三元前驅(qū)體公司薪酬結構

1、泓域/三元前驅(qū)體公司薪酬結構三元前驅(qū)體公司薪酬結構xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112059493 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112059493 h 3 HYPERLINK l _Toc112059494 二、 行業(yè)特點和發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc112059494 h 4 HYPERLINK l _Toc112059495 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112059495 h 6 HYPERLINK l _Toc112059496 四、 寬帶薪酬的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc112059496 h 7

2、 HYPERLINK l _Toc112059497 五、 寬帶薪酬的特點和作用 PAGEREF _Toc112059497 h 9 HYPERLINK l _Toc112059498 六、 薪酬結構的概念及其構成 PAGEREF _Toc112059498 h 13 HYPERLINK l _Toc112059499 七、 薪酬結構策略 PAGEREF _Toc112059499 h 15 HYPERLINK l _Toc112059500 八、 薪酬結構設計的原則 PAGEREF _Toc112059500 h 17 HYPERLINK l _Toc112059501 九、 薪酬結構設計的

3、步驟 PAGEREF _Toc112059501 h 19 HYPERLINK l _Toc112059502 十、 績效管理系統(tǒng)的目的 PAGEREF _Toc112059502 h 20 HYPERLINK l _Toc112059503 十一、 績效管理系統(tǒng)的作用 PAGEREF _Toc112059503 h 23 HYPERLINK l _Toc112059504 十二、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯(lián)系 PAGEREF _Toc112059504 h 26 HYPERLINK l _Toc112059505 十三、 績效管理的戰(zhàn)略地位 PAGEREF _Toc112059505 h

4、28 HYPERLINK l _Toc112059506 十四、 一般理論基礎 PAGEREF _Toc112059506 h 36 HYPERLINK l _Toc112059507 十五、 績效管理的直接理論基礎 PAGEREF _Toc112059507 h 38 HYPERLINK l _Toc112059508 十六、 公司簡介 PAGEREF _Toc112059508 h 49 HYPERLINK l _Toc112059509 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112059509 h 50 HYPERLINK l _Toc112059510 公司合并利潤表主要

5、數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112059510 h 51 HYPERLINK l _Toc112059511 十七、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112059511 h 51 HYPERLINK l _Toc112059512 十八、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112059512 h 54 HYPERLINK l _Toc112059513 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112059513 h 63 HYPERLINK l _Toc112059514 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112059514 h 65產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析全球經(jīng)濟處于曲折復

6、蘇的深度調(diào)整期。當前時期，和平與發(fā)展仍是時代主題，曲折復蘇和分化調(diào)整是世界經(jīng)濟的主要特征，新型競合將成為發(fā)展大趨勢。美國、歐盟等發(fā)達地區(qū)“制造業(yè)回歸”持續(xù)推進，日本經(jīng)濟復蘇的穩(wěn)定性預期不強，新興經(jīng)濟體增長動力相對較弱。以互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0等為標識的新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革步伐加快，將為參與國際分工合作、促進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級等帶來新的機遇。國內(nèi)經(jīng)濟進入轉(zhuǎn)型提質(zhì)的發(fā)展新常態(tài)。當前時期，我國經(jīng)濟將在新常態(tài)下發(fā)生深刻變化：發(fā)展速度由高速增長轉(zhuǎn)向中高速，更加注重有質(zhì)量、有效益和可持續(xù)發(fā)展；發(fā)展水平由中低端邁向中高端，更加注重新型工業(yè)化、新型城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和綠色化協(xié)同發(fā)展；發(fā)展動力由要素驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)

7、新驅(qū)動，全面創(chuàng)新加快催生新的增長點，深化改革持續(xù)釋放巨大紅利，將有力推動我國跨越“中等收入陷阱”。全市經(jīng)濟邁向?qū)崿F(xiàn)基本現(xiàn)代化新階段。一是承載發(fā)展的框架加快形成，將持續(xù)放大發(fā)展新優(yōu)勢。先行先試的平臺全面筑牢，將有效提升核心競爭力。擁有全國兩型社會建設綜合配套改革試驗區(qū)、國家自主創(chuàng)新示范區(qū)、國家級湘江新區(qū)三大戰(zhàn)略平臺，依托國家支持政策與自身探索實踐的疊加優(yōu)勢，培育形成有利于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展的制度環(huán)境，將推動在更大范圍內(nèi)加速產(chǎn)業(yè)、人口及要素集聚，構筑新的競爭優(yōu)勢。二是產(chǎn)業(yè)升級的潛力逐步釋放，將有力推動轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展。在新材料、生物產(chǎn)業(yè)、節(jié)能環(huán)保等一批新興產(chǎn)業(yè)領域，有技術、有優(yōu)勢、有潛力、有前景，有望成為當

