建立戰(zhàn)略管理運(yùn)行體系課程

1、建立戰(zhàn)略治理運(yùn)行體系戰(zhàn)略治理是解決企業(yè)在日常運(yùn)營與治理過程中“哪些情況是不能干的，哪些情況是必須把它干好的”問題，而運(yùn)營治理則是落實(shí)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)際部署與工作打算而已，企業(yè)一旦達(dá)到當(dāng)初既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么，獲得利潤也確實(shí)是再自然只是的結(jié)果了。 對企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃的重視，也是近兩年企業(yè)界的趨勢，不管是加入世貿(mào)組織后更多跨國公司進(jìn)入中國內(nèi)地市場所帶來的競爭壓力，依舊各行業(yè)目前激烈程度不同的競爭現(xiàn)狀。如何在競爭日趨激烈的市場環(huán)境中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展，如何增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力差不多成為許多企業(yè)必須面臨的決策焦點(diǎn)。 從目前業(yè)界流行的組織變革、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等話題中能夠看出，越來越多的企業(yè)決策者與

2、治理者們差不多意識到，僅僅重視常規(guī)的業(yè)務(wù)投資與運(yùn)營治理，差不多難以確保企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境變化和可持續(xù)進(jìn)展。同時(shí)也日益意識到企業(yè)自身競爭力和競爭優(yōu)勢等要素的重要性。 一、戰(zhàn)略治理的重要性 那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競爭力、構(gòu)建自身在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標(biāo)一致性等問題。進(jìn)一步講，確實(shí)是要求企業(yè)必須對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務(wù)能力等要素進(jìn)行前瞻性的、系統(tǒng)的分析、打算，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠(yuǎn)期的運(yùn)營目標(biāo)與事業(yè)進(jìn)展方向，而這種分析、評估、預(yù)測與打算的過程確實(shí)是所謂進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常

3、運(yùn)營與決策的連續(xù)性及目標(biāo)一致性。 可見，我們必須清晰如此的邏輯關(guān)系：企業(yè)要想達(dá)到持續(xù)的增長盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里具備相關(guān)于競爭對手的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)自身獨(dú)特的戰(zhàn)略競爭力，企業(yè)只有保持運(yùn)營與治理的一貫性、連續(xù)性和目標(biāo)一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否則企業(yè)今天干這項(xiàng)機(jī)會業(yè)務(wù)，改日又干那種賺鈔票的業(yè)務(wù)，大概靠這種利潤機(jī)會就能夠獲得眼前中意的利潤。但關(guān)鍵的是，改日是否還具備這些機(jī)會？改日其他人是否沒有發(fā)覺這些機(jī)會(行業(yè)新進(jìn)入者)？改日的機(jī)會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？ 要明白，缺少時(shí)刻與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積存，企業(yè)的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰(zhàn)略競爭力？因此，做企業(yè)

4、還得做長遠(yuǎn)打算，這種長遠(yuǎn)“打算”確實(shí)是進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實(shí)實(shí)在在地進(jìn)展和培育自身的戰(zhàn)略競爭力，在行業(yè)里擁有強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！ 目前國內(nèi)許多企業(yè)對“運(yùn)營與治理決策”那個(gè)環(huán)節(jié)比較重視，怎么講，那個(gè)環(huán)節(jié)直接能夠給企業(yè)帶來“眼見為實(shí)”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關(guān)聯(lián)，直接決定企業(yè)能否接著生存！為此，許多企業(yè)治理人員講“我們企業(yè)目前最大的問題確實(shí)是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認(rèn)為戰(zhàn)略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現(xiàn)生存危機(jī)，就講明企業(yè)在那個(gè)行業(yè)沒有戰(zhàn)略競爭力與競爭優(yōu)勢。 而企業(yè)一

5、旦不清晰自身的戰(zhàn)略競爭力在哪里的時(shí)候，也就談不上有真正意義上的進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要明白，所謂企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨(dú)一無二的資源與能力那個(gè)靈魂來進(jìn)行規(guī)劃。否則，企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強(qiáng)詞奪理的數(shù)據(jù)的文本而已。 在那個(gè)地點(diǎn)，企業(yè)決策者或治理者有必要理清一些觀念誤區(qū)：戰(zhàn)略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業(yè)能否持續(xù)進(jìn)展和持續(xù)盈利最重要的決策參照系。戰(zhàn)略治理則是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施加以監(jiān)督、分析與操縱，特不是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程治理。 戰(zhàn)略治理是解決企業(yè)在日常運(yùn)營與治理過

6、程中“哪些情況是不能干的，哪些情況是必須把它干好的”問題，而運(yùn)營治理則是落實(shí)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)際部署與工作打算而已，企業(yè)一旦達(dá)到當(dāng)初既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么，獲得利潤也確實(shí)是再自然只是的結(jié)果了。 二、戰(zhàn)略治理建設(shè)與實(shí)施過程 戰(zhàn)略治理，要緊是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的過程。一般講來，戰(zhàn)略治理包含四個(gè)關(guān)鍵要素： 戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位； 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定、評價(jià)和選擇； 戰(zhàn)略實(shí)施采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用； 戰(zhàn)略評價(jià)和調(diào)整檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性。 1、戰(zhàn)略分析的要緊目的是評價(jià)阻礙企業(yè)目前和今后進(jìn)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體阻礙因素。 戰(zhàn)略分析包括三個(gè)要緊方面：其一，確定企業(yè)的使命和目標(biāo)

7、。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。其二，外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機(jī)會依舊更多的威脅。其三，內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價(jià)和實(shí)施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會對組織行為產(chǎn)生如何樣的阻礙和制約。 2、戰(zhàn)略分析時(shí)期明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇時(shí)期所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。 首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，因此是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)能夠從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、

8、對中下層治理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。 第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機(jī)會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所同意。需要指出的是，實(shí)際上并不存在最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn)，治理層和利益相關(guān)團(tuán)體的價(jià)值觀和期望在專門大程度上阻礙著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。 第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定預(yù)備實(shí)施的戰(zhàn)略。假如由于用多個(gè)指標(biāo)對多個(gè)戰(zhàn)略方

9、案的評價(jià)產(chǎn)生不一致時(shí)，最終的戰(zhàn)略選擇能夠考慮以下幾種方法： （1）依照企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。 （2）聘請外部機(jī)構(gòu)。聘請外部咨詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠提供較客觀的看法。 （3）提交上級治理部門審批。關(guān)于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級治理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。 最后是戰(zhàn)略政策和打算。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和打算。 3、戰(zhàn)略實(shí)施確實(shí)是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。 要緊涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要

10、獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進(jìn)行企業(yè)文化治理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等等。 4、戰(zhàn)略評價(jià)確實(shí)是通過評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。 戰(zhàn)略調(diào)整確實(shí)是依照企業(yè)情況的進(jìn)展變化，即參照實(shí)際的經(jīng)營事實(shí)、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會，及時(shí)對所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營治理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期進(jìn)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。 企業(yè)戰(zhàn)略治理的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略制定當(dāng)然重要，戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略

11、成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證。另一方面，假如企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，然而在戰(zhàn)略實(shí)施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。因此，假如關(guān)于一個(gè)不完善的戰(zhàn)略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只有失敗的結(jié)果。 三、戰(zhàn)略治理體系的構(gòu)建與職能 首先應(yīng)講明和區(qū)分戰(zhàn)略治理和經(jīng)營治理。戰(zhàn)略治理是提升企業(yè)的進(jìn)展態(tài)勢、提升企業(yè)生命力，以適應(yīng)社會環(huán)境、市場環(huán)境及其他環(huán)境變化。企業(yè)的經(jīng)營等治理是強(qiáng)化競爭力、擴(kuò)大收益基礎(chǔ)，以增強(qiáng)在市場環(huán)境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種治理職能，也就出現(xiàn)了兩種不同的治理體系。 由于戰(zhàn)略的本質(zhì)特點(diǎn)

