項目管理理論進展

1、History & Frontier of Project ManagementMG DongSchool of Economics & ManagementDepart. of Manag. & Engin. From the perspective of theory 美國項目管理專業(yè)資質(zhì)(PMP)認證委員會主席： Paul Grace 在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目！Key Topics 現(xiàn)代項目管理及其知識體概述 現(xiàn)代項目管理理論流派與研究方法 現(xiàn)代項目管理理論研究熱點與趨勢1 現(xiàn)代項目管理及其知識體概述項目管理理論源于項目管理實踐理論淵源 組織(公共或私人)從事項目管理

2、的實踐已有千年歷史，但作為我們所理解的現(xiàn)代項目管理的思想和理論僅發(fā)端于1940年代，并因二戰(zhàn)軍事需要、戰(zhàn)后經(jīng)濟和社會發(fā)展及軍備競賽而得以促進 ( Morris, 1997 )。 源于項目管理實踐 源于一般管理理論（計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)與控制） 源于應用數(shù)學（系統(tǒng)工程、運籌學） 現(xiàn)代項目管理Modern PM傳統(tǒng)項目管理Traditional PM項目管理實踐PM Practice 完成任務Finishing a Task滿足三重約束Meet TQC Requirements從目標上來講是讓利益相關者滿意Stakeholder Satisfaction學科Science方法Method活動Ac

3、tivityFig. 1-1: Progress of Proj. Mgm. Fig.1-2: Basic Ingredients in Proj. Mgm. Proj.Mgm.Special KnowledgeDomainsGeneralMgm.SupportingDiscipline歷史地位 初期沒有得到管理理論界充分認識和學科的認可。表現(xiàn)在： 沒有相對獨立且受到管理理論界認可的知識體。 沒有足夠的研究條件 (1) 學術研究人員 (2) 可授學位的研究機構 (3) 學術期刊 (4) 專業(yè)協(xié)會 領域內(nèi)及領域內(nèi)外的聯(lián)系少 (1) 領域內(nèi)學術交流組織與平臺 (2) 作為管理科學的項目管理與管理學

4、其他學科之間關系 (3) 項目管理與工程領域之間的關系 現(xiàn)狀 過去60年中，面對社會經(jīng)濟環(huán)境復雜性、不確定性以及模糊性 (Gareis, 2005) 日益增長，組織不斷通過項目、項目集以及項目組合整合組織內(nèi)部和外部資源與能力，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標 ( Frame, 1994; Turner, 1999 ) 。項目管理的熱點也由1960年代中期的工程、建筑、國防和信息技術領域推廣到目前的各行各業(yè)，如制藥、化學、銀行、醫(yī)院、會計、廣告、法律、文化事業(yè)、NGO組織、中央及地方政府、甚至聯(lián)合國 ( Kerzner, 2009) 。 目前，至少全球經(jīng)濟活動的1/5采用項目的形式。在個人、團隊、組織和社會所

5、有層面上通過項目方式開發(fā)相應的能力是獲得較好績效的關鍵 (Gareis & Huemann, 2007)。世界銀行數(shù)據(jù) (2005) 表明，21 世界GDP幾乎完全是基于項目的?？梢哉f，項目及其管理的理論與實踐已經(jīng)獲得世界廣泛的關注、認可與追捧。 今天，基于過去數(shù)十年的發(fā)展，項目管理領域逐漸地成長、壯大，具體表現(xiàn)在： 國際范圍的項目管理協(xié)會成立與發(fā)展 相對獨立且可被認可的知識體產(chǎn)生 研究條件日益成熟 領域內(nèi)間及領域內(nèi)外間的聯(lián)系逐漸增多 1965年，IPMA（International Project Management Association）成立，其會員主要以國家為主，由各個國家項目管理協(xié)

6、會及類似機構作為代表。 1969年，PMI（Project Management Institute ）成立，其會員以個人為主。 1991年，PMRC（Project Management Research Committee, China ）中國（雙法）項目管理研究委員會成立。 其他，諸如澳大利亞，法國，巴西，日本等國家的項目管理協(xié)會陸續(xù)成立。 國內(nèi)外項目管理協(xié)會的建立 相對獨立且被認可的知識體產(chǎn)生 PMIBOK（每四年更新一次） & OPM3 1976年，PMI的會議建議將項目管理實踐中具有共性的經(jīng)驗和知識進行系統(tǒng)總結，形成標準。 1981年PMI批準該項目，組成了Matthew H. P

7、arry為主席的10人小組進行開發(fā)。 1983年該小組發(fā)表了第一份報告。這個報告中項目管理的基本內(nèi)容劃分為6個領域，即：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、和溝通管理。這些成了PMI的項目管理專業(yè)化基礎內(nèi)容。 1984年PMI批準了第二個關于進一步開發(fā)項目管理標準的項目，組成了R. Max Wideman為主席的20人小組進行再開發(fā)。 1987年該小組發(fā)表了研究報告，題目是“ 項目管理知識體系”。 1991年提出了修訂版。1996年進行了修訂，成為現(xiàn)在的項目管理知識體系，簡稱為PMBoK (Project Management Body of Knowledge )。 國際標

