食品公司績效管理工具

1、泓域/食品公司績效管理工具食品公司績效管理工具目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112261831 一、 兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展 PAGEREF _Toc112261831 h 2 HYPERLINK l _Toc112261832 二、 績效管理的戰(zhàn)略地位 PAGEREF _Toc112261832 h 3 HYPERLINK l _Toc112261833 三、 一般理論基礎(chǔ) PAGEREF _Toc112261833 h 11 HYPERLINK l _Toc112261834 四、 績效管理的直接理論基礎(chǔ) PAGEREF _Toc112261834

2、h 14 HYPERLINK l _Toc112261835 五、 職位評價的原則 PAGEREF _Toc112261835 h 25 HYPERLINK l _Toc112261836 六、 職位評價的方法 PAGEREF _Toc112261836 h 27 HYPERLINK l _Toc112261837 七、 目標管理的含義 PAGEREF _Toc112261837 h 33 HYPERLINK l _Toc112261838 八、 目標管理的優(yōu)勢與不足 PAGEREF _Toc112261838 h 34 HYPERLINK l _Toc112261839 九、 KPI考核法的

3、操作流程 PAGEREF _Toc112261839 h 38 HYPERLINK l _Toc112261840 十、 關(guān)鍵績效指標的含義 PAGEREF _Toc112261840 h 39 HYPERLINK l _Toc112261841 十一、 標桿管理的實施 PAGEREF _Toc112261841 h 42 HYPERLINK l _Toc112261842 十二、 標桿管理的含義 PAGEREF _Toc112261842 h 45 HYPERLINK l _Toc112261843 十三、 項目概況 PAGEREF _Toc112261843 h 46 HYPERLINK

4、l _Toc112261844 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112261844 h 49 HYPERLINK l _Toc112261845 十五、 行業(yè)利潤水平的變動趨勢及變動原因 PAGEREF _Toc112261845 h 50 HYPERLINK l _Toc112261846 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc112261846 h 50 HYPERLINK l _Toc112261847 十七、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112261847 h 51 HYPERLINK l _Toc112261848 十八、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF

5、_Toc112261848 h 53 HYPERLINK l _Toc112261849 十九、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112261849 h 54 HYPERLINK l _Toc112261850 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112261850 h 57 HYPERLINK l _Toc112261851 （一）優(yōu)勢分析（S） PAGEREF _Toc112261851 h 57 HYPERLINK l _Toc112261852 1、自主研發(fā)優(yōu)勢 PAGEREF _Toc112261852 h 58 HYPERLINK l _Toc112261853 公司在

6、各個細分領(lǐng)域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。 PAGEREF _Toc112261853 h 58兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展微軟的績效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績有關(guān)，第二部分和員工發(fā)展有關(guān)。之所以關(guān)注員工發(fā)展，是因為微軟是一個知識型的企業(yè)，如果員工個人能力提高了，那么對整個公司的業(yè)績肯定會有正面的促進。另外，微軟強調(diào)績效管理是一個循環(huán)的過程，是一個長期的活動，不僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完成的。在微軟，和公司業(yè)績有關(guān)的考核一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就

7、做什么。在很多公司把績效的設(shè)定叫作“目標”，在微軟叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾。“目標”強調(diào)大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡單的交代工作，而是發(fā)自內(nèi)心地認為自己應(yīng)該去做，要負全責(zé)，要發(fā)揮價值的使命，這兩個用詞的側(cè)重點是不一樣的。關(guān)于“承諾”微軟是這樣做的：首先微軟希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結(jié)其職位在未來的一到兩年或者更長時間所應(yīng)發(fā)揮價值的地方，這叫承諾。然后，希望員工再為這些承諾設(shè)定行動計劃，并在每個行動計劃后設(shè)定清晰的衡量指標。這個流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，認及是否在朝著既定的方向前進，進展如何等。企業(yè)里的每一個員工都是有個性的，對目

8、標的理解可能也會不一致。為了協(xié)調(diào)組織績效目標和個人目標之間的矛盾和沖突，微軟在堅持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的前提下鼓勵員工參與管理。員工可以就其承諾和經(jīng)歷進行開誠布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點是不能偏離的。在員工職業(yè)發(fā)展方面，微軟完全讓員工做主，員工自己根據(jù)需求設(shè)計個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機會。微軟每年會有三個月的時間用來關(guān)注員工的發(fā)展，公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關(guān)職業(yè)規(guī)劃方面的培訓(xùn)，比如有一個職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講，如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平

9、衡個人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會幫助員工找到這樣的機會。另外，如果個人目標和想法在微軟內(nèi)部都不能實現(xiàn)的話，公司甚至也會真誠地建議員工離開微軟以尋求更大的發(fā)展?？冃Ч芾淼膽?zhàn)略地位（一）績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系績效管理是一個組織獲取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)組織目標的有力工具。任何一個組織的戰(zhàn)略都是要借助于人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)來具體實施的，在這些環(huán)節(jié)當中，績效管理承擔著具體的實踐重任，績效管理是戰(zhàn)略落地的載體。反過來，從績效管理的定義出發(fā)，組織戰(zhàn)略又是績效管理的基礎(chǔ)，沒有戰(zhàn)略就談不上績效管理。因此，績效管理與組織戰(zhàn)略之間有著緊密地聯(lián)系戰(zhàn)略實際上是組織對未來結(jié)果的一種期望，這種期望要依靠

10、組織的所有成員，按一定的職責(zé)和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現(xiàn)。通過績效管理過程將組織的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務(wù)單位，并根據(jù)每個崗位的基本職責(zé)進一步分解到各個崗位，形成每個崗位的績效目標。這樣就可以把每個崗位員工的工作目標加以有效的整合，形成合力，有效地促進組織目標的實現(xiàn)。（二）績效管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系績效管理在組織的人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位，是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設(shè)置原則和發(fā)展空間，在人力資源管理系統(tǒng)中起著承上啟下的作用，績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位。1、績效管理工作設(shè)計及工作分析的關(guān)系工作設(shè)計（jobdesign）是指為了

