現(xiàn)場改善方法與思路

1、目錄一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習二、現(xiàn)場管理三、現(xiàn)場改善的金科玉律四、主要的改善概念五、PDCA方法六、改善實施案例一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習2022/8/221.質(zhì)量的定義(1)用客戶的規(guī)范來判別。 (2)質(zhì)量管理追求一致性和穩(wěn)定性。 (3)質(zhì)量管理追求零缺陷。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習2022/8/222. 認識到質(zhì)量好的定義不是完美無缺，而是能否可以滿足客戶的需求。只需為顧客提供稱心的產(chǎn)品或效力，顧客才會有長久的信任堅持產(chǎn)品的忠實。要用客戶化的思想: 從客戶的角度去思索，應該思索的是客戶“需求什么、“為何需求這些，哪些客戶對于行業(yè)的產(chǎn)品或效力不滿？我們可以經(jīng)過作好那些任務(wù)為客戶提供便利？進而縱深發(fā)掘客

2、戶的“潛在需求以及“原始推進力。三種質(zhì)量規(guī)范： 必需的質(zhì)量規(guī)范做好了，客戶并不會提高稱心度；做不好，客戶會流失、 期望的質(zhì)量規(guī)范做好了，客戶的稱心度會提高；做不好，客戶稱心度會下降 令人激動的質(zhì)量規(guī)范做到了，添加客戶的忠實度；做不到，客戶稱心度不會下降)用客戶的規(guī)范來判別客戶化的思想方式是現(xiàn)代管理的中心一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習2022/8/223.3個層次的質(zhì)量必需的要求： 必需滿足的，否那么顧客會分開期望的要求：顧客假設(shè)會得到，一致地令人激動的：超出期望和吸引顧客令人激動的顧客滿意顧客需求必需的要求期望的要求一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習2022/8/224. 我們要做一、二臺世界程度的按摩椅沒問題，

3、但能保證產(chǎn)品臺臺可靠、臺臺優(yōu)秀嗎? 質(zhì)量管理追求一致性和穩(wěn)定性為什么?現(xiàn)場質(zhì)量管理是影響產(chǎn)品一致性的關(guān)鍵 主要緣由多是由于我們?nèi)蝿?wù)質(zhì)量所呵斥的產(chǎn)質(zhì)量量方面的低級質(zhì)量問題。 特別是制造過程的質(zhì)量控制不到位，達不到要求，很多是由于產(chǎn)品一致性差所呵斥的，抓緊一些，控制嚴厲些就會出好產(chǎn)品，反之就會出現(xiàn)不合格品，甚至是粗制濫造。 一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習2022/8/225.質(zhì)量管理追求零缺陷 在20世紀60年代初提出“零缺陷思想，并在美國推行零缺陷運動。后來，零缺陷的思想傳至日本，在日本制造業(yè)中得到了全面推行，使日本制造業(yè)的產(chǎn)質(zhì)量量得到迅速提高，并且領(lǐng)先于世界程度，繼而進一步擴展到工商業(yè)一切領(lǐng)域。 零缺

4、陷的概念零缺陷又被稱為無缺陷制造。零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揚人的客觀能動性,來進展運營管理. 消費者、任務(wù)者要努力使本人的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺陷，并向著高質(zhì)量規(guī)范的目的而斗爭。要求資源的配置能保證任務(wù)正確完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習2022/8/226.質(zhì)量管理追求零缺陷 全世界公認的“零缺陷之父克勞斯比原來只是個醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，為了獲得一份有保證的任務(wù)以維持生活所需，克勞斯比乘著美國制造業(yè)興起的浪潮，找到了一份質(zhì)檢員的任務(wù)。由于他具有醫(yī)學背景，因此可以從醫(yī)學的角度對待質(zhì)量檢驗這項任務(wù)，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當于“死后驗尸，并不能提高質(zhì)量

