公司企業(yè)文化現(xiàn)狀分析

1、企業(yè)文化現(xiàn)狀分析多年來，公司在企業(yè)文化建設(shè)中做了許多有益的探索和嘗試，比 如說建立了自己的企業(yè)標(biāo)識(shí)，提出了“以民為本，服務(wù)百姓生活；以 人為本，振興燃?xì)馐聵I(yè)”的企業(yè)宗旨，同時(shí)注重對(duì)內(nèi)對(duì)外的宣傳、教 育、引導(dǎo)工作，經(jīng)常性的組織職工開展勞動(dòng)競(jìng)賽、合理化建議技術(shù) 比武以及形式多樣豐富多彩的文體活動(dòng)等等。應(yīng)該說，這些探索還是 卓有成效的，不僅有力的支持了我們企業(yè)近幾年改革發(fā)展等戰(zhàn)略目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)，使員工隊(duì)伍始終保持了較為旺盛的活力。同時(shí)也為我們今 后更好的開展企業(yè)文化建設(shè)工作積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的環(huán) 境。存在的主要問題：1、國(guó)企文化中的一些痼疾加之長(zhǎng)期處于自然壟斷地位所帶來的 優(yōu)越感，使得公司相

2、當(dāng)多的員工缺乏緊迫感和危機(jī)意識(shí)，組織文化變 革的動(dòng)力不足，新的思路方式的引進(jìn)總是被舊文化所扼殺，不利于一 種嶄新的、充滿活力和創(chuàng)造力的積極向上的企業(yè)文化的建立形成。例 如我們前期所做的薪酬與績(jī)效制度改革過程中遇到的種種問題）2、公司層面對(duì)企業(yè)文化建設(shè)工作的重要性認(rèn)識(shí)尚顯不足，沒有 明確的、專門的工作機(jī)構(gòu)來具體負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，也未將其真正整合到 企業(yè)戰(zhàn)略中，作為一項(xiàng)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要工作來抓；3、未將企業(yè)文化建設(shè)視為一項(xiàng)長(zhǎng)期性、系統(tǒng)性的工程來做，缺少 統(tǒng)一的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，缺乏對(duì)其系統(tǒng)的、連貫的研究、總結(jié)和提 煉，比如公司戰(zhàn)略與文化是否相匹配？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與文化是否 相匹配等；沒有主動(dòng)的、有意

3、識(shí)的去累積文化建設(shè)的成果，使得 公司企業(yè)文化建設(shè)顯現(xiàn)出一種自發(fā)的、較為散亂的狀態(tài)；4、沒有全面開展企業(yè)CI工作，尤其是企業(yè)精神開掘深度不夠， 沒有形成具有鮮明特色的、被公司全體員工所接受、認(rèn)同的企業(yè) 理念體系。（除了那句“以民為本和以人為本”的企業(yè)宗旨外， 我們的企業(yè)精神是什麼？我們核心價(jià)值觀又是什么？也許沒有幾 個(gè)人能夠說清楚）5、企業(yè)文化建設(shè)的有效載體一一制度體系尚不夠完備和規(guī)范，分 配和晉級(jí)提升機(jī)制也有待于進(jìn)一步完善。例如，我們?nèi)狈Ω鱾€(gè)崗 位員工的行為規(guī)范和工作標(biāo)準(zhǔn)；我們給員工提供的晉升通道目前 也還僅僅停留在紙面上。二、集團(tuán)公司對(duì)子公司的文化整合隨著集團(tuán)戰(zhàn)略擴(kuò)張步伐的不斷加快，公司企業(yè)

4、文化建設(shè)和對(duì)子 公司的文化整合也面臨著新的課題。企業(yè)重組能否成功，不僅取決于 資本融合的工作狀況，更依賴于以不同企業(yè)為載體的文化的融合程 度。一個(gè)企業(yè)的機(jī)制和文化要與另一家企業(yè)真正融合相當(dāng)困難，至少 需要3-5年來消化，稍有不慎，就會(huì)拖累全局。只有重組雙方在企 業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式、制度等方面形成共識(shí)，相互了解、彼此信 任、相互融合，才能使重組企業(yè)健康發(fā)展。南陽(yáng)燃?xì)馐羌瘓F(tuán)收購(gòu)重 組的第一家企業(yè)，總結(jié)這一年來的工作情況，我認(rèn)為集團(tuán)對(duì)子公司的 文化整合應(yīng)著重做好以下幾方面的準(zhǔn)備：1、 集團(tuán)的理念識(shí)別系統(tǒng)、行為識(shí)別系統(tǒng)、形象視覺識(shí)別系統(tǒng) 應(yīng)清晰完備，具備拿來就用的條件。因?yàn)檫@些東西必須是自上而 下

5、統(tǒng)一的，子公司不能自創(chuàng)一套，獨(dú)樹一幟。2、 集團(tuán)的制度體系應(yīng)盡快規(guī)范建立完善，使子公司可以結(jié)合 自己的實(shí)際情況快速?gòu)?fù)制使用。一般情況下，被兼并重組的企業(yè) 通常在管理上都是存在著許多缺陷的，其中制度建設(shè)上的缺陷也 是一個(gè)主因。制度作為文化建設(shè)的一個(gè)載體在對(duì)重組企業(yè)的管理 和文化整合中其作用至關(guān)重要，它直接影響著員工的思想和行為 方式，如果集團(tuán)的制度體系規(guī)范完整，將會(huì)對(duì)重組進(jìn)度和工作效 率的提高以及文化的整合大有幫助。3、做好對(duì)派出人員的培訓(xùn)工作，使其熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情 及文化背景。不同企業(yè)有不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)思想、行為準(zhǔn)則、 工作作風(fēng)和運(yùn)營(yíng)方式。不同企業(yè)的企業(yè)文化在重組中必然要引起 碰撞、引發(fā)沖突，應(yīng)教會(huì)派出人員準(zhǔn)確把握沖突的本質(zhì)，做好文 化識(shí)別的準(zhǔn)備，辯證地看待重組企業(yè)的企業(yè)文化，取其精華，整 合優(yōu)質(zhì)文化資源，防止文化資源流失，尋根究源找到雙方融合的 切入點(diǎn)。4、對(duì)重組企業(yè)的文化整合我個(gè)人認(rèn)為重組初期應(yīng)該是最佳時(shí) 機(jī)，效果應(yīng)該也是最好的，因?yàn)檫@一時(shí)期是變革的時(shí)期，弱勢(shì)企 業(yè)的員工對(duì)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的文化是抱著一種仰視的態(tài)度在看，凡是渴 望改變過去的員工都會(huì)努力去接受這種新的文化，因此，我們應(yīng) 抓住有利時(shí)機(jī)，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，用快速洗腦的辦法將集團(tuán)倡導(dǎo)的文 化根植于重組企業(yè)中。5、未來，集團(tuán)應(yīng)考慮建立