手把手教您薪酬設(shè)計-薪酬設(shè)計的核心步驟、崗位價值評估

1、手把手教您薪酬設(shè)計薪酬設(shè)計的核心步驟第三部分：薪酬設(shè)計的核心步驟不同所有制企業(yè)薪酬管理的特點改進建議：1、對于核心人才采取市場化的薪酬手段；2、以能力、貢獻、崗位、市場付薪；3、將福利等隱性薪酬變?yōu)轱@性薪酬。一、國有企業(yè)薪酬管理特點：1、整體薪酬水平偏低；2、薪酬的差距拉不開；3、福利成為企業(yè)負擔。不同行業(yè)的薪酬管理的特點資金密集型企業(yè)薪酬管理的特點：1、薪酬成本在整個營收中所占比重很小；2、薪酬管理結(jié)構(gòu)簡單，管理水平相比其他行業(yè)要高。勞動密集型企業(yè)薪酬管理的特點：1、薪酬成本在整個營收中所占比重很大；2、加班工資成為了企業(yè)的“痛點”；3、人口紅利時代已經(jīng)結(jié)束。知識密集型企業(yè)薪酬管理的特點：1

2、、研發(fā)人才是企業(yè)的核心技術(shù)人才，在薪酬方面的競爭較為激烈；2、企業(yè)之間對于人才的競爭，除了短期薪酬激勵外，長期激勵也被很多企業(yè)采用。構(gòu)建3P+1M的現(xiàn)代薪酬支付理念3P+1M薪酬支付理念：以能力為主的付酬理念、和以績效為主的付酬理念，以市場為主的付酬理念。職位市場能力績效以職位價值為主的付酬理念主張支付薪酬依據(jù)職位價值大小而定薪酬，它的前提是每一個崗位都有明確的工作職責。這些工作職責決定了這個崗位在企業(yè)的價值。忽略了崗位上人的能力差異職級和薪級的可比性建立了內(nèi)部公平的薪酬標準崗位績效表現(xiàn)和市場競爭力得不到體現(xiàn)能體現(xiàn)職位的真正價值崗位的能力差異在薪酬體系中得不到體現(xiàn)以職位價值為主的付酬理念同一行

3、政級別，有可能價值不同崗位上的員工和對外的可比性不具備以能力為主的付薪理念優(yōu)點：1、能激發(fā)員不斷提升自身潛能；2、有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展；3、有利于適應(yīng)公司戰(zhàn)略調(diào)整的需要。當今，員工的核心能力已成為企業(yè)的一種競爭力，以能力付酬的理念實際上存在著一種假設(shè)：假設(shè)員工的能力決定了其創(chuàng)造價值，能力越強，其創(chuàng)造價值越高。缺點：1、對企業(yè)的管理水平提了更高要求；2、容易造成企業(yè)薪酬成本的增加；3、容易造成晉升的困難。以績效為主的付薪理念優(yōu)點：1、起到鼓勵優(yōu)秀、鞭撻落后的積極作用；2、使企業(yè)的薪酬成本最為節(jié)省。缺點：1、忽略了員工從事一份工作的基本生活保障；2、不是所有的崗位都能用績效來體現(xiàn)。以市

4、場為主的付薪理念優(yōu)點：1、薪酬的相關(guān)數(shù)據(jù)跟市場進行了對比，便于企業(yè)采取相應(yīng)的薪酬策略；2、便于招聘員工。缺點：1、不能脫離職位價值而單獨使用；2、沒考慮員工能力的個體差異性；3、沒考慮員工的績效差異性。薪酬設(shè)計的前期準備前期準備是薪酬管理變革的第一步，主要包括：薪酬設(shè)計前期準備的七個工作如果薪酬設(shè)計人員有強烈的變革沖動和意愿，并且發(fā)現(xiàn)只推進薪酬管理變革才能確保戰(zhàn)略執(zhí)行的提升，最好形成文字材料。示例：薪酬管理咨詢項目建議書1、管理變革首先需要公司的高層，特別是一把手的同意和倡導(dǎo)；2、管理變革每個環(huán)節(jié)的工作都和中層干部的參與程度息息相關(guān)；（基本理論、方法、工具的使用與普及）；3、基層理解與配合是管