8、前時期率先突破的關鍵點，進而加速形成新的經(jīng)濟增長點，為全市轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展提供有力支撐。行業(yè)特點和發(fā)展趨勢1、鋰電池高鎳化趨勢帶動市場鎳需求量增長為維持新能源汽車及其相關產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，國家逐漸提高對于新能源汽車的補貼門檻，包括續(xù)航里程及能量密度標準等，且呈收緊和逐年退坡趨勢。長續(xù)航里程是新能源汽車的主要發(fā)展方向之一，對動力電池的能量密度提出了更高要求。相比于采用常規(guī)三元材料的鋰電池，高鎳三元材料電池具有更高的能量密度，更長的續(xù)航里程和更低的綜合成本。隨著電池行業(yè)的技術進步，三元正極材料市場正在逐步往高鎳方向發(fā)展，三元正極材料高鎳化趨勢明朗。高鎳化趨勢導致市場的鎳需求量快速攀升，預計未來動力

9、鋰電池的鎳需求量將從2020年的9.49萬噸增長至2025年的51.03萬噸，復合增長率達40%。與此相對，印尼作為全球鎳儲量與產(chǎn)量第一的國家，近年來對鎳出口政策不斷收緊，禁止原礦出口、礦權審批趨嚴，將導致未來全球鎳資源供需缺口進一步擴大。2、廢舊電池回收規(guī)模逐步擴大，將成為鋰電池產(chǎn)業(yè)鏈重要環(huán)節(jié)三元鋰電池中鎳、鈷、錳、鋰等元素均可回收利用，具有較高的經(jīng)濟效益。在鎳、鈷等資源日益稀缺的背景下，廢舊電池回收行業(yè)方興未艾。從市場規(guī)模來看，2011年，我國新能源汽車行業(yè)正式進入產(chǎn)業(yè)化階段，2014年起市場呈井噴式增長，此后我國新能源汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)模持續(xù)快速擴大，帶動了動力電池的裝機量提升。一般動力電池的使

10、用壽命在4-8年，2014年裝機的動力電池在2018年迎來首批退役潮，且后續(xù)大量動力電池逐漸步入退役期，報廢量的高峰期即將到來。根據(jù)EVTank統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2020年中國市場鋰電池回收量達到47.8萬噸，其中車用動力電池回收量達到25.7萬噸，預計到2025年中國鋰電池回收量將達到98.8萬噸，其中動力電池回收量超過57萬噸。未來，隨著廢舊電池回收行業(yè)迅猛發(fā)展，鎳、鈷等資源的供需壓力有望得到緩解。隨著全球綠色低碳趨勢進一步深化，發(fā)達國家更加重視對電池回收行業(yè)的投入與管理。以歐盟為例，2022年2月，歐盟通過電池與廢電池法規(guī)，規(guī)定2030年前要實現(xiàn)電池活性材料中再生原材料中鎳含量4%、鈷含量12%

11、、鋰含量4%、鉛含量85%，且上述指標會在未來進一步提高。中國于2020年在聯(lián)合國大會上正式提出將于2030年前實現(xiàn)“碳達峰”、2060年前實現(xiàn)“碳中和”的戰(zhàn)略目標；為實現(xiàn)該目標，近年來政府已推出新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃（20212035年）“十四五”原材料工業(yè)發(fā)展規(guī)劃關于加快推動工業(yè)資源綜合利用的實施方案等多部支持性法規(guī)，未來可能繼續(xù)推出支持性或強制性法規(guī)。由此看來，電池回收兼具經(jīng)濟效益及環(huán)境效益，未來電池回收將成為鋰電池行業(yè)的重要環(huán)節(jié)之一。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預

12、計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)

13、領先地位。寬帶薪酬的內(nèi)涵（一）寬帶薪酬的興起背景美國著名管理學家勞倫斯彼得在其1969年出版的彼得原理一書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻待在一個自己所不能勝任的、級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對于優(yōu)秀員工進行獎勵的晉升哲學

14、，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應運而生。寬帶薪酬始于20世紀80年代末，當時美國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟的衰退已經(jīng)十分嚴重，美國經(jīng)濟從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990年正式進入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升，美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結構作為一種與組織結構扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生，并被很多大型公司所采用。（二）寬帶薪酬的含義寬帶薪酬（broadbanding），又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設計專家愛德華海于1951年

15、研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美國IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶薪酬結構設計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層為的垂直型薪酬結

16、構的改進或替代。一種典型的寬帶薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%300%；而在傳統(tǒng)薪酬結構中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%50%。比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結構到寬帶薪酬結構的轉(zhuǎn)變?！皩拵А钡母拍钤从趶V播術語，應用于薪酬管理領域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完成多種工作任務。寬帶型薪酬結構既可以應用于職位薪酬體系，也可以應用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結構到寬帶薪酬結構的轉(zhuǎn)變體系。事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以

17、建立的一個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬結構加以適當合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)可以將其專業(yè)類、管理類、技術類以及事務類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各自職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機會獲得較高的薪酬。寬帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應該取決于其在工作上的表現(xiàn)、承擔的責任和其技能水平，而不是員工在組織內(nèi)的行