11、有效地達到組織目標與滿足個人需要而進行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程。績效管理工作設(shè)計及工作分析的關(guān)系主要表現(xiàn)在工作設(shè)計、工作分析的結(jié)果會影響績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方式，是績效管理系統(tǒng)設(shè)計的重要依據(jù)，同時，績效管理的結(jié)果反過來又會對工作設(shè)計和工作分析產(chǎn)生影響。工作設(shè)計確立了為達到特定的組織目標所要進行的具體工作活動，而工作分析則明確了工作的具體任務(wù)和職責(zé)，這些都成為構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)。在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)時，無論是績效目標的確定還是考核指標的設(shè)計，都要依據(jù)工作設(shè)計與工作分析所確定的工作活動和

12、具體的任務(wù)與職責(zé)，使績效目標與組織的戰(zhàn)略目標相一致，考評指標與具體的工作任務(wù)及職責(zé)相對應(yīng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對工作設(shè)計與工作分析也具有影響，這種影響主要表現(xiàn)在：績效管理系統(tǒng)實施過程中可以顯現(xiàn)工作設(shè)計與工作分析中所存在的問題，從而可以考慮重新進行工作設(shè)計與工作分析。如果在績效評價中員工的績效存在較大的問題，而通過原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設(shè)計與工作分析出了問題，就需要重新設(shè)計工作活動和界定具體的工作任務(wù)與職責(zé)。因此，績效管理的結(jié)果成為驗證工作設(shè)計與工作分析是否合理的一種手段，影響企業(yè)是否需要重新進行工作設(shè)計與工作分析。2、績效管理與招募、甄選的關(guān)系招募（recruitment）是指組織吸

13、引和尋找能從中挑選出勝任空缺職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預(yù)測他們未來的工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者的過程。人員招募與甄選在很大程度上決定了組織中人員的素質(zhì)，相應(yīng)地也會間接影響績效管理的結(jié)果。人員招募與甄選進行得有效，人員素質(zhì)勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績效目標，取得良好的績效結(jié)果；反之，就難于實現(xiàn)績效目標，不能取得良好的績效結(jié)果?？冃Ч芾韺θ藛T招募與甄選的影響，首先表現(xiàn)在績效管理的結(jié)果可能會促進組織的人員招募與甄選活動。在績效管理過程中，

14、對于員工績效評價結(jié)果中所存在的問題，如果發(fā)現(xiàn)原因是組織的人力資源數(shù)量無法滿足工作任務(wù)的需要，或者是現(xiàn)有員工在能力和態(tài)度上有差距但又不能通過培訓(xùn)來解決時，都需要組織進行人員招募與甄選活動?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對人員招募與甄選的影響還表現(xiàn)在，通過績效評價結(jié)果可以對人員招募甄選的有效性和可靠性進行驗證。人員招募與甄選過程中要采用一系列的方法與技術(shù)，這些方法與技術(shù)的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當，是否能在日后的工作中取得優(yōu)良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績效進行評價，把評價結(jié)果與招募甄選過程中的測驗結(jié)果進行比較，就可以驗證人員招募與甄選方法及技術(shù)的有效性和可靠性。因此，通過績效管理，管理者能夠加

15、深對組織內(nèi)各個崗位的合格、特別是優(yōu)秀人員所應(yīng)具備的品質(zhì)與績效特征之間關(guān)系的理解，從而對人員招募與甄選提供有益的參考。3、績效管理與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系從傳統(tǒng)意義上來說，培訓(xùn)（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當前的工作；而開發(fā)（development）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培訓(xùn)與開發(fā)對績效管理的影響主要表現(xiàn)在：通過培訓(xùn)與開發(fā)，員工的技能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標和評價指標及其權(quán)重就要進行相應(yīng)的調(diào)整?？冃Ч芾韺ε嘤?xùn)與開發(fā)的影響是多方面的。績效管理的目的是改進和

16、提高績效，本身就包含對員工進行開發(fā)的內(nèi)容。在績效管理過程中，通過績效考評結(jié)果能夠了解到員工的優(yōu)勢與劣勢、在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環(huán)節(jié)，從而發(fā)現(xiàn)員工在培訓(xùn)與開發(fā)方面的相應(yīng)需要，使培訓(xùn)與開發(fā)更具有針對性和目的性。而培訓(xùn)與開發(fā)的日的就是提高員工的工作技能，進而提高他們的工作績效，因此對培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估盡管要從多個層面來進行，但最高層次的評估還是要從培訓(xùn)與開發(fā)后工作績效的變化情況來進行。4、績效管理與薪酬管理的關(guān)系薪酬（compensation）是員工因雇傭關(guān)系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)以及福利。薪酬管理（compensationmanag

17、ement）是指組織在綜合考慮各種內(nèi)外部因素的情況下，根據(jù)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合員工提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)得的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的過程。在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯(lián)系、相互作用、相輔相成?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調(diào)動員工工作積極性的重要因素。薪酬管理對績效管理的影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)如果與績效相聯(lián)系，會對員工努力取得優(yōu)異績效具有強大的激勵作用。在薪酬福利結(jié)構(gòu)設(shè)計中，如果相應(yīng)的項目是直接或間接與績效相聯(lián)系的，就會對員工具有誘導(dǎo)作用，激勵員工努力地完成績效目標，取得更好的工作績效。在績效管理過程中需要對員工進行激勵，可采取的激勵措施很多，但薪酬激勵是基本的激勵手段

