你永遠需要的僅長四頁的談判指南

1、你永遠需要的僅長四頁的談判指南瓦爾特基舍爾(Walter Kiechel)關(guān)于談判的書籍大都無一例外地以這樣的觀點開頭：讀者朋友無論是否 能夠意識到，他 們都會 常常介入談判活動，如：買賣房屋、同老板就加薪討價還價當(dāng)然是談判，不太明顯的例 子如與家中十歲的小女孩就她可以看電視的時間達成協(xié)議。有人可能會對這一觀點的某 些方面提出質(zhì)疑一一你真得象在舊車場搞定費爾那樣去和小 杰西卡打交道嗎？一一實際上 這個觀點是基本符合事實的，而且在工作場合越來越是如此。隨著員工的期望和要求對管理層的影響越來越大，過去那種告訴他們做什么就行了去 決定所謂下屬應(yīng)該做什么、怎么做及什么時候做的方式巳經(jīng)逐漸被談判的方式所

2、取代。過 去，即使開明的商人也會對重要的顧客或供貨商說：這是我出的價，接不接受由你。而現(xiàn)在，你要做的是同對方建立一種關(guān)系，研究對方的利益所在，然后再努力從中尋 找與你自己的利益重疊的部分。換句話說，就是要談判?？紤]到這一主題日益增長的重要性，最新管理信息(Management Update)的 編輯 人員調(diào)研了六本在本地書店可以買到的談判指南類書籍。我們有意使用各種不同的研究 方法，希望能夠發(fā)現(xiàn)一系列可以讓我們擊敗那些律師般思辯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜说牟簧醺呱械母[門。 也許因為調(diào)查的僅僅是我們的書店，我們發(fā)現(xiàn)，從哈佛談判 項目組所著、印數(shù)兩百多萬 冊的教材達成一致(Getting to Yes)，到談 判勝

3、利完全簡易指南(The Complete Idiots Guide to Winning Through Negotiation )，這類書的作者在彳很 大程度上有著共同的觀念。以下就精選了其中的最佳建議。在你坐下來同對手談判前預(yù)先做好準(zhǔn)備是進行大多數(shù)事情的良策，在談判中充分準(zhǔn)備更是至關(guān)重要，以免很快被 對方占據(jù)上風(fēng)。你需要在兩方面做好準(zhǔn)備：把握適當(dāng)?shù)恼勁袘B(tài)度；清楚了解你的利益 所在以及談判對手的利益所在。建議你在談判中采取冷靜的、超脫的、甚至象禪宗所說的無我的態(tài)度。如達成一 致一書的兩位作者羅杰費舍爾(Roger Fisher )和威廉尤里(William Ury)所強調(diào) 的，你想把人和事分

4、開，首先應(yīng)該分開的是你自己。讓你的感覺游離于談判桌之上，就象 佩帶著一個標(biāo)牌，上面寫著：嘿，盡可以和我進行情感柔道游戲。區(qū)分談判高明與否的關(guān)鍵在于是否明了雙方的利益所在。專家們一致認(rèn)為，你要避免在 價位上爭來爭去。你知道，我出一百美元、少于50美元我不干等等這樣的爭論 既讓人疲憊不堪，又缺乏想象力。報價和還價，雙方都竭力要達到與自己的出價最為 接近的價位。一般，人們花費在報價和其后的價位辯護上的力氣總是大于花在尋找對雙 方都有利的解決辦法上的力氣。相反，在以利益為基礎(chǔ)的談判中，關(guān)鍵是超越價位來找出產(chǎn)生那些價位的愿望、需求和希 望。一旦雙方探明了彼此的利益，就完全能夠達成一個最初報價時所沒有預(yù)期

5、到、卻比 長時間地亂砍價更令雙方滿意的結(jié)果。在弗雷德 簡特(Fred E. Jandt )所著雙贏談判(Win-Win Negotiating) 一書中 有一個極好的現(xiàn)實例子。他的一位朋友是一名個體執(zhí)業(yè)律師，這位律師的秘書找他要求 加薪。她有備而來，準(zhǔn)備了各種客觀數(shù)據(jù)來說明，本地區(qū)大多數(shù)律師行秘書的工資都 比她高出30%到50%，并且如果她離職，僅僅招聘和培訓(xùn)一個 接班人就要花去律師給她增 加的薪水在三年里的總和。麻煩在于這位律師的業(yè)務(wù)傾向于公益方面的工作，也就是說 不是那么有利可圖，因此律師付不起增加的費用。然而，明智的律師不是拿自己的價位來還價（可以說只是沒有這筆錢），而是向她提 出問題一