8、準組織（ISO） 以PMBOK為框架制訂了 ISO10006標準。同時ISO 通過對PMI 資格認證體系的考察，向PMI頒發(fā)了ISO9001質(zhì)量管理體系證書，表明PMI 在發(fā)展、維護、評估、推廣和管理PMP ( Proj. Mgm. Professional)認證體系時，完全符合ISO 的要求，這也是世界同類組織中唯一獲此榮譽的。 2003年12月 PMI推出OPM3（Organizational Project Management Maturity Model），用于評估組織通過管理單個項目和項目組合來實施自己戰(zhàn)略目標的能力的方法，也是幫助組織提高市場競爭力的方法 Fig.1-3: Ill

9、ustration of PMBOK OPM3 基本概念與模型 定義：評估組織通過管理單個項目和項目組合來實施自己戰(zhàn)略目標的能力的方法，還是幫助組織提高市場競爭力的方法。 目標：幫助組織通過開發(fā)其能力，成功地，可靠地，按計劃地選擇并交付項目而實現(xiàn)其戰(zhàn)略。 OPM3為使用者提供了豐富的知識和自我評估的標準，用以確定組織的當前的、狀態(tài)，并制定相應的改進計劃。Fig.1-4: Illustration of OPM3 成熟度4個梯級九大領域和五個基本過程項目組合管理項目群管理單個項目管理三個版圖 IPMA ICB（IPMA Competence Baseline） 1996年基于英、法、德、瑞四個國

10、家項目管理專業(yè)人員認證標準基礎上，IPMA提出國際項目管理專業(yè)人員能力基準ICB。 1999年IPMA推出ICB1.0。 2001年IPMA 在吸收其他會員國意見,推出了ICB2.0，ICB將項目管理能力定義為: 知識+經(jīng)驗+個人素質(zhì)。 2006年IPMA在總結40多個會員國過多年認證經(jīng)驗的基礎上，推出了ICB3.0，并從技術范疇、行為范疇以及環(huán)境范疇三個大范疇中挑選出46個項目管理能力要素， 1技術能力2行為能力3環(huán)境能力1.01成功的項目管理2.01領導3.01面向項目1.02利益相關者2.02承諾與動機3.02面向大型項目1.03項目需求和目標2.03自我控制3.03面向項目組合1.04

11、風險與機會2.04自信3.04項目組合的實施1.05質(zhì)量2.05緩和3.05長期性組織1.06項目組織2.06開放3.06運營1.07團隊協(xié)作2.07創(chuàng)造力3.07系統(tǒng)、產(chǎn)品和技術1.08問題解決2.08結果導向3.08人力資源管理1.09項目結構2.09效率3.09與環(huán)境1.10范圍與可交付物2.10協(xié)商3.10財務1.11時間和項目階段2.11談判3.11法律1.12資源2.12沖突與危機1.13成本和財務2.13可靠性1.14采購與合同2.14價值評判1.15變更2.15道德規(guī)范1.16控制與報告1.17信息與文檔1.18溝通1.19啟動1.20收尾Tab.1-1: Ingredient

12、s of ICB 英國政府商務部（OGC）PRINCE2 1975年英國Simpact Systems公司推出PROMPT2 ( Project Resource Organization Management Planning Technique, 項目資源組織管理計劃技術); 1989年CCTA ( Central Computer and Telecommunications Agency )在PROMPT2基礎上，建立了 PRINCE ( Projects In Controlled Environments, 受控環(huán)境中的項目)，是進行有效項目管理結構化方法； 1996年OGC推出了

13、PRINCE2。Fig.1-5: Project Management Process Model of PRINCE2 中國PMRC的C-PMBOK 2001年7月PMRC推出了第1版C-PMBOK; 2006年10月PMRC 推出其第2版。 與其他國家的PMBOK相比較，如美國的項目管理知識體系、英國項目管理知識體系、德國項目管理知識體系、法國項目管理知識體系、瑞士項目管理知識體系、澳大利亞項目管理知識體系等，C-PMBOK的突出特點是以生存周期為主線，以模塊化的形式來描述項目管理所涉及的主要工作及其知識領域。在知識內(nèi)容、寫作結構上，C-PMBOK的特色主要表現(xiàn)在：采用了“模塊化的組合結構

14、”，便于知識的按需組合；以生存周期為主線，進行項目管理知識體系知識模塊的劃分與組織；體現(xiàn)中國項目管理特色，擴充了項目管理知識體系的內(nèi)容。 Foundation of PMConceptDevelopImplementEndKnowledge striding Life Cycling of Phases of PM ScopeTimeCostQualityHRInformationRisksPurchaseIntegrateMethods & ToolsIdeas for Project-based Management MethodsOrganizationMechanismFlowFig.