18、政級別。寬帶薪酬的特點和作用與傳統(tǒng)的薪酬結構相比，寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作用。（1）支持扁平型組織結構。在傳統(tǒng)薪酬結構下，一個企業(yè)中往往有很多的級別，員工們也具有嚴格的等級觀念，來自基層的信息通過層層匯報、審批才能到達負責該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉、相互推卸責任的官僚作風。20世紀90年代以后，企業(yè)界興起了一場以扁平型組織取代官僚層級型組織的運動，而寬帶薪酬結構可以說正是為配合扁平型組織結構而量身定做的。它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性

19、以及迎接外部環(huán)境競爭也有著積極的意義。（2）有助于引導員工重視個人技能的提高在傳統(tǒng)薪酬結構條件下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)中職位的變化而不是能力的提高，即使員工的能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高一級的職位空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬結構下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍，也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中獲得的薪酬范圍還要大。這樣一來，員工就會集中精力于能力的提高而不去斤斤計較職位晉升等方面的問題。而只要員工注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力，并把注意力放在企業(yè)著重強調(diào)的那些有價值的事情上，如滿足客戶需要、以市場為導

20、向、注重效率等，那么，他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。（3）有利于職位輪換。員工的薪酬水平在傳統(tǒng)薪酬結構中是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的，因此，職位變動往往會導致員工薪酬水平的變動。同級別的調(diào)動不能使員工得到薪酬水平的提高，讓員工在這種情況下學習新的技能和知識是相當困難的。而寬帶薪酬結構減少了薪酬等級數(shù)量，將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入現(xiàn)在的同一薪酬等級當中，甚至上級監(jiān)督者和他們的下屬也常常會被放到同一薪酬寬帶當中，員工的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來，員工就愿意學習新的東西，而不再過分關注是同級別的職位調(diào)動還是職位晉升了。另外，企業(yè)還因此減少了過去因員

21、工職位的細微變動而必須做的大量行政工作，如職務名稱變動、相應的薪酬調(diào)整、系統(tǒng)更新、社會保險投保基數(shù)調(diào)整、檔案更新等。（4）有助于密切配合人力資源市場上的供給變化。寬帶薪酬結構是以市場為導向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個人發(fā)展，以及自身在外部人力資源市場上的價值。在寬帶薪酬結構中，薪酬水平是以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎確定的。因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會使企業(yè)更能把握其在市場上的競爭力，同時有利于企業(yè)相應地做好薪酬成本的控制工作。（5）有利于非人力資源部門的人力資源管理。傳統(tǒng)薪酬結構的官僚性質(zhì)導致薪酬決策的彈性很小，基本上是機械地套用薪酬級別，因此，其他職能部門以

22、及業(yè)務部門經(jīng)理參與薪酬決策的機會是非常少的。而在寬帶薪酬結構情況下，即使是在同一薪酬寬帶中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少也會有100%，這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位給予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理的思想，有利于促使直線部門經(jīng)理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責，同時也有利于人力資源部門人員從一些附加值不高的事務性工作中解脫出來，轉(zhuǎn)而更多地關注企業(yè)更有價值的其他高級管理活動，并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。（6）有利于提升企業(yè)的整體績效

23、。寬帶薪酬結構通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結合來，更為靈活地對員工進行激勵。上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工，可以擁有較大的加薪影響力；而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強、業(yè)績好，也不能對其進行加薪激勵，因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機會和實踐并不會那么靈活。寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一向上流動等方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調(diào)員工之間的合作和知識共享、共同進步，來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。此外，寬帶薪酬設

24、計鼓勵員工進行跨職能的流動，從而可以增強企業(yè)的靈活性和促進創(chuàng)新思想的出現(xiàn)，這對于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強化創(chuàng)新而言無疑是非常有利的。寬帶薪酬結構與傳統(tǒng)薪酬結構的差異比較。薪酬結構的概念及其構成（一）薪酬結構的概念薪酬結構（salarystructure），即薪酬的組成部分，它是對同一組織內(nèi)部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，主要是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動部分薪酬所占的比例，它強調(diào)的是不同職位或技能等級的數(shù)量、薪酬差距及其標準。薪酬結構反映了組織中各種不同職位或技能等級之間薪酬水平的比例關系。薪酬結構決策所強調(diào)的是同一組織內(nèi)部的一致性問題。所謂內(nèi)部一致性，是指

