溝通過程。人們除了睡眠外，余下的70的時間都在交往和溝通。溝通目的就是把信息傳給別人，達(dá)到相互了解、促進(jìn)情誼、共同發(fā)展的目的。溝通是建立良好人際關(guān)系的前提，人際關(guān)系不好，其中的一個重要原因就是溝通不夠，相互之間不了解。做一個稱職的督導(dǎo)，要想在工作中得到上級、同事和員工的支持和幫助，就必須溝通良好，做到多傾聽、常通氣、好商量。2.2 有效溝通的要義2.2.1 溝通的作用 溝通是一項(xiàng)十分重要的工作，也可以說是一門藝術(shù)。如果說紀(jì)律是維護(hù)組織完整的硬性手段的話，那么溝通則是維護(hù)團(tuán)

47、隊(duì)完整的軟性措施，它是組織的無形紐帶和潤滑劑。 有效溝通的作用體現(xiàn)在以下幾個方面： 作用4、 提高組織決策水平 1、促進(jìn)組織內(nèi)成員 間的相互了解 5、 增強(qiáng)組織 的創(chuàng)造力 6、 加速問題解決 2、增強(qiáng)凝聚力 3、保障組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)威斯汀飯店在每次接受一批新員工時，都只對他們提一個要求：要非常開心。如果員工的工作做得不開心，飯店會要求他們講出不開心的理由并解決這些問題，否則就會被解雇。在這樣輕松愉快的氛圍中，服務(wù)員都表現(xiàn)出了難以置信的良好精神狀態(tài)，贏得了顧客高度的滿意。2.2.2 溝通形式與內(nèi)容許多研究表明，人們在組織中的各種工作，有大量時間花在溝通上，美國的一項(xiàng)調(diào)查表明，在企業(yè)中，生產(chǎn)工人每

48、小時進(jìn)行16-46分鐘的溝通信息活動；對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員來說，他們工作時間的20-50用于同各種人進(jìn)行語言交流；而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在工作時間內(nèi)則有6689的時間用于語言溝通。1、溝通的形式（1）自上而下，由組織領(lǐng)導(dǎo)者向成員進(jìn)行溝通（2）自下而上，由組織成員向領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行溝通 （3）水平的，組織成員間或組織間的溝通 1、溝通的形式 2.2.2 溝通形式與內(nèi)容（2）非信息溝通指包括思想、感情等方面的內(nèi)容。以誠意和真情待人，與任何成員都保持親切的關(guān)系，重視和發(fā)掘成員的愿望。 （1）信息溝通主要是傳遞管理決策前提的過程，同樣也有正式溝通與非正式溝通兩種形式。 溝通的內(nèi)容 2、溝通的內(nèi)容2.2.3 溝通的特點(diǎn) 1

49、、溝通是雙向活動一方發(fā)出信息，另一方接收并予以反饋，構(gòu)成一次溝通，起到相互交流、了解的作用。只是單向的發(fā)出信息，或只是接收信息，都起不到交流信息的作用，也不能持久。2.2.3 溝通的特點(diǎn) 老板告訴其秘書：查一查我們有多少人在上海工作，星期三的會議上董事長會問到這一情況，我希望準(zhǔn)備得詳細(xì)一點(diǎn)。公司的秘書打電話告訴上海分公司的秘書：董事長要一份在你們公司所有工作人員的名單和檔案，請準(zhǔn)備一下，兩天內(nèi)需要。分公司的秘書又告訴其經(jīng)理：董事長要一份在我們公司所有工作人員的名單和檔案，可能還有其他材料，需要盡快送到。結(jié)果第二天早晨，四大箱航空郵件到了公司大樓。 2.2.3 溝通的特點(diǎn) 因?yàn)閭€人因素、環(huán)境情況

50、、設(shè)備條件等原因，溝通常會失真。例如，人員的性格、氣質(zhì)、口音對溝通就有很大的影響。又如，環(huán)境情況對信息也有很大的影響。在嘈雜的場合，發(fā)出和接收信息都不會很清楚；層次越多，信息衰減就越嚴(yán)重，多一個層次，信息就多損失一部分。心理學(xué)家研究證實(shí)，信息由董事長經(jīng)總經(jīng)理傳達(dá)到副總經(jīng)理，37的信息沒有了，到中層經(jīng)理時只有信息的56，到主管只剩下40，到班組僅有 20了。所以，要聽取匯報或調(diào)查了解情況，一定要第一手材料，層層反映上來的材料，對信息都作了大量的篩選和刪節(jié)，許多東西都沒有了。 2、溝通會受干擾 2.2.3 溝通的特點(diǎn) 最重要的是可以在自由的氣氛下，無拘束、無壓力地、開誠布公地溝通。領(lǐng)導(dǎo)要想聽到員工