5、理變革成功實踐的保證。如何發(fā)起變革的建議XX公司薪酬管理咨詢項目建議書XX公司是中央國資委權(quán)屬的國有大型企業(yè)集團，集團擁有三個產(chǎn)業(yè)板塊（事業(yè)部）、數(shù)十家子公司，典型的三層集團組織架構(gòu)。目前，集團薪酬管理無法支持集團戰(zhàn)略的高速發(fā)展，急需進行薪酬、福利與核心人才中長期激勵機制的建設(shè)。分批啟動了涉及集團戰(zhàn)略規(guī)劃、集團管控模式設(shè)計、管控流程與組織架構(gòu)、集團人力資源與企業(yè)文化管控等變革。其中，薪酬管理體系設(shè)計是集團人力資源與企業(yè)文化管控的一個重要核心內(nèi)容，集團高級管理層計劃邀請XX咨詢?yōu)槠湫匠曜兏锾峁┘夹g(shù)支持。下面展示的是XX咨詢針對公司薪酬變革而提報的薪酬管理咨詢項目建議書，這也成為集團高級管理層向集

6、團董事會提議薪酬變革計劃的重要依據(jù)性文件。示例薪酬體系設(shè)計常用的九個核心步驟第六步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計；第七步：寬帶薪酬設(shè)計；第八步：薪酬測算實施；第九步：薪酬的動態(tài)管理機制。第一步：崗位分析與崗位序列劃分；第二步：職位（崗位）價值評估第三步：薪酬市場調(diào)查；第四步：薪酬現(xiàn)狀分析第五步：薪酬策略、水平設(shè)計；一、進行崗位分析和崗位序列劃分通過崗位分析，是為崗位價值評估做準備的，它為崗位評價及其薪酬水平的制定提供了客觀的依據(jù)。其形成成果是崗位說明書。崗位序列劃分主要是對崗位進行類別的劃分，不同的職位類別在薪酬設(shè)計中的策略不同。輸出成果崗位序列劃分表首先，明確崗位序列劃分的原則接著，明確劃分序列的方式，是采

7、取寬序列的劃分方式，還是采取職位族的劃分方式。二、實施崗位價值評估崗位價值評估是通過工作的投入、工作過程的復(fù)雜程度、工作貢獻的大小等因素進行因素比較法評估。選定因素比較法進行評估；成立評估委員會，明確評估委員會的職責；熟悉要素及方法；進行評估指導(dǎo)和培訓；實施評估。輸出成果：崗位地圖三、薪酬調(diào)查收集和了解市場上的薪酬水平，便于分析公司的薪酬現(xiàn)狀。確定要調(diào)查的企業(yè)；確定要調(diào)查的崗位；進行崗位匹配；選擇調(diào)查方式；調(diào)研數(shù)據(jù)的處理分析。輸出成果：市場薪酬報告五、薪酬策略與水平設(shè)計企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了其薪酬策略。不同的發(fā)展戰(zhàn)略決定了其薪酬政策、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的不同。明確薪酬策略的影響因素；結(jié)

8、合實際確定薪酬策略：領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、混合型。對薪酬水平進行擬合回歸，確保薪酬曲線是指數(shù)函數(shù)。輸出成果：薪酬策略選擇、各序列薪酬水平四、薪酬現(xiàn)狀分析主要從企業(yè)的經(jīng)營效益、組織效率、內(nèi)部公平性和外部公平性等方面進行分析，為薪酬策略做準備。從企業(yè)的經(jīng)營與組織的效率入手進行薪酬現(xiàn)狀分析；從企業(yè)的內(nèi)部公平性入手進行分析；從企業(yè)的外部競爭性入手進行分析；從企業(yè)的內(nèi)外偏離度組合入手進行分析。輸出成果：薪酬現(xiàn)狀分析報告六、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計主要明確企業(yè)薪酬具體包括哪些項目：薪酬結(jié)構(gòu)的具體項目設(shè)計；明確薪酬的固浮比。輸出成果：薪酬項目表及薪酬固浮比。七、薪酬帶寬設(shè)計明確每個職級薪酬從最低到最高檔薪酬增幅大?。?/p>