18、?？冃Ч芾韺π匠旯芾砭哂兄苯拥挠绊懀@種影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)中的相應(yīng)部分是由員工績效結(jié)果決定的。在總體薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資雖然要根據(jù)職位的相對價值來確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個工資范圍內(nèi)具體落在哪個點或哪個等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵工資部分則更為直接地與績效相聯(lián)系，是根據(jù)員工個人的績效以及組織的整體經(jīng)營狀況，來制訂個人或集體獎勵計劃。盡管績效管理中的績效評價結(jié)果對薪酬福利方案的實施具有直接的影響，但同時也要重視績效管理的開發(fā)目的，使兩方面保持平衡。5、績效管理與員工流動管理的關(guān)系員工流動（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內(nèi)所發(fā)生的

19、人員變動。它影響著一個組織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動主要表現(xiàn)為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動可以不斷改善員工的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，幫助組織長期保持活力與增強競爭優(yōu)勢，但是，不合理的人員流動則會導(dǎo)致核心員工的流失，造成人力資源浪費，進而對組織的發(fā)展產(chǎn)生諸多不利影響。因此，有必要對員工流動進行管理。所謂員工流動管理，是指對組織員工的流入、內(nèi)部流動和流出進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程，從而確保組織員工的可獲取性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力資源需要和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷地提高工作績效.努力達成績效考

20、核目標，促進績效管理工作的順利進行。同時，績效管理的結(jié)果也會影響員工流動管理的相關(guān)決策。當績效管理中的評價結(jié)果反映相應(yīng)員工的工作績效中存在較大問題，表明其無法勝任現(xiàn)有工作時，就可能需要進行降職、調(diào)動甚至解雇處理。在職位調(diào)整過程中，作出降職、調(diào)動特別是解雇的處理必須有明確的理由，對理由的解釋必須令人信服，而公平合理的績效評價結(jié)果則是最有力的、最可信的理由。當績效管理中的評價結(jié)果反映相關(guān)員工取得了優(yōu)異的績效，這種優(yōu)異的績效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時，就成為進行工作輪換或晉升的重要依據(jù)。閱讀案例微軟公司的績效管理研發(fā)人員是微軟公司的主體員工，而且研發(fā)人員的績效管理確實具有自己

21、的一些獨特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對待，微軟在全球推行一致的績效管理體系。微軟的績效管理理念就是要把個人績效、團隊績效、業(yè)務(wù)單元績效跟公司的全球戰(zhàn)略目標連在一起，從而使每個微軟人明白組織存在的價值和意義，以及個人在整個組織中的作用和價值。以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。微軟研究院做的是基礎(chǔ)研究，外人聽起來會感覺比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是為微軟未來510年的技術(shù)和產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)，指導(dǎo)方向。微軟在全球有七大業(yè)務(wù)部門，每個業(yè)務(wù)部門都有自己核心的產(chǎn)品和主營技術(shù)的領(lǐng)域。比如微軟亞洲研究院會根據(jù)中國人才市場的匹配情況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己

22、的主要研究方向，最后再衡量完成情況。微軟對各個業(yè)務(wù)部門的績效主要是從兩個方面進行衡量的。首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學(xué)術(shù)協(xié)會上發(fā)表了論文，是否參與或引導(dǎo)了學(xué)術(shù)上重要標準的制定，這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個很客觀地評估標準。其次，研究成果是否對微軟未來的產(chǎn)品有影響力，是否可以使研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否最終有助于微軟整體的成長和領(lǐng)先，這些都是評估的重要指標。一般理論基礎(chǔ)（一）控制論控制一詞來自古希臘語，原意為掌舵術(shù)，包含了調(diào)節(jié)、操縱、管理、指揮、監(jiān)督等多層含義?？刂普撌茄芯扛黝愊到y(tǒng)的調(diào)節(jié)和控制規(guī)律的科學(xué)，美國數(shù)學(xué)家、控制論的創(chuàng)始人諾伯特維納（N.Wiener）把控制論定義

23、為：“設(shè)有兩個狀態(tài)變量，其中一個是能由我們進行調(diào)節(jié)的，而另一個則不能控制。這時我們面臨的問題是如何根據(jù)那個不可控制變量從過去到現(xiàn)在的信息來適當?shù)卮_定可以調(diào)節(jié)的變量的最優(yōu)值，以實現(xiàn)對于我們最為合適、最有利的狀態(tài)?！笨刂普摰难芯勘砻鳎瑹o論自動機器，還是神經(jīng)系統(tǒng)、生命系統(tǒng)，以至經(jīng)濟系統(tǒng)、社會系統(tǒng).都可以看作是一個自動控制系統(tǒng)。整個控制過程就是一個信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現(xiàn)控制。反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。管理系統(tǒng)是一種典型的控制系統(tǒng)，管理系統(tǒng)中的控制過程在本質(zhì)上與工程的、生物的牙統(tǒng)是一樣的，都是通過信息反饋來揭示成效與標準之間的差，并采取

24、糾正措施，使系統(tǒng)穩(wěn)定在預(yù)定的目標狀態(tài)上的。從控制論的角度分析，績效管理也是一個控制系統(tǒng)，這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的控制，績效計劃的制定屬于前饋控制，績效執(zhí)行屬于過程控制，而績效評價與績效改進則屬于反饋控制。（二）系統(tǒng)論系統(tǒng)是指為實現(xiàn)共同目標而存在的，由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的相互聯(lián)系又相互制約的有機整體。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念，認為世界萬物都是大小各異的系統(tǒng)，大系統(tǒng)都是由許多小系統(tǒng)構(gòu)成，而每個小系統(tǒng)則由更小的子系統(tǒng)構(gòu)成，這些眾多的子系統(tǒng)構(gòu)成一個具有特定功能的整體或組織。系統(tǒng)論的基本思想方法，就是把研究和處理的對象當作一個系統(tǒng)，分析系