51、的意見和建議，就要創(chuàng)造一個讓員工說話的機(jī)會和場合，比如定期召開大會，通報情況，聽取意見；領(lǐng)導(dǎo)和下級在一起吃飯，參加員工的聚會等等。 3、 要有溝通環(huán)境 2.2.3 溝通的特點(diǎn) 完成一次溝通，有6道程序，見圖21。由于發(fā)信息和接收信息者的條件、環(huán)境、素質(zhì)、性格、經(jīng)驗(yàn)、心情等因素的影響，在發(fā)送和接收時，每道程序都可能產(chǎn)生錯誤，引起誤會，使溝通中斷。只有仔細(xì)地對待溝通的每一步，才能防止干擾，準(zhǔn)確地掌握信息的本意。4、 溝通經(jīng)常會出錯2.2.4 有效溝通的原則1、進(jìn)行有針對性的溝通 2、對信息量要有所控制3、要保證所提供的信息必須是有價值的4、保證溝通信息的質(zhì)量 5、及時反饋6、限制越級溝通7、控制非

52、正式溝通 2.3 溝通指導(dǎo) 2.3.1 信息傳遞的四邊形模型美國心理學(xué)家弗萊克提出的信息傳遞四邊形模式，對我們完整領(lǐng)會信息的含義有重要意義。他認(rèn)為每個信息都包含有四層含意，溝通時要全面領(lǐng)會，才能避免片面性，見圖22信息傳遞四邊形。四邊形模型1、信息本身信息發(fā)送方說些什么，信息表達(dá)什么內(nèi)容。2、情感狀態(tài) 傳送信息時的情感狀態(tài)如何，對方的話語、聲調(diào)是隨意的、平和的，還是怒氣的、有埋怨情緒的？同樣一句話，由于表達(dá)時的情緒不一樣，語音語調(diào)不同，其含義也就不同。俗話說“聽話要聽音”，就是這個意思。 3、相互關(guān)系這里包含了兩層內(nèi)容。首先，要明確發(fā)信息的人與接受信息者相互是什么關(guān)系；其次，根據(jù)相互關(guān)系的情況

53、，信息發(fā)送者對接受信息的人有某種期望和要求，希望從對方得到些什么。這種要求和期望在信息本身中是沒有公開表示出來的，即傳送信息的人在講話時，并沒有這些內(nèi)容，它只是通過表情、聲調(diào)、體態(tài)流露出的一種暗示，要仔細(xì)分析才能體會出來。4、行為變化發(fā)信息的人希望對方采取某些行動，以適合自己的要求和期望。這種要求并沒有在信息本身中公開表示出來，而是根據(jù)相互關(guān)系的狀況，在溝通時通過自己的情緒、體態(tài)、聲調(diào)流露出來，隱隱約約地表露出這種要求。這些要靠信息接受者琢磨、分析才能掌握。臺灣雅芳公司總經(jīng)理王子云初出社會時曾在公司重要客戶的要求下，一起去pub應(yīng)酬消費(fèi)?！拔?，你第一天來上班啊？去玩樂的門票還拿來報帳？”財務(wù)部

54、人員不客氣地說。“我犧牲自己的時間帶客人去，連加班費(fèi)都沒報?！蓖踝釉苿t覺得很委屈，但她還是跑了一趟pub請對方開立發(fā)票。“那樣開不對，你應(yīng)該要含稅價?！必攧?wù)部承辦人員又質(zhì)疑，王子云聽了火冒三丈：“上面都有地址，你可不可以寄給他們，請他們改完之后寄回來。”對方回答：“我為什幺要幫你做這件事？”雙方爆發(fā)沖突，在辦公室嚴(yán)重口角。2.3.2 溝通技巧 1、積極傾聽2、確認(rèn)和澄清3、準(zhǔn)確表達(dá)4、使用肢體語言 5、平衡反饋2.3.3 會議技巧 會議是組織運(yùn)作過程中的主要活動。會議討論是傾聽群眾意見，商量問題的好方法，是督導(dǎo)人員經(jīng)常要使用的一種工作手段。許多事情和需求可以通過有效的會議使組織的互動達(dá)成共識。

55、解決問題、制定決策、確立目標(biāo)、進(jìn)度報告、績效評估、計(jì)劃和安排工作、培訓(xùn)和發(fā)展這些都可以通過會議來有效解決。兩個不可或缺的因素：會議內(nèi)容和過程控制。2.3.3 會議技巧 一般來說，督導(dǎo)所組織的會議都比較簡短，沒有文件準(zhǔn)備的問題。只要抓好兩件關(guān)鍵的事就可以了： 一是做好會議的開頭和結(jié)尾工作； 二是組織好討論，發(fā)動大家積極發(fā)表意見。2.3.3 會議技巧 討論開始時，要講清楚三個問題：會議討論的目的；會議要開多久；請大家積極參與討論。討論結(jié)束時，有兩個問題必須講明白： 第一，有關(guān)會議討論的結(jié)論意見。如果沒有統(tǒng)一的結(jié)論意 見，應(yīng)把達(dá)成一致的認(rèn)識和分歧點(diǎn)講清楚。 第二，會議后的行動步驟，如何貫徹會議的要求