15、1-6: Illustration of C-PMBOK 越來越多研究者來自管理學院而非工程學院。 包括中國在內(nèi)各國教育部門在高校設立相應學位。 PMI，APM，IPMA的會員或成員國數(shù)倍增。 大量有關項目管理的文獻和刊物陸續(xù)誕生： (1) Int.J.Proj.Mgm. (IPMA, Elsevier Holland.); (2) Proj.Mgm. J. (PMI, Wiley Inter Science, U.S.); (3) IEEE Trans. Egr Mgm. (IEEE, U.S.) ; (4) Const.Mgm.Econo.(Routledge, England) (5)

16、Int.J.Engr.Mgm. (ASCE, U.S.) etc. 研究條件日益成熟 基于項目的組織化國際研究網(wǎng)絡(IRNOP),1993年建立于瑞典，1994年召開第一屆國際會議，隨后每年舉辦兩次。 PMI學術會議,PMI舉辦的每年二次的學術大會，第一屆在巴黎舉行。 歐洲管理科學院學術會議,自2001年起，每年一次，項目管理成為大會主題之一。 PMI與IPMA提供研究基金 領域內(nèi)間及領域內(nèi)外間的聯(lián)系逐漸增多 起初項目管理作為運籌學的分支。進而在其他學科影響下發(fā)展成多樣且豐富的一個學科。這種影響相當單向(unidirectional)，只是項目管理從其他學科獲得思路與方法，而其他學科從未自項目

17、管理理論中獲取什么(reciprocated)。在大學、管理學院、工程學院、計算機學院從事項目管理的學術人員彼此交叉促進項目管理理論的發(fā)展。 到目前為止，現(xiàn)代項目管理仍是一個相當年輕且充滿活力的研究領域。各行業(yè)為改進組織績效而進行的管理實踐為項目管理發(fā)展提供了似乎永不枯竭的驅(qū)動力。 一方面，隨著科學發(fā)展和技術變革，組織將面臨日益復雜且多變的環(huán)境。從管理角度持續(xù)改進組織績效催生諸多實際問題；另一方面，項目的本質(zhì)需要進一步、從不同角度、深入地進行審視 (Cicmil, Williams, Thomas & Hodgson, 2006 )，“源自并支持項目管理的不同理論根本觀點是什么？”這一問題是否

18、仍然需要探索；此外正統(tǒng)的項目管理認識論基礎仍然備受爭議 ( Sauer & Reich, 2007)，這些問題均需要理論的創(chuàng)新。2 現(xiàn)代項目管理理論流派與研究方法 Anbari (1985) 研究指出項目管理思想有五大流派，并且對其進行了系統(tǒng)分析。 Bredillet (2004) 和 Soderlund (2002) 對 Anbari (1985) 的研究成果進行推廣，認為項目管理思想應為七大流派，并且詳細討論了各個流派的特點。 Bredillet (2007) 認為，目前項目管理應存在九大思想流派，并指出大多數(shù)項目管理理論與方法研究領域均歸入其中。 這些學派從不同的視角對什么是項目管理的重

19、點進行了探討。每種學派的存在并不意味著其他學派就是錯誤的，只不過是表明對什么是項目的重點持有不同觀點。 Morgan (1995) 用8個隱喻(metaphor)說明了不同環(huán)境里的組織。他認為用這樣的隱喻來描述人們所在的組織，以使他們對自己的組織更容易理解。人們應該將自己的組織與這些隱喻匹配起來理解。如果你想改變你的組織，你應該決定你想與之匹配的新隱喻是什么，并使你的組織面向這些隱喻。他的隱喻是: 組織是機器、有機體、大腦、文化、政治體系、精神監(jiān)獄、氟熔劑和控制儀器。 Bredillet(2007) 利用Morgan(1995)的隱喻來形象討論了這九大學派的研究視角和特色。Schools De

20、cades 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s 2000s1. Optimization 2. Modeling3. Governance4. Behavior5. Success6. Decision7. Process8. Contingency9. MarketingFig.2-1 Nine Schools of PM Thoughts 優(yōu)化/系統(tǒng)學派把項目看做機器 現(xiàn)代項目管理也源于194050年代的OR ( Morris, 1997)。如：LP，NLP，IP，DP，啟發(fā)式算法（Heuristic Algorithm），etc. ；網(wǎng)絡技術：CPM、PERT和G

21、ERT；甘特圖(Gantt) (Archibald & Villoria,1967) 在1950年代的廣泛應用，反映了現(xiàn)代項目管理的優(yōu)化特質(zhì)。該學派在項目管理中的研究和應用領域： 資源配置與均衡(resources distributing and leveling)。 項目趕工(project crashing)。 約束資源進度(schedule) 圖評審技術(GERT)約束理論(Theory of constraints)關鍵鏈(Critical chain) 項目網(wǎng)絡與成本估計的蒙特卡羅模擬以及這些方法的交叉。 項目趕工：對成本和進度進行權衡，確定在盡量少增加費用的前提下最大限度地縮短項