5、。在醫(yī)生看來：只需加強預防，才可以防止病人得病?？藙谒贡冉Y(jié)婚后，轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當了一名兼職員工。在此期間，克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的中心：運用客戶化的思想。只需運用客戶化的思想，了解客戶的需求，才可以讓客戶回頭。后來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔任工程經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，大家做件事情的時候都不情愿第一次就做對，總是要修修補補。例如，公司在制造招標書的時候，總是會制定一個返工期。由于按照可接受的質(zhì)量體系的比例，總是有一些任務(wù)需求返工。在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度：一個人一個月的病假不能超越三天，甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個是正常的，是

6、可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒唐景象的緣由是，大家逐漸接受了“人非圣賢，孰能無錯的思想。克勞斯比認識到：事情需求第一次就做對，決不允許有錯誤，防止個人與機構(gòu)之間的雙重規(guī)范。這就是零缺陷管理的心態(tài)。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習2022/8/227.質(zhì)量管理追求零缺陷 全世界公認的“零缺陷之父克勞斯比原來只是個醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，為了獲得一份有保證的任務(wù)以維持生活所需，克勞斯比乘著美國制造業(yè)興起的浪潮，找到了一份質(zhì)檢員的任務(wù)。由于他具有醫(yī)學背景，因此可以從醫(yī)學的角度對待質(zhì)量檢驗這項任務(wù)，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當于“死后驗尸，并不能提高質(zhì)量。在醫(yī)生看來：只需加強預防，才可以防止病人得病?？藙谒?/p>

7、比結(jié)婚后，轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當了一名兼職員工。在此期間，克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的中心：運用客戶化的思想。只需運用客戶化的思想，了解客戶的需求，才可以讓客戶回頭。后來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔任工程經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，大家做件事情的時候都不情愿第一次就做對，總是要修修補補。例如，公司在制造招標書的時候，總是會制定一個返工期。由于按照可接受的質(zhì)量體系的比例，總是有一些任務(wù)需求返工。在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度：一個人一個月的病假不能超越三天，甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個是正常的，是可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒唐景象的緣由是，大家逐漸接

8、受了“人非圣賢，孰能無錯的思想?？藙谒贡日J識到：事情需求第一次就做對，決不允許有錯誤，防止個人與機構(gòu)之間的雙重規(guī)范。這就是零缺陷管理的心態(tài)。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習2022/8/228.質(zhì)量管理追求零缺陷 由于個人在機構(gòu)中的位置太低，沒有高層的支持就無法突破雙重規(guī)范。為此，克勞斯比退出了公司，進入了國際電報ICQ公司的高層，擔任質(zhì)量副總裁。到了高層后，克勞斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。因此，零缺陷概念的產(chǎn)生得益于預防概念的采用，得益于一種客戶化的思想，得益于過程的概念，得益于企業(yè)家創(chuàng)新、勇于盡頭的精神和勇于向現(xiàn)實挑戰(zhàn)的勇氣，得益于高層的戰(zhàn)略思想。沒有零缺陷的精神與思想，絕不能夠有質(zhì)量管

9、理。1963年，美國國防部開場將克勞斯彼得零缺陷概念全部推行到GE、波音，以及日本的NEC等公司。這樣，零缺陷的概念逐漸得到了認可和推行，美國在1988年設(shè)立了克勞斯比質(zhì)量獎，1992年設(shè)立的歐洲質(zhì)量獎的中心框架體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習2022/8/229.質(zhì)量管理追求零缺陷實現(xiàn)零缺陷管理應遵守四個原那么:一.按照規(guī)范,第一次就把事情做正確二.預防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗不能產(chǎn)生質(zhì)量 三.任務(wù)規(guī)范是零缺陷,不是“差不多 四.明確損失代價,硬化損失本錢音訊 一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習2022/8/2210.質(zhì)量管理追求零缺陷 零缺陷管理的中心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個層次：正

