微型逆變器公司企業(yè)經營戰(zhàn)略控制

1、泓域/微型逆變器公司企業(yè)經營戰(zhàn)略控制微型逆變器公司企業(yè)經營戰(zhàn)略控制xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112124540 一、 項目概況 PAGEREF _Toc112124540 h 3 HYPERLINK l _Toc112124541 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc112124541 h 5 HYPERLINK l _Toc112124542 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112124542 h 7 HYPERLINK l _Toc112124543 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112

2、124543 h 7 HYPERLINK l _Toc112124544 三、 企業(yè)經營戰(zhàn)略的作用 PAGEREF _Toc112124544 h 7 HYPERLINK l _Toc112124545 四、 企業(yè)經營戰(zhàn)略的特征 PAGEREF _Toc112124545 h 9 HYPERLINK l _Toc112124546 五、 企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的主要觀點 PAGEREF _Toc112124546 h 11 HYPERLINK l _Toc112124547 六、 企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述 PAGEREF _Toc112124547 h 16 HYPERLINK l _Toc

3、112124548 七、 企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的含義與必要性 PAGEREF _Toc112124548 h 18 HYPERLINK l _Toc112124549 八、 企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的對象與層次 PAGEREF _Toc112124549 h 19 HYPERLINK l _Toc112124550 九、 進度計劃 PAGEREF _Toc112124550 h 22 HYPERLINK l _Toc112124551 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112124551 h 22 HYPERLINK l _Toc112124552 十、 項目經濟效益分析 PAGEREF _

4、Toc112124552 h 24 HYPERLINK l _Toc112124553 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112124553 h 25 HYPERLINK l _Toc112124554 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112124554 h 26 HYPERLINK l _Toc112124555 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112124555 h 28 HYPERLINK l _Toc112124556 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc112124556 h 30 HYPERLINK l _Toc112124

5、557 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112124557 h 32 HYPERLINK l _Toc112124558 十一、 投資方案 PAGEREF _Toc112124558 h 33 HYPERLINK l _Toc112124559 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112124559 h 35 HYPERLINK l _Toc112124560 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112124560 h 36 HYPERLINK l _Toc112124561 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112124561 h 38 HYPERLINK l _

6、Toc112124562 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112124562 h 39 HYPERLINK l _Toc112124563 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112124563 h 40項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責任公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xx園區(qū)4、項目聯系人：孫xx（二）主辦單位基本情況公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司堅持提升企業(yè)素質，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優(yōu)化，人員素質進一

7、步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現高質量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產

8、品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質的產品和服務。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約89.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資29363.84萬元，其中：建設投資23947.29萬元，占項目

9、總投資的81.55%；建設期利息262.97萬元，占項目總投資的0.90%；流動資金5153.58萬元，占項目總投資的17.55%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資29363.84萬元，根據資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）18630.47萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10733.37萬元。（七）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：62300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：49904.01萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：9064.29萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：23.13%。5、全

10、部投資回收期（Pt）：5.35年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：25111.68萬元（產值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：孫xx3、注冊資本：930萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-3-227、營業(yè)期限：2013-3-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現高質量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的

11、理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供

12、安全、可靠、優(yōu)質的產品和服務。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額10257.888206.307693.41負債總額4994.693995.753746.02股東權益合計5263.194210.553947.39公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入34204.3527363.4825653.26營業(yè)利潤6849.765479.815137.32利潤總額6073.924859.144555.44凈利潤4555.443553.243279.92歸屬于母公司所有者的凈利潤4555.443553

13、.243279.92企業(yè)經營戰(zhàn)略的作用企業(yè)經營戰(zhàn)略關系到企業(yè)的前途命運，在企業(yè)管理中處于核心地位，起著非常關鍵的作用。（一）為企業(yè)的長期發(fā)展指明方向企業(yè)經營戰(zhàn)略是企業(yè)經營思想和經營方針的集中體現，匯集了企業(yè)的經營使命和經營目標，為企業(yè)發(fā)展提出了明確的方向與目標，使企業(yè)不會迷失方向。企業(yè)據此可以在較長時期內，對人、財、物等生產資源進行合理配置，進而有效地實現生產經營戰(zhàn)略目標。（二）為企業(yè)順利發(fā)展提供保障通過制定經營戰(zhàn)略，企業(yè)可以對當前和長遠發(fā)展的經營環(huán)境、經營方向和內部條件有一個正確的認識，全面了解自己的優(yōu)勢和劣勢、機遇和挑戰(zhàn)，從而做到知彼知己，不失時機地把握機會，揚長避短，求得生存與發(fā)展。（三