6、一這是談判中最重要的技巧一一來查明她的要求背后的東西。了解的結(jié)果是： 她確實需要多掙些錢來應(yīng)付開支，同時也發(fā)現(xiàn)她喜歡為他工作，并不特別想去其它地方 工作，而且樂于加些班。這些就為一個雙贏的解決方案拉開了序幕：律師安排她到另外一名律師那里做一份兼職 工作，而且為了美化這筆交易，允許她免費使用辦公室里的文字處理機。有了這樣的設(shè) 備，她在業(yè)余時間作為一個自由工作者，每小時的收入是律師給她的小時工資的五倍， 是其他律師事務(wù)所小時工資的三倍。她每兩個周六工作一天，總收入超過了她所要求的 加薪后的收入，并且保留了她所喜歡的全職工作。在了解你自己的利益并對書本中所謂的談判威力進行算計的時候，關(guān)鍵在于決定一個

7、 談判協(xié)議最佳替代方案，通?？s寫為BATNA（或BATAN）。如果你們沒有達成共識，你將 處于何種境地？沒有對方的配合，你如何滿足自己的利益？在購車談判中，較好的談判 協(xié)議替代方案很可能不是：唉！我將不能享受擁有這輛讓我動心的漂亮的小敞蓬車的快 樂了 ，而是：算了，我現(xiàn)在的汽車跑得仍然很好，我將省下一大筆錢，也許我會發(fā)現(xiàn) 一輛更有趣的汽車。你的談判協(xié)議替代方案越強，你的談判威力就越大。關(guān)于這一點的標(biāo)準(zhǔn)例證是：誰在要求 老板提升時處于更有利的地位，是一名受兩位同行老板邀請去工作的女士，還是在其它 地方?jīng)]有明朗職業(yè)前景的女士？這一點暗示出一個重要的、容易被忽視的步驟：走出 去，提高你的談判協(xié)議最佳

8、替代方案的水平，尋找兩份職位邀請。一旦你確定了你的談判協(xié)議最佳替代方案，你可以用它來加強你為自己在談判中設(shè)定的 指導(dǎo)方針，以及在開始談判時你想提出的議案。尤其是在同一名不喜歡在利益基礎(chǔ)上討 價還價的對手談判時，簡特建議使用一種最低限度-最高限度的策略。向你自己提出 以下四個問題：你準(zhǔn)備接受的最低限度是什么？看看你的談判協(xié)議最佳替代方案，對于退回到最佳替代方案，你準(zhǔn)備得如何？你能提出的、不會被一笑置之的最大限度的要求是什么？你所能做出的最大限度的讓步是什么？也就是說，超過哪個限度你將停止談判？轉(zhuǎn)換角度，對手所能提出的、不會被一笑置之的最低報價是什么？反思一下對手的談 判協(xié)議最佳替代方案，然后確保

9、你最低的出價至少比對方的談判協(xié)議最佳替代方案高出 一些。在坐下來談判前的最后一個細節(jié)是：在哪里舉行談判？談判勝利完全簡易指南的作 者約翰艾力奇(John llich )指出，最好在你自己的區(qū)域附近；做不到這一點，就找一 個折衷的地點。如果能避免，決不要在對手的區(qū)域內(nèi)談判。達成一致第二版的作者 費舍爾和他的搭檔布魯斯帕頓(Bruce Patton )則更加靈活，他們建議選擇那些既符合你的意圖又令你的談判對手感覺舒服的地方，或者選擇 雙方都會需要的文件、圖表、記錄板或?qū)＜宜诘牡胤?。開始談判走進來、與對方握手、坐下來、微笑，事實上從與對手面對面接觸的第一秒鐘起，你就要 爭取在正式談判前的交談中與對

10、方建立一種盡可能良好的私人關(guān)系。你想讓每個人的精 力都投入到分析問題、達成一項富有想象力并且雙方都受益的解決方案上，而不是耗費 在擺架子、欺詐、警覺和其它不愉快的狀態(tài)上，后者會成為取得合理結(jié)果的障礙。在談判過程中，你不要排斥自己的情緒，而應(yīng)讓情感流露出來。承認(rèn)這些情緒，至少 使它盡可能不成為障礙。最好的情況是，你也許能夠利用你的情緒和對方形成一種聯(lián) 盟，加快談判的進展，并在談判結(jié)束后使對方希望再次與你合作。不要完全回避你的 情緒，和對方談一點你的感覺，而且試著談?wù)撘稽c對方可能有的感受(但要小心謹(jǐn)慎)。 比如你可以說：我能想象，你也希望看到我們的會談有一個好的結(jié)果。對談判對手 要有禮貌、友好，并