25、組織內(nèi)部不同職位（或技能等級）之間的相對價值比較問題。這種價值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內(nèi)部的比較，也可以是同一部門內(nèi)部的比較。以為例，部門甲和部門乙之間在三個職位上具有內(nèi)部一致性。確定薪酬結構的流程。職位分析強調(diào)外部競爭性強調(diào)內(nèi)部一致性外部市場薪酬調(diào)查職位評價外部市場薪酬調(diào)查薪酬外部競爭性與內(nèi)部一致性的平衡職位價值體系薪酬結構確定薪酬結構的流程（二）薪酬結構的構成確定企業(yè)薪酬結構，就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。企業(yè)的薪酬構成項目主要包括崗位工資、技能和能力工資、績效工資、工齡工資、職務津貼、股票期權等，同一個企業(yè)內(nèi)從事不同性質(zhì)工作的員工薪酬構成項目可以

26、有所不同，比如對于研發(fā)人員可以實行能力工資制，其薪酬構成項目主要是能力工資：對于銷售人員可以實行績效工資制，其薪酬構成項目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的薪酬構成項目可能主要是計件工資。同一企業(yè)中不同層級的員工薪酬構成項目也可能不同，比如高級管理人員和企業(yè)技術骨干人員的薪酬構成除了基本工資、崗位工資、獎金等項目外，可能還會有職位津貼、股票期權等項目，而普通員工則可能沒有這些薪酬項目。至于薪酬構成項目的比例確定，從事不同性質(zhì)工作的員工比例也有所不同。比如企業(yè)寧管理人員由于其勞動不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，其薪酬應當重視保障功能，因此，管理人員的浮動工資（獎金）所占比重應當小一些；而銷售人員的薪酬應當注重

27、激勵功能，浮動工資（獎金）應占較大比重。同一企業(yè)中即使從事同類型的工作但處在不同層級的員工，其薪酬構成項目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其工作的成果對企業(yè)影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以其薪酬結構中浮動工資應占較大比重；而位于執(zhí)行層的管理人員，由于其工作的成果對企業(yè)影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提高，因此在其薪酬結構中浮動工資應占較小比重。薪酬結構策略所謂薪酬結構策略，是指企業(yè)在薪酬應當由哪些部分構成、各占多大比例、薪酬分多少個層級、層級之間的關系如何等問題上所采取的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構成及其所占比例，我們通常可以把企業(yè)的薪酬結構策略分為高彈

28、性薪酬結構策略、高穩(wěn)定性薪酬結構策略、調(diào)和型薪酬結構策略和混合型薪酬結構策略。1、高彈性薪酬結構策略高彈性薪酬結構策略是一種激勵性很強的薪酬結構策略，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬結構策略意味著，員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績效的高低，對員工的激勵性很強，但是員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障。2、高穩(wěn)定性薪酬結構策略高穩(wěn)定性薪酬結構策略是一種穩(wěn)定性很強的薪酬結構策略，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬處于次要地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中

29、固定部分比例比較高，而浮動部分比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結構策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎與工作產(chǎn)出和績效關系不大，主要與其崗位、能力、知識等較為穩(wěn)定的因素有關。這種策略使得員工收入波動很小，員工安全感比較強，但缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰。3、調(diào)和型薪酬結構策略調(diào)和型薪酬結構策略是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬結構策略，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調(diào)整和變化時，這種薪酬結構策略可以演變?yōu)橐约顬橹鞯男匠瓴呗裕部梢匝葑優(yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設計合理，既能達到較強的激勵效果，又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結構策略混合型薪酬結構策略的特點是針對不同

30、崗位、不同人員的特點，選擇不同的薪酬結構策略。比如對自律性強、積極上進、喜歡接受挑戰(zhàn)的員工，可以采用高彈性的薪酬結構策略；對于做事踏實、追求工作和生活穩(wěn)定的員工，則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結構策略。這種因人而異的薪酬結構策略能夠最大限度地激勵員工，實現(xiàn)人盡其才。但是，對于企業(yè)規(guī)模較大、人員結構復雜的組織，要做到因人而異是比較困難的，同時，這種薪酬結構策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。薪酬結構設計的原則1、戰(zhàn)略導向原則戰(zhàn)略導向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機制。合理的薪酬設計，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得

31、到提高和成長，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業(yè)在設計薪酬結構時，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大，通過一定的價值標準判斷這些因素的權重并確定它們的價值分配。2、內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價值的一致性，也被稱為基于崗位價值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一個企業(yè)中，工作責任重的員工應該比工作責任輕的員工獲得更多的報酬，工作復雜程度高的員工比工作復雜程度低的員工獲得更多的報酬。企業(yè)需要根據(jù)工作價

32、值的比較結果來建立崗位等級和薪酬等級結果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結構的設計屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結構設計中應該體現(xiàn)外部競爭因素，尤其是對一些關鍵崗位和核心員工的薪酬結構設計，必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪酬狀況在同行業(yè)或同類企業(yè)當中保持競爭性，防止關鍵崗位員工流失。33614、經(jīng)濟性原則經(jīng)濟性原則強調(diào)企業(yè)在薪酬結構設計時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。薪酬結構設計要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的薪酬總預算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各