14、）為企業(yè)管理增強活力企業(yè)通過經營戰(zhàn)略管理，既可以理順企業(yè)內部的相互關系，又可以適應企業(yè)外部的環(huán)境變化，同時，將戰(zhàn)略規(guī)劃同日常的經營計劃結合起來，把近期目標與長遠目標結合起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術目標統(tǒng)一起來，不僅可以調動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，也有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協同效果。（四）為提高企業(yè)經營者的管理水平提供了可靠的條件通過制定經營戰(zhàn)略，企業(yè)經營者可以從全局出發(fā)，著眼未來，全盤統(tǒng)籌企業(yè)的發(fā)展，集中精力去研究影響企業(yè)發(fā)展的重大的、關鍵性問題，這在一定程度上會促使其在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)展提高自己，成長為名副其實的現代企業(yè)家。企業(yè)經營戰(zhàn)略的特征（一）全局性企業(yè)經營戰(zhàn)略是

15、以企業(yè)的全局為對象，是依據企業(yè)總體發(fā)展需要而制定的。它規(guī)定的是企業(yè)的總體行動，追求的是企業(yè)的總體效果，對企業(yè)的整體效能有著重要影響。企業(yè)的局部活動作為總體行動的有機組成部分在戰(zhàn)略中體現，以使經營戰(zhàn)略成為綜合的、系統(tǒng)的一個整體。（二）長遠性企業(yè)經營戰(zhàn)略既是企業(yè)謀取長遠發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對未來較長時期（五年以上）內如何生存和發(fā)展的籌劃。雖然它的制定要以企業(yè)當前面臨的外部環(huán)境和具有的內部條件為出發(fā)點，并且對企業(yè)當前的生產經營活動有指導作用，但是，這一切也都是為了更長遠的發(fā)展，是長遠發(fā)展的起步。也就是說，戰(zhàn)略決策者面臨的問題是“為了應付不確定的明天，我們今天應該如何做”。我們國家在發(fā)展過程中每五

16、年制訂的國民經濟發(fā)展規(guī)劃就是戰(zhàn)略規(guī)劃，它是保證我國國民經濟長期、持續(xù)發(fā)展的基礎。（三）競合性即指競爭性與合作性的特點。競爭性也叫抗爭性，指經營戰(zhàn)略是企業(yè)在市場競爭中如何與對手相抗衡的行動方案，也是企業(yè)應對來自各方面的沖擊、壓力、威脅和困難的行動方案。市場如戰(zhàn)場，現代的市場總是與激烈的競爭密切相關。經營戰(zhàn)略之所以產生和發(fā)展，就是因為企業(yè)面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)制定經營戰(zhàn)略就是為了取得優(yōu)勢地位，戰(zhàn)勝對手，保證自己的生存和發(fā)展?，F代企業(yè)之間在充滿競爭的同時，又需要合作。這是由于競爭對抗性本身固有的缺點和當今復雜多變的經營環(huán)境而造成的。企業(yè)經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙贏的非零和

17、博弈。企業(yè)的經營活動必須進行競爭，也要合作。經營戰(zhàn)略的競合性強調在競爭中求合作，合作中有競爭，實現共贏，一起發(fā)展，這是企業(yè)競爭所追求的最高境界。其著眼點就在于“把蛋糕做大”，在此基礎上大家都有可能比以前得到的更多，從而使企業(yè)能在一個較小風險、相對穩(wěn)定、漸進變化的環(huán)境中獲得較為穩(wěn)定的利潤。競合性的實質是實現企業(yè)優(yōu)勢要素的互補，增強競爭雙方的實力，并且將其作為競爭戰(zhàn)略之一加以實施，從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。（四）綱領性企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)定的是企業(yè)總體的長遠目標、發(fā)展方向、發(fā)展重點和前進道路及所采取的基本行動方針，這些都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動綱領的意義，它必須通過展開、分解和

