零售客戶的運(yùn)營(yíng)管理特征及流程

1、【現(xiàn)代零售渠道管理培訓(xùn)】現(xiàn)代零售客戶的運(yùn)營(yíng)管理特征和流程上海輔迅企業(yè)管理咨詢有限公司Valuepool Management Consulting (Shanghai) Co.,LTD（識(shí)破零售商的陷阱、障礙、假相、威脅、漏洞）第一頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。優(yōu)化產(chǎn)品供應(yīng)和實(shí)施品類(lèi)管理是供應(yīng)商在與零售商合作中勝出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最有效的工具 能否與零售商取得合作伙伴關(guān)系不僅僅是靠良好的人際關(guān)系就可以取得的，具有前瞻性的合作計(jì)劃與提高合作效率的項(xiàng)目才是確保生意長(zhǎng)遠(yuǎn)取勝和領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的保證。 而優(yōu)化產(chǎn)品供應(yīng)和實(shí)施品類(lèi)管理是我們最有效的工具。第二頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。一個(gè)經(jīng)常碰到的問(wèn)題超市誰(shuí)負(fù)責(zé)這樣的問(wèn)題？超市設(shè)計(jì)

2、陳列位置的關(guān)鍵因素是什么？超市的數(shù)據(jù)是真實(shí)嗎？超市的管理水平是如何，即是人為因素在起作用嗎？是否競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了新行動(dòng)了？是否是客情關(guān)系出了問(wèn)題？是否是超市或者這家門(mén)店的管理者變動(dòng)所致？是否這家門(mén)店當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的變動(dòng)？ 某一天，你發(fā)現(xiàn)某超市的一家門(mén)店出現(xiàn)問(wèn)題，你公司的主導(dǎo)產(chǎn)品的陳列從較好的位置被調(diào)換到了很差的位置。 這是為什么？如何解決呢？不同的超市由不同的部門(mén)負(fù)責(zé)，比如家樂(lè)福和沃爾瑪“你們的產(chǎn)品銷(xiāo)量表現(xiàn)太差了，跟不上分類(lèi)的平均增長(zhǎng)”超市的回答是：第三頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。問(wèn)題1：你的客戶是這么做的嗎？總是找你的產(chǎn)品的缺陷?當(dāng)你去拜訪時(shí)故意走開(kāi)?與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)成協(xié)議?時(shí)常選擇競(jìng)爭(zhēng)品牌?不能在你遇到

3、問(wèn)題時(shí)幫助你？喜歡與你討論業(yè)務(wù)問(wèn)題?認(rèn)為你是最出色的?推遲與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手談話?希望你幫助他獲得成功?與你建立互賴的關(guān)系?第四頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。問(wèn)題2：你的客戶認(rèn)為你在哪個(gè)合作水平上？?jī)r(jià)格供應(yīng)商產(chǎn)品供應(yīng)商第二級(jí)價(jià)值供應(yīng)商第三級(jí)商業(yè)伙伴第四級(jí)第一級(jí)對(duì)零售客戶來(lái)說(shuō)，你只是無(wú)關(guān)緊要的廠商, 價(jià)格是唯一影響購(gòu)買(mǎi)決定的因素價(jià)格敏感度極高客戶忠誠(chéng)度是零對(duì)零售客戶來(lái)說(shuō), 你提供產(chǎn)品及產(chǎn)品利益, 然而與競(jìng)爭(zhēng)品牌的相比, 價(jià)格仍然是關(guān)鍵的因素,價(jià)格敏感度較高客戶忠誠(chéng)度較低零售客戶認(rèn)為你在幫助他們完成目標(biāo)上有價(jià)值, 客戶關(guān)注多點(diǎn)合作。價(jià)格敏感度減退客戶忠誠(chéng)度增加零售客戶把你看作自己人, 你的戰(zhàn)略性的建議及洞察力幫

4、助客戶獲得成功，這是長(zhǎng)期的合作關(guān)系價(jià)格敏感度很低客戶忠誠(chéng)度很高第五頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。問(wèn)題3：你了解你的客戶希望你做什么嗎？增加商品毛利和后臺(tái)費(fèi)用，對(duì)其達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)不斷提高的服務(wù)可靠性，關(guān)鍵是物流能力廣泛的產(chǎn)品和行業(yè)知識(shí)對(duì)零售商的要求快速反應(yīng)更高水平的解答和解決客戶的問(wèn)題)公司整體合作新產(chǎn)品特殊促銷(xiāo)和介紹大力度的促銷(xiāo)支持，尤其是在店慶等行業(yè)數(shù)據(jù)的收集和分析第六頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。顧客及其購(gòu)物習(xí)慣不斷的在變化零售商不斷的開(kāi)店擴(kuò)張，他們的費(fèi)用和資金需求也在不斷的增加零售商每天在接受顧客的直接考驗(yàn)零售商面臨著門(mén)對(duì)門(mén)的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力零售商的低毛利運(yùn)因，使其需要不斷的提升運(yùn)營(yíng)效率零售商的人才培養(yǎng)和

5、儲(chǔ)備壓力問(wèn)題4：你了解你的客戶的壓力嗎？第七頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。我們的課程結(jié)構(gòu)模塊一現(xiàn)代零售業(yè)的管理特征模塊二現(xiàn)代零售業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理流程第八頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。現(xiàn)代零售業(yè)的管理特征（家爾龍超市的成長(zhǎng)史）第九頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。Jack的故事Jack 是一個(gè)商學(xué)院畢業(yè)的年輕人，畢業(yè)之后他開(kāi)了一家飲料店，銷(xiāo)售可口可樂(lè)。他希望成為一個(gè)成功的商人，讓自己的商店順利的發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。Jack的理想是經(jīng)營(yíng)一家象家樂(lè)福一樣的大賣(mài)場(chǎng)。第十頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。于是，Jack開(kāi)了一家雜貨店Jack從供應(yīng)商處以$5.00/瓶的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)可口可樂(lè)。以$ 5.50/瓶的價(jià)格銷(xiāo)售。在當(dāng)月，他一共銷(xiāo)售1000瓶可口可

6、樂(lè), 得到$5,500Jack的當(dāng)月銷(xiāo)售額: $ 5,500當(dāng)月的進(jìn)貨額: $ 5,000當(dāng)月Jack獲得的毛利額: $5,500 - $5,000 = $500當(dāng)月的毛利率: $500 / $5,500 = 9%Jack通過(guò)銷(xiāo)售可口可樂(lè)，當(dāng)月賺了500元！【了解零售業(yè)的本質(zhì)】第十一頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。零售的本質(zhì)就是將商品買(mǎi)進(jìn)來(lái)，然后再賣(mài)出去 參考資料 . 供應(yīng)商 . 商品 參數(shù) 訂貨計(jì)劃 到貨計(jì)劃 驗(yàn)貨 退貨 倉(cāng)庫(kù)管理 報(bào)損 退損 盤(pán)點(diǎn) 陳列 促銷(xiāo) 結(jié)帳 . 準(zhǔn)確的單品 . 數(shù)量庫(kù)存收貨訂貨銷(xiāo)售第十二頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。現(xiàn)代零售業(yè)的核心價(jià)值鏈定義顧客開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略選址技術(shù)開(kāi)店流程資產(chǎn)管理政府關(guān)系資

7、金顧客理解價(jià)格政策商品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)商品選擇供應(yīng)商選擇布局和陳列設(shè)計(jì)談判管理促銷(xiāo)策略物流計(jì)劃倉(cāng)庫(kù)管理運(yùn)輸管理訂貨管理IT技術(shù)損耗控制收貨倉(cāng)庫(kù)管理價(jià)格管理補(bǔ)貨和陳列促銷(xiāo)執(zhí)行商品品質(zhì)控制人員管理顧客服務(wù)確認(rèn)目標(biāo)顧客顧客服務(wù)政策顧客調(diào)查和分析開(kāi)發(fā)和選址 采購(gòu)管理 物流管理 門(mén)店?duì)I運(yùn) 顧客服務(wù)第十三頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。為了賺更多的錢(qián)，Jack開(kāi)始經(jīng)營(yíng)更多的商品【建立與零售商同等的管理平臺(tái)】經(jīng)過(guò)六個(gè)月的成功經(jīng)營(yíng)，Jack想要銷(xiāo)售更多的商品，不僅是可口可樂(lè)，而且還要經(jīng)營(yíng)百事可樂(lè)，礦泉水，果汁和啤酒。后來(lái)，他又與Gavin和Marshal合并，他們兩個(gè)分別是經(jīng)營(yíng)生鮮和電器的。后來(lái)他們?nèi)齻€(gè)又引進(jìn)了Tracy，她一直