56、等等。組織大家探討意見，是會議中最重要的階段。在進(jìn)行交流和選擇意見時，要給大家一個自由討論、自由交換看法的空間，有探討問題的輕松活潑氣氛，不要給大家許多條條框框。建議 1、積極邀請大家提建議2、廣泛聽取意見再做決定3、感謝提出建議的人4、討論發(fā)生困難時，要放松限制5、集中行動2.3.4 面談技巧 1、要在舒適安靜的場合面談。 2、讓溝通充滿安全氣氛。 3、領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度是關(guān)鍵。 4、從淺易的問題入手，從輕松的話題開始。 5、多傾聽。 6、談話簡明扼要。 7、選擇恰當(dāng)?shù)恼勗挿绞健?8、工作面談時，員工不說話怎么辦？ 9、冷靜處理。 10、可以不同意，但要尊重。 面談要避免的問題 切忌自我陶醉，領(lǐng)導(dǎo)自

57、己占用了交談的大部分時間；不可在背后批評、指責(zé)他人，領(lǐng)導(dǎo)在背后說員工的缺點(diǎn)和毛病，極容易成為小道消息，影響團(tuán)結(jié)，損壞領(lǐng)導(dǎo)的威信；不要談容易引起對立的話題。如政治、宗教，球賽都是易引起爭論的話題，盡量少涉及；不要嘮叨，嘮叨就是對別人的毛病揪住不放，不斷地埋怨，挑剔。對員工的缺點(diǎn)和毛病，只要本人知錯就可以了，不要沒完沒了。嘮叨對問題毫無幫助，只會激怒對方。2.3.5 有效利用溝通渠道 所謂溝通渠道，是指信息在溝通時流動的通道。這些流動的通道可以分為兩種：正式溝通渠道和非正式溝通渠道。每種渠道又有許多種表現(xiàn)形式。在組織中，這兩種渠道是同時存在的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有效地利用這兩種渠道來提高組織溝通的效率。2

58、.3.5 有效利用溝通渠道 （1）鏈?zhǔn)綔贤?。指在平等網(wǎng)絡(luò)中，其中屬于兩端與屬于中心的成員聯(lián)系，居中的人則可以分別與兩端的人溝通信息。（2）環(huán)式溝通。指五級層次中五個人之間依次聯(lián)絡(luò)和溝通。其中，每個人都可同時與兩側(cè)的人溝通信息。（3）輪式溝通。指其中只有一個成員是各種信息的匯集點(diǎn)與傳遞中心。（4）Y形結(jié)構(gòu)。指表示幾個層次的逐級傳遞，其中只有一個成員位于溝通內(nèi)的中心，成為溝通的媒介。（5）全渠道式溝通。指各個人之間都可自由地進(jìn)行溝通并充當(dāng)中心人物。1、正式溝通渠道2.3.5 有效利用溝通渠道 非正式溝通渠道是指通過正式組織途徑以外的信息流通程序，俗稱“小道消息”。非正式溝通渠道無所謂好壞，主要在于

59、領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用。在相當(dāng)程度上，非正式溝通是形成良好團(tuán)隊(duì)氛圍的必要條件。非正式溝通在某種程度上滿足了人們天生的需求，通過這種溝通途徑來交換或傳遞信息，常?？梢詽M足個人的某些需求。因此，對依靠非正式溝通渠道可以獲得這種信息的環(huán)境，是會感到滿意的。2、非正式溝通渠道2.4 360度人際溝通藝術(shù)督導(dǎo)要具備起碼的與人溝通的能力與經(jīng)驗(yàn)即：如何處理好與你的上級、平級和下級三個方面的關(guān)系。2.4.1 謹(jǐn)慎處理好與上級的關(guān)系1、服從領(lǐng)導(dǎo)，但不奉承恭維 2、及時匯報，不推托拖拉3、積極建議，但不表現(xiàn)自己 4、體諒難處，不埋怨牢騷 5、上下貫通，不頂撞壓制6、距離適當(dāng)，不要有親有疏7、認(rèn)識上司對自己的要求案例美國第

60、28任總統(tǒng)伍德羅威爾遜，在他鞍前馬后工作的許多人，都覺得他是“一扇老橡木做的門”，任何新鮮的意見都被毫無例外地拒之門外。威爾遜有才能，自負(fù)，所以對別人的意見往往瞧不起，要么不采納，要么根本不予理睬。但是，有一個人是獨(dú)一無二的例外 ，這個人就是他的助理豪斯。豪斯有什么絕招呢？豪斯自己說，有一次，他被單獨(dú)召見，他明知總統(tǒng)不容易接受別人的建議，但還是盡自己所能，清楚明了地陳述了一種政治方案。因?yàn)樗嘈难芯窟^，自認(rèn)為相當(dāng)切實(shí)可行，所以 說得理直氣壯。然而他沒有得到與其他同事不同的命運(yùn)。威爾遜當(dāng)即表示：“在我愿意聽 廢話的時候，我會再次請你光臨。”但是數(shù)天之后，在一次宴會上，豪斯很吃驚地聽到威爾遜正在把