18、落實等過程才能變?yōu)榫唧w的行動計劃。由此，企業(yè)的經營戰(zhàn)略要滲透于企業(yè)的一切經營活動之中，建立起規(guī)范的、協調一致的行動方式，以保證經營戰(zhàn)略能正確無誤地加以執(zhí)行。（五）應變性與相對穩(wěn)定性企業(yè)經營戰(zhàn)略是針對未來一定時期而制定的，由于未來具有很大的不確定性，為此，經營戰(zhàn)略就有一定的風險性。一般說來，成功的經營戰(zhàn)略要具有承受風險的能力，這就要求戰(zhàn)略一經制定后不能一成不變，而應根據企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的變化，適時地加以調整，以適應變化后的環(huán)境情況。這就是經營戰(zhàn)略的應變性。與此同時，為實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，經營戰(zhàn)略應具有相對穩(wěn)定性。雖然戰(zhàn)略應根據環(huán)境的變化做適當調整，但這種調整不應過于頻繁，尤其不能朝令夕改

19、，因為戰(zhàn)略體現的就是企業(yè)長遠利益，而這種目標的實現本身需要較長的時期，必要時還需要以犧牲短期利益為代價，因此，要保證經營戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定。企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的主要觀點從半個世紀的時間跨度來看，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理理論的研究已經形成了不同的觀點與派別，管理大師明茨伯格將其劃分為十個學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派、結構學派。這十個學派可以分成三類。從性質上看，前面三個學派屬于說明性的學派，它們關注的是戰(zhàn)略應如何明確地表述。其后六個學派則主要側重于描述戰(zhàn)略的實際制定和執(zhí)行過程。最后一個學派是其他學派的綜合。盡管不同學派的研究重點不同，但各個學

20、派都從某個角度定義和論述了企業(yè)經營戰(zhàn)略。其中最具有代表性的理論主要有：（一）安索夫企業(yè)戰(zhàn)略理論的主要觀點伊戈爾安索夫是美國著名的戰(zhàn)略管理學家。在1965年出版的企業(yè)戰(zhàn)略論一書中他首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，“戰(zhàn)略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。繼企業(yè)戰(zhàn)略論之后，安索夫又相繼于1976年出版了從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理、1979年出版了企業(yè)戰(zhàn)略管理論等著作，形成了完善的戰(zhàn)略管理理論，其主要觀點是：（1）戰(zhàn)略的制定是一個具有意識的正式計劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃必須有資源和組織保證；企業(yè)的高層管理者負責戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略實施的全過程，并組織有關人員參與戰(zhàn)略計劃的制定和

21、實施；戰(zhàn)略形成以后，要通過目標、預算的分解使之落實。（2）企業(yè)高層管理者制定的戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應，根據環(huán)境的變化實施不同的戰(zhàn)略管理模式。安索夫根據環(huán)境的變化程度不同，把環(huán)境劃分為五個等級，即穩(wěn)定的環(huán)境、活躍的環(huán)境、可預測的環(huán)境、可探索的環(huán)境、極動蕩的環(huán)境。根據不同環(huán)境風險度的不同，企業(yè)可分別采用五種戰(zhàn)略管理模式，即保守穩(wěn)定型、效率反應型、營銷先導型、戰(zhàn)略探索型、開拓創(chuàng)造型。不同的管理模式又需要采用不同的組織結構，確定不同的管理重點和管理對象。（3）企業(yè)經營戰(zhàn)略由四個要素構成，即產品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢與協同作用。一是確定產品市場范圍，即產品定位與市場定位，企業(yè)在哪個行業(yè)經營，生產該行

22、業(yè)的哪種產品，為哪些市場領域服務，這就是安索夫的產品與市場組合定位理論，簡稱企業(yè)定位理論。二是確定企業(yè)成長方向，即在企業(yè)已選定的產品和市場領域中，企業(yè)的經營活動應朝著什么方向發(fā)展。安索夫根據現有產品與市場領域和企業(yè)未來發(fā)展的新產品與新市場領域的組合，提出了四個可供選擇的方向，即實施四種不同的經營戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略、市場開拓戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經營戰(zhàn)略。三是企業(yè)在制定和選擇經營戰(zhàn)略時，必須考慮企業(yè)有何競爭優(yōu)勢、各個產品與市場領域間有無協同作用，應根據企業(yè)的競爭優(yōu)勢和各領域之間的協同效應做出戰(zhàn)略選擇。安索夫在戰(zhàn)略管理中開創(chuàng)性的研究，使他成為這門學科的一代宗師，管理學界把安索夫尊稱為“戰(zhàn)略管理