10、確的事、正確的做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對，三個要素缺一不可。 質(zhì)量管理就是開車，首先控制系統(tǒng)必需是好的。要確保開車過程順暢，還必需有良好的交通規(guī)那么的支持，也就是保證體系必不可少。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習零缺陷管理的中心2022/8/2211.質(zhì)量管理追求零缺陷 文化變革不是虛幻的東西，提倡質(zhì)量管理就是一種文化。文化變革是企業(yè)管理思想的轉(zhuǎn)變過程：由發(fā)現(xiàn)問題隱藏起來轉(zhuǎn)變到把問題拿到桌面上來處理。 企業(yè)文化要注重質(zhì)量，質(zhì)量文化的中心就是對待錯誤和缺陷的態(tài)度。零缺陷管理不是不允許犯錯誤，任何人都會犯錯誤，這是不可防止的。但是，零缺陷不允許反復犯錯誤。因此，采取什么樣的方式來面對和處理

11、每次出現(xiàn)的錯誤，防止再犯，是非常重要的課題 一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習文化變革的零缺陷模型2022/8/2212.質(zhì)量管理追求零缺陷 北京有一家國有企業(yè)采取了這樣的管理方式：一旦發(fā)現(xiàn)問題就要給相應的懲罰，比如罰款、扣管理分等，并隨著執(zhí)行的情況逐漸添加罰款或扣分的數(shù)額和力度?，F(xiàn)實上，國內(nèi)很多企業(yè)都采取了這種做法。但是，這樣進展管理存在著明顯的缺陷。一旦出現(xiàn)了問題，大家會天性地推脫責任，甚至把錯誤隱瞞起來，大事化小，小事化了。這樣一來，很多問題就如泥牛入海，被隱藏起來，而實踐上破綻依然存在，以后遇到類似情況依然有能夠再出問題。這就是管理中的弊端，是一種消極的傳統(tǒng)管理思想，“做對了是該當?shù)?，做錯了那么要

12、打板子。 后來，這家公司與一家美國公司合資，接受了全新的理念，“做對了要表揚，做錯了協(xié)助他處理錯誤。這與原來的觀念相比有了很大的提高。出了問題不再可怕，可怕的是掩蓋錯誤、反復犯錯。所以職工一旦出了問題，馬上就把它拿出來，由主管和指點協(xié)助他們處理。就是這樣一個簡單的觀念轉(zhuǎn)變，使這個企業(yè)構(gòu)成了良好的氣氛，一旦出了問題，都會把問題拿到桌面上來協(xié)商處理。 一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習文化變革的零缺陷模型2022/8/2213.質(zhì)量的規(guī)范1下工序就是客戶2質(zhì)量是制造出來的，不是檢驗出來的。3任務(wù)質(zhì)量是產(chǎn)質(zhì)量量和效力質(zhì)量的根底。4質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習2022/8/2214.下工序

13、就是客戶1.職級客戶: 由企業(yè)內(nèi)部的權(quán)益層次關(guān)系演化而來的，上級普通是下級的客戶；2.職能客戶: 是各部門間由于提供效力而構(gòu)成的客戶關(guān)系，接受效力方即為職能 客戶，比如對人員有需求的單位就是人力資源部的客戶；3.工序客戶: 下道工序是上道工序的客戶。上工序有責任和義務(wù)為下工序提供優(yōu) 質(zhì)產(chǎn)品和效力，下工序可根據(jù)質(zhì)量規(guī)范對上道工序的作業(yè)進展評價 公司內(nèi)部的三種客戶關(guān)系:驗收好上工序,操作好本工序、效力好下工序 把下一道工序當成他的客戶來對待。讓客戶接受他的東西，他就必需有良好輸出，下一道工序能夠不止一個，他要讓他在本人這一道工序所產(chǎn)生的結(jié)果，盡量讓一切下道工序的人都能接納他。因此，把下道工序作為客