8、在開(kāi)一家平價(jià)服裝店。Jack知道，如果他經(jīng)營(yíng)更多的商品，就可以賺取更多的利潤(rùn)?？蓸?lè)型飲料第十四頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。分類(lèi)管理是零售業(yè)管理的核心舉例第十五頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。分類(lèi)管理涉及到了零售業(yè)的各個(gè)方面分類(lèi)管理1業(yè)態(tài)的區(qū)分2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3價(jià)格政策制定4布局和陳列設(shè)計(jì)5促銷(xiāo)管理6評(píng)估體系第十六頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。產(chǎn)品觀念和分類(lèi)觀念存在著本質(zhì)的差異第十七頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。門(mén)店組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是分類(lèi)家樂(lè)福舉例第十八頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。易初蓮花東區(qū)2003年采購(gòu)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是分類(lèi)舉例第十九頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。多樣的零售業(yè)態(tài)Proe-commerceHardDiscountSupersPro

9、ximiteHypers 第二十頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。各種零售業(yè)態(tài)的特點(diǎn)第二十一頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。Jack的生意發(fā)展的很快, 進(jìn)貨金額非常大.但是他發(fā)現(xiàn)計(jì)算進(jìn)貨成本也不是很容易了. 這是因?yàn)椋和粋€(gè)商品的進(jìn)價(jià)會(huì)可能不同，比如有時(shí)會(huì)有促銷(xiāo)；有時(shí)會(huì)因商品質(zhì)量問(wèn)題而退貨 ;有時(shí)供應(yīng)商的發(fā)票中的價(jià)格或數(shù)量有錯(cuò)誤。Jack聘用Maggie做秘書(shū) ，并且用電腦來(lái)計(jì)算進(jìn)貨成本。當(dāng) Jack收到貨物，Maggie 在計(jì)算機(jī)上輸入收貨數(shù)量和價(jià)格， 然后做成收貨報(bào)告.當(dāng) Jack退貨時(shí), Maggie 也在計(jì)算機(jī)中輸入退貨數(shù)量和價(jià)格， 然后做成退貨報(bào)告. 當(dāng) Maggie 從供應(yīng)商處收到發(fā)票,檢查發(fā)票中商品的價(jià)格

10、和數(shù)量，是否與收貨報(bào)告一致，如果一致，她將發(fā)票輸入電腦。管理難度增加了，開(kāi)始使用電腦并專(zhuān)業(yè)化管理現(xiàn)在，有了 Maggie 和使用電腦, Jack可以很容易計(jì)算出每月的進(jìn)貨成本。所以，毛利的計(jì)算也不成問(wèn)題。 從現(xiàn)在起，Jack可以專(zhuān)心于生意上?！窘⑴c零售商相適應(yīng)的管理能力】第二十二頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。零售業(yè)管理的基本特點(diǎn)執(zhí)行力細(xì)致計(jì)劃數(shù)據(jù)零售業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理壓力管理內(nèi)容復(fù)雜門(mén)對(duì)門(mén)的競(jìng)爭(zhēng)變化性區(qū)域性面對(duì)直接顧客第二十三頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。細(xì)致的工作和思維：Retail is Detail舉例第二十四頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。PolicyCustomerAssetsHumanMerch.FinanceDai

11、lyWeeklyMonthly31921521039127482011832Total5029194Total Report Quantity: 273平均每天管理65個(gè)控制點(diǎn)平均每小時(shí)管理8個(gè)控制點(diǎn)細(xì)致的工作和思維：Retail is Detail舉例第二十五頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。數(shù)據(jù)的觀念和能力舉例課程中有數(shù)據(jù)的頁(yè)數(shù)：63上次課程總頁(yè)數(shù)：96數(shù)據(jù)頁(yè)數(shù)占比：66課程中有數(shù)據(jù)的頁(yè)數(shù)：93本次課程總頁(yè)數(shù)：180數(shù)據(jù)頁(yè)數(shù)占比：52第二十六頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。數(shù)據(jù)的觀念和能力：一次最頭痛的工作經(jīng)歷舉例第二十七頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。變化中的計(jì)劃：變化的商品清單舉例第二十八頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。變化中的計(jì)劃：

12、奇怪的胸卡舉例第二十九頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。執(zhí)行力：先做試試舉例第三十頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。建立與零售商相適應(yīng)的管理能力練習(xí)11執(zhí)行力細(xì)致計(jì)劃數(shù)據(jù)第三十一頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。隨著生意持續(xù)增長(zhǎng)，需要繼續(xù)開(kāi)店和做廣告了Jack的生意持續(xù)增長(zhǎng),他管理的非常成功,每月的毛利都保持10%. 但是他發(fā)現(xiàn)如果他要聘用更多的人，做更多的廣告，擴(kuò)大他的商店，繼續(xù)開(kāi)連鎖店，他所賺取的利潤(rùn)是不夠的. Jack需要賺取更多的利潤(rùn)。但是銀行認(rèn)為零售業(yè)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性很大的行業(yè)，所提出的貸款利率太高了Jack打算從供應(yīng)商處得到更多的利潤(rùn)因此，他同供應(yīng)商談判，并陸續(xù)簽定合同以得到各種收益。并盡量延長(zhǎng)帳期。返利：按照從每個(gè)供應(yīng)商的進(jìn)

13、貨額，收2%；合作費(fèi)：按照可口可樂(lè)的凈銷(xiāo)售額，收3%；促銷(xiāo)費(fèi)：Jack安排一個(gè)月的果汁促銷(xiāo)，收促銷(xiāo)費(fèi)3000元；海報(bào)費(fèi)：Jack做了啤酒的海報(bào)，收海報(bào)費(fèi)1000元?！玖闶凵淌召M(fèi)的起源】第三十二頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。商品毛利后臺(tái)毛利非產(chǎn)品盈利會(huì)員費(fèi)財(cái)務(wù)杠桿低買(mǎi)高賣(mài)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)新進(jìn)供應(yīng)商費(fèi)用綜合商務(wù)業(yè)務(wù)銀行業(yè)務(wù)新產(chǎn)品自有品牌獨(dú)特的產(chǎn)品節(jié)慶費(fèi)/店慶費(fèi)/新店開(kāi)張費(fèi)產(chǎn)品陳列/推廣費(fèi)產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)汽車(chē)美容業(yè)務(wù)零售業(yè)的贏利模式變的不那么單純了第三十三頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。費(fèi)用延長(zhǎng)帳期開(kāi)店擴(kuò)張老店裝修補(bǔ)貼價(jià)格彌補(bǔ)虧損移走他用出售有理由沒(méi)有充分理由無(wú)理由與供應(yīng)商一起發(fā)展以自己為中心管理落后其他目的支持監(jiān)控指導(dǎo)拒絕零售商供

14、應(yīng)商零售商將供應(yīng)商的錢(qián)都用來(lái)做什么了？第三十四頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。Jack通過(guò)向供應(yīng)商收取合作費(fèi)用，而使收入增加了在當(dāng)月，Jack商店的凈銷(xiāo)售是 $100,000除了銷(xiāo)售毛利外, Jack還可以從供應(yīng)商處得到:退傭 = 2% x $80,000 =$1,600 (假設(shè)總進(jìn)貨為$80,000)合作費(fèi)= 3% x $10,000 =$300 (假設(shè)可口可樂(lè)凈銷(xiāo)售為$10,000)TG 費(fèi) = $2,000DM 費(fèi) = $1,000總費(fèi)用 = $1,600+$300+$2,000+$1,000 =$4,900Jack非常滿意當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)結(jié)果:當(dāng)月凈銷(xiāo)售額: $100,000商品毛利: $10,000

15、商品毛利率: 10%所有費(fèi)用: $4,900費(fèi)用比例: 4,900/$100,000=4.9%總毛利: 14,900總毛利率: 14.9%【零售商的贏利模式給供應(yīng)商帶來(lái)的影響】第三十五頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。兩大零售贏利模式后臺(tái)毛利 %ABC商品毛利 %商業(yè)毛利 %15%8%11%后臺(tái)毛利 %ABC商品毛利 %商業(yè)毛利 %15%8%11%無(wú)固定費(fèi)用有固定費(fèi)用第三十六頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。兩大零售贏利模式對(duì)供應(yīng)商的影響第三十七頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。舉例商品的零售價(jià)格被迫不斷的降低商品毛利發(fā)展趨勢(shì)10987.3756789101119981999200020012002商業(yè)毛利發(fā)展趨勢(shì)+ 0.39+ 2.