9、薪酬帶寬的設(shè)計：明確薪酬帶寬影響因素，根據(jù)崗位層級、類別的不同，設(shè)計相應(yīng)帶寬。套檔模型的設(shè)計：分序列進行套檔模型的設(shè)計，針對不同序列崗位采取不同地因素和權(quán)重，確保各序列套檔模型都有獨特性。編制薪酬標準表輸出成果：薪酬帶寬及薪酬標準表。八、薪酬測算及實施薪酬個體測算的目的是比較員工薪酬設(shè)計前后的變化，以達到平穩(wěn)過渡的目的：整體測算：測算總體漲幅與預(yù)算之間差異；個體測算：測算員工前后的變化，重點關(guān)注紅點、綠點員工，進行相應(yīng)處理；薪酬實施方案的選擇：有保守式、平穩(wěn)式、激進式。輸出成果：薪酬測算表及薪酬實施方案表。九、薪酬動態(tài)管理機制根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化而變化：明確薪酬動態(tài)調(diào)整必要性；進行薪酬調(diào)整：如何

10、進行普調(diào)？如何進行個體調(diào)整？薪酬管理制度的編寫。輸出成果：薪酬管理手冊。課堂反思對照您所在的企業(yè)，思考一下貴公司的薪酬是為什么付薪？職位、能力、績效？回顧一下薪酬設(shè)計的九個核心步驟，思考這九個核心步驟與我們第二課薪酬與戰(zhàn)略的匹配分析的關(guān)系是什么？第四部分：崗位價值評估一、崗位分析是人力資源管理的最基礎(chǔ)工作；是薪酬管理的基礎(chǔ)和前提；常用的崗位分析方法：觀察法、面談法、問卷法、工作實踐分析法、關(guān)鍵事件分析法。明確崗位分析的程序在準備階段，成立崗位分析小組，確定基準的崗位；在設(shè)計階段，選擇信息來源；選擇崗位分析的人員；選擇收集信息的方法和系統(tǒng)；在調(diào)查階段，編制調(diào)查問卷和提綱，廣泛收集相關(guān)工作內(nèi)容、職

11、責、工作崗位、工作時間、怎樣操作、為什么要做？為誰而服務(wù)等相關(guān)信息；在分析階段，審核已收集的各種信息，分析崗位的名稱是否符合標準？分析工作任務(wù)、分析工作關(guān)系、工作責任、勞動強度等工作規(guī)范信息；分析工作的物理環(huán)境、工作安全環(huán)境、工作的社會環(huán)境等信息；分析工作執(zhí)行人員的必備條件，如必備知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)等；在運用階段，促進崗位分析結(jié)果的運用；在反饋調(diào)整階段，進行相應(yīng)修訂和調(diào)整。生產(chǎn)制造公司負責市場資源獲取、政策享受公關(guān)及辦理、銷售支持負責與質(zhì)量安環(huán)體系管理負責人力資源相關(guān)工作負責公司固定資產(chǎn)管理負責公司行政管理工作負責公司后勤管理工作配合審計與內(nèi)控工作負責公司黨群文化工作綜合部負責與總部生產(chǎn)運

12、營計劃對接排產(chǎn)管理及考核生產(chǎn)設(shè)備工具維護保養(yǎng)工作管理安全技術(shù)措施計劃和安全隱患整改，安全教育，6S培訓管理，安全防護器材的管理組織支持工程及售后物資采購，采購結(jié)果的統(tǒng)計和匯報負責物資倉儲管理、庫存管理、庫存報表編制等負責協(xié)助發(fā)運（協(xié)助出廠裝車等）生產(chǎn)部負責與生產(chǎn)技術(shù)與工藝設(shè)計，編制生產(chǎn)技術(shù)操作規(guī)程負責生產(chǎn)現(xiàn)場技術(shù)和工藝的執(zhí)行新產(chǎn)品的試用試裝運行等工作生產(chǎn)質(zhì)量歸零管理進料、成品和過程質(zhì)量控制計量器具采購、檢測、監(jiān)督、登記和保管技術(shù)質(zhì)量部編訂各項稅收報表、稅收申報及繳納負責公司會計核算及成本控制負責資金出納工作財務(wù)部車間人員管理組織各工段生產(chǎn)作業(yè)，執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)設(shè)備工具日常維護保養(yǎng)工作生產(chǎn)車間根