12、不同于經(jīng)營，因此戰(zhàn)略治理體系并不如經(jīng)營治理體系那樣清晰和龐細(xì)，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略治理是董事長和董事會的職責(zé)。企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)展部門隸屬于董事會，戰(zhàn)略進(jìn)展部作為董事會的參謀機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著戰(zhàn)略治理的要緊職能。 戰(zhàn)略治理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略情報(bào)、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略操縱，等等。 （一）戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個(gè)方面。戰(zhàn)略研究是針對以后環(huán)境的變化研究企業(yè)進(jìn)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。目前企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營打算、經(jīng)營措施混同了。 戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導(dǎo)下，針對變化的某個(gè)方面、某個(gè)層次、某個(gè)局部，研究指導(dǎo)應(yīng)對的政策和策略。毛主席講“政策和策略是

13、黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領(lǐng)和戰(zhàn)略、方針能否實(shí)現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機(jī)構(gòu)，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應(yīng)變化了，在總經(jīng)理工作會上提出某項(xiàng)政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動權(quán)，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略進(jìn)展部組織，各經(jīng)營部門參與。 （二）戰(zhàn)略情報(bào)職能不同于企業(yè)經(jīng)營信息治理。戰(zhàn)略情報(bào)的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會環(huán)境和其他環(huán)境。針對不同環(huán)境的相互作用對企業(yè)進(jìn)展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業(yè)以后進(jìn)展的作用。戰(zhàn)略情報(bào)不僅是調(diào)查正在

14、發(fā)生的變化，還要預(yù)見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報(bào)的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。 市場信息常常只是戰(zhàn)略情報(bào)的一個(gè)參考。 戰(zhàn)略情報(bào)中包括了預(yù)見調(diào)查和預(yù)測調(diào)查，也包括了不同調(diào)查方法的設(shè)計(jì)研究。 （三）戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關(guān)系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進(jìn)行戰(zhàn)略項(xiàng)目，以制造或取得新的機(jī)會。 目前中國企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關(guān)宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經(jīng)營性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機(jī)時(shí)，都能夠看到有實(shí)力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動特不多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細(xì)

15、致打算實(shí)施。中國若出現(xiàn)真正的大集團(tuán)參與大的國際角逐時(shí)，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會出現(xiàn)。 （四）戰(zhàn)略操縱包括規(guī)劃操縱、組織操縱和戰(zhàn)略成本操縱、宣傳操縱，等等。 規(guī)劃操縱是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。 組織操縱即公司治理結(jié)構(gòu)。目前我國討論的公司治理結(jié)構(gòu)容易脫離實(shí)際，關(guān)于不同的公司，或者對一個(gè)公司的不同進(jìn)展時(shí)期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業(yè)的以后十年或十年以上進(jìn)展戰(zhàn)略不同，公司治理結(jié)構(gòu)的依據(jù)不同，治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)不同，從而才能起到組織操縱的作用。脫離進(jìn)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營規(guī)模的量的增加動身討論公司治理結(jié)構(gòu)，就不可能適應(yīng)變化，永久也治理不完。 戰(zhàn)略成本操縱不是直接針對經(jīng)營

16、的，而是針對企業(yè)進(jìn)展態(tài)勢、進(jìn)展主動權(quán)的，比如進(jìn)展中度的關(guān)系。企業(yè)進(jìn)展的速度和規(guī)模關(guān)于企業(yè)進(jìn)展的態(tài)勢和主動權(quán)有直接阻礙，然而在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的進(jìn)展不一定起正作用，還可能起負(fù)作用，可能使優(yōu)勢變劣勢，在這次宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實(shí)例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實(shí)行多元化時(shí)，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。 戰(zhàn)略治理體系的四個(gè)要緊功能是交錯(cuò)在一起的，不可能機(jī)械性分開的。 四、戰(zhàn)略治理提升競爭力 假如企業(yè)要定戰(zhàn)略，首先必須要有目標(biāo)，沒有目標(biāo)的話，那戰(zhàn)略就沒有依托點(diǎn)，因此戰(zhàn)略也是從目標(biāo)一走到目標(biāo)二的一個(gè)過程。從目標(biāo)一走到目標(biāo)二，中間需要戰(zhàn)略。在整個(gè)過程里面，企業(yè)要

17、解決專門多課題，歸納起來差不多上包括六個(gè)方面：一是做什么，企業(yè)必須明白要做什么才能夠順利從目標(biāo)一走到目標(biāo)二；二是什么緣故做，企業(yè)家每天琢磨的確實(shí)是兩件事，做什么和什么緣故要做，假如這兩個(gè)問題搞不清晰的話，企業(yè)的老總就沒法當(dāng)了；三是到哪里去做，在亞洲金融風(fēng)暴沒有發(fā)生之前，假如美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么差不多上沒用的，因?yàn)榈攸c(diǎn)選錯(cuò)了；四是何時(shí)做，那個(gè)專門重要，某些東西做得太早，可能達(dá)不到目的，但假如做得太慢，又會被不人搶得先機(jī)；五是誰去做，確實(shí)是到底該由誰去執(zhí)行任務(wù)；六是如何做，這是完成目標(biāo)的最后一步。電信運(yùn)營商決勝市場的利器2004年，中國電信市場的競爭進(jìn)入了

18、史無前例的焦灼期，移動通信市場雙寡頭的降價(jià)拼殺使雙方的競爭成為曠日持久的拉鋸戰(zhàn)，小靈通分流話務(wù)量的同時(shí)，也切走了移動、聯(lián)通的收入奶酪；立即出臺的電信法讓人們看到了政府放開電信市場的態(tài)度，但204號文件的出臺又讓人覺得國家管制風(fēng)雨欲來；3G牌照發(fā)放的時(shí)刻表一拖再拖進(jìn)一步表明了中國政府力推TD-SCDMA的決心，不管是德意志，依舊美利堅(jiān)，在我的地盤，就要聽我的；網(wǎng)通上市，一波三折，各路人馬的重新洗牌并沒有阻礙“中國網(wǎng)、寬天下”的夢想；中國電信中原北望氣如山，經(jīng)歷精益治理歷煉的中國電信正加快其向北擴(kuò)張步伐。 競爭使運(yùn)營商們再一次關(guān)注運(yùn)營，并開始考慮用戶、市場與運(yùn)營的關(guān)系。移動的雙領(lǐng)先策略，聯(lián)通從創(chuàng)新

19、、超越到精益營銷，網(wǎng)通的天天在線及電信互聯(lián)星空，被尊崇為上帝的用戶一時(shí)成為“最遠(yuǎn)的你是我最近的愛”！客戶關(guān)懷、體驗(yàn)營銷、流程再造、客戶經(jīng)理運(yùn)營商們開始揣摩用戶，開始完善自我。然而電信市場的競爭并非只有價(jià)格戰(zhàn)；精益治理并不只是開源節(jié)流、節(jié)約每一張紙、節(jié)約每一度電；顧客至上也不是要解決所有用戶的所有抱怨；移動增值業(yè)務(wù)的促銷也并非只有群發(fā)與廣告電信運(yùn)營商的競爭實(shí)際上差不多變?yōu)閷\(yùn)營商運(yùn)營各環(huán)節(jié)所有關(guān)鍵因素的挑戰(zhàn)。由于電信產(chǎn)品提供的專門性，前后臺整合一致、并同步提升成為運(yùn)營商以后能否獲得市場優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。電信運(yùn)營商以后的進(jìn)展趨勢必定是實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營。那個(gè)地點(diǎn)所提出的精益運(yùn)營和國內(nèi)運(yùn)營商所提出的精益治理