16、85+ 3.00+ 5.85% in 2 years101112131415161718192019981999200020012002零售商在不損失商業(yè)毛利的情況下，卻迫使商品價(jià)格不斷降低，這給供應(yīng)商帶來(lái)的挑戰(zhàn)是全新的第三十八頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。家樂(lè)福模式給供應(yīng)商帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)中小廠商與家樂(lè)福模式合作中容易出現(xiàn)虧損成敗關(guān)鍵是銷(xiāo)售額必須達(dá)到平衡點(diǎn)以上營(yíng)業(yè)額的準(zhǔn)確預(yù)估將成為贏利與否的關(guān)鍵因素供應(yīng)商的營(yíng)銷(xiāo)能力的強(qiáng)化第三十九頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。他們分別是采用哪種零售贏利模式？練習(xí)12第四十頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。隨著門(mén)店數(shù)量增加，Jack成立了采購(gòu)部Jack發(fā)現(xiàn):隨著門(mén)店的增多，集中采購(gòu)將會(huì)提高采購(gòu)的

17、效率，而且更大的采購(gòu)量將會(huì)降低采購(gòu)成本，因此Jack成立了獨(dú)立于門(mén)店的采購(gòu)部。但是不久便發(fā)生了問(wèn)題，采購(gòu)部和門(mén)店總是處于敵對(duì)狀態(tài)，總是互相指責(zé)，然后Jack將新品引進(jìn)和費(fèi)用談判分配給采購(gòu)部，他們負(fù)責(zé)4.9%的后臺(tái)毛利；而讓門(mén)店專(zhuān)注于銷(xiāo)售，并繼續(xù)擔(dān)負(fù)原有的所有營(yíng)運(yùn)職能，負(fù)責(zé)10的商品毛利?！玖私饬闶凵痰幕竟芾砟Ｊ健康谒氖豁?yè)，共一百七十九頁(yè)。兩大零售管理模式在國(guó)內(nèi)零售業(yè)中，出現(xiàn)了多種管理模式的變種第四十二頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。兩大零售管理模式的權(quán)利分配家樂(lè)福是典型的分權(quán)制，即采購(gòu)部和門(mén)店的權(quán)利制衡而沃爾瑪是典型的采購(gòu)部權(quán)利集中很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在權(quán)利分配中，不盡相同，左右搖擺門(mén)店權(quán)利第四十三頁(yè)，共一百

18、七十九頁(yè)。家樂(lè)福管理模式要求供應(yīng)商有更強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)管理能力第四十四頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。他們的門(mén)店管理權(quán)利？以管理模式直至以零售商為KA管理組織結(jié)構(gòu)單元將成為趨勢(shì)零售商的門(mén)店權(quán)利練習(xí)13第四十五頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。零售商是如何看待供應(yīng)商的摘自沃爾瑪副總裁的講話：“與沃爾瑪合作的關(guān)鍵事項(xiàng)”更好的溝通鼓勵(lì)進(jìn)行高級(jí)別經(jīng)理間的溝通，交流雙方下一步的工作計(jì)劃交流更長(zhǎng)期的工作計(jì)劃利用我們的零售信息系統(tǒng)開(kāi)展共同的市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng) 保持不同類(lèi)型供應(yīng)商的平衡，確保 了家樂(lè)福經(jīng)濟(jì)上的獨(dú)立性并有利于 家樂(lè)福的多樣性。 通過(guò)當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商，家樂(lè)福更易于 融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 家樂(lè)福也期望其全體供應(yīng)商遵守家 樂(lè)福的社會(huì)責(zé)任。

19、第四十六頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。Jack想迅速擴(kuò)張，必須大量雇傭新員工了有了14.90% 的商業(yè)毛利后， Jack 認(rèn)為他可以做更多的事了:他計(jì)劃在報(bào)紙和電視上做廣告，擴(kuò)展生意到更多的分類(lèi), 還要將一些商店改造并增加面積。但是首先要做的是：雇傭新員工。【了解零售商的日常管理工作】第四十七頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。采購(gòu)的工作時(shí)間年度工作時(shí)間月度工作時(shí)間周工作時(shí)間日工作時(shí)間新品談判的較好時(shí)間第四十八頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。門(mén)店的工作時(shí)間第四十九頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。Jack繼續(xù)擴(kuò)張，打算進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)Jack在本土有了很大的發(fā)展，他知道從經(jīng)營(yíng)之處的擴(kuò)大商品種類(lèi)，到現(xiàn)在要想獲得更多的毛利，應(yīng)該持續(xù)擴(kuò)大門(mén)店覆蓋率。他做

20、了充分的計(jì)劃，想進(jìn)入正在快速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)，但是他對(duì)中國(guó)不了解，于是他請(qǐng)了國(guó)際著名的調(diào)查公司，幫助調(diào)查中國(guó)市場(chǎng)。Jack的超市叫做：家爾龍【了解國(guó)內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢(shì)】第五十頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。中國(guó)現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀1第五十一頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。中國(guó)現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀2第五十二頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。營(yíng)運(yùn)指標(biāo)對(duì)比國(guó)內(nèi)零售企業(yè)跨國(guó)零售企業(yè)庫(kù)存天數(shù)缺貨率損耗率人力成本率4554630323經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)比國(guó)內(nèi)零售企業(yè)跨國(guó)零售企業(yè)凈利率單店?duì)I業(yè)額人效坪效1%1億41萬(wàn)1.3萬(wàn)23億70萬(wàn)3萬(wàn)中外零售企業(yè)管理水平的對(duì)比數(shù)據(jù)來(lái)源：輔迅咨詢分析第五十三頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。中外零售企業(yè)管理水平的對(duì)比家樂(lè)福某國(guó)內(nèi)

21、著名零售商收貨制度中的數(shù)量錯(cuò)誤處理方法： 如果供應(yīng)商的到貨數(shù)量與訂單數(shù) 量不符合，則拒收。收貨制度中的數(shù)量錯(cuò)誤處理方法：如果送貨數(shù)量超出訂單數(shù)量，確實(shí)存在錯(cuò)誤，員工同收貨主管核對(duì)后，只輸訂單上的數(shù)量。所超數(shù)量則拒收。如果清點(diǎn)數(shù)量小于送貨單上數(shù)量， 則按照實(shí)際數(shù)量收貨。舉例第五十四頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。中國(guó)零售業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)國(guó)內(nèi)零售業(yè)發(fā)展趨勢(shì)1多業(yè)態(tài)發(fā)展2向不發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展3向二三級(jí)城市發(fā)展4外資優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步擴(kuò)大5兼并倒閉等頻繁6集中度增加第五十五頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。中國(guó)現(xiàn)代零售業(yè)集中度很低第五十六頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。家樂(lè)福沃爾瑪家樂(lè)福沃爾瑪注重營(yíng)業(yè)額預(yù)估強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)管理能力注重營(yíng)業(yè)額預(yù)估關(guān)注消費(fèi)者研究

22、關(guān)注消費(fèi)者研究強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)管理能力關(guān)注消費(fèi)者研究關(guān)注消費(fèi)者研究管理模式贏利模式零售模式與供應(yīng)商策略第五十七頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。經(jīng)營(yíng)績(jī)效低中高管理水平低中高B級(jí)A級(jí)C級(jí)B級(jí)A級(jí)C級(jí)C級(jí)A級(jí)：積極學(xué)習(xí)其品類(lèi)管理經(jīng)驗(yàn)，爭(zhēng)取合作做品類(lèi)管理，借以形成自己的品類(lèi)管理模式。B級(jí)：主導(dǎo)品類(lèi)管理，盡快與之合作。C級(jí)：指導(dǎo)零售商進(jìn)行品類(lèi)管理。建立品類(lèi)管理模式零售商的新型分類(lèi)方法，供應(yīng)商不得不做的策略第五十八頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。評(píng)估零售商的管理水平和績(jī)效水平練習(xí)14第五十九頁(yè)，共一百七十九頁(yè)?，F(xiàn)代零售業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理流程（家爾龍的中國(guó)經(jīng)營(yíng)歷程）第六十頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。 2003年，Jack的家爾龍?jiān)谥袊?guó)開(kāi)始經(jīng)營(yíng)了，基于他