14、戶的觀念是很重要的。 一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習2022/8/2215.任務(wù)質(zhì)量是產(chǎn)質(zhì)量量和效力質(zhì)量的根底上級應遵守的規(guī)那么: 1.指示事項應是,合理的;明確的;可操作的;(書面的). 2.實行1% 指示, 進展99% 的點檢的任務(wù)方式. 3.以身作那么,用本身模范行為帶動下屬.下級應遵守的規(guī)那么: 1.將經(jīng)同意的方案;商討后構(gòu)成的決議視為指令,堅決執(zhí)行. 2.在義務(wù)執(zhí)行過程中,完成后,及時反響/匯報. 3.有不贊同見,反映后.需堅決貫徹指點指令 4.遇到義務(wù)完成困難時,多檢討本身,不講理由,多找方法.方案/決議/ 指令(書面)執(zhí)行/實施完成完成情況匯報 / 結(jié)果點檢過程反響/追蹤點檢/調(diào)整 在適

15、宜的時機,用適當?shù)姆绞浇逃龁T工是指點的職責 1.責任: 及時教育員工是上級職責與義務(wù),教育員工就能更好的指點員工 2.時機: 會議后; 聽課后; 事故后; 例外事件處置后,管理/規(guī)范文件下發(fā)后;崗位變卦時等 3.方式: 會議口頭傳達,專題教育講課,現(xiàn)況板文字宣傳,現(xiàn)場即時闡明等一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習2022/8/2216.質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部在國有企業(yè)時，我參與了好些次質(zhì)量檢查，我們發(fā)現(xiàn)，很多公司不久就對我們所提出非常熟習，似乎很早就作出了例行報告。他們能非常熟練地粉飾其實踐形狀。因此要想檢查出他們的系統(tǒng)能否真正有足夠才干來保證質(zhì)量就變得很困難了。我曾經(jīng)仔細的思索過怎樣應對這些把戲，最

16、終歸納為三個關(guān)鍵問題，當問到這三個問題時，它可以清楚地顯示其能否遵守全面質(zhì)量管理的制度。這三個關(guān)鍵問題。假設(shè)他們實施了質(zhì)量控制，公司就一定有人是擔任產(chǎn)品質(zhì)量的。他是誰？在一些公司，會立刻產(chǎn)生震動。由于質(zhì)量問題是如此的重要公司內(nèi)就必需有人來擔任，了解他們公司內(nèi)部是如何實施質(zhì)量控制的。 第二個問題：“通知我，上個星期的消費中，最主要不良是什么？第二重要的不良？請解釋一下上周內(nèi)消費中所出現(xiàn)的最主要的五種次品的情況。“然后，擺出第三個問題：“他們是什么時候發(fā)現(xiàn)最主要的次品存在的？是如何發(fā)現(xiàn)的？他是經(jīng)過知道的嗎？是不是發(fā)現(xiàn)這個問題的人通知他的?當他知道這個情況時，他做了些什么?假設(shè)他們開了會，那么請把會

17、議記錄給我看看。任何實際質(zhì)量控制的公司必定會遇到這三個問題。首先，必需有人擔任質(zhì)量；第二，他要得到公司內(nèi)有關(guān)產(chǎn)質(zhì)量量的一切問題的報告；第三，一旦次品出現(xiàn)，一定要有一個有效的方法來立刻處置。假設(shè)這個方法證明是勝利的，他們就要使其制度化，以防止此類次品再次出現(xiàn)。 2022/8/2217.質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部市場調(diào)研產(chǎn)品設(shè)計樣試與量試原料檢驗批量消費產(chǎn)品檢測市場銷售客戶效力質(zhì)量的構(gòu)成過程這種控制鏈的管理就是QC的精華。同樣的原理不僅可以運用在產(chǎn)質(zhì)量量控制中，它也可以運用在財務(wù)、人事和銷售管理上。質(zhì)量控制不是要再建立一個組織機構(gòu)，而是要求在整個公司范圍內(nèi)建立良好的管理流程并實施。明確主要質(zhì)量管