22、目所需要的時間。趕工進度并非總能產(chǎn)生可行的方案，反而常常增加成本。 約束資源進度（Resource-constrainted Scheduling）：是在各種可得資源的數(shù)量不變的情況下，制定最短進度計劃的一種方法。 約束理論（Theory of Constraints， TOC）： 1企業(yè)是一個系統(tǒng)，其目標應當十分明確，那就是在當前和今后為企業(yè)獲得更多的利潤 2一切妨礙企業(yè)實現(xiàn)整體目標的因素都是約束 3為了衡量實現(xiàn)目標的業(yè)績和效果，TOC打破傳統(tǒng)的會計成本概念，提出了三項主要衡量指標，即有效產(chǎn)出、庫存和運行費用，TOC認為只能從企業(yè)的整體來評價改進的效果，而不能只看局部。庫存投資和運行費用雖然

23、可以降低，但是不能降到零以下，只有有效產(chǎn)出才有可能不斷增長。 4鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-Rope Approach，DBR法)和緩沖管理法(Buffer Management) ：TOC把主生產(chǎn)計劃(MPS)比喻成“鼓”，根據(jù)瓶頸資源和能力約束資源(Capacity Constraint Resources，CCR)的可用能力來確定企業(yè)的最大物流量，作為約束全局的“鼓點”，鼓點相當于指揮生產(chǎn)的節(jié)拍；在所有瓶頸和總裝工序前要保留物料儲備緩沖，以保證充分利用瓶頸資源，實現(xiàn)最大的有效產(chǎn)出。必須按照瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序前道工序的物料投放量。換句話說，頭道工序和其它需要控制的工

24、作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同一節(jié)拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流動條件下進行生產(chǎn)。瓶頸工序前的非制約工序可以用倒排計劃，瓶頸工序用順排計劃，后續(xù)工序按瓶頸工序的節(jié)拍組織生產(chǎn)。成功案例及應用領域：美國得克薩斯食品公司深感縮短提前期在競爭上的必要性，從1992年就開始進行了TOC改善活動。它先以福特公司的電子事業(yè)部為樣板引進了TOC，結果省去了為增產(chǎn)所需的數(shù)億美元的投資。半導體烏耶哈工廠也引進了TOC，提前期在1年半內(nèi)減少了75%，生產(chǎn)能力在同樣的設備條件下提高了25%；TOC目前應用最佳領域為項目成本管理。 關鍵鏈(Critical chain)：關鍵鏈（Critica

25、l Chain）是由Eli Goldratt博士提出的一種基于約束理論（Theory of Constraints）的項目管理方法，它基于以下兩個考慮： (1) 如果一項工作盡早開始，往往存在著一定的松弛量、時間浮動和安全裕量，那么這個工作往往推遲到它最后所允許的那一天為止（學生綜合癥和帕肯森定律）。 (2) 在進行項目估算的時候，需要設法把個人估算當中的一些隱藏的裕量剔除。 蒙特卡洛(Monte Carlo)模擬：是一種通過設定隨機過程，反復生成時間序列，計算參數(shù)估計量和統(tǒng)計量，進而研究其分布特征的方法。具體的，當系統(tǒng)中各個單元的可靠性特征量已知，但系統(tǒng)的可靠性過于復雜，難以建立可靠性預計的

26、精確數(shù)學模型或模型太復雜而不便應用時，可用隨機模擬法近似計算出系統(tǒng)可靠性的預計值；隨著模擬次數(shù)的增多，其預計精度也逐漸增高。由于涉及到時間序列的反復生成，蒙特卡洛模擬法是以高容量和高速度的計算機為前提條件的，因此只是在近些年才得到廣泛推廣。 該流派的主要研究內(nèi)容是定義項目的對象；確定詳細的項目計劃、進度、評價和項目任務的執(zhí)行；改進整個項目的成本和時間效率以期獲得最優(yōu)結果。該學派通常采用系統(tǒng)方法來計劃和控制項目，構建項目模型并優(yōu)化其結果。本質(zhì)上，該流派源于泰勒的科學管理學派。 Cleland & King (1983) ：認為項目是一個待優(yōu)化的系統(tǒng)，從而利用數(shù)學規(guī)劃理論與方法構建了一個項目管理優(yōu)