23、前期做的中國(guó)市場(chǎng)調(diào)查，尤其是對(duì)中國(guó)供應(yīng)商狀況的調(diào)查，Jack對(duì)超市的整個(gè)運(yùn)營(yíng)管理做了較大的調(diào)整，從分類(lèi)結(jié)構(gòu)和商品結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、價(jià)格政策制定、以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和各種管理流程等。家爾龍中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)第六十一頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。分類(lèi)結(jié)構(gòu)管理 商品結(jié)構(gòu)管理 價(jià)格政策 布局和陳列 貿(mào)易條款管理 訂貨和庫(kù)存促銷(xiāo)管理 1 2 4 5 6 7 8 3 供應(yīng)商和商品績(jī)效評(píng)估 運(yùn)營(yíng)管理零售商的運(yùn)營(yíng)管理結(jié)構(gòu)第六十二頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。為何大豆油被拒絕？ 供應(yīng)商豐記的小張今天覺(jué)得特別郁悶，因?yàn)榻裉焖图覡桚埖牟少?gòu)總監(jiān)TOM談崩了 今天是談豐記在家爾龍的進(jìn)場(chǎng)事宜，小張帶去了全系列的產(chǎn)品，包括豐記主推的大豆油系列產(chǎn)品和一些

24、橄欖油和葵花籽油。但是，出乎意料的是TOM看到橄欖油和葵花籽油大加贊賞，卻對(duì)于他們的大豆油不屑一顧，拒絕了他們大豆油進(jìn)場(chǎng)的要求。由于大豆油是公司的主推產(chǎn)品，而且這個(gè)城市也是以大豆油為主，小張一再向TOM解釋?zhuān)玊OM堅(jiān)持認(rèn)為消費(fèi)者需要的是橄欖油這樣的高端油。第六十三頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。分類(lèi)結(jié)構(gòu)管理管理結(jié)構(gòu)供應(yīng)商的問(wèn)題為什么有些分類(lèi)的新品加不進(jìn)去？為什么羅森買(mǎi)不到面粉？為什么在家樂(lè)福內(nèi)部荷蘭乳牛奶粉支持少？多美滋的支持多？分類(lèi)管理原理 零售商的分類(lèi)結(jié)構(gòu)實(shí)際上是對(duì)消費(fèi)者需求的歸納，這種歸納對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。零售商關(guān)注的顧客需求實(shí)際上是顧客對(duì)分類(lèi)的需求。 消費(fèi)者對(duì)分類(lèi)的需求與對(duì)產(chǎn)品的需求存在著

25、很大的不同，分類(lèi)的需求是不可以被替代的，而產(chǎn)品的需求是多變的。 分類(lèi)結(jié)構(gòu)的定義 分類(lèi)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù) 分類(lèi)結(jié)構(gòu)的更新管理第六十四頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。分類(lèi)結(jié)構(gòu)的定義家樂(lè)福分類(lèi)結(jié)構(gòu)舉例沃爾瑪分類(lèi)結(jié)構(gòu)舉例第六十五頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。零售商設(shè)計(jì)分類(lèi)結(jié)構(gòu)的依據(jù) 消費(fèi)者的需求不同商品滿足的是消費(fèi)者不同的需求，而將需求歸類(lèi)就形成了零售商最基本的分類(lèi)結(jié)構(gòu)，通過(guò)分類(lèi)結(jié)構(gòu)零售商可以更好的管理和把握消費(fèi)者的需求 產(chǎn)品本身的屬性具有類(lèi)似屬性的產(chǎn)品滿足的是同一種需求，因此，根據(jù)產(chǎn)品屬性制定分類(lèi)也是零售商的主要依據(jù)之一 不同業(yè)態(tài)之間的區(qū)別分類(lèi)結(jié)構(gòu)決定了業(yè)態(tài)區(qū)別，或者說(shuō)不同的業(yè)態(tài)決定了不同的分類(lèi)結(jié)構(gòu)比如：便利店、家電賣(mài)場(chǎng)和綜

26、合賣(mài)場(chǎng)的分類(lèi)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是截然不同 零售商管理水平的高低以及各自的策略零售商的管理水平?jīng)Q定了他對(duì)于消費(fèi)者的把握程度不同的策略決定了不同的分類(lèi)的設(shè)計(jì)，例如潤(rùn)鵬和國(guó)美的策略區(qū)別第六十六頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。Total China ResultsBatteriesBulbsLampsHand toolsGlasswareCrockeryDisposableCookingKitchen Acc.Home UpkeepClothe UpkeepSanitaryFurnitureCD&TapeVCD&DVDBooksStationeryToysSportsLuggageMotor BicycleBicycleC

27、ar Interior EquipmentCar CleaningCar Maintenance &Lubrication0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%Purchase rateCustomer InterestLow interestAverageinterestHighinterest中國(guó)區(qū)的調(diào)查結(jié)果BatteriesBulbsLampsHand toolsGlasswareCrockeryDisposableCookingKitchen Acc

28、.Home UpkeepClothe UpkeepSanitaryFurnitureCD&TapeVCD&DVDBooksStationeryToysSportsLuggageMotor BicycleBicycleCar Interior EquipmentCar CleaningCar Maintenance &Lubrication0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%購(gòu)買(mǎi)頻率顧客興趣度低興趣度平均興趣度高興趣度顧客的需求是分類(lèi)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)第六十七頁(yè)

29、，共一百七十九頁(yè)。零售商管理水平的高低決定了分類(lèi)結(jié)構(gòu)第六十八頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。兩種不同角度的分類(lèi)角色主推分類(lèi)，處于成長(zhǎng)期的分類(lèi)，發(fā)展此分類(lèi)可以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并塑造時(shí)尚形象標(biāo)準(zhǔn)分類(lèi)，當(dāng)前的主流分類(lèi)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持平衡非主要分類(lèi)，處于衰退期，或者對(duì)業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)小分類(lèi)，弱于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)性分類(lèi)角色人氣分類(lèi)，為零售商帶來(lái)人氣，比如生鮮食品客單價(jià)分類(lèi)，為零售商帶來(lái)高營(yíng)業(yè)額，比如棉被銷(xiāo)售額分類(lèi)，為零售商帶來(lái)高商品周轉(zhuǎn)，比如可樂(lè)型飲料利潤(rùn)分類(lèi)，為零售商帶來(lái)高利潤(rùn)，比如進(jìn)口食品形象分類(lèi)，為零售商帶來(lái)良好的價(jià)格形象，比如雞蛋利益性分類(lèi)角色第六十九頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。競(jìng)爭(zhēng)性的分類(lèi)角色對(duì)供應(yīng)商有著更大的影響第七十頁(yè)，共

30、一百七十九頁(yè)。練習(xí)2-1【請(qǐng)分析在大賣(mài)場(chǎng)中，葵花籽油是什么樣的分類(lèi)角色】【請(qǐng)分析在便利店中，木糖醇口香糖是什么樣的分類(lèi)角色】第七十一頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。我們的工作方向清楚產(chǎn)品所屬的分類(lèi)，更加重要的是這個(gè)分類(lèi)在不同的零售業(yè)態(tài)中所扮演的不同角色根據(jù)分類(lèi)的不同角色，采取不同的營(yíng)銷(xiāo)策略在新品的研發(fā)和上市策略中，充分結(jié)合零售商的分類(lèi)結(jié)構(gòu)第七十二頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。為何2升的大豆油被下架？ 豐記的小張感到家爾龍真的越來(lái)越頭疼了，剛剛好不容易解決了產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)的問(wèn)題，沒(méi)多久，駐店促銷(xiāo)員通知他，他們2升的大豆油被下架了，而他們最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手喜盈門(mén)的2升大豆油卻上架了，他們5升的產(chǎn)品倒是沒(méi)受到影響。 小張怒氣沖沖的