33、項非人工費用和成本后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵性原則薪酬結構設計必須適應企業(yè)的人力資源政策并為之服務，體現(xiàn)對員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實行以職位晉升作為激勵手段的政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行以不斷提高技能作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構成既要體現(xiàn)對當前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持股、股權激勵等?？傊?，企業(yè)在設計薪酬結構時必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。薪酬結構設計的步驟科

34、學合理的薪酬結構設計，實際上就是在戰(zhàn)略導向的前提下，確保薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間的平衡。然而，即使在同一個企業(yè)內(nèi)部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性的考慮也會出現(xiàn)不同的側重點。通常情況下，職位等級越高，對外部競爭性的強調(diào)就會越多；職位等級越低，則對內(nèi)部一致性的強調(diào)會更多。（1）觀察被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或?qū)儆谄渌毮艿敲黠@屬于同一級的職位點數(shù)進行比較和分析，對于那些明顯不合理的點數(shù)應予以調(diào)整，以準確反映該

35、職位在內(nèi)部一致性價值評價中應當?shù)玫降狞c數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評價是否建立在對職位充分理解的基礎之上？職位描述是否完備？在對職位進行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數(shù)做好初步審核后，需要以升冪或者降級的方式對所有經(jīng)過評價的職位進行排序。（2）按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。通過對職位評價點數(shù)進行觀察之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的職位所得到的評價點數(shù)是不同的，但是有些職位的評價點數(shù)和另外一些職位是相當接近的，因此，我們可以初步判斷，點數(shù)接近的職位應當是屬于同一個級別的。我們可以利用自然斷點來劃定職位的等級。（3）根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及點數(shù)變動范圍。在實際

36、操作中，由于不可能對企業(yè)所有職位進行職位評價，因此，在劃分職位等級的過程中，需要考慮到其他未被評價的非關鍵職位的情況。需要仔細考慮到底應當劃分多少個職位等級比較合適，并且要確定每一職位等級的最低點數(shù)和最高點數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級數(shù)量有賴于企業(yè)中的職位數(shù)量，以及職位之間的差異大小，同時，企業(yè)所堅持的報酬哲學和管理理念也會影響最終的職位等級劃分?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的目的績效管理系統(tǒng)對于組織而言有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的（1）戰(zhàn)略目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的首要目的在于幫助高層管理者實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。績效管理系統(tǒng)通過把組織戰(zhàn)略目標與部門目標、員

37、工個人目標相聯(lián)系，從而強化了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的行為。在運用績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略時，通過戰(zhàn)略目標的承接和分解，將組織的戰(zhàn)略目標逐層落實到部門和員工個人，并在此基礎上制定相應的績效評價指標體系，設計相應的績效評價和反饋系統(tǒng)，使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持高度一致，促使組織戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）管理目的。組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息。績效管理系統(tǒng)的管理目的在于對員工的績效表現(xiàn)給予評價，并給予相應的獎懲以激勵員工?？冃Ч芾碇锌冃гu價的結果是組織進行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時的重要依據(jù)。（3）開發(fā)目的。績效管理系統(tǒng)的開發(fā)目的主要是指管理者通過績效管理過程來

38、發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，以便對其進行有針對性的培訓，從而使員工能夠更加有效地完成工作。當員工的工作完成情況沒有達到預期的水平時、績效管理系統(tǒng)就應該試圖改善他的工作績效。通過績效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績效差距和績效不佳的原因，繼而針對問題采取措施，制訂相應的績效改進計劃。另外，通過績效管理系統(tǒng)，員工獲得關于自己的績效信息，也有助于幫助員工自己去設計或改進個人的職業(yè)發(fā)展路徑。-（4）信息傳遞目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何，同時，績效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領域需要改進的信息。另外，績效管理系統(tǒng)向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級對他們的期望是什么，

39、哪方面工作是最重要的。（5）組織維持目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的組織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項重要內(nèi)容就是對組織內(nèi)部的人力資源狀況進行盤點，比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過去所從事的工作等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是進行精確的現(xiàn)有人才盤點的主要手段。（6）檔案記錄目的。績效管理系統(tǒng)的檔案記錄目的，主要是指績效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的的有用信息，如甄選測試工具開發(fā)、管理決策等。這些績效數(shù)據(jù)可以成為驗證甄選測試工具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和檔案記錄。盡管通過績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)多重目的是可能的，但是，在實踐中績效管理系統(tǒng)最常見的也是最重要的目

40、的是戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的，這三個目的也構成了戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的核心目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的作用績效管理系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中扮演著非常重要的角色，它就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個管理平臺，是各種管理系統(tǒng)的紐帶，通過它來驗證各個管理系統(tǒng)的運作效果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在組織中的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）績效管理系統(tǒng)是組織價值分配與人力資源管理決策的基礎?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價值，也決定了組織價值如何分配。通過績效管理，對員工的產(chǎn)出實施考評，可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉(zhuǎn)崗、薪酬等提供必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問題，有助于員工個人