23、的鼻祖”。（二）邁克爾波特競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點邁克爾波特是美國哈佛大學商學院的教授，是目前世界上關于競爭戰(zhàn)略的最高權威，他所著的競爭策略競爭優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢被稱為“競爭優(yōu)勢三部曲”。波特認為，戰(zhàn)略說到底就是在尋找高于平均的報酬。那么如何尋找這種報酬呢？通過競爭戰(zhàn)略達到目的。他在競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢這兩本專著中，全面闡明了其戰(zhàn)略管理思想和分析框架。其主要觀點有：（1）企業(yè)在競爭中要考慮的因素不外乎五種力量，應該重點研究。這五種力量分別是：行業(yè)中現有競爭者；潛在加入者；替代品的生產者；資源的供應者；產品的購買者。它們共同決定行業(yè)競爭的強度及產業(yè)利潤率，而其中必有一個或幾個力量處于主導地位，影響著企

24、業(yè)經營戰(zhàn)略的選擇。（2）企業(yè)制定經營戰(zhàn)略實質上就是制定基本的競爭戰(zhàn)略，針對不同的競爭力量，采取不同的競爭戰(zhàn)略。波特提出有三種基本的競爭戰(zhàn)略可供選擇：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。通過采取正確的競爭戰(zhàn)略，使本企業(yè)在行業(yè)中處于進退有據的地位，成功地對付五種競爭力量，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。（3）產品有其壽命周期，決定著行業(yè)也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的行業(yè)，其企業(yè)的投資戰(zhàn)略也是不同的。（4）每個企業(yè)要在競爭中取勝，必須形成自身的競爭優(yōu)勢，即要建立起優(yōu)于對手的核心競爭能力、成長能力、快速反應能力、適應變化的能力。由此，要分析企業(yè)自身的“價值鏈”，找出企業(yè)成功的關鍵因素，構造具

25、有本企業(yè)特色的、盈利潛力巨大的“價值鏈”，形成對競爭老手的差異優(yōu)勢，以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競爭戰(zhàn)略理論在過去20多年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學界的普遍認同，產業(yè)的五種力量分析也成為外部環(huán)境分析和企業(yè)經營戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默爾核心能力戰(zhàn)略理論的主要觀點1990年，美國戰(zhàn)略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了著名的企業(yè)核心能力一文，標志著企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究進入能力研究的新階段。核心能力派認為，企業(yè)在長期的經營活動中形成了多種能力，如戰(zhàn)略管理能力、技術開發(fā)能力、生產制造能力、市場營銷能力、組織管理能力等，但企業(yè)核心能力是企業(yè)眾多能力中最根

26、本的部分，它不是指企業(yè)某一兩項的能力，而是對上述諸多能力進行整合的能力，是“組織中積累性學識”，即核心能力是一個組織內部系列互補的技能與知識的結合。核心能力具有以下特點：（1）延展性。即核心能力具有較強的輻射作用，是企業(yè)核心產品和最終產品的“營養(yǎng)源”，它把能量延展到企業(yè)開發(fā)的各種新產品上，創(chuàng)造出眾多的新市場，它是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的根源。（2）增值性。即企業(yè)核心能力有助于實現和增加顧客看重的價值，使顧客獲得的價值能夠增值，使顧客購買產品或享受服務后，感到物有所值。（3）獨特性。即企業(yè)的核心能力與眾不同，具有不被其他企業(yè)輕易模仿和掌握的獨到之處，使本企業(yè)形成對競爭對手較長時期的戰(zhàn)略優(yōu)勢。培育、保持