31、去找TOM。對(duì)于小張的到來(lái)，TOM好像早有準(zhǔn)備。在小張說(shuō)明來(lái)意以后，TOM拿出了喜盈門(mén)的2升大豆油的促銷(xiāo)計(jì)劃。原來(lái)喜盈門(mén)不僅為這個(gè)產(chǎn)品上架提供了上架費(fèi)，而且，還準(zhǔn)備了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的促銷(xiāo)活動(dòng)，現(xiàn)在貨架又是滿滿的，TOM理所當(dāng)然的用喜盈門(mén)2升的大豆油替換了豐記的產(chǎn)品第七十三頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。商品結(jié)構(gòu)管理管理結(jié)構(gòu)供應(yīng)商的問(wèn)題為什么我們的產(chǎn)品老是被鎖碼？為什么大廠商的新品很容易進(jìn)，而小廠商不行？為什么賣(mài)場(chǎng)讓我挑銷(xiāo)量最好的商品做促銷(xiāo)？商品管理原理 商品結(jié)構(gòu)是將消費(fèi)者的需求細(xì)分到每個(gè)商品上，這是分類(lèi)結(jié)構(gòu)的細(xì)分。 消費(fèi)者對(duì)于商品的需求有多種區(qū)分因素，比如品牌、價(jià)格、包裝和口味等，其中品牌是更加關(guān)鍵的因素。

32、而且商品結(jié)構(gòu)是不斷變化的，因?yàn)橄M(fèi)者的需求在不斷變化。 每個(gè)分類(lèi)中商品數(shù)量是有限的，這背后的原因是因?yàn)樨浖芸臻g是有限的。商品結(jié)構(gòu)的定義商品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)商品結(jié)構(gòu)的變化管理產(chǎn)品在商品結(jié)構(gòu)中的位置第七十四頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。商品結(jié)構(gòu)的定義單品數(shù)量：42品牌數(shù)量：14規(guī)格數(shù)量：13價(jià)格帶：2個(gè)（0.01以上和0.01以下）第七十五頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。調(diào)味品分類(lèi)關(guān)鍵數(shù)據(jù)部門(mén)中的銷(xiāo)售占比部門(mén)中的毛利占比SKU數(shù)量供應(yīng)商數(shù)量6.1%3.8%68572季節(jié)性商品結(jié)構(gòu)的構(gòu)成第七十六頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。商品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)消費(fèi)者的需求消費(fèi)者對(duì)于品牌的需求，因此心理空間還是在整個(gè)供應(yīng)鏈中起著決定性作用，而這是廠商的

33、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格帶的需求消費(fèi)者對(duì)于包裝的需求消費(fèi)者對(duì)于口味/香型/功能的需求零售商的需求零售商對(duì)于銷(xiāo)量的需求零售商對(duì)于利潤(rùn)的需求第七十七頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。消費(fèi)者對(duì)商品的需求舉例顧客對(duì)調(diào)味品的需求建議顧客對(duì)化妝品的需求建議第七十八頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。零售商對(duì)于銷(xiāo)量和利潤(rùn)的要求舉例第七十九頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。商品結(jié)構(gòu)的變化管理商品結(jié)構(gòu)的變化管理高銷(xiāo)量產(chǎn)品的管理新品的管理滯銷(xiāo)品的管理第八十頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。高銷(xiāo)量商品的管理第八十一頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。滯銷(xiāo)商品的管理 黃色的為將終止的單品第八十二頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。新品的管理所屬分類(lèi)零售商對(duì)于不同的分類(lèi)有不同的策略，不同分類(lèi)的情況也不同新品的

34、類(lèi)型市場(chǎng)上全新的產(chǎn)品僅對(duì)該零售商是新品老品換包裝供貨價(jià)/建議零售價(jià)/商品毛利覆蓋區(qū)域有無(wú)促銷(xiāo)活動(dòng)預(yù)估銷(xiāo)量第八十三頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。新品及其他改變的操作時(shí)間沃爾瑪家樂(lè)福 大型零售商在信息系統(tǒng)上通常比較成熟，從而對(duì)于產(chǎn)品信息的更新所做的處理也相對(duì)較多，所以，一個(gè)適當(dāng)?shù)奶崆傲繉?duì)于提高銷(xiāo)售活動(dòng)的效率是十分重要的。第八十四頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。產(chǎn)品在分類(lèi)中所處的位置分析單品1：規(guī)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格處于弱競(jìng)爭(zhēng)區(qū)間，給零售商高毛利，因此單品1將會(huì)有更好的生存環(huán)境單品6：規(guī)格競(jìng)爭(zhēng)不激烈，但價(jià)格處于激烈競(jìng)爭(zhēng)區(qū)間，給零售商的毛利低，因此單品6生存環(huán)境惡劣第八十五頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。練習(xí)2-2【請(qǐng)指出哪些單品應(yīng)該終止

35、？為什么？】第八十六頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。我們的工作方向 產(chǎn)品需要滿足消費(fèi)者需求和零售商的需求 明確產(chǎn)品在零售商分類(lèi)中的角色 在產(chǎn)品研發(fā)和新品上市結(jié)合商品結(jié)構(gòu) 第八十七頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。零售商為何總是打破供應(yīng)商的價(jià)格體系？供應(yīng)商豐記的小張發(fā)現(xiàn)在與家爾龍合作中價(jià)格總是出問(wèn)題： 1.家爾龍總是不斷的打破公司的價(jià)格體系，而且這種降價(jià)行為引起了連鎖反應(yīng)，使其 他的零售商們也紛紛向豐記提出置疑，有的干脆先降價(jià)，然后再找豐記索要補(bǔ)償。 2.而且，小張發(fā)現(xiàn)在分類(lèi)中他們的產(chǎn)品被降價(jià)的頻率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品，這更使得小張更加感到困惑和氣憤。第八十八頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。價(jià)格政策管理結(jié)構(gòu)供應(yīng)商的問(wèn)題供應(yīng)

36、商的主導(dǎo)產(chǎn)品被不斷破價(jià)？零售商總是找過(guò)來(lái)，要求價(jià)格補(bǔ)償？零售商自發(fā)的價(jià)格促銷(xiāo)，以及供應(yīng)商發(fā)起的價(jià)格促銷(xiāo)總是發(fā)生沖突？管理原理 價(jià)格政策是零售商運(yùn)營(yíng)中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。 價(jià)格政策制定的源頭是為了通過(guò)低價(jià)而贏得顧客，即零售商需要樹(shù)立自己在顧客心中的價(jià)格形象，從而吸引顧客到自己的門(mén)店購(gòu)物。 當(dāng)擁有了更多顧客以后，那么薄利多銷(xiāo)正是符合了現(xiàn)代零售業(yè)的贏利模式。 大賣(mài)場(chǎng)和專(zhuān)業(yè)店業(yè)態(tài)更加關(guān)注價(jià)格形象。零售業(yè)兩大價(jià)格政策價(jià)格政策與毛利的關(guān)系零售商如何確定敏感分類(lèi)零售商如何確定敏感商品零售商如何確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手零售商如何組織市調(diào)零售商如何調(diào)整價(jià)格零售業(yè)定價(jià)兩大模式零售商的價(jià)格形象分析門(mén)店的價(jià)簽管理第八十九頁(yè)，共一

37、百七十九頁(yè)。家樂(lè)福往往成為價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)起者天天低價(jià)超低售價(jià)武寧店古北店毛利平衡第九十頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。價(jià)格政策嚴(yán)重影響了零售商的毛利超低售價(jià)：古北店1月2月毛利差異：15.45%;7.98天天低價(jià)將使零售商對(duì)每個(gè)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，獲得穩(wěn)定的商品毛利對(duì)供應(yīng)商支持不同第九十一頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。工具監(jiān)控商品毛利的變化是控制零售價(jià)的根本毛利降低約：50價(jià)格降低了：0.3元第九十二頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。超低售價(jià)的價(jià)格策略舉例第九十三頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。關(guān)注執(zhí)行超市售價(jià)政策的零售商周?chē)拈T(mén)店價(jià)格雜貨百貨家電1. 商圈內(nèi)最有價(jià)格形象的大賣(mài)場(chǎng)2. 商圈內(nèi)的一家標(biāo)超 1. 專(zhuān)業(yè)店2. 商圈內(nèi)最有價(jià)格形象的大賣(mài)場(chǎng) 1.