25、統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能，研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動的規(guī)律性。系統(tǒng)論為績效管理系統(tǒng)的建立提供了一種理念上的指導(dǎo)，使人們從系統(tǒng)和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關(guān)問題，幫助人們在研究績效管理各個具體問題時注重研究它們之間的關(guān)系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個層面、部門和領(lǐng)域，其績效既相對獨立，又相互聯(lián)系。顯然，績效管理系統(tǒng)作為組織管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，必然與其他子系統(tǒng)及母系統(tǒng)之間存在著互動與適配關(guān)系。（三）信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發(fā)展的，物質(zhì)的運動主要是靠內(nèi)部矛盾運動所產(chǎn)生的能量，事物之間的普遍聯(lián)系則靠的是信息。信息是關(guān)于事物的運動狀態(tài)和規(guī)律，而信息論的產(chǎn)生與發(fā)展過程，就是

26、立足于這個基本性質(zhì)。信息論是一門用數(shù)理統(tǒng)計方法來研究信息的度量、傳遞和變換規(guī)律地科學(xué)，它主要是研究通信和控制系統(tǒng)中普遍存在著信息傳遞的共同規(guī)律，以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲存和傳遞等問題的基礎(chǔ)理論。信息論的核心問題是信息傳輸?shù)挠行院涂煽啃砸约皟烧唛g的關(guān)系。隨著信息科學(xué)的研究和發(fā)展，信息觀念被引入組織管理系統(tǒng)，逐漸形成管理信息系統(tǒng)的基本觀念。績效管理實質(zhì)上就是對績效信息的管理，信息論的原理對績效管理系統(tǒng)的形成績效評價指標的確定與獲取、績效管理系統(tǒng)的有效運行等方面都具有重要的指導(dǎo)作用，而且信息論思想的引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優(yōu)勢，從而更好地實現(xiàn)績效管理的目的。績效管

27、理的直接理論基礎(chǔ)（一）目標設(shè)置理論目標設(shè)置理論（goalsettingtheory）由美國管理學(xué)家查爾斯.L.休斯和心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標設(shè)置理論認為，目標是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標準。達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作的最直接動機，也是提高激勵水平的重要過程。成長、成就和責(zé)任感的需要都要通過目標的達成來滿足。重視目標和爭取達到目標是激發(fā)動機的重要過程。洛克認為，目標的難度與個人對目標獲得的忠誠度這兩個方面決定個體的努力程度；具有明確目標的人們，其績效高于那些沒有目標的或者具有空泛的“盡力做

28、好”要求的人們。（二）激勵理論激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機、目標和行為之間相互關(guān)系的核心理論，是對如何滿足人們的各種需要，調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機，調(diào)動人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵的過程是從個人的需要出發(fā)的.當需要沒有得到滿足時，個人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個人一般通過目標行為或工作來滿足需要，個人實現(xiàn)目標方面的績效成就，要由個人或別人（組織）來進行績效評價，根據(jù)評價結(jié)果給予相應(yīng)的獎勵或懲罰。最后，由個人來評價績效與報酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個激勵過程滿足了需要，個人就會產(chǎn)生平衡感和滿足感；反之激勵過程就要重

29、復(fù)，可能會選擇一個不同的行為。它說明了為什么績效評價能夠促進組織績效的提高，以及什么樣的績效評價機制才能夠促進績效的提高。激勵理論根據(jù)研究的側(cè)重點不同可分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論從激勵的內(nèi)容即需要出發(fā)，重點研究激發(fā)動機的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵理論。過程型激勵理論重點研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當斯的公平理論等。強化型激勵理論重點研究激勵的目的（即改造、修正行為），主要包括挫折理論和斯金納的強化理論等。激勵理論的豐富和發(fā)展使得人們產(chǎn)生了綜合、簡化這

30、些理論的傾向，試圖找到一個能體現(xiàn)各個理論有效性和互補性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的基于努力、績效、獎酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現(xiàn)。這些綜合激勵模式成為分析解決組織當中的激勵問題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎(chǔ)對投入與產(chǎn)出進行估算和衡量的方法。它是預(yù)先做出一種計劃方案。在市場經(jīng)濟條件下，任何一個組織在進行經(jīng)濟活動時，都要考慮具體經(jīng)濟行為在經(jīng)濟價值上的得失，以便對投入與產(chǎn)出關(guān)系有一個盡可能科學(xué)的估計。成本收益分析是一種量入為出的經(jīng)濟理念，它要求對未來行動有預(yù)期目標，并對預(yù)期目標的概

31、率有所把握。經(jīng)濟學(xué)通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關(guān)系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社會科學(xué)也可運用這一方法來分析人的行為。事實上，人類的一切行為都蘊含著效用最大化的經(jīng)濟動機，都可以運用經(jīng)濟學(xué)的成本收益理論進行研究和說明。當代行為科學(xué)已用大量事實證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動因是人們對其行為結(jié)果的預(yù)期，這種預(yù)期是建立在人們對行為結(jié)果的代價分析的基礎(chǔ)之上的。而且，在這種行為結(jié)果的預(yù)期中，經(jīng)濟利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經(jīng)濟性、計算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對效益的追求帶有強烈的自利性，成本收益分析的出發(fā)點和目的是追求行為者自身

32、的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動機，總是試圖在經(jīng)濟活動中以最少地投入獲得最大的收益，使經(jīng)濟活動經(jīng)濟、高效。行為者由于自利動機及其對效益的追求，必然要對自己的投入與產(chǎn)出進行計算。因此，成本收益分析蘊含著一種量入為出的計算理性，沒有這種精打細算的計算，經(jīng)濟活動要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見，成本收益的計算特性是達到經(jīng)濟性的必要手段，也是保證行為者行為自利目的的基本工具。（四）目標一致性理論目標一致性理論運用于績效評價活動中時的具體含義，是指評價對象的系統(tǒng)運行目標、績效評價的目的與績效評價指標體系三者之間的目標一致性，這三者之間的關(guān)系。（

