公司采購的績效管理應該怎么做？需要注意什么

1、隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)面臨著日益激烈的競爭，“節(jié)流”成為競爭的重要手段。采購績效直接決定企業(yè)未來的競爭力，成為企業(yè)價值鏈的源泉?？冃Ч芾硎菫閷崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)（PDCA 循環(huán)），持續(xù)提升個人、 部門和組織績效的管理過程。績效管理是提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)執(zhí)行力，促進公司全員不斷完善工作流程，改進工作方法，提高效益和效率的重要手段。在采購績效提升過程中必須運用好績效管理手段，激活整個采購組織，提高采購組織能力，提升采購管理水平。一、以“降本、增效”為本，建立科學系統(tǒng)的采購績效管理體系采購部門的使命是構

2、建戰(zhàn)略合作的供應體系，高效、優(yōu)質(zhì)、低成本、及時地為公司生產(chǎn)運營獲取外部資源保障，“降本、增效”是采購管理的根本。采購績效管理的關鍵在于建立科學的指標體系，設置合理的目標值，同時建立考核管控體系，并在企業(yè)內(nèi)部達成共識，來約束、牽引、衡量、指導被考核對象的工作績效結(jié)果，也就是建立系統(tǒng)的績效管理計劃。1、建立系統(tǒng)的采購績效指標體系采購部門的工作內(nèi)容包括供應商管理、采辦招投標、合同、庫存物資等方面，各項工作的良好協(xié)同，才能保證高效、優(yōu)質(zhì)、低成本、及時地為公司生產(chǎn)運營獲取外部資源保障。圍繞“資源保障”職能在設置采辦績效指標時以“5R”為核心即適(Rightttime)、適質(zhì) (Righttquality

3、)、適量(Righttquantity)、適價(Righttprice)、適地(Righttplace)），設置采辦績效指標；同時根據(jù)工作程序，在規(guī)范采購行為方面設置過程管控指標；根據(jù)專業(yè)管理要求，設置能力自主提升的指標。5R 指標時間績效：停工斷料,影響工期、緊急采購的費用差額；品質(zhì)績效：采購驗收的合格率、物料使用的不良率或退貨率；數(shù)量績效：呆料物資金額、呆料處理損失金額、庫存金額、庫存周轉(zhuǎn)率、未按需求數(shù)量交貨率；價格績效：實際價格與標準成本（預算）的差額、實際價格與過去平均價格的差額、將當期采購價格與基期采購價格之比率同當期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)之比率相互比較；效率指標：采購完成率、錯誤采

4、購次數(shù)、訂單處理的時間；“5R”指標的設置，以結(jié)果（業(yè)績）為重點，為采購組織（崗位）設置努力的方向。過程管控指標對采購工作流程進行分解，結(jié)合管理要求，對關鍵指標產(chǎn)生影響的方面來設置各環(huán)節(jié)指標。在供應商選擇方面， 公司制度要求，必須先注冊入供應商庫，方可使用，也是提高采購質(zhì)量的一項措施，這里可以設置庫外供應商使用次數(shù)指標；采購方式的選擇，要求減少議標采辦，采用競爭性采辦方式，來增加價格的競爭性，降低采辦成本，這里可以設置議標比例指標；對合同變更進行控制，也是對采購計劃性的推進，這里可以設置合同變更次數(shù)指標；在采購文件報批過程，對報批文件的質(zhì)量進行管控，可以縮短采購訂單的處理時間，提高效率，這里可

5、以設置報批文件的一次合格率指標；以上指標的設置能夠更好的從過程中分析問題，在采購前端管控，大家都知道彌補問題的費用遠比預防他們的費用貴得多。能力提升指標對采購組織（崗位）的考核可以設置崗位人員執(zhí)業(yè)資格取證情況（如招標師取證率）、 基礎制度建設情況等管理導向性指標，引導組織和個人來提升能力和水平。在采購績效管理指標體系建設中，“5R”指標更關注采購的結(jié)果，這些指標就象人的心臟；過程管控指標關注采購的過程，這些指標就象人的血管；而能力提升指標則關注采購組織（崗位）能力本身，這些指標就象人的血液，三個方面的指標相輔相成， 構成了整個采購績效指標體系，只有三方面指標均達到良好，才能保證采購組織有健康的

6、體魄，才能達到采購良好的績效。這種以“過程、基礎與結(jié)果并重導向型”績效管理，可以促進采購組織全員提升整體意識、 系統(tǒng)觀點和過程觀念，從而提升采購績效。2、設置合理的目標績效指標體系建立后，要賦予各個指標合理的目標值。指標就象度量衡，而目標就是度量衡上的具體數(shù)值。合理的目標值， 一是要靠多年的基礎數(shù)據(jù)的積累，需要按照考核指標的因素來收集數(shù)據(jù)，試運行一段時間后評估出績效指標的目標值。對目標值的確定，要嚴格遵循“SMART”原則：S（Specific）具體明確的、M （Measurable）結(jié)果可衡量的 、（Motivating）具有激勵作用、A（Achievable） 雙方同意的，可達成的、R（R