27、化理論。成為該學派主流理論。 Kerzner（2003）出版了幾乎是該學派的主要教科書。其題目反映了該學派的主要內(nèi)容，關注于計劃和控制，并對項目結果進行最優(yōu)化。 Conlon & Garland (1993) 研究了資源分配、沉沒成本和項目完成程度之間的關系。 PMI的PMBOK中的一些工具和方法源于此學派，特別是項目的范圍、時間和成本管理。 Anbari (2003) 研究推廣利用掙值法預測項目完成時間，掙得進度方法，計劃集成和不同項目參數(shù)控制，特別是臨時性項目的范圍、時間、成本、質(zhì)量和風險以及項目管理與整個項目周期的關系。從而奠定了掙值分析 ( Earned Value Managemen

28、t, EVM )在當前項目管理中的廣泛應用。 目前該流派的的研究方向： 當前研究領域中已有運籌工具算法的改進； 新運籌工具的引入； 數(shù)學模型的改進與重構。 該流派的理論研究成果多發(fā)表在EJOR，IJPM，ORS，etc.等國際刊物；以及系統(tǒng)工程、系統(tǒng)工程理論與實踐、運籌與管理、管理工程學報等國內(nèi)期刊 制度學派把項目管理看做法律制度 該學派理論研究的對象是項目管理的外部和內(nèi)部制度環(huán)境構建，具體的研究領域有： 與項目相關的交易成本。 客戶和承包商之間的委托代理關系。 項目的治理機制，角色和責任。 政治和項目，沖突，說服和談判。 Graham Winch（1989）來對于項目有關的交易模式與交易成本

29、進行了研究，主要是確定與建筑項目相關的交易成本。Bridillet & Anne Keegan（2001）分析了項目的交易成本，項目的治理機制，以及角色和責任。 委托代理關系中存在著兩方，一方是委托人，依靠另一方代理人來代表他們從事工作。委托人會遇到兩個問題：一是他們不可能總是了解代理人做出決策的真正原因（逆向選擇問題）；二是代理人可能會有機會主義行為（道德風險問題）。這兩個問題是項目管理的難題所在。如何構建避免上述風險發(fā)生的內(nèi)外部制度和環(huán)境，是該領域理論研究的核心問題。 Bridillet & Muller（2003）分析了客戶和項目經(jīng)理之間存在委托代理關系。依據(jù)此開展了以后的一些研究。 行

30、為學派把項目看做社會系統(tǒng) 行為學派與制度學派關系密切，其理論假定為：作為臨時組織的項目是一個社會系統(tǒng) ，進而利用系統(tǒng)觀點和方法來研究組織行為，該學派將心理學、組織學、系統(tǒng)科學與項目管理進行交叉，研究方向為： 項目組織行為(特別是臨時組織行為)； 項目團隊建設； 人力資源管理本學派早期開創(chuàng)新工作有： 復雜組織設計的研究（Galbraith，1973）； Youker (1977) 的提出 “ 項目化組織 ” 思想，并為項目管理研究組織化問題提供可選方案。此后的開創(chuàng)性工作： 項目環(huán)境下組織行為，如臨時組織系統(tǒng)中的沖突管理 (Wilemon,1973)； 項目生命周期里的沖突管理 ( Thamhai

31、n & Wilemon, 1975)； Thamhain (2004) 更一般地研究了項目團隊。 最近的研究開始涉及虛擬項目團隊(Delisle,2004; Massey, Montoya-weiss, & Hung, 2003)，柔性聯(lián)盟，虛擬伙伴及其選擇等問題。其他的相關研究： 項目啟動 (Initial)與項目執(zhí)行(Implement)關系，也是該領域研究內(nèi)容。1980年代，部分研究工作把注意力放在項目啟動上( Fangel, 1987 )，主要是從項目計劃、團隊建設與管理角度開展 ( Turner, 1999)。 早期，項目經(jīng)理將任務本身當作核心 ( Turner & Miller,

32、2006 )，而Graham (1989) 研究提出項目管理的核心并非任務本身而是人。由此，對項目啟動中，領導技巧、團隊建設、人力資源管理的研究成為熱點( Briner, Hastings & Geddes, 1996，Pinto & Trailer, 1998 )。Muller & Turner (2007) 研究表明不同類型的項目需要不同的領導能力。而Pinto (1996) 研究了項目中的權利與政治。Muller & Turner (2005) 從代理(Agent)角度研究了項目經(jīng)理與項目發(fā)起人之間的溝通關系，為組織行為學派在理論研究上開辟了新的視角。 另外，Huemann, Keega

33、n & Turner (2007)，Turner, Huemann &Keegan (2007) 研究基于項目的和項目化組織的人力資源管理。 成功學派把項目看做商業(yè)目標 本學派關注項目的成功與失敗。相關文獻描述了兩個項目成功元素： 項目成功因素：增加項目成功概率的因素。 項目成功準則：判斷項目成功與否的測度。 Jugdev & Muller (2005) 廣泛回顧了本學派理論研究成果。自1970年代到目前，項目成功的研究熱點發(fā)生了一個轉變: (1) 早期，成功準則主要有時間、成本和性能目標。這也是該學派對項目管理最大貢獻類似優(yōu)化學派。 (2) 目前，項目的成功準則推廣到了項目策劃、執(zhí)行結束和試