33、1）績效評價指標體系與評價對象的系統(tǒng)運行目標的一致性。績效評價的目的，是幫助評價對象實現(xiàn)系統(tǒng)運行的最終目標，因此，績效評價指標體系應(yīng)與評價對象的系統(tǒng)運行目標保持一致。這種一致性具體又反映在兩個方面：一是績效評價指標體系的內(nèi)容與系統(tǒng)運行目標的內(nèi)容是否一致。績效評價指標體系的內(nèi)容應(yīng)反映評價對象的系統(tǒng)運行目標?？冃гu價指標體系的內(nèi)容能夠引導(dǎo)評價對象產(chǎn)生符合系統(tǒng)運行目標的輸出，促進評價對象實現(xiàn)其系統(tǒng)運行目標。二是績效評價指標體系的內(nèi)容是否完整地反映了評價對象的系統(tǒng)運行目標。系統(tǒng)運行的綜合評價要求績效評價指標不應(yīng)是單一的，而是根據(jù)系統(tǒng)運行的總目標進行科學(xué)分析，建立一套能夠反映系統(tǒng)運行總目標和整體效率的全

34、面的、多層次的、有機聯(lián)系的績效評價指標體系。（2）績效評價指標體系與績效評價目的的一致性?？冃гu價指標體系是一組既獨立又相關(guān)，并能較為完整地反映評價對象系統(tǒng)運行目標的評價因素，而績效評價的目的實際上就是為了促進評價對象系統(tǒng)運行目的的實現(xiàn)。因此，績效評價目的同樣也會影響績效評價指標的選擇，評價指標應(yīng)充分體現(xiàn)評價目的對評價指標的要求。（3）績效評價目的與評價對象的系統(tǒng)運行目標的一致性。績效評價指標既要與評價對象的系統(tǒng)運行目標相一致，又要與績效評價的目的相一致。這就對績效評價的目的與評價對象的系統(tǒng)運行目標的一致性提出要求。否則，設(shè)計績效評價指標體系過程中就會因難以與兩者同時保持一致而陷入困境，導(dǎo)致績

35、效評價工作的失敗。另外，系統(tǒng)運行目標決定了切活動；績效評價工作必須服務(wù)于系統(tǒng)目標。績效評價只是一種手段，而不是目的，為評價而評價的活動是毫無價值的。因此，評價目的必然要服從評價對象的系統(tǒng)運行目標。（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構(gòu)，是員工在組織內(nèi)所體會到的主觀公正感受。對公平的探討，始于亞當斯對分配公平問題的開創(chuàng)性研究。亞當斯運用社會交換理論地模型來評估公平，提出公平感主要是研究報酬分配的合理性。亞當斯認為，人們將自己的結(jié)果或收益與自己的投入或貢獻（如學(xué)歷、智慧和經(jīng)驗）的比率與選作參照對象的這一比率進行比較，若兩個比率相

36、等則產(chǎn)生公平感；反之，則會產(chǎn)生不公平感。決策控制：即個體在對分配程序獲得控制權(quán)之后，不論結(jié)果如何也能引發(fā)公平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點應(yīng)用到組織情境中，為了保證結(jié)果公平，他們提出了程序公平的六條標準：一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時間應(yīng)保持一致性；避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應(yīng)該摒棄個人的私利和偏見；準確性規(guī)則，即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息；可修正規(guī)則，即決策應(yīng)有可修正的機會；代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益；道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標準。萊文賽爾等人所提出的程序公平標準，涉及分配制度的制定

37、（如代表性規(guī)則、道德與倫理規(guī)則）、分配制度的執(zhí)行（如一致性規(guī)則、避免偏見規(guī)則、準確性規(guī)則等）和分配制度的完善（如可修正性規(guī)則），是對程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評價。畢斯和牟格則關(guān)注分配結(jié)果反饋執(zhí)行時的人際互動方式對公平感的影響，他們將其稱為互動公平（interactionaljustice）。所謂互動公平就是指個人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量，不論分配結(jié)果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會對這些信息產(chǎn)生反應(yīng)，信息提供者需要對員工的反應(yīng)作出回應(yīng)。格林伯格（Greenberg）進一步把互動公平分為人際公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationalj

38、ustice）兩種，人際公平主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時，權(quán)威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等；信息公平則主要指是否給當事人傳達了應(yīng)有的信息，即要給當事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結(jié)果等。在組織的績效管理過程中，是否允許員工參與、評價指標是否客觀、獎酬分配是否體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向以及上下級之間的溝通是否順暢，都會從不同層面影響到員工的組織公平感。因此，應(yīng)以組織公平感理論為指導(dǎo)，建立客觀公正的績效評價系統(tǒng)和績效導(dǎo)向的獎酬分配制度，加強績效管理過程中的雙向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機制和有效監(jiān)督機制.最大限度地提高員工的組織公

39、平感。（六）權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論（contingencymanagementtheory）是20世紀60年代末70年代初在經(jīng)驗主義學(xué)派的基礎(chǔ)上進一步發(fā)展起來的管理理論，其主要來源于兩大領(lǐng)域，一是組織結(jié)構(gòu)研究領(lǐng)域：二是領(lǐng)導(dǎo)方式研究領(lǐng)域。管理學(xué)者們通過對這兩大領(lǐng)域的大量案例和實證研究，形成了具有科學(xué)依據(jù)的一系列管理的權(quán)變觀點。美國管理學(xué)家弗雷德盧散斯在20世紀70年代發(fā)表的文章“權(quán)變管理理論：走出叢林的道路”（1973）和著作管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)說，對當時廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變理論研究進行了整合，提出了一個具有較強解釋力的理論框架，為權(quán)變管理理論的規(guī)范化和體系化做出了關(guān)鍵性的貢獻，從而標志著權(quán)變管