18、理責任者了解質(zhì)量問題現(xiàn)狀與主要問題對主要質(zhì)量進展了有效的處置規(guī)范化并防止再發(fā)生控制鏈的管理就是QC的精華一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習2022/8/2218.應對質(zhì)量事故不良選別立刻停產(chǎn)隔離對象品不良處置定判別規(guī)范緣由分析實施對策規(guī)范化效果檢查NGOK事故總結(jié)恢復消費發(fā)生質(zhì)量事故時的對應流程改善一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習2022/8/2219.質(zhì)量問題的對應流程與要點 緣由分析：產(chǎn)生緣由 流出緣由 對策確定：暫時對策 長久對策 責任清查：產(chǎn)生責任 流出責任一、有關(guān)質(zhì)量概念的復習2022/8/2220.現(xiàn)場管理的重要性1、現(xiàn)場能直接發(fā)明效益2、現(xiàn)場能提供大量的信息3、現(xiàn)場是問題萌芽產(chǎn)生的場所 4、現(xiàn)場最能反

19、映出員工思想動態(tài)5、現(xiàn)場反映企業(yè)的管理程度現(xiàn)場是企業(yè)管理活動的縮影二、現(xiàn)場管理2022/8/2221.現(xiàn)場管理之屋利潤管理質(zhì)量/平安本錢管理物流管理設(shè)備管理產(chǎn)品及資料情 報工人的作業(yè)規(guī)范化作業(yè)5S良好的環(huán)境維護去除浪費士氣強化質(zhì)量圈自律提案建議團隊協(xié)作可視管理現(xiàn)場管理之屋二、現(xiàn)場管理2022/8/2222.現(xiàn)場改善的金科玉律當問題(異常)發(fā)生時，要先去現(xiàn)場檢查現(xiàn)物當場采取暫行處置措施發(fā)掘真正的緣由并將之排除規(guī)范化預防再發(fā)三、現(xiàn)場改善的金科玉律2022/8/2223. 管理人員必需了解現(xiàn)場的第一手情況，這是任何一位現(xiàn)場管理者都應做到的. 到問題發(fā)生的場所，站在那里察看事情的進展。管理者就能了解究

20、竟發(fā)生了什么問題，調(diào)查詢題發(fā)生的緣由，異常的處理過程,及時提供援助，才干實真實在地協(xié)助現(xiàn)場處理問題 當問題發(fā)生時，要先去現(xiàn)場3現(xiàn)的原那么 到現(xiàn)場 看現(xiàn)物 掌握現(xiàn)況三、現(xiàn)場改善的金科玉律2022/8/2224.他完全的調(diào)查清楚了，他對問題就有理處理方法。 改善是從問題正確認定開場, 借助對現(xiàn)物的檢查去接觸，覺得問題點檢查現(xiàn)物3現(xiàn)的原那么 到現(xiàn)場 看現(xiàn)物 掌握現(xiàn)況三、現(xiàn)場改善的金科玉律2022/8/2225. 當場采取暫行處置措施及時對應 即刻處置 景象：1. 機器上的小清掃工具2. 鐵屑掉落在傳送帶上3. 卡住停機清掃再卡住 再停機清掃 常識性處理1.瓦棱紙導槽制造暫時改善2.永久性金屬導槽長期

21、案例 利用現(xiàn)場，現(xiàn)物原那么及常識。呆在問題場所察看現(xiàn)物90問題可以立刻處理如今就做！馬上就做！三、現(xiàn)場改善的金科玉律2022/8/2226.發(fā)掘真正的緣由并將之排除用快速尋覓緣由 當場采取應急措施 清查緣由時應延續(xù)問5個為什么， 直到找到最直接的根本緣由。 在問題根源的處予以處理， 制定措施，預防再發(fā)生。三、現(xiàn)場改善的金科玉律2022/8/2227.現(xiàn)場與改善現(xiàn)場改善的金科玉律 發(fā)掘真正的緣由并將之排除第一個為什么：為什么停機了 ？機器過載，保險絲燒斷。第二個為什么：為什么會過載 ？軸承光滑不夠。第三個為什么：為什么光滑不夠 ？機油泵沒有抽上來足夠的油。第四個為什么：為什么機油泵抽油不夠 ？泵