34、運營全過程，而非僅限于時間、成本和性能目標。 最近的研究部分在如何細化成功因素與準則(Cooke，Davies,2002; Turner & Muller,2005) 。另外一些研究主要關注： 項目成功與PMO能力之間關系(Dai & Wells,2004) 項目管理軟件使用(Bani-Ali & Anbari,2004) 項目風險管理實踐(Voetsch, Cioffi & Anbari, 2005) 項目化組織或社會改進強度、公共性、差異和機會(Gareis & Huemann, 2007; Keegan & Turner, 2002) 項目管理價值研究。這項全球性、長期性研究部分受到PM

35、I的資助，主要目的在于理解項目管理如何在組織中應用以及組織通過它能得到的價值 ( Thomas & Mullaly, 2006), 這將進一步加深我們對項目或項目群的成功因素、成功準則、項目干系人對項目結果滿意度以及項目失敗的理解。 決策學派把項目管理看做計算機 此學派主要研究與項目策劃、批準、立項、完成、終結和項目后評價有關的因素。 此學派研究方法強調(diào)了影響項目投資的經(jīng)濟、文化和政治的因素。其研究課題與項目管理中的軟系統(tǒng)方法論的應用有關，并且考慮決策的不確定環(huán)境影響。其主要研究領域有： 決策模型及過程 信息處理與MIS Winch (1989, 2002a, 2002b)提出了一個觀點：一個

36、項目如同一個處理信息以及減少信息不確定性的的工具，其觀點與成功學派與過程學派相呼應。 過程學派把項目管理看做算法 這一學派在1980年代后期流行，特別在歐洲。自項目概念提出、啟動到達到最后目標的結構化過程的定義（Recall PrinceII）是人們研究的焦點。 Turner (1999) 認為項目管理是用于把概念變?yōu)閷嶋H的一個結構化過程，路線圖。 Winch (2002a) 認為項目就像一個計算機算法，可以幫助人們一步一步得到希望目標。 Turner (1999) 定義了項目的范圍、組織、質(zhì)量、成本、風險、項目生命周期與生命周期管理的過程；而 Gareis ( 2005 )也討論了項目的過程

37、管理，并且基于成熟度和里程碑模型開發(fā)項目化企業(yè)和和項目化社會模型。從而為項目管理不同知識領域定義了其過程。 這樣，就使得項目生命周期和項目管理生命周期成為本學派研究課題。Winch(1989, 2002a, 2002b)通過采用一個信息處理過程方法管理建筑工程項目從而使該學派研究更進一步。PMI的PMBOK部分內(nèi)容源自該學派理論研究成果，特別是項目生命周期，項目管理過程，集成管理和質(zhì)量與風險管理。 目前該學派一個研究領域是項目分類管理 ( Crawford, Hobbs, & Turner,2005; Shenhar & Dvir, 1996, 2004)，即項目類與項目管理過程的匹配問題。

38、權變學派項目就像變色蜥蜴 每一個項目都是獨特的，因此需要調(diào)整所采取的管理方法和領導風格來適應現(xiàn)在所從事項目的需要。該領域最重要的研究工作是由Lynn Crawford ，Brian Hobbs & Bredillet 一起做的一項研究項目（Crawford et al., 2005）。研究表明，項目分類系統(tǒng)有兩個主要組成部分，即項目分類的目的和用來對項目分類的屬性。大部分實施項目的組織對項目分類有以下兩個主要原因： (1) 確保項目與戰(zhàn)略意圖相一致，對項目進行優(yōu)先級排序并據(jù)此分配資源，這是指選擇做正確的項目。 (2) 分派和開發(fā)合適的能力來管理那些被選擇的項目，這是指正確地做被選擇的項目。 市

39、場營銷學派項目作為廣告牌 這一學派也有許多組成部分。研究最廣泛的是利益相關方管理， Bredillet（2003）。改派著重于如何將項目推銷給客戶（Pinto and Rouhainen，2001），或把項目管理銷售給高層管理者（Thomas et al，2001）3 現(xiàn)代項目管理理論研究熱點與趨勢 動態(tài)聯(lián)盟 以分布、協(xié)調(diào)的方式實現(xiàn)項目任務的一種新的組織模式，將這種模式應用到建設項目，能有效地提高項目績效，國外建設行業(yè)已經(jīng)注意通過集成的方式提高項目建設績效。建設項目動態(tài)聯(lián)盟就是指為響應市場機遇或?qū)ㄔO項目市場需求做出快速反應，盟主企業(yè)以最快的速度集成優(yōu)勢互補的企業(yè)，將企業(yè)內(nèi)外部的資源集成起來所