27、和擴大企業(yè)的核心能力，是企業(yè)經營戰(zhàn)略制勝的關鍵。核心能力理論要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產業(yè)及其相關產業(yè)進行經營活動，從而避免受產業(yè)吸引力誘導而盲目進入不相關產業(yè)進行多元化經營。企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述任何一種理論的產生都是社會發(fā)展的必然結果，都是特定環(huán)境下的產物，是在吸收前人研究成果的基礎上，為適應特定環(huán)境條件發(fā)展起來的。企業(yè)經營戰(zhàn)略理論也不例外，是伴隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化與企業(yè)經營實踐的發(fā)展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環(huán)境的變化使得企業(yè)由過去重視內部各項要素投入產出的分析，轉向兼而重視企業(yè)外部環(huán)境的分析，于是便產生了企業(yè)經營戰(zhàn)略管理。一般認為，企業(yè)經營戰(zhàn)略

28、理論起源于20世紀的美國，形成于60年代，在70年代得到大發(fā)展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。從企業(yè)經營戰(zhàn)略理論發(fā)展的冷熱變化過程來看，人們對企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的認識經歷了一個比較曲折的過程。其背景原因主要在于20世紀五六十年代美國經濟出現了空前的繁榮，隨之而來的是企業(yè)間競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經濟的動蕩，影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。在這種環(huán)境下，企業(yè)深切地感到以前那種“低價必勝”的原則已經不能適應新情況的發(fā)展。要獲得持續(xù)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度思考問題。而企業(yè)經營管理的實踐也充分證明了這一點，一些企業(yè)通過多樣化經營（產品多樣化、市場多樣化、投資區(qū)域多樣化等）獲得

29、了成功。為此，企業(yè)家認為應該走多樣化經營的“戰(zhàn)略之路”，但是，到了80年代，一些企業(yè)的經營戰(zhàn)略應用不當導致失敗，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理理論一度受到冷落。到了90年代，人們又開始反思企業(yè)經營戰(zhàn)略管理理論，因為在企業(yè)經營管理的實踐中，短命企業(yè)甚至短命產業(yè)不斷出現，究其緣由，主要在于缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。由此，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理再次受到重視并得到快速發(fā)展。企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的含義與必要性企業(yè)經營戰(zhàn)略控制，是指在經營戰(zhàn)略實施過程中，將反饋的執(zhí)行情況與經營戰(zhàn)略目標進行比較，從中發(fā)現偏差，并及時采取有效措施，努力加以糾正，以確保經營戰(zhàn)略目標實現的活動。進行企業(yè)經營戰(zhàn)略控制是十分必要的，這是因為：（1）企業(yè)經營戰(zhàn)略

30、實施的環(huán)境和條件發(fā)生重大變化。企業(yè)經營戰(zhàn)略制定時所預測的環(huán)境與經營戰(zhàn)略實施時的環(huán)境相比有重大變化，使經營戰(zhàn)略目標和經營戰(zhàn)略規(guī)劃的實現發(fā)生某些困難。因此，需要通過采取強有力的措施，使企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施適應新的環(huán)境要求，以保證所確定的經營戰(zhàn)略目標和經營戰(zhàn)略規(guī)劃的實現。（2）企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃本身存在某些缺陷。企業(yè)在制定經營戰(zhàn)略目標和經營戰(zhàn)略規(guī)劃時，不可能對未來一定時期內所有的因素和條件都把握得十分準確，常常存在很多不可控的和不確定的因素，使制定的經營戰(zhàn)略目標和經營戰(zhàn)略規(guī)劃不可避免地存在這樣或那樣的缺陷，并在實施中暴露出來。因此，需要根據實施環(huán)境的要求，對經營戰(zhàn)略目標和經營戰(zhàn)略規(guī)劃進行局部的或重大的修

31、正，使之切實可靠，發(fā)揮其正確的指導作用。（3）企業(yè)整體目標與局部目標、個人目標之間存在著矛盾。企業(yè)經營戰(zhàn)略目標屬于企業(yè)整體目標，它必須分解為各部門、各環(huán)節(jié)的分目標，直至分解為個人的小指標。但分解的目標常常會與各個局部的目標、個人目標不一致，容易發(fā)生矛盾，從而造成企業(yè)總體目標難以落實。因此，必須加強調控，盡可能使各個局部目標、個人目標與企業(yè)總體目標相互協調，在適當兼顧局部目標和個人目標的同時，強調服從企業(yè)整體經營戰(zhàn)略目標。（4）解決集權與分權的矛盾必須加強企業(yè)的經營戰(zhàn)略控制。為了保證制定出正確的企業(yè)總體經營戰(zhàn)略，最高領導層必須實行集權；為了調動各職能部門負責人和各經營單位負責人參與制定分經營戰(zhàn)略