40、理理論的正式形成。盧散斯對當時的主要管理學(xué)說進行了概述、分析和評價，指出權(quán)變學(xué)說作為管理理論的最新發(fā)展，將最有希望融合其他主要學(xué)說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認為，所謂權(quán)變管理理論就是通過具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系，從而使管理活動能夠更有效地實現(xiàn)組織目標的.系列管理思想和方法的理論體系。權(quán)變管理理論首先以系統(tǒng)觀為基礎(chǔ)，將組織視為一個與其環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開放系統(tǒng)，組織的管理活動所構(gòu)成的管理系統(tǒng)必須放在整個開放系統(tǒng)中來認識，系統(tǒng)觀是權(quán)變理論的出發(fā)點。其次，由于現(xiàn)代組織所處環(huán)境超系統(tǒng)及組織系統(tǒng)自身的復(fù)雜性和動態(tài)特征，從而不可

41、能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，只能依據(jù)各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機應(yīng)變，這是權(quán)變方法的基本原則。另外，權(quán)變管理理論雖然是對“存在著普遍管理原則”觀點的否定，但它通過研究并提出環(huán)境因素與管理方式之間存在著的具體權(quán)變關(guān)系，實際上表達了在“一定的環(huán)境條件”這一根本前提下，存在著最適于實現(xiàn)組織目標的管理方式這一核心觀點。（七）利益相關(guān)者理論利益相關(guān)者（stakeholder）這一概念最早由伊戈爾安索夫在其公司戰(zhàn)略一書中首次.提出。20世紀80年代以來，隨著人們對企業(yè)的性質(zhì)和使命有了新的認識，企業(yè)的社會責(zé)任進一步擴展為滿足所有利益相關(guān)者的需求，其影響開始擴大，并促進

42、了企業(yè)管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。利益相關(guān)者指與一個組織相關(guān)聯(lián)的個人或群體，狹義的利益相關(guān)者主要包括員工、股東、顧客、債權(quán)人、供應(yīng)商等，廣義的利益相關(guān)者則包括聯(lián)盟伙伴、競爭者、政府部門地方社區(qū)、政治集團、行業(yè)協(xié)會等。利益相關(guān)者理論認為，企業(yè)是其與各種利益相關(guān)者結(jié)成的一系列契約，是各種利益相關(guān)者協(xié)商、交易的結(jié)果，承載著利益相關(guān)者的期望和要求。無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應(yīng)商，還是政府部門、社區(qū)等，他們都對企業(yè)進行了專用性投資，并承擔由此所帶來的風(fēng)險。因此，為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，除了股東以外，企業(yè)也應(yīng)當向其他利益相關(guān)者負責(zé)在企業(yè)治理過程中要兼顧內(nèi)部和外部有關(guān)權(quán)益主體的利益，應(yīng)該將剩余索取

43、權(quán)和剩余控制權(quán)在主要利益相關(guān)者之中進行分配，不同的分配方式將會產(chǎn)生不同的績效水平。1、企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它能否有效地處理與各種利益相關(guān)者的關(guān)系。因此，利益相關(guān)者理論突破了企業(yè)的責(zé)任僅僅在于為股東提供財務(wù)回報這一狹隘的認識，其實質(zhì)就是承認各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價值的源泉，因而都具有評價企業(yè)績效的要求。從20世紀80年代末至今，美國已有29個州修改了公司法。新的公司法要求公司經(jīng)理為公司的“利益相關(guān)者”服務(wù)，而不僅僅是為股東服務(wù)。我國證監(jiān)會及相關(guān)政府部門針對利益相關(guān)者和企業(yè)的社會責(zé)任問題，也都作出了許多相關(guān)規(guī)定?，F(xiàn)代企業(yè)越來越需要承擔比以前更廣泛的社會責(zé)任，企業(yè)的發(fā)展前景有賴于對公眾不新增長的

44、期望的滿足程度。企業(yè)必須在利益相關(guān)者和企業(yè)行為的社會與道德方面采取適當?shù)牧?，以一種使利益相關(guān)者感到滿意的方式來運作，獲得利益相關(guān)者（而不僅僅是投資者）的認可和支持。這對于企業(yè)的可持續(xù)成長及長期的投資價值具有決定性的影響，已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。2、在企業(yè)組織績效管理過程中，諸如誰來評價、評價什么、采用何種方法評價、評價結(jié)果如何應(yīng)用等問題，實際上都是利益相關(guān)者理論的主要內(nèi)容。目前，源于對企業(yè)績效內(nèi)涵的不同界定，利益相關(guān)者理論主要衍生出以下三種企業(yè)績效評價的方法：第一種方法根據(jù)利益相關(guān)者理論的規(guī)范性基礎(chǔ)，認為企業(yè)績效指的就是企業(yè)社會績效（GeneralPerformancendcao

45、r-ance.CSP），著重從企業(yè)處理社會問題和承擔社會責(zé)任兩方面來評價其績效的優(yōu)劣。其中，美國學(xué)者索尼菲爾德提出的外部利益相關(guān)者評價模式和加拿大學(xué)者克拉克森提出的RDAP模式產(chǎn)生了廣泛的影響（陳維政，2002）。第二種方法認為，企業(yè)績效不僅包括企業(yè)的財務(wù)績效，還包括許多非財務(wù)績效，對企業(yè)績效的評價必須將財務(wù)績效和非財務(wù)績效結(jié)合起來考慮。這種將利益相關(guān)者理論和企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢結(jié)合在一起進行分析的方法，集中體現(xiàn)在羅伯特.s.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的“平衡計分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業(yè)的內(nèi)外因素及重要的利益相關(guān)者，把投資者、