7、elevant） 現(xiàn)實的與主要工作職責相關的、T（TimeBased）有時間限制的，保證指標測量值的唯一性，不會引起對考核結(jié)果的歧義和質(zhì)疑。目標值定得合適才是最重要的，應使勁跳起來能夠摸得著，讓大家感覺既有動力又有壓力。在目標值的設置上要考慮組織或崗位之間的平衡性，避免不同組織或崗位間的指標和目標值實現(xiàn)的難易程度差異較大，考核出現(xiàn)諸如“采購量大的組織考核結(jié)果差，采購量小的組織考核結(jié)果好”等不公平現(xiàn)象，造成不平衡，導致對績效管理失去信心并產(chǎn)生抵觸情緒，最后的績效管理實施效果就不得而知了。筆者就曾在采辦議標比例目標值設置上將生產(chǎn)單位與科研單位一概而論，按照一個標準，結(jié)果是生產(chǎn)單位不用控制就能達到，

8、而科研單位卻相差甚遠。在目標值的設置上，歷史采購統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)是不可缺少的，特別是在第一次實施績效管理體系的時候更加重要，否則制定出的指標體系和目標值很可能出現(xiàn)大的偏差，績效管理體系的效果大打折扣。從企業(yè)的采辦績效管理實踐看，在實施績效管理的初期， 可以將當期各組織（崗位）完成指標的平均值作為目標值（考核值）， 當然這時目標值將是一個小幅波動的動態(tài)值；在初期階段的績效管理工作更側(cè)重于尋找企業(yè)各采購組織（崗位）的指標水平，為設置具體目標值提供參考；同時向各采購組織（崗位）導入績效考核的思路， 為績效管理的順利推進奠定基礎；并進一步完善管理基礎工作，提高員工對績效管理認識，以及指標的提煉和考

9、核數(shù)據(jù)的收集、整理等方面建立良好的績效管理基礎。3、建立績效管理的管控體系成立績效考核組織，并將績效管理工作制度化，形成工作指導文件，建立績效管理的管控體系，來指導績效管理的實施。首先，要建立績效考核組織，設立績效管理的領導和工作小組，明確職責、權限，嚴格績效考核紀律，保證績效管理工作有組織的順利推行。其次，確定好考核周期。 綜合各考核指標及當期重點工作，科學設置各指標的考核周期，確定哪些指標做為月度考核指標、那些做為季度考核指標，哪些做為年度考核指標。對于重點工作涉及的指標要月度考核，密切跟蹤；對于需年度時間方可測量的指標進行年度考核，如職業(yè)資質(zhì)取證率等能力提升指標。再次，確定好各指標的考核

10、權重，并根據(jù)公司各個考核周期管理重點的不同，進行適時調(diào)整。指標的權重凸顯了單個指標對考核對象的重要性。權重越大，說明該指標的重要程度越高。對指標權重的設定，堅持“導向性”，突出當期工作重點和中心工作，主攻企業(yè)管理中較為薄弱的環(huán)節(jié)。如企業(yè)將“質(zhì)量”作為當年度重點工作來抓，那我們就加大采購質(zhì)量指標的權重，來引導組織或崗位關注采購物資質(zhì)量，加強采購物資檢驗工作；如企業(yè)將“成本”做為年度重點工作，那我們就要推進采購價格控制，嚴格控制價格績效指標，如降低議標采辦量，將議標采辦率指標加大考核權重，來引導組織或崗位在采辦方式的選擇上多采用競爭性采辦方式。最后，還要制定好工作流程，制定考核紀律，設置好工作開始

11、時間、結(jié)果公示時間、溝通反饋時間、結(jié)果正式發(fā)布時間等，有序推進采購績效管理工作。采購指標體系、 目標值以及管控體系構成了整個采購績效管理體系，做好這三個方面內(nèi)容的策劃，也就完成了采購績效計劃工作，當然采購績效管理體系必須向被考核對象征求意見，達成共識后發(fā)布實施。二、夯實基礎管理，保障采購績效管理的實施績效實施是指對被考核對象的績效指標實際達成情況進行及時統(tǒng)計和問題分析，并提供改進建議。如果說績效計劃是企業(yè)內(nèi)部達成共識，那么績效實施就是對共識的跟進，即績效監(jiān)控和指導?？冃嵤┦强冃Ч芾硭膫€環(huán)節(jié)中耗時最長的活動，而且績效計劃是否能夠落實和完成要依賴于績效實施與管理，這個過程做得怎么樣直接影響著績效