22、體軸磨損。第五個為什么：為什么泵體軸磨損 ？金屬屑被吸入泵中。第六個為什么：為什么金屬屑被吸入泵中 ？吸油泵沒有過濾器。案例三、現(xiàn)場改善的金科玉律2022/8/2228.第一個為什么：為什么將鐵屑灑在地上地面有點滑，不平安第二個為什么：為什么會滑，不平安？由于地面有油漬。第三個為什么：為什么地面有油漬？機器在滴油。第四個為什么：為什么機器在滴油？由于油是從結(jié)合器走漏出來的。第五個為什么：為什么結(jié)合器走漏？結(jié)合器內(nèi)的橡膠油封已磨損。案例 在問題根源的處，予以處理，制定措施，預防再發(fā)生 發(fā)掘真正的緣由并將之排除三、現(xiàn)場改善的金科玉律2022/8/2229.例外事件 規(guī)范化預防再發(fā)異常景象突發(fā)缺點客

23、戶埋怨其他例外 P D C - A例行管理規(guī)范化管理者應清楚地制定規(guī)范金屬屑零落油封改換周期自動制定規(guī)范化管理程序是管理人員的職責三、現(xiàn)場改善的金科玉律2022/8/2230.統(tǒng)計制程控制運做方式 步驟五：問題分析處理ASCDPDCAPDCA與SDCA循環(huán)2022/8/2231. 主要的改善概念“過程為導向的思索方式遵照PDCA / SDCA 循環(huán)改善的優(yōu)先順序改善思想的五要素改善問題的思緒四、主要的改善概念2022/8/2232.勝利的管理者首要關(guān)注的是任務(wù)流尋求的是改善“現(xiàn)場正在進展的任務(wù)。流程人員機器資料方法環(huán)境丈量產(chǎn)量質(zhì)量本錢交期士氣平安5M1EPQCDMS 要改良結(jié)果，必需先改良過程

24、 “過程為導向的思索方式四、主要的改善概念2022/8/2233. 遵照PDCA / SDCA 循環(huán) 規(guī)范管理三原那么 1. 有沒有規(guī)范 2. 規(guī)范正確與否 3. 能否遵守了規(guī)范 規(guī)范化STANDARDIZE) 方案PIAN) 執(zhí)行DO) 檢查CHECK) 處置ACTION)四、主要的改善概念2022/8/2234.人資料方法設(shè)備改善的優(yōu)先順序改善的優(yōu)先順序改善時以本錢及能否容易到達來決議優(yōu)先順序四、主要的改善概念2022/8/2235. 以制造活動的主體(人, 設(shè)備) 為思索對象，在制造過程中，仔細察看、分析潛在的各種浪費要素并徹底去除，讓制造活動主體人，設(shè)備可以在制造產(chǎn)品的合理的思索框架內(nèi)

25、 1。 “ 容易的 2。 “ 方便的 3?！?平安形狀下 4。進展“ 穩(wěn)定的 制造活動 5。發(fā)明和管理“ 繼續(xù)的 變化 其中的任何一個做的不好，就會變成改惡。 改善思想的五要素四、主要的改善概念2022/8/2236.1、丟棄固有的傳統(tǒng)觀念2、從否認現(xiàn)有的做法開場3、思索如何做，而不是為何不能做4、不求完美，馬上去做5、立刻矯正錯誤 不找理由6、從不花錢的工程開場改善7、遇難而進，不找借口，凡事總有方法8、不想一步登天，要一步步地改善9、小的巧思，就是改善的開場10、改善無盡頭 要以為如今是最差的改善問題的思緒改善問題的思緒四、主要的改善概念2022/8/2237.PDCA簡介 PDCA循環(huán)作