20、、精益營銷又有本質(zhì)區(qū)不，我們認(rèn)為，精益運(yùn)營商的企業(yè)組織必定是客戶導(dǎo)向的，流程高度自動化；他們的產(chǎn)品元素是標(biāo)準(zhǔn)化的，能夠提供低價(jià)、靈活和高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時(shí)滿足客戶的自助服務(wù)需求；他們能夠靠提供不同特性的產(chǎn)品做差異化競爭，他們能夠依照市場的變化情況完成自身的進(jìn)化。所有的這一切，必將高度依靠于運(yùn)營水平與運(yùn)營各關(guān)鍵因素的整體提高，單一環(huán)節(jié)的改進(jìn)，關(guān)于龐大、復(fù)雜的運(yùn)營系統(tǒng)來講，并不能起到預(yù)期的效果。運(yùn)營商缺乏系統(tǒng)的理論來支持實(shí)際的運(yùn)營操作，基于傳統(tǒng)理論或泛行業(yè)的操作經(jīng)驗(yàn)不符合行業(yè)特點(diǎn)、難以實(shí)施。Frost & Sullivan基于對中國電信運(yùn)營市場的多年研究，并總結(jié)國際一流運(yùn)營商的成功經(jīng)驗(yàn)，建立了一套指

21、導(dǎo)電信運(yùn)營的完整體系。并將于2004年9月23日在北京保利大廈召開“面向3G時(shí)代的電信運(yùn)營體系Frost & Sullivan國際最新運(yùn)營研究成果公布會”將此體系與業(yè)內(nèi)人士共享。該體系立足于中國電信運(yùn)營商的實(shí)際操作，在提出理論框架的基礎(chǔ)上，逐漸完善了相關(guān)研究方法和分析工具，能夠?yàn)檫\(yùn)營商提供豐富的實(shí)踐指導(dǎo)，并關(guān)心運(yùn)營商完善自我，實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營之路。電信運(yùn)營體系請參見下圖。 整個(gè)運(yùn)營研究框架的核心可分為三個(gè)體系：營銷體系：包括用戶特征分析，用戶需求分析，依照用戶需求決定業(yè)務(wù)策略，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)平臺搭建與治理，營銷方法，銷售方法，渠道治理方法，用戶體驗(yàn)環(huán)境的營造等。涉及了圖中用戶需求、業(yè)務(wù)模式、應(yīng)用組

22、合、市場營銷4大模塊。運(yùn)營體系：基于端到端的流程擁有權(quán)(Process Ownership)的內(nèi)部流程設(shè)計(jì)，客戶導(dǎo)向的企業(yè)治理架構(gòu)，前后臺關(guān)系，總分公司關(guān)系，供應(yīng)商與合作伙伴治理，業(yè)務(wù)平臺治理與資源整合等。涉及了圖中流程架構(gòu)模塊與平臺治理2個(gè)模塊。評價(jià)與支撐體系：基于用戶終生體驗(yàn)的電信服務(wù)水平評估，BI/CI支撐體系的建立與完善，客戶價(jià)值流失治理等。涉及了圖中效果評測、支持系統(tǒng)2個(gè)模塊。電信運(yùn)營體系同時(shí)考慮了前后臺的整合，將前臺的營銷操作，業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與后臺的流程支持，業(yè)務(wù)平臺的治理有機(jī)的統(tǒng)一起來。依照電信業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，既汲取了近年來相關(guān)領(lǐng)域在國際上的最新研究成果，又依照Frost &

23、 Sullivan在中國市場獨(dú)創(chuàng)的理論與分析工具，如阻礙力模型、裂谷理論、標(biāo)準(zhǔn)人模型、用戶印記模型等，借助相關(guān)研究手段，分析其本土化的可能性及改進(jìn)要點(diǎn)。在用戶需求研究方面，通過用戶心理學(xué)與行為學(xué)的核心研究技術(shù)，定期開展探究性和追蹤性的研究，深入挖掘細(xì)分人群的消費(fèi)需求，并促使更廣泛人群的消費(fèi)購買行為；在應(yīng)用組合研究方面，針對目前電信運(yùn)營商普遍沒有產(chǎn)品的現(xiàn)象，提出了產(chǎn)品與產(chǎn)品包設(shè)計(jì)的理論框架與方法，并依照客戶終軀體驗(yàn)的模型，建立了產(chǎn)品(包)業(yè)務(wù)推廣的評價(jià)模式和可行性分析方法，為市場推廣提供依據(jù)；在運(yùn)營評估與評價(jià)方面，建立了基于用戶終軀體驗(yàn)的中意度評價(jià)體系和增值業(yè)務(wù)評價(jià)體系，用來監(jiān)控和評估整個(gè)運(yùn)營過

24、程，使整個(gè)運(yùn)營過程成為一個(gè)良性的閉環(huán)自勵系統(tǒng)，依照評估的效果能夠及時(shí)有效的對運(yùn)營各環(huán)節(jié)進(jìn)行修正和改進(jìn)；在業(yè)務(wù)支撐方面，依照完整的運(yùn)營過程，對各環(huán)節(jié)中的KPI與KQI進(jìn)行量化操縱，由于整個(gè)研究體系是以用戶體驗(yàn)為基礎(chǔ)的，因此依照對運(yùn)營各環(huán)節(jié)的有效把握，并結(jié)合整合營銷與精益運(yùn)營的需求，支撐系統(tǒng)的建設(shè)將成為整個(gè)完善系統(tǒng)的一部分，使運(yùn)營商的支撐體系真正成為電信運(yùn)營的法寶利器。今天，中國已成為一個(gè)名副事實(shí)上的電信大國，但距離電信強(qiáng)國的標(biāo)準(zhǔn)，還有專門長的一段路要走，世界能夠給我們的參照越來越少，做大做強(qiáng)的夢想只有依靠于兢兢業(yè)業(yè)的將基礎(chǔ)工作做好；中國電信業(yè)更加呼喚提升企業(yè)核心競爭力、提升整體電信運(yùn)營水平的“良

25、藥”，而不是在短期市場行為中迅速獵取勝利的“猛藥”。面對更加激烈的市場競爭與國際化的商業(yè)環(huán)境，中國的電信運(yùn)營，你們預(yù)備好了嗎？中國移動運(yùn)營策略評析在過去的幾年中，中國的電信市場經(jīng)厲了幾次重組和洗禮，初步實(shí)現(xiàn)了從壟斷向市場競爭的轉(zhuǎn)變。在市場競爭逐漸走向復(fù)雜的年代，中國移動作為中國電信運(yùn)營企業(yè)的一員，一直保持著快速進(jìn)展的步伐，企業(yè)實(shí)力不斷增強(qiáng)，社會阻礙力不斷加大，差不多成為了中國國企改革的一面旗幟。近幾年來，中國移動連續(xù)幾年被國際聞名商業(yè)雜志 福布斯 評選為全球400家A級最佳大公司；2004年上半年中國移動進(jìn)入商業(yè)周刊評選的“全球1000家最佳具價(jià)值公司”排行榜，并成為榜上排名最高的中國公司；在

26、財(cái)寶雜志“世界500強(qiáng)”的排行榜上，中國移動自2000年來也一直是我國上榜的企業(yè)之一，且排名一直呈上升之勢。這些榮譽(yù)的獲得充分講明，中國移動差不多開始從國內(nèi)企業(yè)向大型跨國企業(yè)邁進(jìn)。盡管有些專家指出，中國移動目前取得的成績在一定程度上要?dú)w功于過去幾年中國電信市場提供的良好機(jī)遇，然而關(guān)于一個(gè)在市場上拼殺的企業(yè)來講，假如沒有真正的本領(lǐng)，也無法抓住機(jī)遇，求得進(jìn)展。因此，中國移動自身成功的運(yùn)營策略才是中國移動成功的關(guān)鍵。本文希望從企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略、市場進(jìn)展策略、網(wǎng)絡(luò)進(jìn)展和內(nèi)部治理等幾個(gè)角度來分析一下中國移動近幾年的要緊運(yùn)營策略，總結(jié)其進(jìn)展的經(jīng)驗(yàn)，分析進(jìn)展過程中的不足，供大伙兒借鑒和改進(jìn)。 中國移動的進(jìn)展戰(zhàn)略