12、管理的成敗?？冃Ч芾淼某晒ψ钪匾氖翘嵘冃У幕A。只要把管理基礎理順了，績效自然就會提升上來。首先，要將日常管理與績效管理結(jié)合起來，在日常管理中要以推動績效計劃的落實為管理主線，推動績效指標目標的實現(xiàn)。不能將績效管理和日常工作割裂開來，否則將使績效管理流于形式，期初定好的目標值和工作計劃根本就沒有什么指導作用了，績效管理也就失去了意義。其次，要做好績效信息跟蹤記錄，全面跟蹤各指標因素，并準確記錄。如果沒有績效信息記錄，造成的結(jié)果是在考核對象中進行績效溝通和反饋的時候就沒有足夠的證據(jù)來說明考核對象的績效結(jié)果以及說服考核對象進行績效改正，同時對于將來的培訓、獎勵以及員工晉升等也沒有翔實、準確的參

13、考信息，采購組織績效分析和績效改進也無法做到準確，績效管理的效果將大打折扣。企業(yè)在進行采辦績效實施時，可以設置采購審批記錄表單，要求各審批崗在日常審批工作中按照統(tǒng)一的格式和要求填寫，以保證考核信息的統(tǒng)一性。當然表單的設置要跟工作流程和考核指標因素相對應，為考核提供基礎信息。在實踐中，常見的錯誤是把績效管理理解成 KPI （關鍵績效指標）管理。其實，KPI只是起到測量績效的作用，而績效管理的目的是為了提升績效，最重要的作用是提升績效的基礎。很多企業(yè)把主要的精力放在了KPI的設計和執(zhí)行上，卻沒有進行績效基礎的提升工作，結(jié)果 KPI 倒是沒什么問題，績效卻沒有提升。所以，在進行采購績效管理時，最重要

14、的是夯實基礎管理工作。三、強化溝通，維護績效結(jié)果的客觀公平客觀、公平的根據(jù)被考核對象的各個指標的實際達成情況以及對應的評分標準來測算被考核對象的考核得分，這是對績效管理共識的達成檢驗，即績效考核和反饋。客觀、公平是績效管理的基礎。要保證客觀公平，必須實現(xiàn)考核過程客觀公平和考核結(jié)果的客觀公平，并且要強化與被考核對象的溝通。首先，客觀、公平的進行考核評價。考核者收集基礎統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對定量指標進行打分，對定性指標進行評價。在進行績效評價時切忌打分尺度不一，可以采用集體打分或“強制分布法”。集體打分法顧名思義就是采取小組成員分別打分，取平均值做為結(jié)果值；“強制分布法” 就是給出好、中、差的分布比例，強制

15、按照比例得出結(jié)果值。事實上，被考核者關心績效，實際是關心自己付出的勞動和努力取得的回報。一旦期望和結(jié)果不一致，一方面會挫傷工作積極性，另一方面也影響崗位人員的員工滿意度；同時結(jié)果值的客觀性也將影響管理者對績效結(jié)果的應用效果，所以務必要保證績效評價的客觀公平性。其次，公開考核結(jié)果，暢通反饋和申訴渠道。加強與被考核者的溝通，允許被考核者對績效結(jié)果的異議和向主管部門申訴，考核機構要進一步聽取意見，實現(xiàn)考核信息的雙向溝通，促進績效結(jié)果的客觀公平。事實上，溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效計劃時要溝通，績效實施要溝通，績效評估要溝通，分析原因?qū)で蟾倪M提升要溝通，總之，績效管理的過程就是考核者和被

16、考核者持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。四、科學運用績效結(jié)果，提升采購管理水平采購績效管理的核心就是運用采購績效結(jié)果，看清現(xiàn)狀，找出差距；以績效考核指標促進突破工作中的“難點、疑點、熱點”，持續(xù)改進，不斷夯實采購基礎管理工作，提升采購管理水平。1、運用績效結(jié)果，一方面達成有效的根據(jù)考核結(jié)果激勵組織和個人的作用；另一方面，通過對考核結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，從而提升組織和員工的績效，達成企業(yè)績效提升的目的。隨著績效管理的完善，最終達到員工個人能力和企業(yè)績效互動螺旋式上升的目的。2、通過績效結(jié)果測量出采購組織的現(xiàn)狀，將現(xiàn)狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源及管理機制來不斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標。3、運用績效結(jié)果，測量企業(yè)采購流程中各環(huán)節(jié)存在的問題，進行工作流程的優(yōu)化。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。采購組織針對績效結(jié)果中的差距，可在上述四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務流程。4、各個績效指標結(jié)果值，可以反映多個方面的信息。有資源配置信息、崗位設置信息、工作問題信息和人才信息等等。 企業(yè)可以利