32、，以及努力實施總體經營戰(zhàn)略和分經營戰(zhàn)略的積極性，又必須適當分權。但某些職能部門負責人和下屬經營單位負責人，個人素質和能力不太高，不能正確地行使所掌握的權力，導致經營戰(zhàn)略失控，策略無效。因此，要求高層領導者在正確地實行分權的同時，要加強經營戰(zhàn)略實施中的控制，對下級進行有效的監(jiān)督，使他們能夠正確運用手中的權力，保證企業(yè)經營戰(zhàn)略的實現。企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的對象與層次（一）企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的對象體包括：企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的對象主要是指對涉及經營戰(zhàn)略的人、物、事、時等進行控制，具體包括：（1）對企業(yè)經營戰(zhàn)略的全過程控制。所謂全過程，是指企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定和實施過程。對每個階段涉及的所有工作進行事前、事中、事

33、后的控制。對企業(yè)經營戰(zhàn)略制定過程的控制，主要是保證從多種方案中選出一個正確的經營戰(zhàn)略決策方案；對企業(yè)經營戰(zhàn)略實施過程的控制，主要是保證經營戰(zhàn)略決策方案的有力貫徹和經營戰(zhàn)略目標的順利實現。（2）對企業(yè)經營戰(zhàn)略的全體系的控制。所謂全體系，是指企業(yè)總體經營戰(zhàn)略系統(tǒng)和分經營戰(zhàn)略系統(tǒng)。對總體經營戰(zhàn)略的控制主要是對企業(yè)全局發(fā)展方向、規(guī)模和速度的把握；對分經營戰(zhàn)略的控制是對各經營單位和各職能經營戰(zhàn)略的制定和實施進行控制，以確保企業(yè)總體經營戰(zhàn)略目標的順利實現。（3）對全員的控制，即對企業(yè)全體人員進行控制。對企業(yè)的高層領導者進行控制，以保證選擇正確的經營戰(zhàn)略方案，并防止經營戰(zhàn)略實施中出現組織和指揮的失誤；對各職

34、能部門領導者進行控制，以保證總體經營戰(zhàn)略和職能經營戰(zhàn)略在本部門的順利貫徹執(zhí)行；對員工進行控制，目的是調動其積極性，協調好企業(yè)總體目標、各局部目標以及員工個人目標的關系，團結一致實現企業(yè)總體經營戰(zhàn)略目標和各分經營戰(zhàn)略目標。（二）企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的層次企業(yè)經營戰(zhàn)略控制包括以下三個層次：（1）經營戰(zhàn)略控制層。這主要是由企業(yè)高層領導者為主體組成的控制系統(tǒng)，負責企業(yè)的整個經營戰(zhàn)略管理過程的工作。他們不僅要確立企業(yè)整體的經營戰(zhàn)略目標，而且要檢查、預測和控制企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的總績效。其控制的重點放在預測和解決與外部環(huán)境有關的問題上，即要根據外部環(huán)境的發(fā)展變化，適時地調整企業(yè)內部的工作與計劃，提高企業(yè)對外部環(huán)

35、境變化的適應能力，確保企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的順利實現。（2）業(yè)務控制層。這是由企業(yè)中層經營單位領導者和各職能部門負責人為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要負責將高層領導所確定的經營戰(zhàn)略目標，在本單位和本專業(yè)部門貫徹執(zhí)行。按照本經營單位或本專業(yè)部門工作的性質、內容、范圍、要求和現實條件，設立分目標，建立控制標準，并付諸實施，適時地進行檢查和評價，通過分目標的實現，確保總目標的完成。（3）作業(yè)控制層。這是由企業(yè)基層領導者為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要是負責將中層所設立的分目標，分解和落實到作業(yè)層，一般會通過制訂作業(yè)計劃，設立操作者的具體目標的方式來實施。通過定期的監(jiān)督、檢查，對作業(yè)層執(zhí)行情況的信息反饋，進行分析