38、 專(zhuān)業(yè)店2. 商圈內(nèi)最有價(jià)格形象的大賣(mài)場(chǎng) 2 22競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇數(shù)量生鮮1. 商圈內(nèi)最有價(jià)格形象的大賣(mài)場(chǎng)2. 農(nóng)貿(mào)市場(chǎng) 2第九十四頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。舉例零售商的敏感分類(lèi)的選擇影視購(gòu)買(mǎi)頻率顧客花費(fèi)火柴鞋油餐具酒水果,蔬菜.牛奶腌制食品咖啡寵物食品谷物魚(yú)嬰兒食品肉百貨-紡織家電面包,色拉價(jià)格1. 單品數(shù)量比例:過(guò)去12個(gè)月，分類(lèi)最小單位銷(xiāo)售數(shù)量的占課比2. 分類(lèi)擁有量:在調(diào)查的家庭中，有多少戶擁有此分類(lèi)的商品3. 購(gòu)買(mǎi)頻率:在調(diào)查的家庭中，此分類(lèi)的商品一年購(gòu)買(mǎi)幾次4. 競(jìng)爭(zhēng)海報(bào)頻率:此類(lèi)單品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手海報(bào)的頻率.5. 市場(chǎng)份額:自己超市此類(lèi)商品在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)分額.6. 此分類(lèi)的銷(xiāo)售比例:此分類(lèi)的銷(xiāo)售

39、在部門(mén)中的比例7. 顧客意見(jiàn)店內(nèi)收銀部通過(guò)顧客問(wèn)卷拿到的結(jié)果第九十五頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。零售商的敏感商品選擇舉例HS 單品 (定量數(shù)據(jù)): 城市內(nèi)銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售額最大.每日購(gòu)買(mǎi)的基本單品.顧客對(duì)價(jià)格清楚的單品.至少在80%的競(jìng)爭(zhēng)者中找的到的分類(lèi).S 單品 (定性數(shù)據(jù)):具有良好的銷(xiāo)售量與銷(xiāo)售額.季節(jié)單品.高頻率購(gòu)買(mǎi)單品.供應(yīng)商高度宣傳單品.CarrefourHY-MARTMETRO單品號(hào)單品名稱敏感程度Sales Price Sales Price Sales PriceHS HS HS HS HS 格力RB-SC40A電飯煲格力GBEP40電飯煲格力RG-LP45 電飯煲格力GCF16 電磁爐

40、格力RF-PF130J 電火鍋第九十六頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。價(jià)格不斷降低是敏感商品的命運(yùn)，也是成功的標(biāo)志第九十七頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。零售商的市調(diào)組織HSSNSUpdate雜貨 3months3months日用百貨6months3months家電6months1 month每周供應(yīng)商應(yīng)該在星期幾關(guān)注價(jià)格呢？舉例第九十八頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。價(jià)格調(diào)整和毛利分析舉例ItemcodeChinese NameCapacitySensitivityTaxPurchasePrice(withouttaxes)SalesPricePromoSalesPrice1promo1Inshelf1SalesPrice2p

41、romo2Inshelf2SalesPrice3promo3Inshelf3cheapestcompetitors priceaveragecompetitors priceCRFGrossMargin CD1HS17%1.461.72y1.75y1.75y1.79y1.751.760.58%1.661.75S17%1.882.15y2.30y2.302.30-2.33% 2.152.25S17%2.142.45y2.70y1.90y2.60y1.902.40-2.04%1.86 2.55S17%3.944.30y4.70y4.90y4.70y4.704.77-7.21%4.52 4.60HS

42、17%5.506.10y6.20y6.60y6.05yy6.056.28-5.41%5.89 5.75S17%1.461.81y1.85y1.85y1.80y1.801.835.53%1.761.80NS17%49.5759.0075.0075.0075.001.70%64.90 75.00NS17%16.2422.9017.9017.9017.9017.03% 7.902) 19.00NS17%78.63138.00119.00y119.00119.0033.33%119.002) 138.00CarrefourSelectAnswerHuapuChengxiangLikelong第九十九頁(yè)

43、，共一百七十九頁(yè)。采購(gòu)部門(mén)的價(jià)格談判反饋舉例第一百頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。家樂(lè)福認(rèn)為：零售價(jià)是由市場(chǎng)決定的，也就是決定于消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)，因此他們?cè)谡勁兄羞^(guò)多關(guān)注談進(jìn)價(jià)；而沃爾瑪會(huì)關(guān)注于談判進(jìn)價(jià)。因此這造成供應(yīng)商的價(jià)格管理難度。零售業(yè)的兩大定價(jià)模式：競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)和毛利定價(jià)第一百零一頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。零售商的價(jià)格形象分析雜貨價(jià)格指數(shù)趨勢(shì)858789919395979910110310535363738394041424344weekindexHS指數(shù)S指數(shù)對(duì)比指數(shù)第一百零二頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。零售商的價(jià)簽管理第一百零三頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。練習(xí)2-3：【請(qǐng)計(jì)算得出表中最后兩個(gè)空格的數(shù)據(jù)】通過(guò)以上的計(jì)算，我們

44、能得到什么啟發(fā)？第一百零四頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。我們的工作方向關(guān)注不同業(yè)態(tài)之間的價(jià)格區(qū)隔控制隨時(shí)了解自己所有產(chǎn)品的敏感程度使產(chǎn)品組合在零售市場(chǎng)上的價(jià)格保持有序保持零售市場(chǎng)上的價(jià)格符合公司的建議零售價(jià)保持產(chǎn)品組合的價(jià)格符合公司規(guī)范保持零售商各門(mén)店的價(jià)格變動(dòng)的恢復(fù)保持零售商的門(mén)店價(jià)簽（正常價(jià)格和促銷(xiāo)價(jià)格）正確第一百零五頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。我們的陳列空間為何總是被壓縮？供應(yīng)商豐記一直以來(lái)，依靠自己市場(chǎng)部門(mén)設(shè)計(jì)的生動(dòng)化陳列原則，將產(chǎn)品集中陳列于各個(gè)零售店，但是當(dāng)與家爾龍談判時(shí)，豐記的小張發(fā)現(xiàn)，家爾龍的采購(gòu)絕對(duì)不允許將他們的產(chǎn)品集中陳列。最終豐記做了些妥協(xié)，但是這只是厄運(yùn)的開(kāi)始： 1.豐記的產(chǎn)品不斷的被壓

45、縮陳列空間 2.豐記的產(chǎn)品總是不能得到最好的陳列位置，雖然他們的產(chǎn)品是分類(lèi)中的第一品牌 最后，豐記向家爾龍交了一筆陳列費(fèi)，這樣他們使自己的產(chǎn)品可以獲得更多的陳列空間了，但是幾個(gè)月下來(lái)，豐記又發(fā)現(xiàn)自己的銷(xiāo)售利潤(rùn)根本不能補(bǔ)償陳列費(fèi)用，小張苦惱之極。 第一百零六頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。布局和陳列管理結(jié)構(gòu)供應(yīng)商的問(wèn)題我們的產(chǎn)品應(yīng)該放在哪？為什么放在那？為什么我們的陳列空間總是被壓縮？為什么我們的產(chǎn)品越來(lái)越難以集中陳列了？管理原理 布局和陳列其實(shí)就構(gòu)成了一個(gè)真實(shí)的門(mén)店，同樣其設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和管理原理是遵從顧客的需求。 這里的顧客需求更多的是關(guān)注顧客的購(gòu)物習(xí)慣，而且由于分類(lèi)的不同，使不同分類(lèi)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。 零售商們

46、并不是根據(jù)供應(yīng)商的品牌為布局和陳列原則，而在整個(gè)設(shè)計(jì)中只體現(xiàn)了顧客的需求，以及對(duì)自身利益的追求。賣(mài)場(chǎng)布局設(shè)計(jì)陳列空間的設(shè)計(jì)和管理排面的設(shè)計(jì)和管理兩種主要的貨架管理模式第一百零七頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。賣(mài)場(chǎng)布局分類(lèi)是核心進(jìn)入適合的分類(lèi)是布局正確的基礎(chǔ)，而布局的正確與否對(duì)銷(xiāo)量有非常大的影響第一百零八頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。零售商的陳列空間設(shè)計(jì) 防止缺貨 減少工作量 降低物流成本可能意味著潛在缺貨富余的陳列空間貨架效率最高第一百零九頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。零售商的排面設(shè)計(jì)：分類(lèi)的陳列設(shè)計(jì)客流量雜貨生鮮非食品橙汁蘋(píng)果汁其他果汁濃縮果汁客流海爾菲利普格力九陽(yáng)顧客需求陳列設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)排面設(shè)計(jì)包裝設(shè)計(jì)客戶管理品類(lèi)管理第一百