40、形成的松散的靈活多變的虛擬組織。 動態(tài)聯(lián)盟主要是基于企業(yè)核心能力（Core Competence）資源的一種外部優(yōu)化整合，即企業(yè)將管理的注意力集中于企業(yè)本身的核心能力上，而一些非核心能力或自己短時間不具備的核心能力則依靠外部的合作伙伴（Partner）提供。 從系統(tǒng)的角度看，建設項目動態(tài)聯(lián)盟是基于建筑市場機遇，以業(yè)務過程為核心，由一系列相互關聯(lián)的因素、環(huán)節(jié)、經(jīng)濟活動單位所組成的具有特定功能的有機整體。其實質(zhì)是突破企業(yè)的有形界限，利用外部資源來延伸企業(yè)的功能，加速實現(xiàn)企業(yè)的市場目標。建設項目動態(tài)聯(lián)盟運行結構分為伙伴選擇、任務分解、建設項目的組建、運營、績效評價和治理等部分。 合理的收益分配機制是

41、建設項目動態(tài)聯(lián)盟治理結構的核心組成部分，是合作各方績效得以發(fā)揮的重要保證，直接影響著建設項目動態(tài)聯(lián)盟的運行效率。 建設項目動態(tài)聯(lián)盟的收益分配可借鑒虛擬企業(yè)收益分配的研究成果。如應用博弈論建立虛擬企業(yè)利益分配模型，研究利益分配方法；利用委托-代理理論建立虛擬企業(yè)的利潤分配模型；利用遺傳算法優(yōu)化虛擬企業(yè)收益分配。 但這些虛擬企業(yè)收益分配方法均以伙伴必須達到的基本要求為目標，以伙伴的努力水平為依據(jù)，來確定其收益分配系數(shù)，去分配由伙伴努力水平所實現(xiàn)的收益，并且伙伴的努力水平是由聯(lián)盟決策層確定的，這樣大量的項目最終價值剩余都歸盟主所有。這種分配方式缺乏公正性，降低了盟員的積極性。 項目組合管理（Proj

42、ect Portfolio Management，簡稱PPM） PPM概念來源于金融領域，這個理論的核心是基于“不要將所有的雞蛋放在一個籃子里”的風險分散和規(guī)避理念。1981年，F(xiàn). Warren Mcfarland教授首次將這一理論運用到IT項目中。1999年，NP Archer 和 F. Ghasemzadeh提出一個詳盡的項目組合選擇體系，PPM在國際項目管理領域得到廣泛應用。進而，隨著現(xiàn)代項目管理的不斷普及和向縱深發(fā)展，項目組合管理思想逐漸在企業(yè)項目管理中得到應用，如白思俊將企業(yè)中多項目分為項目組合和項目成組兩大類型，并提出一些分組的原則和適用范圍。但是，包括PMBOK在內(nèi)，目前關于項

43、目組合管理思想在企業(yè)項目中的應用僅集中在一些理念層面上，缺乏一套完整的指導性的實施體系。 進一步講，組合管理和企業(yè)項目管理兩者在管理項目的內(nèi)涵上具有相似性，都是建立在多項目管理的基礎上。目前國際項目管理組織對多項目管理的研究集中在三個領域：“Multi-Project Management”、“Portfolio Management”和“Program Management”。雖然已有不少學者針對它們提出了相應的實施體系，但是它們畢竟和企業(yè)中的多項目有所不同。企業(yè)是一種長期的組織，企業(yè)中的項目依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略不斷地動態(tài)產(chǎn)生，因此國際多項目管理機制和企業(yè)多項目管理在組織上、多項目管理的范圍上均存在

44、差異。國內(nèi)一些學者也提出一些企業(yè)項目管理的標準體系，如侯靈明提出“八層級”、“六系統(tǒng)”的“企業(yè)項目管理體系標準模型”，但是針對企業(yè)項目組合管理標準模型的研究尚屬空白。 建立企業(yè)項目組合管理的研究體系，是基于項目組合選擇和投資收益最大化的基礎上提供項目和資源的精確組合以及全局化的企業(yè)項目的管理視角。項目組合管理可以向組合收益最大化的方向發(fā)展。 項目管理辦公室（PMO） 出現(xiàn)于20世紀90年代初期，當時PMO僅提供了很少的服務和支持工作，更多被企業(yè)用來“管制”項目經(jīng)理，而不是為他們提供項目管理的方向和指導。在20世紀90年代后期，對于企業(yè)來說，將項目放到整個企業(yè)的運作中統(tǒng)一管理的需要變得越來越明顯

45、，PMO隨之大量地出現(xiàn)。美國項目管理協(xié)會（PMI）對PMO的定義：PMO就是為創(chuàng)造和監(jiān)督整個管理系統(tǒng)而負責的組織元素，這個管理系統(tǒng)是為項目管理行為的有效實施和為最大程度的達到組織目標而存在的。從價值主張角度來講，創(chuàng)建PMO是用來全面、系統(tǒng)地打造組織執(zhí)行項目的能力，并從項目結果中獲得最大收益。 PMO的功能主要有以下6種：開發(fā)和維護項目管理標準和方法、項目歷史文檔管理、提供項目行政支持、提供人力資源協(xié)助、提供項目管理咨詢和指導、提供或安排項目管理培訓。 項目管理辦公室是給項目進度報告、項目計劃、風險管理、第三方參與管理、動態(tài)控制、質(zhì)量控制提供指導和輔助管理，使得項目計劃能夠得到切實有效的執(zhí)行，減