27、分析 有個(gè)比喻講的好，企業(yè)就像是在兇險(xiǎn)的大海上航行的巨輪，為了保證巨輪能夠安全抵達(dá)目的地，船長必須掌好舵，為全體船員明確前進(jìn)的目的地，指明前進(jìn)的道路。這項(xiàng)工作，確實(shí)是戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略，企業(yè)會專門容易在激烈的市場競爭中迷失方向；沒有戰(zhàn)略，企業(yè)將專門難完成從“大”企業(yè)向“強(qiáng)”企業(yè)的成功轉(zhuǎn)變。 中國移動一直將戰(zhàn)略治理工作放在了專門重要的位置。2002年，中國移動提出了“創(chuàng)世界一流通信企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確要求中國移動必須在運(yùn)行效率、業(yè)績和服務(wù)水平等方面持續(xù)保持世界領(lǐng)先水平；企業(yè)規(guī)模進(jìn)入世界同業(yè)先進(jìn)行列；具備多項(xiàng)核心競爭優(yōu)勢；具有一流的治理水平和優(yōu)秀的企業(yè)文化, 并能成為承擔(dān)社會責(zé)任和推動人類文明進(jìn)步的

28、典范。為了實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，中國移動確定了“十五”期間的“核心能力戰(zhàn)略”，并將“服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先”作為了近期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。 戰(zhàn)略明確了，如何落實(shí)？世界上2/3公司的失敗不是因?yàn)闆]有戰(zhàn)略，而是因?yàn)閼?zhàn)略不能執(zhí)行。為了保證企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)，中國移動集團(tuán)公司領(lǐng)先建立了集團(tuán)公司層面的戰(zhàn)略治理體系，明確了戰(zhàn)略治理工作的責(zé)任部門，并從目標(biāo)設(shè)計(jì)、方案制定、 措施規(guī)劃、操縱與評估、環(huán)境預(yù)警等幾個(gè)層面明確了戰(zhàn)略治理工作的工作內(nèi)容、工作流程及工作職責(zé)。此外，為了促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略在各省公司及地市公司的落實(shí)，中國移動各省公司也紛紛開始建立具有自身特色的戰(zhàn)略治理體系，并力求將戰(zhàn)略治理工作與企業(yè)的各方面運(yùn)營活動、預(yù)算編制、績效考

29、核等工作結(jié)合起來，形成閉環(huán)，保證戰(zhàn)略能夠落實(shí)到位。 中國移動的戰(zhàn)略治理工作，關(guān)于中國移動近幾年的快速進(jìn)展起到了特不積極的作用。然而，在工作中，也仍然存在一些問題，這些問題假如不能得到改進(jìn)，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的效果也會大打折扣。首先，從集團(tuán)公司到各個(gè)省公司，戰(zhàn)略的制定和治理工作專門多依舊一種部門行為，沒有做到全員參與。我們明白，戰(zhàn)略工作是一項(xiàng)全局性、持久性的工作，關(guān)系公司進(jìn)展的方方面面，假如得不到其他部門的支持，不能將各部門真正的意圖綜合到戰(zhàn)略中來，在實(shí)際的運(yùn)作中，各個(gè)部門依舊會按照自己的方法進(jìn)行工作，無法發(fā)揮戰(zhàn)略的統(tǒng)一指導(dǎo)作用；第二，專門多省公司的戰(zhàn)略、打算、預(yù)算、考核工作仍然因?yàn)椴块T的歸屬問題而

30、分開進(jìn)行，彼此之間的銜接性專門差，沒有形成閉環(huán)，甚至互相矛盾，直接導(dǎo)致了企業(yè)執(zhí)行層面不明白該以哪種要求為準(zhǔn)，造成工作的混亂，導(dǎo)致了戰(zhàn)略的執(zhí)行不力；第三，一些省公司的戰(zhàn)略仍然做的比較宏觀，不能有效的分解到各職能部門和地市公司的實(shí)際工作，對公司實(shí)際運(yùn)營的指導(dǎo)作用有限，難以發(fā)揮戰(zhàn)略的作用；第四，一些地市公司在制定戰(zhàn)略的時(shí)候過分的強(qiáng)調(diào)量化分析方法的作用，孰不知專門多時(shí)候，戰(zhàn)略的決策是專門難用一系列的數(shù)學(xué)模型來解決的，它更多會體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策的藝術(shù)性上。過分的使用量化分析模型，只能導(dǎo)致簡單問題復(fù)雜化，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的執(zhí)行力專門差，甚至做出完全錯(cuò)誤的推斷。市場進(jìn)展策略分析 依照中國移動2004年年報(bào)顯示，截止

31、2004年底，中國移動共有用戶2.0429億，市場占有率64.3，收入比2003年增長21.3，利潤上漲18.1，新業(yè)務(wù)收入占總收入的比例也上升為15.5。總之，對比幾個(gè)要緊的競爭對手，中國移動的市場進(jìn)展在過去的幾年中是特不出色的。那么，在市場進(jìn)展中，中國移動使用了什么樣的策略呢？ 首先，我認(rèn)為，中國移動在品牌的打造方面下了特不大的力氣?，F(xiàn)在，中國移動的品牌治理差不多從初期的品牌塑造混沌期向品牌規(guī)劃的理性期轉(zhuǎn)移，差不多建立起了“全球通”、“動感地帶”、“神州行”和“神州行大眾卡”四大品牌。在“全球通”與“動感地帶”兩個(gè)品牌的建設(shè)上，中國移動投入了巨大的資源，以支撐品牌形象的打造。全國各地的“全

32、球通俱樂部”建設(shè)，機(jī)場的“易登機(jī)”服務(wù)，央視黃金時(shí)段的“全球通”宣傳廣告，無不張顯出“全球通”這一品牌的大氣、尊貴；而請周杰倫作“動感地帶”的形象代言人，舉辦充滿時(shí)尚氣息的“動感地帶”街舞大賽，邀請“動感地帶”會員與時(shí)尚明星進(jìn)行面對面的Party，與NBA簽署合作協(xié)議，也處處體現(xiàn)出了“動感地帶”品牌的時(shí)尚、前衛(wèi)的感受。然而，與目前的客戶品牌導(dǎo)向不相符合的是，中國移動各省公司大都還擁有種類繁多的地點(diǎn)品牌，多的時(shí)候甚至達(dá)到幾千種。這些地點(diǎn)品牌，大部分是過去價(jià)格戰(zhàn)的產(chǎn)物，是以資費(fèi)作為劃分標(biāo)準(zhǔn)的。這些品牌定位不清，品牌區(qū)隔不明，除了依靠低廉的價(jià)格吸引用戶以外，關(guān)于公司市場進(jìn)展沒有任何作用。而且，假如這

33、些地點(diǎn)品牌不能得到專門好的歸整，那么集團(tuán)公司在四大品牌上面投入的資源就會陷入無的放矢的境地，花出去的鈔票看不到最終的效果。因此，關(guān)于中國移動來講，如何尋求更好的方法對目前的品牌體系進(jìn)行歸整，將地點(diǎn)子品牌科學(xué)的歸整到公司的四大品牌體系中去，更有效的塑造鮮亮的四大品牌形象，是特不重要的。 從業(yè)務(wù)的進(jìn)展策略方面看，中國移動注意緊密跟蹤國際先進(jìn)運(yùn)營公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展趨勢，并結(jié)合自身的特點(diǎn)對重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行推廣。最近幾年，短信、彩信、彩鈴、手機(jī)證券、隨E行、手機(jī)郵箱、手機(jī)銀行、手機(jī)上網(wǎng)等業(yè)務(wù)層出不窮，在業(yè)務(wù)的推出速度方面表現(xiàn)出了一定的優(yōu)勢。然而，與要緊競爭對手中國聯(lián)通相比，中國移動在業(yè)務(wù)的領(lǐng)先性方面表現(xiàn)并不突出