11、尊重對方。這些不只是通過傾聽對方的談話表現(xiàn)出來，要抓住對方的 每一句話。對于老生常談的問題一一是等他們首先報價還是你搶占先機？費舍爾和帕頓提出了 一個新穎的答案：急什么？過早報出一個數(shù)目可能提前關(guān)閉雙方探明對方利益的大門， 而探明對方利益所在是雙方應(yīng)該首先做的事情。甚至還可能發(fā)生雙方不必先報價，就近 乎達成協(xié)議的情形。艾力奇建議，如果有一方不得不先報價，那么，讓對手先報。他說，對手的首次報價馬上 為談判樹立了上限和下限，也就是你得付出的最高價或者對手迫使你接受的最低價。然而，其他專家反駁，為什么不由你來建立這個界限呢？尤其因為最先的報價可能限制 接下來的談判，使最后的結(jié)果朝著它的方向發(fā)展。馬克

12、思貝澤曼(MaxH. Bazerman)和瑪格利特尼爾(Margaret A. Neale)在他們的理性談判 (Negotiating Rationally) 一書中，敘述了他們進行的一項讓房地產(chǎn)代理商評估 房屋 價值的研究。他們把房地產(chǎn)商分成四組，向每一組成員提供了關(guān)于同一幢房屋的一組信 息。除了房屋的預(yù)計上市價格外，提供給四個小組的信息都相同。結(jié)果不出所料，被 告知最高上市價的小組估出的價格最高，而其它被提供較低上市價的小組則把房價定得 一個比一個低。當(dāng)對方還沒有來得及收集必要的事實依據(jù)或?qū)ψ陨砝孀鐾ūP考慮時，由你來樹立鎖定 價對你最有利。為避免被對方鎖定，貝澤曼和尼爾勸告，對于一個荒唐

13、的報價不 要還價，最好說：不！謝謝，你什么時候準(zhǔn)備認(rèn)真談了再告訴我。推進談判進程圍繞怎樣完成談判過程而出現(xiàn)的許多思想智慧，可以用四句話高度概 括。這四句話是半詼諧式的指導(dǎo)：要推進談判，就要問對方問題，即使在回答問題的 過程中也要問。如果你不能提出問題，就保持沉默，等到對方開口來結(jié)束這種棘手的停 頓。只是在極少數(shù)時候，也許為了保持談判的人情味兒，你應(yīng)該作出評論或提出一個主 張。然后緊接著問對方問題。從對方的話中挖掘、挖掘、再挖掘他所關(guān)心的利益，確定你正確理解了對方的意圖，這 樣做既能為對手也能為你提供啟發(fā)一一如你提出那個報價的依據(jù)是什么？ 采用大家的 奇思妙想來設(shè)計走出困境的辦法。費舍爾和他的同

14、事都極力提倡：向?qū)Ψ教峁┲T如市 場價值、成本、過去的解決辦法或科學(xué)的論斷這樣獨立、客觀的標(biāo)準(zhǔn)，并通過提出問題 來讓對方明白這些標(biāo)準(zhǔn)的價值。簡特則反對說，在雙方嚴(yán)肅地討價還價時，客觀性早巳 無影無蹤了。如果雙方都愿意從事實出發(fā)，但在依據(jù)哪些事實的問題上有分歧，也許一位中立的人能 決定雙方應(yīng)依據(jù)哪些事實來達成協(xié)議。幾乎所有的專家都認(rèn)為，尤其在即將面臨僵局的 情況下，你應(yīng)該考慮把你們的分歧交給一位調(diào)解人。然而，如果只有你和談判對手在場而且對手既奸又滑怎么辦？到現(xiàn)在為止，你很 可能會 猜出答案一一把人和問題分開看，挖掘潛在的利害關(guān)系，向?qū)Ψ教岢鰡栴}。達成一致第二版中有兩句范例性的回敬的話：既讓我坐矮椅

15、子，又讓我背 朝門 口，這樣做有什么道理嗎？ 以及我們能這樣天天輪流向?qū)Ψ缴砩蠞娍Х葐?？或者把談判提升一個高度，從就事論事的談判變?yōu)殡p方如何談判的談判，也就是說，承 認(rèn)對方開場白中的觀點，說出來，然后建議回到談判內(nèi)容上來：哇，我 很久沒有聽到 這么經(jīng)典的好警察和壞警察的例子了，讓我們回頭看一看，在相似情況下的市場價格是 多少，好嗎？結(jié)束談判一旦I】確定了可能達成協(xié)議的框架，一定要小心把握方向。艾力奇建議采用一種被稱為漏斗法 的技術(shù)：提醒對方這個具體的議題巳經(jīng)商定，重復(fù)雙方巳經(jīng)同意的 地方，以加深對方的 記憶，拒絕再次討論這一議題。繼續(xù)討論其它懸而未決的問題。尤其在復(fù)雜的談判中，比如有兩個以上的談判方參加，在每次會談之后寫一個協(xié)議草案將 會對你有所幫助：我知道我們還有一些事情要談