46、顧客、員工三方的利益有機地結(jié)合起來，同時把企業(yè)短期目標和長期目標、動因與成果指標有機地結(jié)合了起來，通過滿足相關(guān)利益實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。第三種方法的基本思路是將企業(yè)績效分解為企業(yè)的任務(wù)績效和周邊績效兩個組成部分，認為它們分別都受到企業(yè)各種利益相關(guān)者的利益要求及其實現(xiàn)方式的影響，只有將任務(wù)績效和周邊績效結(jié)合起來才能真正有效地評價企業(yè)績效。職位評價的原則職位評價是一項技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大的活動。這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且需要許多學(xué)科的專業(yè)技術(shù)知識，涉及很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展，提高職位評價的科學(xué)性、合理性和可靠性，在組織實施中應(yīng)該注意遵循以下原則。1

47、、系統(tǒng)性原則系統(tǒng)是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的要素構(gòu)成的具有特定功能的有機整體。組織由若干個部門構(gòu)成，而部門又由許多崗位構(gòu)成，這些崗位彼此之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，構(gòu)成了一個龐大的工作崗位系統(tǒng)，同時，各個崗位又是作為組織系統(tǒng)的子要素而存在的。因此，在進行職位評價時，既要對崗位本身進行系統(tǒng)評價，還要把崗位作為系統(tǒng)的要素進行評價，要關(guān)注其他崗位對所評價崗位的影響，用系統(tǒng)的觀點組織實施職位評價工作。2、實用性原則職位評價必須從組織目前的生產(chǎn)和管理實際出發(fā)，選擇能促進組織生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的因素。尤其要選擇目前組織勞動管理基礎(chǔ)工作需要的評價因素，使評價結(jié)果能直接應(yīng)用于組織的勞動管理實踐

48、中，特別是勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎(chǔ)管理工作，以提高職位評價的應(yīng)用價值。3、標準化原則標準化是現(xiàn)代科學(xué)管理的重要手段，是現(xiàn)代組織勞動人事管理的基礎(chǔ)，也是國家的一項重要技術(shù)經(jīng)濟政策。標準化的作用在于能統(tǒng)一技術(shù)要求，保證工作質(zhì)量，提高工作效率和減少勞動成本。為了保證職位評價工作的規(guī)范化和評價結(jié)果的可比性，提高職位評價工作的科學(xué)性和工作效率，職位評價也必須采用標準化。職位評價的標準化具體表現(xiàn)在為評價指標制定統(tǒng)一的評價標準、為評價技術(shù)方法制定統(tǒng)一的規(guī)定、為數(shù)據(jù)處理制定統(tǒng)一的程序等方面。4、能級對應(yīng)原則在管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理的功能把管理系統(tǒng)分成級別，把相應(yīng)的管理內(nèi)容和管

49、理者分配到相應(yīng)的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應(yīng)原則。一個職位能級的大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任大小、任務(wù)輕重等因素決定的。功能大的職位能級就高，反之就低。各種職位有不同的能級，人處于相應(yīng)的能級職位。一個完整的管理系統(tǒng)一般可分為四個層次：決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且標志著四大能級差異。不同能級對應(yīng)有不同的權(quán)力、物質(zhì)利益和精神榮譽，這種對應(yīng)是一種動態(tài)的能級對應(yīng)。只有這樣，才能獲得最佳的管理效率和效益。5、優(yōu)化原則所謂優(yōu)化，就是按照規(guī)定的目的，在一定的約束條件下尋求最佳方案。任何組織在現(xiàn)有的社會環(huán)境中生存，都會有自己的發(fā)展條件，只

50、要充分利用各自的條件發(fā)展自己，每個工作崗位、每個人都會得到應(yīng)有的最優(yōu)化發(fā)展，整個組織也將會得到最佳的發(fā)展。職位評價的方法常用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、因素比較法、評分法，其中崗位排序法和崗位分類法屬于定性方法，因素比較法和評分法屬于定量方法。排序法與因素比較法是崗位與崗位之間進行整體比較，崗位分類法與評分法則是崗位與標準之間進行的比較，下面分別對這幾種方法進行介紹。（一）排序法排序法（jobranking）是根據(jù)各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻來由高到低地進行排列，它是職位評價中最簡單的方法，也最易于解釋。通常情況下，會使用比簡單排序法更可靠的兩種常用的排序方法：交替排序法

51、和配對比較法。交替排序法是從兩個極端排列開始，所有評價者對于哪項崗位最有價值、哪項崗位最沒有價值達成一致意見，然后確定下一個最有價值、下一個最沒有價值的崗位，以此類推，直至所有的崗位都已排列在內(nèi)配對比較法運用一個矩陣來比較各種崗位。每兩種崗位都被比較，比較之后，價值相對較大的崗位就記入空格中，當完成所有崗位間的比較后，被認為價值較大頻數(shù)最多的崗位便是等級最高的崗位，以此類推。（二）分類法分類法（jobclassification）是將各種崗位與事先設(shè)定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值。具體而言，就是將職位按總體工作內(nèi)容分為不同的職類，在每一職類中，按崗位工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、難易程度將不同

52、的職位分為不同的等級，然后根據(jù)職位的工作內(nèi)容將不同的職位歸入不同的工作類、工作級別，確定不同類、級的薪酬比率。分類法是排序算法的改進，適用于多種不同性質(zhì)的組織中薪酬比率的確定，它和排序法一樣，屬于定性的職位評價方法（三）因素比較法因素比較法（factorcomparison），也叫要素比較法，是一種量化的職位評價技術(shù)，它需要使用報酬要素的比較來確定不同職位的報酬比率，從而確定不同職位的相對價值。這里提到的報酬要素是指能夠為各種工作相對價值的比較提供依據(jù)的工作特性。因素比較法實際上也是排序算法的一種改進。排序法通常是把每個崗位看成一個整體，再加以排序。而因素比較法要多次對崗位進行排序，每次都要依