34、，甚至因?yàn)樽陨鞧PRS網(wǎng)絡(luò)的先天局限性，象隨E行這類對網(wǎng)絡(luò)速度要求較高的業(yè)務(wù)的質(zhì)量明顯要落后于中國聯(lián)通。和專門多中國移動省公司的大客戶經(jīng)理談天時(shí)，他們經(jīng)常抱怨講，全然不敢去推廣這類業(yè)務(wù)，因?yàn)橐坏┯脩舨恢幸?，那用戶通常的反?yīng)不只是放棄那個(gè)業(yè)務(wù)不用，而是會放棄中國移動的所有業(yè)務(wù)。因此，中國移動在以后的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中，必須充分考慮自己本身的能力和資源限制，在可行的范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)工作。而且，從目前的情況來看，為了更好的做好業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)工作，中國移動還需要考慮以下幾點(diǎn)：真正從客戶感知動身，優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)治理流程；充分分析利用客戶中意度的調(diào)查結(jié)果，找到阻礙客戶感知提升的瓶頸，著力改善；理順新業(yè)務(wù)開發(fā)與實(shí)現(xiàn)流程

35、，建立高效完善的業(yè)務(wù)開發(fā)與實(shí)現(xiàn)機(jī)制；加強(qiáng)業(yè)務(wù)研發(fā)部門、市場營銷策劃部門、服務(wù)部門、計(jì)費(fèi)部門和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃建設(shè)部門之間的項(xiàng)目協(xié)作，以新業(yè)務(wù)開發(fā)推廣為一個(gè)整體項(xiàng)目，按照效益導(dǎo)向和客戶需求滿足原則進(jìn)行項(xiàng)目治理，建立項(xiàng)目治理型的工作流程，以破除部門職能制的弊端。綜上所述，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)對中國移動的重要性不言而喻，怎么講有需求的業(yè)務(wù)才有市場，有市場的業(yè)務(wù)才有利潤。 從客戶服務(wù)的角度來講，中國移動在過去幾年也做了專門多的努力，服務(wù)水平得到了專門大的提高。不管是大客戶代表的上門服務(wù)，營業(yè)廳的業(yè)務(wù)受理，依舊網(wǎng)上營業(yè)廳的自助服務(wù)，以及新建的體驗(yàn)廳和體驗(yàn)店的服務(wù)，都體現(xiàn)出了較高的服務(wù)水平。在以后的進(jìn)展中，中國移動除了進(jìn)一步

36、提升目前的服務(wù)水平之外，還要注意提升目前的社會代理渠道的服務(wù)水平。怎么講社會代理渠道現(xiàn)在承擔(dān)的服務(wù)量正變得越來越大，而中國移動對它們的約束力量卻沒有相應(yīng)的增強(qiáng)。然而，關(guān)于老百姓來講，他們可不能去刻意區(qū)不社會代理渠道和移動的關(guān)系，而會把對社會代理渠道服務(wù)的不中意都轉(zhuǎn)移到中國移動的頭上來。因此，客戶服務(wù)水平的提升，是以中國移動所有實(shí)體服務(wù)水平的共同提升為保障的。在這些方面，中國移動還需要進(jìn)一步增強(qiáng)自己的力量。網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營策略分析 作為從傳統(tǒng)通信企業(yè)進(jìn)展而來的現(xiàn)代電信運(yùn)營企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)能夠講確實(shí)是中國移動的生命線。沒有先進(jìn)可靠的網(wǎng)絡(luò)，中國移動就失去了進(jìn)展的根基。我們的調(diào)查顯示，目前多數(shù)用戶選擇使用中國移動提

37、供服務(wù)的緣故，依舊因?yàn)樗峁┑木W(wǎng)絡(luò)信號穩(wěn)定、高質(zhì)，網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍寬敞，可漫游的國家和地區(qū)數(shù)量多。 中國移動也一直將建成世界一流通信網(wǎng)絡(luò)作為了自己的一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措。通過近幾年的不斷努力，在用戶數(shù)超常規(guī)進(jìn)展的前提下，網(wǎng)絡(luò)容量也保持了適度超前的增長速度，保證了網(wǎng)絡(luò)各項(xiàng)指標(biāo)處于領(lǐng)先地位?，F(xiàn)在，中國移動的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量仍呈改善趨勢，網(wǎng)間互聯(lián)互通有明顯改善，國際漫游區(qū)域進(jìn)一步擴(kuò)大，GSM網(wǎng)絡(luò)的整體規(guī)模和覆蓋均處于國際領(lǐng)先地位。中國移動的工程建設(shè)治理水平也比要緊競爭對手要優(yōu)秀，治理嚴(yán)格，制度完備，流程規(guī)范。在3G網(wǎng)絡(luò)的預(yù)先預(yù)備工作上，中國移動也一直在進(jìn)行著積極的預(yù)備，在廣東、北京等地建設(shè)了試驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)，積極迎接3G時(shí)代的

38、到來。 在業(yè)務(wù)支撐網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上，中國移動也投入了巨大的精力。公司新任老總王建宙還將先進(jìn)的業(yè)務(wù)支撐網(wǎng)絡(luò)描述成了以后中國移動的核心競爭力之一。從2000年各省的計(jì)費(fèi)中心紛紛建成，到2001年的支撐系統(tǒng)的集中化改造，再到2002年的BOSS系統(tǒng)集中化改造，以及2003年的集團(tuán)一級業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐系統(tǒng)的啟用。在過去的幾年中，中國移動的業(yè)務(wù)支撐網(wǎng)絡(luò)建設(shè)一年一個(gè)臺階，每年都有新跨越。然而，在3G牌照發(fā)放之后，移動的新業(yè)務(wù)，特不是集團(tuán)和行業(yè)解決方案的數(shù)量會大幅增加，這為業(yè)務(wù)支撐網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)提出了新的挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對和解決這些問題關(guān)于中國移動來講是一個(gè)比較棘手的重要問題。 內(nèi)部治理策略分析 企業(yè)要進(jìn)展，除了要在外部市

39、場打拼外，更重要的是要提高內(nèi)部治理的水平，提升治理素養(yǎng)，向內(nèi)部治理要效益。過去的幾年中，中國移動在人力資源治理、財(cái)務(wù)治理、企業(yè)文化建設(shè)等方面引入了特不先進(jìn)的理念和工具，取得了一定的效果。然而，作為一個(gè)從傳統(tǒng)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過來的新型企業(yè)，老國企中的專門多老的行為適應(yīng)、思想適應(yīng)也一直在阻礙現(xiàn)代治理理念的實(shí)現(xiàn)，仍然有專門多問題需要中國移動注意。 中國移動一直強(qiáng)調(diào)提升企業(yè)的核心競爭力，人力資源是企業(yè)最重要的核心競爭力這一觀點(diǎn)在中國移動差不多形成共識。在過去的幾年中，中國移動嚴(yán)把企業(yè)的進(jìn)人關(guān)，招聘了大批高素養(yǎng)的人才，并為這些人才提供了良好的學(xué)習(xí)與工作環(huán)境，促進(jìn)了人才從高素養(yǎng)向高能力、高績效的轉(zhuǎn)變。通過人力

40、資源提升打算和崗位競聘措施的實(shí)施，中國移動在一定程度上保證了人員與崗位的合理搭配，給大部分職員提供了能施展拳腳的舞臺。因此，中國移動目前的人力資源治理在一些方面也存在著問題。比如，過于嚴(yán)格的績效考核體系導(dǎo)致職職員作的績效導(dǎo)向問題突出，這在一定程度加劇了公司部門間各自為政、溝通不暢的大企業(yè)?。患瘓F(tuán)公司、省公司、地市公司的人員難以垂直流淌，直接造成了集團(tuán)公司或者省公司制定的方針政策專門難與實(shí)際的執(zhí)行情況相匹配，甚至造成執(zhí)行上的困難；某些公司同崗不同酬（特不是在高級職員層面），直接打擊了部分領(lǐng)導(dǎo)干部工作的積極性和熱情；人才結(jié)構(gòu)的不合理（領(lǐng)導(dǎo)層與一般職員的年齡差距較小），直接造成了新職員看不到以后職業(yè)