46、少項目風險。其邏輯結構圖如圖3-1Fig.3-1 項目組織結構示意圖 從圖3-1可以看出，項目管理通過項目組的工作來完成。項目組包括項目經(jīng)理、項目管理辦公室和職能部門分派到項目中工作的人員。其中，項目經(jīng)理是核心，對整個項目負責，主要進行協(xié)調(diào)項目跨職能部門的工作，讓各部門朝著共同的目標努力，以及處理諸如經(jīng)營上的問題、供應商的問題、員工的問題等一些項目中經(jīng)常變動的情況。而涉及到項目的整體優(yōu)化、個別計劃的研究、對項目現(xiàn)狀的分析等一些技術性的問題可以完全依賴于項目管理辦公室去實現(xiàn)。這樣，項目管理辦公室才會給項目經(jīng)理提供最得力的支持，使其集中精力做好項目上的重大決策，引導項目達到預期的目標。項目管理辦公

47、的作用越來越突出，需要對其在實踐方面進行更加深入的研究。 和諧管理理論及研究現(xiàn)狀 由于項目具有一次性、復雜性、多目標性，這就從客觀上決定了項目管理的復雜性及沖突的必然存在，也就是說項目存在于一個沖突的環(huán)境中，或者說沖突是項目的存在的方式，實際上沖突管理與和諧管理本質(zhì)上是一個過程。 目前，諸多學者認為和諧管理對于項目管理是否成功至關重要。項目所涉及的多方面利益，而且各個相關的利益者關系復雜、多變，產(chǎn)生的沖突和矛盾影響著組織目標的實現(xiàn)，甚至影響到組織的生存和發(fā)展。加之項目正朝著大型化、國際化、復雜化的方向發(fā)展，項目管理的難度也越來越大，面對經(jīng)濟全球化帶來的文化的多元化，并且伴隨出現(xiàn)了價值沖突和對立

48、的加劇，項目中不可避免所產(chǎn)生的沖突和矛盾。要對其進行有效的管理，實現(xiàn)項目管理的預期目標，和諧管理理論引入，給了項目管理者和項目管理學者們一個很好的思維和理念。可以說，和諧管理是項目管理成功的基石。 國內(nèi)正式提出和諧管理理論的是席酉民教授，自1987年提出以來，作為一種新的管理理論，和諧理論備受人們關注。隨著管理理論和實踐的深入研究，和諧理論也在演變著、發(fā)展著、完善著，逐漸形成了一套科學規(guī)范的組織管理理論。和諧管理理論認為：任何系統(tǒng)之間和系統(tǒng)內(nèi)部的各種要素都是相關的，且存在一種系統(tǒng)目的意義下的和諧機制，這一機制使得系統(tǒng)由不和諧逐步趨于和諧，使個體與個體、部門與部門之間的合作形成一個整體。簡單來講

49、，和諧管理強調(diào)的是圍繞主題展開的，致力于培育組織內(nèi)在的和諧機制，從而使組織能夠充分地應對復雜環(huán)境下組織管理的不確定性。 目前，和諧管理理論的主要應用領域有管理控制、系統(tǒng)工程等領域。通過相關文獻的搜集和整理，可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)學者在不同程度、角度的探索，尤其是在工程項目領域中。例如：針對工程項目而言，有的學者進行了項目管理模式分析、激勵合同設計的探討、項目全生命周期內(nèi)和諧管理的研究、項目全生命周期和諧管理模式研究、項目管理系統(tǒng)和諧性的評價模型建立等等。但是，總的來說，目前，和諧管理理論的具體應用也還處于探索階段。 項目變更與風險管理Fig.3-3 Change Mgm. 項目與項目管理績效研究 如項目管理績效改進的增值路徑圖法（Qian Shi, 2011） 項目化組織或項目化企業(yè)（項目導向型組織或企業(yè)）研究 項目知識管理（技術創(chuàng)新、技術轉移） 項目應急管理 (911/汶川地震等) 項目信息管理部門級信息化“黑洞”手工作業(yè)的計算機模擬信息“孤島”的產(chǎn)生接口需求的大量出現(xiàn)面對接口的高維護成本跨部門業(yè)務成本的提高低水平的企業(yè)級信息化部門級業(yè)務功能需求面向功能的信息系統(tǒng)建設Fig.3-4 Blackhole of Informazation in function level 信息技術的支持 3D4D（Adds the dimension of Time）VDC (Virtual