36、，發(fā)現偏差，及時采取糾偏措施，確保作業(yè)活動按計劃順利執(zhí)行。以上三個層次是相互聯系、相互依存的。業(yè)務控制層和作業(yè)控制層都是為實現高層的經營戰(zhàn)略服務的，即根據企業(yè)高層提出的全局目標要求，通過調整企業(yè)內部的結構、條件，改善其素質，糾正內部的偏差，提高適應外部環(huán)境的能力，促進經營戰(zhàn)略方案的順利實施，確保經營戰(zhàn)略目標的實現。進度計劃（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容1234567891011121可行

37、性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施本期項目計劃在獲得土地使用權后動工建設。為了確保項目按進度計劃順利進行，同時為了節(jié)約項目建設時間，根據該項目的建設和運營特點，項目建設單位擬采用以下具體保障措施：1、項目建設單位要合理安排設計、采購和設備安裝的時間，在工作上交叉進行，最大限度縮短建設周期。將投資密度比較大的部分工程盡量押后施工，諸如其它配套工程等。2、將整個項目分期、分段建設，進行項目分解、工期目標分解，按項目的適應性安排施工，各主體工程

38、的施工期叉開實施。3、在技術交流談判同時，提前進行設計工作。對于制造周期長的設備，提前設計，提前定貨。融資計劃應比資金投入計劃超前，時間及資金數量需有余地。4、項目建設單位組建一個投資控制小組，負責各期投資目標管理跟蹤，各階段實際投資與計劃對比，進行投資計劃調整，分析原因采取措施，確保該項目建設目標如期完成。項目經濟效益分析（一）生產規(guī)模和產品方案本期項目所有基礎數據均以近期物價水平為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。（二）項目計算期及達產計劃的確定為了更加直觀的體現項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10

39、年，其中建設期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產年預計每年可實現營業(yè)收入62300.00萬元；具體測算數據詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入37380.0043610.0052955.0062300.002增值稅1392.921691.082138.322585.572.1銷項稅4859.405669.306884.158099.002.2進項稅3466.483978.224745.835513.433

40、稅金及附加167.15202.93256.60310.273.1城建稅97.50118.38149.68180.993.2教育費附加41.7950.7364.1577.573.3地方教育附加27.8633.8242.7751.71（二）達產年增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，本期項目達產年應繳納增值稅計算如下：達產年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2585.57萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費

41、、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按達產年經營能力計算，本期項目綜合總成本費用49904.01萬元，其中：可變成本41533.53萬元，固定成本8370.48萬元。達產年項目經營成本48134.46萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費23618.6727555.1133459.7839364.452工資及福利費2169.082169.082169.082169.083修理費861.10861.10861

42、.10861.104其他費用5739.835739.835739.835739.834.1其他制造費用557.62557.62557.62557.624.2其他管理費用465.99465.99465.99465.994.3其他營業(yè)費用4716.224716.224716.224716.225經營成本32388.6836325.1242229.7948134.466折舊費1213.531213.531213.531213.537攤銷費30.0830.0830.0830.088利息支出525.94525.94525.94525.949總成本費用34158.2338094.6743999.34499

43、04.019.1其中：固定成本8370.488370.488370.488370.489.2可變成本25787.7529724.1935628.8641533.53（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，本期項目達產年應納稅金及附加310.27萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據國家有關稅收政策規(guī)定，本期項目達產年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=12085.72（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據規(guī)定本期項目應繳納企業(yè)所得稅，達產年應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=1208

44、5.7225.00%=3021.43（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產年可實現利潤總額12085.72萬元，繳納企業(yè)所得稅3021.43萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=達產年利潤總額-企業(yè)所得稅=12085.72-3021.43=9064.29（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入37380.0043610.0052955.0062300.002稅金及附加167.15202.93256.60310.273總成本費用34158.2338094.6743999.3449904.014利潤總額3054.625312.408699.0612085

45、.725應納所得稅額3054.625312.408699.0612085.726所得稅763.651328.102174.763021.437凈利潤2290.973984.306524.309064.298期初未分配利潤0.002061.875441.5610769.279可供分配的利潤2290.976046.1711965.8619833.5610法定盈余公積金229.10604.621196.591983.3611可供分配的利潤2061.875441.5610769.2717850.2012未分配利潤2061.875441.5610769.2717850.2013息稅前利潤4344.217

46、166.4411399.7615633.09（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，本期項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=23.13%。本期項目投資財務內部收益率23.13%，高于行業(yè)基準內部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和：財務凈現值（FNPV）=15131.21（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值15131.21