41、進(jìn)展的希望，造成工作熱情的降低；社會用工的待遇較低，直接造成基層職員隊(duì)伍的忠誠度降低，等等。這些問題盡管看起來不大，然而，假如不能得到有效的解決，將直接阻礙企業(yè)以后的進(jìn)展。 在財(cái)務(wù)治理方面，中國移動從2001年開始實(shí)行收支兩條線治理，加強(qiáng)了資金的集中治理，提高了資金的使用效率。2003年開始，中國移動全面引入全面預(yù)算治理制度，將預(yù)測、規(guī)劃、打算、預(yù)算、報(bào)告和績效考核通過目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致。而且，中國移動目前還在嘗試將全面預(yù)算治理與戰(zhàn)略治理及績效治理工作結(jié)合起來進(jìn)行，以戰(zhàn)略治理指導(dǎo)全面預(yù)算治理的編制和績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，以全面預(yù)算治理和績效治理工作促進(jìn)公司戰(zhàn)略的落實(shí)。 中國移動通過近幾年

42、的努力進(jìn)展，差不多成為了一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。然而，假如想做百年老店，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀走向卓越的夢想，還需要在專門多方面做出更大的努力，企業(yè)文化確實(shí)是其中最為關(guān)鍵的一點(diǎn)。企業(yè)文化重點(diǎn)解決的是職員思想方面的問題，能夠通過公司的使命、愿景、核心價(jià)值觀、經(jīng)營理念等各個(gè)層面的灌輸，統(tǒng)一公司上下的共識，引導(dǎo)公司職員的行為，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而且，企業(yè)文化的建設(shè)，關(guān)于提升企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的凝聚力、企業(yè)的社會阻礙力，都會起到特不重要的作用。正是因?yàn)槠髽I(yè)文化如此重要，中國移動關(guān)于企業(yè)文化的建設(shè)工作一直特不重視。目前，中國移動差不多在集團(tuán)公司層面建立了比較完備的企業(yè)文化體系，一些先進(jìn)的省公司（如廣東移動、北京移

43、動、江西移動等）在企業(yè)文化建設(shè)方面也差不多先行一步，建立起了具有地點(diǎn)特色的企業(yè)文化。在以后實(shí)現(xiàn)新跨越的時(shí)期，中國移動更應(yīng)該做好企業(yè)文化建設(shè)工作。作者認(rèn)為，中國移動的企業(yè)文化建設(shè)工作應(yīng)該重點(diǎn)在以下三方面做好改進(jìn)。第一，從內(nèi)容、制定流程、實(shí)施操作等層面促進(jìn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的銜接與融合，讓企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)文化促進(jìn)進(jìn)展戰(zhàn)略的執(zhí)行，同步提升企業(yè)文化與進(jìn)展戰(zhàn)略的執(zhí)行性；第二，充分吸取各省公司企業(yè)文化建設(shè)的閃光點(diǎn)，并結(jié)合公司進(jìn)展戰(zhàn)略的調(diào)整，完善中國移動整體的企業(yè)文化，而且還要做好企業(yè)文化在全集團(tuán)的宣貫與實(shí)施工作；第三，做好企業(yè)文化的對外宣傳工作，進(jìn)一步提升企業(yè)形象，增強(qiáng)中國移動的社會阻

44、礙力以及對優(yōu)秀人才的吸引力。 總之，通過過去幾年的不懈努力，中國移動在競爭愈發(fā)激烈和復(fù)雜的電信市場拼殺出了一條血路，取得了不錯(cuò)的市場業(yè)績。本文希望通過前面對中國移動的一些重點(diǎn)運(yùn)營策略的分析，既為中國移動以后的進(jìn)展提供一些意見和建議，也能供同業(yè)者了解中國移動在進(jìn)展中經(jīng)歷的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，取長補(bǔ)短，共同促進(jìn)。戰(zhàn)略規(guī)劃談應(yīng)對3G戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提升戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行力隨著3G牌照發(fā)放日益臨近，電信產(chǎn)業(yè)不管是在競爭格局、管制政策、外資進(jìn)入依舊在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的整合、區(qū)域經(jīng)濟(jì)和社會信息化的進(jìn)展，都在發(fā)生著深刻變化。環(huán)境阻礙戰(zhàn)略，戰(zhàn)略匹配環(huán)境，各大運(yùn)營商都在這一時(shí)期加緊謀劃，為新一輪的“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)”積極預(yù)備。在環(huán)境突變的時(shí)期

45、，企業(yè)面臨的頭等大事是進(jìn)行有效的戰(zhàn)略變革。因此，制定和實(shí)施正確的新戰(zhàn)略就顯得特不重要，而戰(zhàn)略規(guī)劃確實(shí)是完成這一任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。那么，目前在運(yùn)營商制定和實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃過程中到底存在哪些問題，企業(yè)又該如何解決這些問題以提高戰(zhàn)略治理的能力呢？在本文中，筆者將圍繞以上問題，并結(jié)合近幾年來為運(yùn)營商做戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目的體會，提出自己的一些看法供業(yè)界參考。一、問題頻現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃亟待提升執(zhí)行力 目前，大多數(shù)電信運(yùn)營商都差不多認(rèn)識到了戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，然而在實(shí)際的操作過程中，卻從規(guī)劃內(nèi)容、組織運(yùn)作、項(xiàng)目治理、治理體系等方面存在著問題，從而阻礙了規(guī)劃的質(zhì)量和實(shí)施效果，并使得戰(zhàn)略規(guī)劃更多地流于形式，方案不能落地執(zhí)行。如此

46、，戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)進(jìn)展的指導(dǎo)作用就無法得以完整完全的體現(xiàn)。目前運(yùn)營商在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行性不強(qiáng)方面存在的具體問題有： 首先，從規(guī)劃內(nèi)容來看： 內(nèi)容框架不具備可操作性。目前大多數(shù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃在資源配置方面，以固定資產(chǎn)的投資打算安排為要緊內(nèi)容，而沒有考慮到企業(yè)經(jīng)營過程中的其他重要資源，如人才、信息、外部關(guān)系、集團(tuán)公司和產(chǎn)業(yè)合作伙伴等。另外，專門多公司的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有考慮行動打算，也確實(shí)是沒有把策略轉(zhuǎn)化為分年度的工作內(nèi)容，如此就使得戰(zhàn)略規(guī)劃無法落到執(zhí)行層面上。 戰(zhàn)略方案缺乏問題導(dǎo)向和講服力。戰(zhàn)略規(guī)劃要以競爭和績效為導(dǎo)向，能夠抓住規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)進(jìn)展的瓶頸，圍繞績效考核指標(biāo)的完成，以制定有效的市場競爭 戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)學(xué)

47、講是目前西方戰(zhàn)略治理理論研究的最前沿話題，其要緊內(nèi)容是研究占據(jù)市場主導(dǎo)地位的公司如何在快速多變的環(huán)境中尋求二次創(chuàng)業(yè)，獲得新一輪持續(xù)成長的動力。戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)學(xué)講是戰(zhàn)略治理理論在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代探求大型多元化企業(yè)化繁為簡，破除核心剛性以提高市場應(yīng)變力的一個(gè)連續(xù)。 策略和內(nèi)部治理改進(jìn)建議為主，能夠切實(shí)關(guān)心老總解決企業(yè)經(jīng)營中的重大問題。然而，目前專門多公司的戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)測時(shí)刻過長，對形勢的把握不準(zhǔn)，而且沒有對環(huán)境的變化做出差不多假設(shè)和相應(yīng)的戰(zhàn)略議題，使得戰(zhàn)略規(guī)劃的前提不明確，思路不集中，出來的結(jié)果難以服人。在環(huán)境分析部分，編制者多是排列事實(shí)，缺乏決策因素之間的相關(guān)性和系統(tǒng)性分析。企業(yè)內(nèi)部資源和能力評估的分析范圍