41、的職業(yè)生涯發(fā)展，更好地促進組織和部門的人力資源開發(fā)，這也是績效管理成為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。（2）績效管理系統(tǒng)可以促進全面質(zhì)量管理。KathleenGuin（1992）指出，“實際上，績效管理過程可以加強全面質(zhì)量管理（TQM），因為，績效管理可以給管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個重要組成部分?！笔聦嵣希O計一個科學有效的績效管理系統(tǒng)的過程本身就是一個追求“質(zhì)量”的過程，一個只重視數(shù)量而忽視質(zhì)量的績效管理系統(tǒng)是很難有效地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的。（3）績效管理系統(tǒng)有助于適應組織結構調(diào)整和變化，有效推進戰(zhàn)略實施和組織變革。多數(shù)組織的結構調(diào)整都是對組織

42、環(huán)境變化的一種反映，其表現(xiàn)形式各種各樣，比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應性、團隊工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務組織、授權等。組織結構調(diào)整后，管理思想和風格也要相應地改變，例如給員工更多的自主權，以便更快、更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入、提高他們的工作滿意度；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特征，等等。而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)才能得以實現(xiàn)。績效管理也是推進組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標重要而有效的工.具，績效目標是最好的指揮棒，設定什么樣的目標就會把組織引導到相應的方向。因此，組織在變革的過程中特別要善用績效管理的導向作用。（4）績效管理系統(tǒng)能

43、夠促進有效的溝通、輔導和授權，避免組織沖突?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在某種意義上就是一個績效信息溝通系統(tǒng)，其溝通方式改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通，被管理者主動報告自己的工作，管理者對被管理者工作進行評價、反饋、輔導，管理者要對被管理者實現(xiàn)目標的能力進行培訓開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的、規(guī)范而簡潔的溝通平臺。這種溝通使監(jiān)督和授權得以平衡，使授權成為可能?？冃Ч芾聿皇怯懻摽冃Ц呦碌膯栴}，而是討論員工.的工作成就、成功和進步，這是員工和管理層的共同愿望。當員工認識到績效管理系統(tǒng)是一種幫

44、助員工改進績效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時，員工之間就會更加積極合作和坦誠相處。如果管理者把績效管理看成是與員工的一種合作過程，將會減少沖突，增強合作。員工將會因為對工作及工作職責有更好地理解而受益。（5）績效管理系統(tǒng)是一個很好的預警系統(tǒng)。績效管理通過自下而上、周期性地提交績效報告，通過各級管理者的定期評價，清楚地反映了整個組織重要的經(jīng)營管理活動，實現(xiàn)組織對績效目標的監(jiān)控實施。一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以及時發(fā)出信號，避免問題嚴重化。管理者可以更好地控制預期發(fā)展，因為他們提前獲得了重要的信息。所以說績效管理系統(tǒng)也是一個很好的預警系統(tǒng)。（6）績效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績效企業(yè)文化?？冃Ч芾硎且环N契

45、約管理，績效計劃的制訂過程就是管理層與員工圍繞工作任務、工作目標和工作標準協(xié)商簽訂有關契約的過程。通過制定公開的績效評價制度，明確由誰、通過什么標準、按照什么樣的目標順序、采取什么樣的評價方式來對工作進行評價，這使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過明確的績效標準對員工的業(yè)績進行對照考評，可以形成公正評價的組織氛圍，通過建立在業(yè)績基礎上的分配機制促進分配的公平性：這些都構成組織透明的文化氛圍，幫助組織形成公開、公正、公平的價值觀。這種價值觀不僅有助于績效契約的執(zhí)行和落實，而且有助于組織建立起心理契約，形成真正的契約化管理氛圍。在設定績效目標過程中，由于員工參與設定自己的業(yè)績目標，客觀上起到了自我激

46、勵、自我約束、提高自我實現(xiàn)感的作用。而績效管理系統(tǒng)在提倡結果導向的情況下，也同樣關注績效結果形成的過程。這包括在達成目標的過程中要遵循組織規(guī)定的行為方式，對員工價值觀和行為表現(xiàn)方面提出的要求等，所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績效的文化氛圍。績效管理與績效評價的區(qū)別與聯(lián)系很多組織或企業(yè)沒有分清楚績效管理和績效評價的差異，認為做了績效評價，量化了考核評價指標，年終實施了評價，就是實行了績效管理，其實不然?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，它側重于信息溝通和績效提高，強調(diào)實現(xiàn)溝通與承諾，伴隨著管理活動的全過程；而績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，側重于判斷和評估，強調(diào)事后評價，績效評價只是對績

47、效管理的階段性的總結和評判，并非績效管理的全部。不過，績效管理是在績效評價的基礎上產(chǎn)生的，是績效評價的拓展，兩者之間既有緊密地聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。（1）績效管理是由績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋所構成的一個動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，績效評價只是績效管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)或構成要素，是績效管理系統(tǒng)的一個局部。從系統(tǒng)論的觀點來看，績效管理與績效評價是系統(tǒng)與要素、整體與局部的關系。（2）績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋等一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)；而績效評價只是整個績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效評價是從屬于績效管理過程的。（3）績效管理從績效計劃開始，能夠前瞻性地分析