13、據(jù)上圖的組織架構(gòu)，再分解出部門職能和崗位職能綜合部部長經(jīng)營管理崗經(jīng)營指標制定與分解經(jīng)營計劃編制與調(diào)整經(jīng)營預(yù)算編制經(jīng)營目標責任書編制組織績效考核經(jīng)營分析報告編制下屬公司三會管理戰(zhàn)略管理崗信息收集與分析戰(zhàn)略研究整體戰(zhàn)略規(guī)劃編制審核業(yè)務(wù)、職能戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略審計副部長企業(yè)管理崗內(nèi)控管理體系建設(shè)與評價指導(dǎo)、評價下屬公司內(nèi)控體系建設(shè)管理創(chuàng)新管理提升三標管理崗位設(shè)計的作用明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定管控模式設(shè)計組織架構(gòu)崗位設(shè)計/分析崗位評估人崗匹配戰(zhàn)略層面運營層面企業(yè)要做什么？要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目標？企業(yè)治理結(jié)構(gòu)部門設(shè)計崗位職責崗位序列人才測評總、分公司職責分工職責分工工作任務(wù)崗位層級能力管理組織架構(gòu)財務(wù)管控績效管理

14、匯報關(guān)系客戶響應(yīng)績效管理匯報關(guān)系任職資格績效考核能力素質(zhì)崗位價值薪酬福利崗位設(shè)計的主要原則崗位設(shè)置的主要原則專業(yè)化分工原則崗位按專業(yè)分工，有利于人員的專業(yè)發(fā)展崗位工作量飽滿且分布合理崗位工作量應(yīng)達到飽滿或基本飽滿，且盡量將工作均勻分布，減少工作波峰和波谷的發(fā)生內(nèi)控原則崗位設(shè)置與分工要考慮控制原則、必要的職責分離以及橫向與縱向相互監(jiān)督制安全管理的要求特殊崗位的工作強度必須符合國家要求崗位數(shù)量適度崗位設(shè)置以崗位數(shù)最少為原則，減少重復(fù)崗位的設(shè)置激勵原則擴大崗位邊界、賦予崗位更多職能，使崗位單一工作變得豐富化，從而激勵在崗工作者崗位劃分依據(jù)合理崗位劃分依據(jù)合理、唯一，因事設(shè)崗，按照各部門職責范圍劃定崗

15、位崗位工作結(jié)構(gòu)合理崗位主要工作應(yīng)以部門主要職能、固定的流程展開，減少臨時性、階段性和突發(fā)性的工作崗位目標與部門職能一致崗位設(shè)置符合組織職能及流程目標的要求，且職責明確清晰兼容原則相似的職責和崗位合并，追求團隊合作目標，提高效率，降低成本約關(guān)系崗位族群的劃分是在解讀公司業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，參照價值鏈的方法劃定管理決策財務(wù)管理人力資源行政管理IT管理某制造型企業(yè)內(nèi)部價值鏈示意某制造型企業(yè)崗位族群示意管理族群市場族群供應(yīng)鏈族群研發(fā)族群生產(chǎn)族群銷售族群售后族群財務(wù)族群HR族群行政族群IT族群供應(yīng)鏈生產(chǎn)市場研發(fā)銷售客戶服務(wù)崗位序列劃分崗位序列劃分的原因1、便于分類管理；2、優(yōu)化選人標準，便于人才能力素質(zhì)模型的