47、一十頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。零售商的排面設(shè)計(jì)：商品的陳列設(shè)計(jì)商品毛利1.70m以上庫(kù)存1.70米高度銷(xiāo)售指數(shù) 100眼睛高度銷(xiāo)售指數(shù) 165手的高度銷(xiāo)售指數(shù) 135雙腳高度銷(xiāo)售指數(shù) 100棒單品自有品牌品牌商品品牌商品品牌商品頂端庫(kù)存第一百一十一頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。零售商的陳列管理供應(yīng)商的貨架貢獻(xiàn)率供應(yīng)商的份額與貨架空間比率調(diào)味品分類(lèi)9%7%3%0%2%4%6%8%10%在本超市的份額總體銷(xiāo)售份額貨架份額合同條款定價(jià)費(fèi)用結(jié)構(gòu)銷(xiāo)售指標(biāo)產(chǎn)品進(jìn)出陳列促銷(xiāo)第一百一十二頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。兩種主要的貨架管理模式空間設(shè)計(jì)陳列原則商品陳列位置沃爾瑪采購(gòu)?fù)耆刂?家樂(lè)福采購(gòu)控制到小分類(lèi)門(mén)店控制商品 訂貨采購(gòu)控制采

48、購(gòu)控制 采購(gòu)控制門(mén)店控制 采購(gòu)控制門(mén)店控制第一百一十三頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。練習(xí)2-4：請(qǐng)指出下面兩個(gè)表中，哪些產(chǎn)品有陳列問(wèn)題，為什么？第一百一十四頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。我們的工作方向保持自己不同分類(lèi)的產(chǎn)品陳列于最適合的賣(mài)場(chǎng)位置保持每個(gè)產(chǎn)品的陳列空間符合其銷(xiāo)量，盡量爭(zhēng)取空間大于銷(xiāo)量保持產(chǎn)品給零售商的合理毛利率，從而爭(zhēng)取更好的陳列位置持續(xù)保持貨架上有產(chǎn)品組合保持既定的促銷(xiāo)貨架占有率，并持續(xù)提升第一百一十五頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。為什么費(fèi)用又漲了？ 一年一度的合同談判又到了。 小張和TOM已經(jīng)是老對(duì)手了，由于前段時(shí)間和TOM打交道老是覺(jué)得不順，小張?jiān)缫驯锪艘欢亲託猓朐谶@次合同談判上找回點(diǎn)感覺(jué)。沒(méi)想到，T

49、OM又拿出了一份讓他氣憤的條款，不光要求供貨價(jià)下浮5，還增加了一大堆的其他費(fèi)用。看著這份條款，小張想不明白了，為什么零售商總是這么貪婪？第一百一十六頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。貿(mào)易條款管理管理結(jié)構(gòu)供應(yīng)商的問(wèn)題為什么零售商總是要漲貿(mào)易條款？我是行業(yè)老大，為什么零售商卻總是支持我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？為什么門(mén)店總是向我要促銷(xiāo)價(jià)？貿(mào)易條款管理原理 貿(mào)易條款就是供零雙方的利益分配原則，但是真正的利益是來(lái)自于最終的銷(xiāo)售 利益分配的結(jié)果取決于供零雙方的實(shí)力和能力的對(duì)比利益分配的原則零售業(yè)的兩大貿(mào)易條款模式貿(mào)易條款的結(jié)構(gòu)分析合同條款的分類(lèi)管理第一百一十七頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。利益分配的原理505040405030供應(yīng)商設(shè)想零售

50、商競(jìng)爭(zhēng)利益重新分配供應(yīng)商利潤(rùn)零售商利潤(rùn)分配的結(jié)果取決于雙方的實(shí)力和能力的對(duì)比第一百一十八頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。KA經(jīng)理能力模型KA經(jīng)理的使命通過(guò)談判獲得更好的貿(mào)易合同，并賣(mài)入和指導(dǎo)有效的促銷(xiāo)，從而提升公司的贏利水平通用能力溝通能力123掌握商品知識(shí)數(shù)據(jù)分析能力45基本財(cái)務(wù)知識(shí)能力協(xié)調(diào)能力業(yè)務(wù)能力客戶管理能力12345客戶評(píng)估能力談判能力合同分析能力567新品談判和快速上架跟蹤能力促銷(xiāo)賣(mài)入、計(jì)劃和管理能力商業(yè)回顧能力第一百一十九頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。零售業(yè)的兩大貿(mào)易條款模式商品毛利后臺(tái)毛利商 業(yè) 毛 利第一百二十頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。貿(mào)易條款的結(jié)構(gòu)價(jià)格條款價(jià)格條款是所有貿(mào)易條款中最根本的條款，無(wú)論零售

51、商還是供應(yīng)商對(duì)于價(jià)格的爭(zhēng)奪都是最激烈的返利條款在所有零售商合同中都會(huì)出現(xiàn)的條款，是對(duì)零售商的一種銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)，分為無(wú)條件和有條件兩種賬期賬期可以幫助零售商不承受任何現(xiàn)金的壓力而獲得商品，同時(shí)還可以獲得大量的現(xiàn)金流海報(bào)條款零售商最重要的促銷(xiāo)方式之一，海報(bào)費(fèi)的本意是分擔(dān)部分零售商的成本，但現(xiàn)在已經(jīng)變成部分零售商的盈利手段之一促銷(xiāo)陳列條款零售商充分利用自身資源而產(chǎn)生的條款物流條款零售商在有DC時(shí)所產(chǎn)生的一種費(fèi)用，總體上可以降低供應(yīng)商的物流成本;另外還有物流條件條款，這些直接影響到了雙方的成本第一百二十一頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。合同條款的分類(lèi)管理合同條款分類(lèi)百分比費(fèi)用和固定費(fèi)用商品毛利和后臺(tái)毛利有效費(fèi)用和無(wú)效

52、費(fèi)用第一百二十二頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。百分比費(fèi)用和固定費(fèi)用的選擇百分比費(fèi)用的定義主要表現(xiàn)形式：年返，月返，信息共享費(fèi)等特點(diǎn)：直接與銷(xiāo)量掛鉤固定費(fèi)用的定義主要表現(xiàn)形式：年節(jié)費(fèi)，海報(bào)費(fèi)，陳列費(fèi)等特點(diǎn)：費(fèi)用固定，不隨銷(xiāo)量變化，但固定費(fèi)用在銷(xiāo)售額的占比隨銷(xiāo)量上升而下降，隨銷(xiāo)量下降而上升供應(yīng)商對(duì)于百分比和固定費(fèi)用的選擇新進(jìn)入市場(chǎng)的供應(yīng)商：由于銷(xiāo)量不可預(yù)測(cè)性較大，盡量多的選擇百分比費(fèi)用銷(xiāo)量下降的供應(yīng)商：盡量簽署更多的百分比費(fèi)用，包括在新的合同談判中將固定費(fèi)用轉(zhuǎn)為百分比費(fèi)用銷(xiāo)量處于上升期的供應(yīng)商：可以相對(duì)多的簽署固定費(fèi)用，到年終可以降低整個(gè)的投入產(chǎn)出比第一百二十三頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。練習(xí)2-5-1供應(yīng)商A營(yíng)業(yè)

53、額百分比費(fèi)用固定費(fèi)用固定費(fèi)用占比總計(jì)年初預(yù)估 3,000,000 4.00% 150,000 年底實(shí)際 1,000,000 4.00% 150,000 【如果你是供應(yīng)商A，你認(rèn)為合同是否成功，為什么？】第一百二十四頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。有效費(fèi)用和無(wú)效費(fèi)用的選擇有效費(fèi)用的定義能夠幫助銷(xiāo)量提升，或者有助于提升企業(yè)和品牌形象等的費(fèi)用，如海報(bào)費(fèi)，TG費(fèi)，有條件返利等無(wú)效費(fèi)用的定義主單純?yōu)榱闶凵烫峁├麧?rùn)，而對(duì)供應(yīng)商無(wú)任何好處的費(fèi)用，如節(jié)慶費(fèi)，無(wú)條件返利等供應(yīng)商對(duì)于有效費(fèi)用和無(wú)效費(fèi)用的選擇在費(fèi)用總數(shù)無(wú)法改變的情況下，盡量多的爭(zhēng)取有效費(fèi)用，減少無(wú)效費(fèi)用第一百二十五頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。練習(xí)2-5-2：供應(yīng)商A供