48、員工及組織績效中所存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展；而績效評價主要是回顧過去，對未來的考慮比較少。（4）績效管理過程中要借助計劃、引導、監(jiān)管和改善等一系列管理手段；而績效評價則主要是對績效所進行的監(jiān)督。（5）績效管理過程中，管理者更主要的是扮演指導者或教練的角色，與被管理者之間是一種績效合作伙伴關系；而在績效評價中，管理者通常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會與被評價者對立起來。（6）績效管理不僅注重所取得的結果，同時也注重整個管理過程；而績效評價則主要關注結果。（7）績效管理所關注的不僅是當前的績效，更重要的是未來績效的提高；而績效評價則主要是對過去所取得的績效的總結。（8）績效管理側重于通過評價信息的

49、獲取更好地提高、改進員工和組織的績效，以實現(xiàn)組織與員工的“雙贏”；而績效評價則側重于評價信息的獲取，通過這些評價信息為相關決策提供依據(jù)，更多關注的是評價結果的“得”與“失”。以上對績效管理和績效評價的分析，使我們明確了績效管理與績效評價的差別。明確這種差別的意義在于，在進行績效評價的過程中，能夠明確績效評價本身的局限性，設法彌補績效評價的不足，并恰當?shù)剡\用績效評價的結果；而在實施績效管理的過程中，在內(nèi)容和形式上都要實行真正的績效管理，不能使績效管理成為單純的績效評價?？冃Ч芾淼膽?zhàn)略地位（一）績效管理與組織戰(zhàn)略的關系績效管理是一個組織獲取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)組織目標的有力工具。任何一個組織的戰(zhàn)略都是要

50、借助于人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)來具體實施的，在這些環(huán)節(jié)當中，績效管理承擔著具體的實踐重任，績效管理是戰(zhàn)略落地的載體。反過來，從績效管理的定義出發(fā)，組織戰(zhàn)略又是績效管理的基礎，沒有戰(zhàn)略就談不上績效管理。因此，績效管理與組織戰(zhàn)略之間有著緊密地聯(lián)系戰(zhàn)略實際上是組織對未來結果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現(xiàn)。通過績效管理過程將組織的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單位，并根據(jù)每個崗位的基本職責進一步分解到各個崗位，形成每個崗位的績效目標。這樣就可以把每個崗位員工的工作目標加以有效的整合，形成合力，有效地促進組織目標的實現(xiàn)。（二）績效管理與其他人力資

51、源管理模塊的關系績效管理在組織的人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位，是人力資源管理的中樞和關鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設置原則和發(fā)展空間，在人力資源管理系統(tǒng)中起著承上啟下的作用，績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位。1、績效管理工作設計及工作分析的關系工作設計（jobdesign）是指為了有效地達到組織目標與滿足個人需要而進行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關系的設計。提供相關工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程?？冃Ч芾砉ぷ髟O計及工作分析的關系主要表現(xiàn)在工作設計、工作分析的結果會影響績效管理系統(tǒng)的設計方式，是績效管理系統(tǒng)設計的重要依據(jù)，同時，績

52、效管理的結果反過來又會對工作設計和工作分析產(chǎn)生影響。工作設計確立了為達到特定的組織目標所要進行的具體工作活動，而工作分析則明確了工作的具體任務和職責，這些都成為構建績效管理系統(tǒng)的重要基礎。在構建績效管理系統(tǒng)時，無論是績效目標的確定還是考核指標的設計，都要依據(jù)工作設計與工作分析所確定的工作活動和具體的任務與職責，使績效目標與組織的戰(zhàn)略目標相一致，考評指標與具體的工作任務及職責相對應。績效管理系統(tǒng)對工作設計與工作分析也具有影響，這種影響主要表現(xiàn)在：績效管理系統(tǒng)實施過程中可以顯現(xiàn)工作設計與工作分析中所存在的問題，從而可以考慮重新進行工作設計與工作分析。如果在績效評價中員工的績效存在較大的問題，而通過

53、原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設計與工作分析出了問題，就需要重新設計工作活動和界定具體的工作任務與職責。因此，績效管理的結果成為驗證工作設計與工作分析是否合理的一種手段，影響企業(yè)是否需要重新進行工作設計與工作分析。2、績效管理與招募、甄選的關系招募（recruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們未來的工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者的過程。人員招募與甄選在很大程度上決定了組織中人員的素質(zhì)