53、據(jù)不同的報酬要素，然后把每一報酬要素排序的結(jié)果加權(quán)后相加，得出各崗位在所有報酬要素比較基礎(chǔ)上的相對量化價值。因素比較法的具體操作步驟如下：（1）獲取職位信息。要求仔細、全面地分析職位。先要制作崗位描述，然后制作崗位說明書，尤其要注意評價決定使用的報酬要素。因素比較法通常使用以下5個報酬要素：心理要求、身體要求、技術(shù)要求、承擔責(zé)任、工作條件。目前，被企業(yè)界廣泛接受的報酬要素體系主要有：美世咨詢公司（Mercer）開發(fā)的職位評估的報酬要素體系、輸威特咨詢公司（Hewitt）的報酬要素體系和合益咨詢公司（HayGroup）的報酬要素體系。三大咨詢公司開發(fā)的職位評價的報酬要素體系比較美世咨詢公司（Me

54、rcer）翰威特咨詢公司（Hewitt）合益咨詢公司（HayGroup）影響知識與技能水平報知識影響/責(zé)任解決問題能力與事溝i解決問題/制定決策應(yīng)負責(zé)任創(chuàng)新行動自由秦溝通技能工作環(huán)境（2）選擇標桿職位。由職位評價委員會挑選出1525個標桿職位。這些職位將是所研究職位等級中的基準職位，其他職位的價值則可以通過與這些典型職位之間的報酬要素比較得出。（3）根據(jù)報酬要素的重要性對標桿職位進行排序。要求評價者根據(jù)上述5個要素的重要性分別對典型職位進行排序。排序過程以職位描述和崗位規(guī)范為基礎(chǔ)，通常由職位評價委員會中每個成員分別對職位進行排序，然后再開會合議或計算平均排序值，以確定每個職位的序列值。（4）在

55、標桿職位內(nèi)部對報酬因素進行比較排序，并將工資率分配到每一個報酬因素上去。首先給標桿職位的報酬要素確定權(quán)重。評價委員會的成員需要根據(jù)自己的判斷來決定，在每一個標桿職位中不同的報酬因素對該職位的貢獻（重要性）是多少（用百分比的形式來體現(xiàn)）。然后根據(jù)事先確定的標桿職位的薪酬水平，來確定標桿職位內(nèi)部每個報酬要素的價值。最終價值根據(jù)職位評價委員會成員各自評價結(jié)果的算術(shù)平均數(shù)確定。知識鏈接（四）評分法評分法（pointmethod），也叫要素計點法、點數(shù)法，它是把崗位應(yīng)達到的標準進行分解.按照各個標準對該崗位的重要性程度賦予相應(yīng)的權(quán)重，然后按照事先設(shè)計出來的結(jié)構(gòu)化目標對每種崗位進行估值。評分法也是一種量化

56、的職位評價方法。評分法（要素計點法）的具體操作步驟如下：（1）確定要評價的職族。職族也稱職位族，是具有相同工作性質(zhì)及相似任職素質(zhì)要求的一類職位的統(tǒng)稱，它可根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織貢獻的相似性來劃分。不同部門的崗位差別很大，通常不會使用一種點值評定方案來評價組織中的所有職位。如可劃分為管理類、技術(shù)類、市場類、操作類、后勤類等，評價委員會一般要為每一個職族制定一種方案。（2）搜集崗位信息。通過工作分析，制定工作說明書。（3）選擇報酬要素。報酬要素（compensablefactor）是指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略和組織目標的實現(xiàn)。常用

57、的報酬要素有工作責(zé)任、知識技能、努力程度、工作條件等。（4）界定報酬要素。仔細界定每個報酬要素及其子要素，以確保評價委員會委員在應(yīng)用這些要素時能保持一致。（5）確定要素等級。劃分要素等級時，要對每個等級進行詳細的定義，并提供標準崗位。不是每個要素等級都需要有相同的等級數(shù)，等級數(shù)應(yīng)限制在可以清楚地區(qū)分崗位的水平上。（6）確定要素的相對價值。每個職族要素的權(quán)重都可能是不同的。評價委員會要仔細研究要素及其等級定義，然后決定每個職族中的各要素的權(quán)重，得到各要素百分比的權(quán)重。（7）確定各要素及各要素等級的點值。根據(jù)上一步確定的各要素的百分比的權(quán)重，用總點數(shù)乘以百分比權(quán)重就得到要素的點值，然后根據(jù)要素的等

58、級數(shù)平均分配點值。（8）編寫職位評價指導(dǎo)手冊。把各要素及其等級定義、點值匯編成一本便于使用的職位評價指導(dǎo)手冊。職位評價指導(dǎo)手冊內(nèi)容應(yīng)當包括：選擇報酬要素的邏輯依據(jù)、確定報酬因素權(quán)重的理由、給報酬因素賦值的過程及理由、總報酬因素和子因素及其等級的文字描述等。（9）根據(jù)評價點數(shù)排序建立職位等級結(jié)構(gòu)。評價委員會使用崗位評價手冊將崗位列等。每個崗位都根據(jù)崗位說明書，按各報酬要素分別進行評價以確定其點值，把所有要素的點值加總得到該崗位的總點值。評估者通常先評價關(guān)鍵崗位，達成一致意見后再評價職族中的其余崗位。待所有職位的評價點數(shù)（點值）都算出來之后，按照點數(shù)高低加以排序，然后根據(jù)等差的方式對職位進行等級劃

59、分，職位等級表就算制成了。評分法的設(shè)計比較復(fù)雜，但使用卻十分方便，只需要將各個待評職位按照評價標準及要求評價出相應(yīng)分數(shù)，并將各因素的評價分數(shù)匯總、轉(zhuǎn)化，便可把各職位的總點值轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工資金額。是某單位職位付酬要素與點數(shù)分配表，付酬要素主要包含工作責(zé)任、知識技能、努力程度和工作條件，每種要素又進一步分解為不同數(shù)量的次級子要素。目標管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中，這樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務(wù)的目標需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因

60、為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事?！钡卖斂苏J為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業(yè)的目標也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個人目標與組織目標結(jié)合起來。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解成每個更小的目標后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德