26、為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的根本方法，其實施需求搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種管理技術(shù)和方法。如以下圖所示，一個PDCA循環(huán)普通都要閱歷以下4個階段(圖1所示)、8個步驟。五、PDCA方法2022/8/2238. 是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)。PDCA的含義如下： PPLAN -方案； DDo) -執(zhí)行； CCHECK) -檢查； AAction)處置， 對總結(jié)檢查的結(jié)果進展處置，勝利的閱歷加以一定并適當推行、規(guī)范化；失敗的教訓加以總結(jié)，未處理的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。PDCA來源五、PDCA方法2022/8/2239.周而復始 PDCA循環(huán)的四個過程不是運轉(zhuǎn)一

27、次就結(jié)束，而是周而復始地進展。一個循環(huán)終了了，處理了一部分問題，能夠還有問題沒有處理，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進展下一個PDCA循環(huán)，依此類推。 PDCA循環(huán)的四個特點大環(huán)帶小環(huán) 類似行星輪系，一個公司或組織的整體運轉(zhuǎn)的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。大循環(huán)套小循環(huán)周而復始五、PDCA方法2022/8/2240.階梯式上升 PDCA循環(huán)不是停留在一個程度上的循環(huán)，不斷處理問題的過程就是程度逐漸上升的過程 PDCA循環(huán)的四個特點規(guī)范化的流程 PDCA循環(huán)運用了科學的統(tǒng)計觀念和處置方法。作為推開任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題和處理問題的有效工具，典型的方式為1.四個階段2.八個步驟3.七

28、種工具pDCAPDCA五、PDCA方法2022/8/2241.QC式任務(wù)方法的四階段八步驟. P找問題-分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題找緣由-分析問題中各種影響要素找主因-分析影響問題的主要緣由定方案-針對主要緣由，制定處理的方案 D 實施對策-按措施方案的要求去做 C 效果確認-把結(jié)果與目的對比；NG A 總結(jié)/規(guī)范化-閱歷總結(jié)，制定規(guī)范；今后計劃-沒處理問題轉(zhuǎn)下一個循環(huán)處理OK五、PDCA方法2022/8/2242.PGCA課題活動步驟及目的找問題有何問題,要處理哪一類問題問題-5不良景象不良景象不良景象不良景象不良景象到何時止有什么不良事象不良景象不良景象不良景象不良景象事象事象/零化設(shè)定目的事象/

29、制定活動方案有誰/到何時/做什么2找緣由不良景象的緣由不良景象A緣由要因要因緣由要因緣由要因要因6對策實施何時的什么怎樣樣對策方案實施期 間7確認效果什么問題，何種程度的不良有形效果無形效果対策前対策后効果8.穩(wěn)定確策及規(guī)范化不再出現(xiàn)同一景象項 目改善內(nèi)容反映先不良景象在下一次的PDCA時處理問題9今后進展方向未處理事項了解 PDCA 活動的各個過程，選取適宜的QC手法加以運用項 目擔 當日 程不良景象的主要緣由不良景象A緣由要因要因要因緣由要因要因3找主要緣由緣由NOOK五、PDCA方法2022/8/2243.問題處理方案的重要性不好好PDCA時間時間五、PDCA方法2022/8/2244.

30、1. 從實踐值與期望值的差別中找3. 從橫向比較中找(優(yōu)秀部門)2. 從目的與現(xiàn)況的差別中找4. 從統(tǒng)計數(shù)據(jù)中找5. 從客戶的反響信息中找分析現(xiàn)狀，找出問題五、PDCA方法2022/8/2245.1. 特性要因分析3. 對要因進展層別(一次,二次,三次)2. 量化分析要因影響程度(帕累特)4. 區(qū)分問題類型 (正常與異常分布)5.流程圖法 (PROCESS MAPPING)分析產(chǎn)生問題的緣由五、PDCA方法2022/8/2246.1. 理想化的方案3. 頭腦風暴法2. 多種備選方案要因解析五、PDCA方法2022/8/2247.1. 用量化的方法明確目的(數(shù)據(jù)化)3. 分階段設(shè)定目的的進度2. 設(shè)立可到達的目的4. 與公司和上級的目的一致擬定措施、制定方案五