54、，相應地也會間接影響績效管理的結果。人員招募與甄選進行得有效，人員素質(zhì)勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績效目標，取得良好的績效結果；反之，就難于實現(xiàn)績效目標，不能取得良好的績效結果?？冃Ч芾韺θ藛T招募與甄選的影響，首先表現(xiàn)在績效管理的結果可能會促進組織的人員招募與甄選活動。在績效管理過程中，對于員工績效評價結果中所存在的問題，如果發(fā)現(xiàn)原因是組織的人力資源數(shù)量無法滿足工作任務的需要，或者是現(xiàn)有員工在能力和態(tài)度上有差距但又不能通過培訓來解決時，都需要組織進行人員招募與甄選活動。績效管理系統(tǒng)對人員招募與甄選的影響還表現(xiàn)在，通過績效評價結果可以對人員招募甄選的有效性和可靠性進行驗證。人員招募與甄選過

55、程中要采用一系列的方法與技術，這些方法與技術的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當，是否能在日后的工作中取得優(yōu)良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績效進行評價，把評價結果與招募甄選過程中的測驗結果進行比較，就可以驗證人員招募與甄選方法及技術的有效性和可靠性。因此，通過績效管理，管理者能夠加深對組織內(nèi)各個崗位的合格、特別是優(yōu)秀人員所應具備的品質(zhì)與績效特征之間關系的理解，從而對人員招募與甄選提供有益的參考。3、績效管理與培訓開發(fā)的關系從傳統(tǒng)意義上來說，培訓（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當前的工作；而開發(fā)（development）的主要目的是使

56、員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培訓與開發(fā)對績效管理的影響主要表現(xiàn)在：通過培訓與開發(fā)，員工的技能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標和評價指標及其權重就要進行相應的調(diào)整?？冃Ч芾韺ε嘤柵c開發(fā)的影響是多方面的?？冃Ч芾淼哪康氖歉倪M和提高績效，本身就包含對員工進行開發(fā)的內(nèi)容。在績效管理過程中，通過績效考評結果能夠了解到員工的優(yōu)勢與劣勢、在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環(huán)節(jié)，從而發(fā)現(xiàn)員工在培訓與開發(fā)方面的相應需要，使培訓與開發(fā)更具有針對性和目的性。而培訓與開發(fā)的日的就是提高員工的工作技能，進而提高他們的工作績效，因此對

57、培訓與開發(fā)效果的評估盡管要從多個層面來進行，但最高層次的評估還是要從培訓與開發(fā)后工作績效的變化情況來進行。4、績效管理與薪酬管理的關系薪酬（compensation）是員工因雇傭關系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜合考慮各種內(nèi)外部因素的情況下，根據(jù)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結合員工提供的服務來確定他們應得的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式的過程。在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯(lián)系、相互作用、相輔相成?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調(diào)動員工工作積極性的重要因素。薪酬管理對績效管理的影響表現(xiàn)在，

58、薪酬福利結構如果與績效相聯(lián)系，會對員工努力取得優(yōu)異績效具有強大的激勵作用。在薪酬福利結構設計中，如果相應的項目是直接或間接與績效相聯(lián)系的，就會對員工具有誘導作用，激勵員工努力地完成績效目標，取得更好的工作績效。在績效管理過程中需要對員工進行激勵，可采取的激勵措施很多，但薪酬激勵是基本的激勵手段?？冃Ч芾韺π匠旯芾砭哂兄苯拥挠绊?，這種影響表現(xiàn)在，薪酬福利結構中的相應部分是由員工績效結果決定的。在總體薪酬結構中，基本工資雖然要根據(jù)職位的相對價值來確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個工資范圍內(nèi)具體落在哪個點或哪個等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵工資部分則更為直接地與績效相聯(lián)系，是根據(jù)員

59、工個人的績效以及組織的整體經(jīng)營狀況，來制訂個人或集體獎勵計劃。盡管績效管理中的績效評價結果對薪酬福利方案的實施具有直接的影響，但同時也要重視績效管理的開發(fā)目的，使兩方面保持平衡。5、績效管理與員工流動管理的關系員工流動（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內(nèi)所發(fā)生的人員變動。它影響著一個組織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動主要表現(xiàn)為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動可以不斷改善員工的素質(zhì)和結構，幫助組織長期保持活力與增強競爭優(yōu)勢，但是，不合理的人員流動則會導致核心員工的流失，造成人力資源浪費，進而對組織的發(fā)展產(chǎn)生諸多不利影響。因此，有必要對員工流動進行管理。所

60、謂員工流動管理，是指對組織員工的流入、內(nèi)部流動和流出進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程，從而確保組織員工的可獲取性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力資源需要和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷地提高工作績效.努力達成績效考核目標，促進績效管理工作的順利進行。同時，績效管理的結果也會影響員工流動管理的相關決策。當績效管理中的評價結果反映相應員工的工作績效中存在較大問題，表明其無法勝任現(xiàn)有工作時，就可能需要進行降職、調(diào)動甚至解雇處理。在職位調(diào)整過程中，作出降職、調(diào)動特別是解雇的處理必須有明確的理由，對理由的解釋必須令人信服，而