47、萬元（大于0），說明本期項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態(tài)指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現金流量開始出現正值年份數）-1+上年累計現金凈流量的絕對值/當年凈現金流量，本期項目投資回收期：投資回收期（Pt）=5.35年。本期項目全部投資回收期5.35年，要小于行業(yè)基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。項目投資現金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現金流入0.00

48、37380.0043610.0052955.0062300.001.1營業(yè)收入0.0037380.0043610.0052955.0062300.002現金流出23947.2935647.9837043.4146351.5749733.132.1建設投資23947.290.002.2流動資金3092.15515.363865.181288.402.3經營成本32388.6836325.1242229.7948134.462.4稅金及附加167.15202.93256.60310.273所得稅前凈現金流量-23947.291732.026566.596603.4312566.874累計所得稅前凈

49、現金流量-23947.29-22215.27-15648.68-9045.253521.625調整所得稅1086.051791.612849.943908.276所得稅后凈現金流量-23947.29968.375238.494428.679545.447累計所得稅后凈現金流量-23947.29-22978.92-17740.43-13311.76-3766.32計算指標1、項目投資財務內部收益率（所得稅前）：30.58%；2、項目投資財務內部收益率（所得稅后）：23.13%；3、項目投資財務凈現值（所得稅前，ic=12%）：27261.71萬元；4、項目投資財務凈現值（所得稅后，ic=12%）

50、：15131.21萬元；5、項目投資回收期（所得稅前）：4.72年；6、項目投資回收期（所得稅后）：5.35年。（七）債務資金償還計劃本期項目按照“按月還息，到期還本”的模式償還建設投資借款計算，還款期為10年。借款償還資金來源主要是項目運營期稅后利潤。（八）利息備付率測算按照建設項目經濟評價方法與參數（第三版）的規(guī)定，利息備付率系指在借款償還期內的息稅前利潤（EBIT）與應付利息（PI）的比值，它從付息資金來源的充裕性角度反映出項目償還債務利息的保障程度，本期項目達產年利息備付率（ICR）為29.72。本期項目實施后各年的利息備付率均高于利息備付率的最低可接受值，說明本期項目建成正常運營后利

51、息償付的保障程度較高。（九）償債備付率測算按照建設項目經濟評價方法與參數（第三版）的規(guī)定，償債備付率系指在借款償還期內，可用于還本付息的資金（EBITDA-TAX）與應還本付息金額（PD）的比值，它表示可用于還本付息的資金償還借款本金和利息的保障程度，本期項目達產年償債備付率（DSCR）為26.34。根據約定的還款方式對本期項目的計算表明，在項目實施后各年的償債率均高于償債備付率的最低可接受值，說明項目建成后可用于還本付息的資金保障程度較高。借款還本付息計劃表單位：萬元序 號項目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余額10733.3710733.3710733.3710733.3

52、71.2當期還本付息262.97525.94525.94525.94525.941.2.1還本1.2.2付息262.97525.94525.94525.94525.941.3期末借款余額10733.3710733.3710733.3710733.3710733.372利息備付率29.723償債備付率26.34（十）級標題經濟評價結論根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入62300.00萬元，綜合總成本費用49904.01萬元，稅金及附加310.27萬元，凈利潤9064.29萬元，財務內部收益率23.13%，財務凈現值15131.21萬元，全部投資回收期5.35年。本期項目具有較強的財務盈利能

53、力，其財務凈現值良好，投資回收期合理。綜上所述，本期項目從經濟效益指標上評價是完全可行的。投資方案（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規(guī)程4、建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設計概算編制辦法7、建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的

54、原則。本期項目建設投資23947.29萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計20318.31萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為11794.11萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為7972.59萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為

55、551.61萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為2927.89萬元。（五）預備費本期項目預備費為701.09萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用11794.117972.59551.6120318.311.1建筑工程費11794.1111794.111.2設備購置費7972.597972.591.3安裝工程費551.61551.612其他費用2927.892927.892.1土地出讓金1503.831503.833預備費701.09701.093.1基本預備費382.37382.373.2漲價預備費318.72318.724投資合計23947.29（六）建設期利息按照建設規(guī)劃，本期項目建設期為12個月，其中申請銀行貸款10733.37萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息262.97萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1