戰(zhàn)略性人力資源管理

1、.：.；戰(zhàn)略性人力資源管理第一講 戰(zhàn)略性人力資源管理概論上許多HRHuman Resource，人力資源在日常任務過程中，對詳細的事務性任務過于看重，然而忽視了全局，人力資源管理與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃息息相關，是先制定規(guī)范，以規(guī)范考核員工還是讓員工放手去做再去挑剔結(jié)果呢？這是兩種截然不同的管理方式。一、人力資源管理體系的內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源管理概論，其中包括兩個重點問題，一是戰(zhàn)略，二是人力資源管理。能夠許多從事人力資源管理任務的同事會有疑惑，以為本人的任務與公司戰(zhàn)略有何關系？實踐上這兩者之間的互動關系非常強，如何基于公司的開展戰(zhàn)略，將其中心思想傳送到人力資源管理系統(tǒng)中是人力資源開展的一大趨勢，那么

2、如何有效跟隨公司的開展戰(zhàn)略？與組織構(gòu)造、任職資歷體系、目的績效管理體系、薪酬福利體系、企業(yè)文化等模塊構(gòu)成有效銜接，是本課程的主要內(nèi)容。許多同事在日常任務過程中只顧埋頭拉車，沒有關注到公司的開展戰(zhàn)略與人力資源管理體系之間的互動之處，假設人力資源與公司各模塊不能有效銜接，能夠人力資源與企業(yè)擔任人之間會漸行漸遠，甚至漠不相關，這對人力資源任務而言是最可悲的結(jié)果。一組織的四大資源人力資源管理體系，本為戰(zhàn)略而生，如何有效地為開展戰(zhàn)略效力，是人力資源管理體系在未來設計變革過程中的重要方向，在一個組織中包含四大資源：.物質(zhì)資產(chǎn)資源.資訊資源.信息技術資源.人力資源講得特別好，資源是會枯竭的，惟有生命和思想生

3、生不息。所以從事人力資源任務的同仁們，如何有效將人力資源發(fā)揚到極致，令其在組織中發(fā)揚最大的潛能、發(fā)明最大的財富，是人力資源的使命與職責，如何有效激活人力資源管理平臺，為組織構(gòu)成協(xié)助 ，是人力資源任務者們需求特別關注的問題。二組織資源的三個層面在他們周圍，白手起家的企業(yè)家不乏少數(shù)，僅僅幾年之間發(fā)明出宏大財富的商業(yè)王國，這樣優(yōu)秀的人力資源比比皆是，但也不乏糟糕的人力資源管理者，將原來優(yōu)秀的資產(chǎn)管理成為了負資產(chǎn)，因此，如何有效發(fā)揚人力資源的中心作用非常重要。一個組織的資源可以被分為三個層面：.勞動力資源最低層面，是勞動力資源層面，通常也被稱為殼資源。像重慶超天門碼頭的挑山工一樣，用本人的肩膀、本人的

4、身體來發(fā)明財富，賺得極低的報答，實踐上每個企業(yè)都有這些勞動力資源，他們用本人的雙手，熟練的技藝協(xié)助 組織發(fā)明財富。圖-挑山工.人力資源金字塔的第二個層面，被稱為老資源，是真正意義上的人力資源。這些員工在某一領域中有著專業(yè)的知識構(gòu)造，以其專業(yè)知識為企業(yè)做相關的管理平臺建立、相關方案設計，為企業(yè)開展戰(zhàn)略效力。.人力資本第三個層面，也就是金字塔的頂層，被稱為人力資本，又被稱為“千手觀音。在中國南方，民營企業(yè)的大本營，有許多非常優(yōu)秀的企業(yè)家，他們并沒有太高的學歷，白天做老板，晚上睡地板，兢兢業(yè)業(yè)地在很小的細分領域中發(fā)明宏大的財富。勞動力、人力資源、人力資本這三個層面，實踐上就是他們通常所說的需求依賴于