54、應(yīng)商B預(yù)估營(yíng)業(yè)額 1,000,000 1,000,000 返利2%4%年節(jié)費(fèi) 10,000 20,000 海報(bào)費(fèi) 30,000 10,000 陳列費(fèi) 20,000 10,000 占比8%8%【供應(yīng)商A和B的合同哪個(gè)更加有利？為什么？】第一百二十六頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。商品毛利和后臺(tái)毛利的選擇零售商往往要求同分類(lèi)的供應(yīng)商達(dá)到相同或者近似的利潤(rùn)水平始終注意零售商的毛利是商品毛利與后臺(tái)毛利的總和有效的控制商品毛利有助于減少后臺(tái)毛利的壓力，從而在年度合同談判以及門(mén)店談判處于較有利的地位商品毛利產(chǎn)品售價(jià)產(chǎn)品進(jìn)價(jià)后臺(tái)毛利年度合同費(fèi)用門(mén)店補(bǔ)充協(xié)議費(fèi)用零售商毛利商品毛利后臺(tái)毛利第一百二十七頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。練

55、習(xí)2-5-3：供應(yīng)商A供應(yīng)商B預(yù)估營(yíng)業(yè)額 1,000,000 1,000,000 返利2%5%年節(jié)費(fèi) 10,000 30,000 海報(bào)費(fèi) 30,000 20,000 陳列費(fèi) 20,000 10,000 產(chǎn)品毛利10%7%零售商毛利18%18%【請(qǐng)分別計(jì)算出供應(yīng)商A和B的商品毛利和后臺(tái)毛利】第一百二十八頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。我們的工作方向 合理管理百分比費(fèi)用和固定費(fèi)用 盡量爭(zhēng)取有效費(fèi)用 持續(xù)控制商品毛利，這將有利于后臺(tái)毛利的談判 第一百二十九頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。為什么總是缺貨？ 供應(yīng)商豐記的產(chǎn)品在家爾龍的幾家門(mén)店最近缺貨嚴(yán)重，每一天的缺貨就是銷(xiāo)量的損失，豐記公司的小張非常著急。而且在這種情況下，眼

56、看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品逐漸侵蝕著他們的貨架空間。 而且，家爾龍還是按照常規(guī)下訂單，但是小張知道這樣的訂單還會(huì)造成缺貨，他在考慮如何解決這樣的問(wèn)題。 第一百三十頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。訂貨和庫(kù)存管理結(jié)構(gòu)供應(yīng)商的問(wèn)題訂貨參數(shù)不合理，造成物流成本高，而且經(jīng)常缺貨？零售商總是訂貨不穩(wěn)定，或者沒(méi)有科學(xué)的訂貨方式，造成經(jīng)常缺貨？零售商總是退貨、換貨，但是往往是他們訂貨錯(cuò)誤，或者銷(xiāo)售不好？管理原理 訂貨和庫(kù)存對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，就是要保證店里隨時(shí)有充足的商品銷(xiāo)售。 零售商對(duì)于訂貨和庫(kù)存的設(shè)計(jì)和管理原則是優(yōu)化訂貨，從而保持最低的庫(kù)存，也就是能保證有最低的補(bǔ)貨成本。 庫(kù)房減小就會(huì)減少租金投入、減少商品損耗、減少庫(kù)房的人力成

57、本等等，但是這可能會(huì)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生物流成本的增加，這是一對(duì)矛盾零售業(yè)的兩種物流模式訂貨公式庫(kù)存控制缺貨控制第一百三十一頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。零售業(yè)的兩種物流模式建立配送中心是依賴于配送范圍內(nèi)門(mén)店的數(shù)量當(dāng)門(mén)店數(shù)量過(guò)少時(shí)，配送中心方式實(shí)際上增加了零售商的物流成本，但是這樣的風(fēng)險(xiǎn)很容易讓供應(yīng)商來(lái)承擔(dān)但是，供應(yīng)商自己配送各門(mén)店也容易增加缺貨次數(shù)，并且也容易造成供應(yīng)商物流費(fèi)用增加根據(jù)零售商的情況，科學(xué)計(jì)算物流費(fèi)用是降低物流費(fèi)用和減少缺貨的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)合理的物流計(jì)劃，包括送貨周期、到貨天數(shù)、安全庫(kù)存天數(shù)等等第一百三十二頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。訂貨公式（建議訂單的生成）和訂貨、到貨計(jì)劃建議訂量=平均銷(xiāo)量*變量系數(shù)*（訂

58、貨周期+到貨天數(shù)+安全庫(kù)存天數(shù)）+最小庫(kù)存量-最后庫(kù)存-在途訂量+已打退單尚未退貨第一百三十三頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。平均銷(xiāo)量的計(jì)算舉例注釋?zhuān)篛P是指訂貨周期；LT是指到貨天數(shù)第一百三十四頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。安全庫(kù)存天數(shù)的計(jì)算外地供應(yīng)商 OP + LT 7 信譽(yù)度高的供應(yīng)商安全庫(kù)存天數(shù) = 1安全庫(kù)存天數(shù) = 2不可靠的供應(yīng)商安全庫(kù)存天數(shù) = 2安全庫(kù)存天數(shù) = 3本地供應(yīng)商 OP + LT 7 信譽(yù)度高的供應(yīng)商安全庫(kù)存天數(shù) = 0安全庫(kù)存天數(shù) = 1不可靠的供應(yīng)商安全庫(kù)存天數(shù) = 1安全庫(kù)存日 = 2注釋?zhuān)篛P是指訂貨周期；LT是指到貨天數(shù)舉例第一百三十五頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。最小庫(kù)存量的計(jì)算排面

59、量商品周轉(zhuǎn)銷(xiāo)量最小庫(kù)存量訂貨量注釋?zhuān)篈:日銷(xiāo)量大于7個(gè)B:日銷(xiāo)量小于7，大于1C:日銷(xiāo)量小于1第一百三十六頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。訂單修改率和單品修改率舉例第一百三十七頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。綠色-準(zhǔn)時(shí)且完全到貨黃色-準(zhǔn)時(shí)但部分到貨紅色-未到貨送貨到達(dá)率舉例第一百三十八頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。庫(kù)存金額控制和盤(pán)點(diǎn)舉例第一百三十九頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。資料來(lái)源：羅蘭.貝格分析86.0%88.2%91.3%91.8%96.9%95.8%78.1%89.6%90.8%87.5%ChainAChainBChainCChainDChainE銷(xiāo)售額加權(quán)在架率按頻度計(jì)算在架率72.9%86.5%88.9%88.7%87.2

60、%90.3%89.6%89.4%92.1%92.1%91.7%91.6%93.0%食用油洗發(fā)護(hù)發(fā)沐浴露衛(wèi)生棉碳酸飲料牙膏啤酒洗衣粉卷筒紙果汁方便面鮮奶水國(guó)內(nèi)零售商的缺貨率在10左右，顧客經(jīng)常采購(gòu)的商品更加容易缺貨第一百四十頁(yè)，共一百七十九頁(yè)。供應(yīng)商/零售商協(xié)作缺乏信任，沒(méi)有協(xié)同預(yù)測(cè)供應(yīng)商出現(xiàn)斷貨問(wèn)題零售商總部/門(mén)店協(xié)作員工缺乏培訓(xùn)，補(bǔ)貨數(shù)量缺乏科學(xué)性采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)之間協(xié)作非常弱供應(yīng)商與配送中心之間的物流物流服務(wù)水平低落后的訂單跟蹤機(jī)制從配送中心到門(mén)店后倉(cāng)的物流物流配送流程不規(guī)范配送中心建設(shè)不完善，缺少系統(tǒng)支持等供應(yīng)商直送物流運(yùn)營(yíng)水平低銷(xiāo)售旺季，資源緊張店內(nèi)物流后倉(cāng)管理混亂員工缺乏培訓(xùn)商品缺貨的主要