16、建立；3、建立有針對性的激勵；4、人員定向發(fā)展；5、區(qū)別性的薪酬設(shè)計，確保薪酬的外部競爭和內(nèi)部公平性。1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：有利于建立“教練型領(lǐng)導(dǎo)+潛力型員工+充分的職業(yè)發(fā)展通道”的人才隊伍；2、職能集中原則：根據(jù)崗位的工作性質(zhì)和承擔崗的職能不同，進行序列劃分；位序3、價值導(dǎo)向原則：確保相同序列內(nèi)員工在職業(yè)列發(fā)展上具有共同的價值導(dǎo)向；劃分4、突出核心原則：通過序列劃分，確保公司核的心價值鏈上的職位在管理模式、職業(yè)發(fā)展、激勵原和薪酬政策上得到優(yōu)先關(guān)注；則5、前瞻性原則：為公司未來發(fā)展、人才引進和管理升級預(yù)留充分的空間；6、適度性原則：在序列劃分的顆粒度上，既滿足分類管理的需要，又避免劃分過細帶來的管

17、理成本上升。一級部門副職一級部門正職中級工專業(yè)技術(shù)序列初級工經(jīng)理高級專員二級部門副職專員二級部門正職高級工工程師助理工程師技術(shù)員級工程高師高級經(jīng)理研究員級高級工程師營銷經(jīng)理三級部門正職四級部門正職營銷總監(jiān)營銷代表大客戶總監(jiān)高級營銷經(jīng)理技術(shù)族群管理族群技能族群研發(fā)技術(shù)序列營銷序列管理序列技能序列技師高級技師某高科技制造業(yè)的崗位序列和職級通道崗位價值評估是從工作投入、過程和貢獻三個環(huán)節(jié)，科學、公平、公正地評價崗位的相對價值；對崗位的價值進行評估，不但是進入職級系統(tǒng)的依據(jù)，也是建立市場化的、與職位、貢獻、績效掛鉤的薪酬制度的基礎(chǔ)；是絕大多數(shù)分公司人力資源部門認為最科學、公平、公正地界定公司員工職級水

18、平的依據(jù)。方法步驟優(yōu)點缺點崗位排序法根據(jù)各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻來由高到低進行排列；操作簡單，是對總體情況的比較過于主觀、不夠精確，缺少說服力，得出的是職位高低順序，難以判斷兩個相鄰職位之間的差距大小。崗位分類法將各種崗位與事先設(shè)定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值能對崗位級別形成具體的定義不能完全量化崗位評估的結(jié)果，對于級別的定義也會比較主觀，適用于規(guī)模較小的企業(yè)，管理者對崗位非常熟悉的情況下。因素比較法將崗位內(nèi)容抽象成為多種因素：資歷、技能、體力、責任、復(fù)雜程度、工作覆蓋面影響度等因素。然后根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素和不同的等級對應(yīng)起來。等級數(shù)值的總和就該崗位的崗位價值。

19、主觀性降低了、耗時較少、減少了工作量考評人員的判斷會影響評定的精確度；操作相對比較復(fù)雜，適用于中等規(guī)模以上的企業(yè)點數(shù)法（因素評分法）把將崗位內(nèi)容分解成為多種因素：資歷、技能、體力、責任、復(fù)雜程度、工作覆蓋面影響度等因素。按照各個標準對該崗位的重要性程度賦予相應(yīng)的權(quán)重，然后按照事先設(shè)計好的結(jié)構(gòu)化量表對每個崗位進行打分評估最大的優(yōu)點是公平性和準確性；實施過程復(fù)雜、周期長、所耗用的時間、費用非常大，適用于規(guī)模相對較大一些的企業(yè)。崗位價值評估常用的方法崗位價值評估的主要步驟準備工作培訓實施評估確定崗位清單梳理崗位說明書確定評估小組成員，成立評估委員會評委會成員進行集中培訓，熟悉各評估因素的定義及等級評定標準對事先選定的崗位進行試評估，幫助評委掌握具體操作方法，統(tǒng)一打分標準評委會成員根據(jù)崗位說明書和評分量表