48、狹窄，缺少以競爭力研究為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，對問題的推斷沒有比較的標(biāo)準(zhǔn)，只是照搬企業(yè)工作報(bào)告上的總結(jié)，沒有客觀地給出診斷建議。企業(yè)以后三年的進(jìn)展目標(biāo)沒有結(jié)合集團(tuán)的戰(zhàn)略考核指標(biāo)，使得借鑒性不強(qiáng)，指標(biāo)的設(shè)立偏重財(cái)務(wù)，沒有構(gòu)建以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的完整框架。而且目標(biāo)沒有通過KPI的分解下放到執(zhí)行層面?？傮w經(jīng)營策略不是依據(jù)客戶和競爭對手來提出，與前面的分析脫節(jié)，只是公司老總和各部門工作思路的匯總，如此即不能支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也不能指導(dǎo)戰(zhàn)略的選擇，更談不上經(jīng)受市場的檢驗(yàn)了。另外，專門多公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有考慮內(nèi)部治理的改進(jìn)，不能成為一個(gè)完整的運(yùn)作體系。 策略與行動打算與企業(yè)實(shí)際情況不符。專門多公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中沒

49、有從換位考慮的角度設(shè)計(jì)經(jīng)營和治理策略，沒有考慮執(zhí)行者的權(quán)責(zé)范圍和考核目標(biāo)，沒有考慮策略實(shí)施的成本和資源的保證水平，有些方案過于超前，超出了當(dāng)?shù)毓竞腿藛T的能力范圍，也沒有考慮地區(qū)和部門的差異性，以及企業(yè)文化的阻礙等諸多約束條件，使得規(guī)劃成為“鬼話”。 其次，從戰(zhàn)略規(guī)劃的組織治理來看： 沒有建立起企業(yè)合理的規(guī)劃體系。目前專門多公司是把打算部門的三年業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)滾動規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的替代。盡管其在操作上有一定的簡便性，然而，戰(zhàn)略規(guī)劃作為全局性的謀劃以及工作的統(tǒng)領(lǐng)是無法通過一個(gè)部門的職能性規(guī)劃來取代的，而且如此的規(guī)劃也會因?yàn)槭遣块T性的活動而失去全公司的有力參與和配合，其效果會大打折扣，規(guī)劃也只是起到指

50、導(dǎo)投資打算安排的有限作用。 沒有建立完整有效的戰(zhàn)略規(guī)劃治理體系。企業(yè)盡管成立了戰(zhàn)略治理領(lǐng)導(dǎo)小組，而且規(guī)劃項(xiàng)目也以跨部門聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行，然而鑒于考核對象的不合理，大伙兒只是象征性的配合，規(guī)劃的核心工作依舊是打算或者企業(yè)戰(zhàn)略部門的工作，其它部門只是派人以協(xié)助調(diào)研、提供資料和參加評審會議的方式介入，沒有在戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵決策點(diǎn)討論、方案設(shè)計(jì)和時(shí)期性的交流中發(fā)表意見，沒有把戰(zhàn)略規(guī)劃看作是全公司的事，沒有意識到戰(zhàn)略規(guī)劃與本部門或者本地區(qū)的進(jìn)展息息相關(guān)。不參與決策自然就可不能認(rèn)可規(guī)劃的內(nèi)容。在規(guī)劃治理的制度和流程上，從提出項(xiàng)目需求到招投標(biāo)、編制、評審和實(shí)施，缺少打算性和有效銜接，沒有建立規(guī)范的制度和流程

51、，并以完整科學(xué)的戰(zhàn)略治理體系運(yùn)做，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃工作的系統(tǒng)性。此外，在項(xiàng)目溝通和信息整合上，有的公司信息傳遞渠道不暢。領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠，決策脫離了領(lǐng)導(dǎo)，沒有成為一把手工程。相關(guān)部門提供的資料，常常由于時(shí)效性差，不夠統(tǒng)一規(guī)范，無法整合。 沒有建立戰(zhàn)略規(guī)劃的評估改進(jìn)機(jī)制。專門多公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系缺少考評環(huán)節(jié)和有效的回饋機(jī)制，沒有形成戰(zhàn)略治理的閉環(huán)。同時(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有和新年度的投資預(yù)算、工作打算專門好銜接，以指導(dǎo)下一年度戰(zhàn)略規(guī)劃的編制和改進(jìn)，形成有效滾動。即使有評估改進(jìn)模塊，也沒有建立起科學(xué)的績效考核方法和合理的指標(biāo)體系，使得規(guī)劃的評估缺少量化依據(jù)。二、合理改進(jìn)，戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理 針對前述企業(yè)在

52、戰(zhàn)略規(guī)劃中存在的若干問題，筆者提出以下一些改進(jìn)建議，供有關(guān)人員參考： 從戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的改進(jìn)來看： 首先，戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容體系要完整和可操作，合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括：外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源能力評估、戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施策略、資源配置與行動打算。同時(shí)要把戰(zhàn)略規(guī)劃融入到公司的戰(zhàn)略治理體系之中，將戰(zhàn)略規(guī)劃作為體系運(yùn)轉(zhuǎn)的要緊工作內(nèi)容。具體結(jié)構(gòu)見圖1： 圖1 合理的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略治理體系框架 其次，戰(zhàn)略規(guī)劃要具有執(zhí)行力，其內(nèi)容設(shè)計(jì)上不僅要解決公司在以后幾年的戰(zhàn)略定位，更要解決運(yùn)營效率的提升，特不是各運(yùn)營活動之間的銜接以及它們與戰(zhàn)略選擇之間的配稱問題。因此在內(nèi)容上一定要按照前臺調(diào)動后臺、后臺支撐前臺的思路完整地考慮

53、各運(yùn)營活動的進(jìn)展思路，以及公司戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略策略在執(zhí)行層面的有效分解。 再者，戰(zhàn)略規(guī)劃在制定過程中要通過市場調(diào)查和問卷訪談，詳細(xì)分析企業(yè)所處的市場形態(tài)和進(jìn)展時(shí)期，同時(shí)要加強(qiáng)對客戶需求的分析和競爭對手的研究，判不戰(zhàn)略客戶群及其業(yè)務(wù)進(jìn)展重點(diǎn)，為企業(yè)制定有效的競爭策略提供客觀依據(jù)。此外，在戰(zhàn)略分析中要充分應(yīng)用一些量化模型和決策研究工具，為領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略決心提供科學(xué)支撐。 最后，戰(zhàn)略規(guī)劃要有效銜接打算部門的三年滾動規(guī)劃，特不是業(yè)務(wù)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃。我們認(rèn)為，企業(yè)的規(guī)劃體系應(yīng)該是戰(zhàn)略規(guī)劃先行，在每年的6、7月份結(jié)束，然后把戰(zhàn)略規(guī)劃的成果作為其后的業(yè)務(wù)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的指導(dǎo)，而且要明確三個(gè)規(guī)劃的定位，戰(zhàn)略指導(dǎo)業(yè)

54、務(wù)，業(yè)務(wù)指導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)是戰(zhàn)略的細(xì)化和分解。具體關(guān)系見圖2： 圖2 運(yùn)營商合理的規(guī)劃體系 從戰(zhàn)略規(guī)劃工作的組織改進(jìn)來看： 第一，構(gòu)建戰(zhàn)略治理體系，明確戰(zhàn)略治理工作各模塊的工作內(nèi)容、工作流程、組織體系與工作職責(zé)，同時(shí)解決好與業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的分工協(xié)作（如圖3示）。 圖3 運(yùn)營商戰(zhàn)略治理體系示意圖 第二，提高公司決策層對戰(zhàn)略規(guī)劃工作的重視程度，使戰(zhàn)略規(guī)劃真正成為“一把手”工程。尤其是在戰(zhàn)略議題的確定、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立、戰(zhàn)略方案的選擇等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上參與討論決策，并當(dāng)好執(zhí)行的監(jiān)督者，使戰(zhàn)略規(guī)劃真正成為“一把手”工程。 第三，提高全公司信息共享的程度，建立統(tǒng)一的信息平臺，及時(shí)更新各類相關(guān)信息。戰(zhàn)略規(guī)劃的有

55、效程度，直接取決于各類支撐信息的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。反觀我國的各運(yùn)營商，信息孤島隨處可見，做戰(zhàn)略規(guī)劃找不到合適的信息支撐，差不多成為了規(guī)劃不能執(zhí)行的要緊緣故。因此，企業(yè)應(yīng)該建立科學(xué)的機(jī)制鼓舞全公司的信息共享，以更好的支撐戰(zhàn)略決策。 第四，加強(qiáng)與外腦的合作，借助外力為公司“望聞問切”，關(guān)心公司做出科學(xué)合理的戰(zhàn)略選擇。各公司能夠考慮更多的與業(yè)內(nèi)科研院所、咨詢機(jī)構(gòu)合作，利用其對行業(yè)的深刻把握、對企業(yè)進(jìn)展的前瞻性分析能力以及局外人的專門身份，關(guān)心企業(yè)看清自身問題，協(xié)助公司更好的完成規(guī)劃編制工作。 第五，將各項(xiàng)戰(zhàn)略決策分解到各部門、各地市公司可執(zhí)行的戰(zhàn)略措施層面，使戰(zhàn)略規(guī)劃能夠直接對公司的實(shí)際運(yùn)營起到指導(dǎo)作

56、用，保證公司上上下下都能夠深入理解各項(xiàng)戰(zhàn)略措施的重要意義，使公司能夠始終走在戰(zhàn)略設(shè)定的道路上。 第六，加強(qiáng)對各項(xiàng)戰(zhàn)略決策的預(yù)研工作，對制定出的目標(biāo)和戰(zhàn)略措施的可行性及執(zhí)行后的預(yù)期結(jié)果進(jìn)行預(yù)先研究，以進(jìn)一步增強(qiáng)決策的科學(xué)性與戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性，提升公司的戰(zhàn)略治理水平。 第七，加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃的評估與改進(jìn)工作，建立合理的評價(jià)指標(biāo)體系，并形成評估結(jié)果的反饋機(jī)制，為戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動調(diào)整提供依據(jù)。 第八，要加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃的溝通和宣貫。通過這種方式統(tǒng)一公司的共識，把對戰(zhàn)略規(guī)劃的抵觸和不認(rèn)可化解在制定的過程中，而不要形成事后的矛盾。另一方面，也能夠通過規(guī)劃的宣貫傳遞決策層的進(jìn)展思路，讓企業(yè)的各級職員更好地理解公司的戰(zhàn)

57、略意圖，并在大的進(jìn)展思路下確定各自的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施路徑，形成全局一盤期，戰(zhàn)略規(guī)劃是“指揮棒”的態(tài)勢。3G運(yùn)營支撐系統(tǒng)：從面向業(yè)務(wù)到面向用隨著中國 HYPERLINK /3g.shtml t _blank 3G腳步的日益迫近，各大運(yùn)營商加緊了全方位緊鑼密鼓的備戰(zhàn)。話音業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)并重的3G HYPERLINK /market/ t _blank 市場和以話音業(yè)務(wù)為主的2G市場在業(yè)務(wù)開展、市場推廣、產(chǎn)業(yè)鏈合作上有較大的不同，因此對3G業(yè)務(wù)提供一體化、標(biāo)準(zhǔn)化的支撐差不多成為2006年電信運(yùn)營支撐系統(tǒng)面臨的緊迫問題。 從技術(shù)特性而言，3G業(yè)務(wù)體現(xiàn)出移動性、個(gè)性化、多媒體和高速接入等要緊特征。關(guān)于用戶

58、而言，在3G時(shí)代手機(jī)將不再僅僅成為 HYPERLINK /tele/ t _blank 通信終端，而是一個(gè)具有多功能、多用途的信息娛樂終端；同時(shí)依托于3G網(wǎng)絡(luò)的一系列業(yè)務(wù)構(gòu)成維系人際交往的整合平臺，形成人際產(chǎn)品網(wǎng)，不同的用戶通過那個(gè)平臺能夠?qū)⑴c自身匹配的阻礙力進(jìn)行擴(kuò)散，去阻礙不人，去被不人阻礙。關(guān)于合作伙伴而言，3G業(yè)務(wù)為現(xiàn)有合作伙伴帶來了更大的進(jìn)展機(jī)會和空間，同時(shí)行業(yè)融合的加劇將引入許多來自其他行業(yè)的合作伙伴，各方需要在整個(gè)3G價(jià)值鏈中發(fā)揮自己的作用，從而獵取合理的收益。因此關(guān)于3G的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)，需要具備相對復(fù)雜的價(jià)格體系與靈活的打包方式、對用戶行為的精確跟蹤和分析以及與各方合作伙伴的復(fù)雜

59、結(jié)算體系。到了3G時(shí)代，我國電信市場的競爭必將日趨激烈，所有電信運(yùn)營商都意識到為了維系自身在3G時(shí)代的生存，需要更加重視“苦練內(nèi)功”，以確保對客戶的保有與爭奪，這對電信網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)能力和支撐能力提出了新的要求，由此引發(fā)了新一輪的競爭。為了能夠符合3G市場在技術(shù)、用戶和合作等領(lǐng)域提出的要求，運(yùn)營支撐系統(tǒng)從觀念上就需要從面向業(yè)務(wù)的支撐逐步轉(zhuǎn)向面向客戶的支撐，實(shí)現(xiàn)真正的“以用戶為中心”。(一)從業(yè)務(wù)運(yùn)營的角度看，多種計(jì)費(fèi)模式并存以確保資費(fèi)體系和打包方式的靈活性。a.計(jì)費(fèi)對象多樣化現(xiàn)有BOSS系統(tǒng)只對通信費(fèi)進(jìn)行計(jì)費(fèi)，在3G時(shí)代，則必須提供多種計(jì)費(fèi)要素的支持。例如開展IVR業(yè)務(wù)時(shí)，因?yàn)闆]有考慮到簡單的談天

60、業(yè)務(wù)與通信業(yè)務(wù)間存在沖突，因此成為部分用戶廉價(jià)的“長話吧”。到了3G時(shí)代，高速數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)種類繁多，需要配合相應(yīng)的計(jì)費(fèi)模式，才能確保3G業(yè)務(wù)的良性可持續(xù)進(jìn)展。因此，多樣化的計(jì)費(fèi)模式是3G時(shí)代運(yùn)營支撐系統(tǒng)必不可少的：如基于時(shí)長的計(jì)費(fèi)、基于時(shí)段的計(jì)費(fèi)、基于流量的計(jì)費(fèi)、基于業(yè)務(wù)的計(jì)費(fèi)、基于不同服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)速率的計(jì)費(fèi)、基于內(nèi)容的計(jì)費(fèi)、基于位置的計(jì)費(fèi)，或是上述幾種計(jì)費(fèi)方式的組合。b.關(guān)聯(lián)計(jì)費(fèi)實(shí)現(xiàn)到了3G時(shí)代，向用戶提供更多的是一系列的業(yè)務(wù)組合，以確保向用戶提供完整的體驗(yàn)。用戶原來感受“先使用了WAP，再使用了流媒體，而后使用了MMS”，這些差不多上業(yè)務(wù)平臺，不是用戶所能理解的。到了3G時(shí)代，以上的不行體驗(yàn)