5、發(fā)明性的人才牽引組織的生長，在職能系統(tǒng)中將任務做好，同時也需求從事詳細任務的同事，將操作性的任務做好，一個組織有沒有競爭優(yōu)勢，是看這三方面的人才干否構(gòu)成中心競爭力。圖-組織資源的三個層面三人力資源管理體系的九大系統(tǒng)在西方工業(yè)革命開場之初，曾經(jīng)存在最傳統(tǒng)的人力資源管理，在黑奴市場挑選黑奴，挑選比較強健的黑奴到工廠，其間就涉及到招聘、培訓、薪資、考核等環(huán)節(jié)，那么開展到今天，他們從戰(zhàn)略的角度要求人力資源管理體系實現(xiàn)九大系統(tǒng)的任務。在我國歷史上，有許多優(yōu)秀人力資源管理者，比如劉備三顧茅廬，比如唐僧帶著徒弟三人遠去印度以年時間求得真經(jīng)等，假設沒有指點才干，很難將形狀各異的這些人團結(jié)起來將事情做好。目前國

6、內(nèi)也有許多優(yōu)秀企業(yè)，如華為、萬科、花紅藥業(yè)等在人力資源領域做得很好，他們用獨特的思想將人的才干激活，發(fā)明出了最大的潛能和財富，假設企業(yè)的人均產(chǎn)值、人均利潤都很低，便談不上財富的分配。二、人力資源管理任務的難點當今社會，人力資源管理任務正處于困難的轉(zhuǎn)型時期，面臨著很大的困難與挑戰(zhàn)。一當前人力資源管理所面臨的三大難題華爾街的金融分析師曾確立了影響企業(yè)運營的十大非財務變量，包括管理層的誠信品德、企業(yè)的戰(zhàn)略質(zhì)量、技術創(chuàng)新、吸引和留住人才的才干、品牌及市場營銷、管理者的管理才干、報酬鼓勵與績效提升、組織的靈敏性與效率、中心業(yè)務流程質(zhì)量，這十大非財務變量中，有兩部分與人力資源有關，即第位的吸引和留住人才的

7、才干以第位的報酬機率和績效提升如以下圖。圖-影響企業(yè)運營的十大非財務變量.目的績效管理體系目的績效管理體系對企業(yè)而言是世界級的難題，如何量化目的，針對公司不同層面，包括部門層面、崗位層面，尋覓最優(yōu)KPI，構(gòu)成定期評價、鼓勵機制。.如何留住優(yōu)秀人才當企業(yè)開展到一定階段時，優(yōu)秀的人力資本四分五裂，缺乏一個很好的系統(tǒng)將之團結(jié)起來，投入更高的目的中，所以人力資源管理體系如何吸引人才是重點。.薪資福利體系企業(yè)發(fā)明了財富，如何進展公平公正公開地、有鼓勵性的分配？簡單來說，企業(yè)家在運營產(chǎn)品和效力的同時，還要學會去運營人才，實踐上他們將人才運營勝利后，對未來更大事業(yè)的開創(chuàng)非常重要。比亞迪在十多年的時間中，由一

8、個小小的電池企業(yè)開展到今天非常優(yōu)秀的上市公司，構(gòu)成了本人的帶鎖人才戰(zhàn)略，比亞迪控股公司董事長王傳福非常注重人才，在產(chǎn)品開展的過程中不忘貯藏大量的精英，這些精英的閱歷和才干協(xié)助 比亞迪在新的領域中不斷擴張，可以說比亞迪產(chǎn)業(yè)的勝利，就是人才的帶鎖戰(zhàn)略的勝利。圖-王傳福二從事人力資源任務要面臨三大挑戰(zhàn)從事人力資源任務要面臨的挑戰(zhàn)有三方面：.企業(yè)開展戰(zhàn)略人力資源管理平臺，不能與公司的開展戰(zhàn)略脫節(jié)，許多人力資源管理者與公司擔任人的間隔 很遙遠，完全不了解企業(yè)的開展戰(zhàn)略，不了解企業(yè)接下來的開展需求什么樣的配套人力資源管理體系，失去了與公司擔任人的互動關系對人力資源管理者而言非?？杀?，這導致人力資源管理僅僅

9、成為為招聘而招聘、為培訓而培訓，完全成為職能性的任務。組織最大的資源是公司的開展戰(zhàn)略，其中有相當多的內(nèi)容需求靠人力資源管理平臺來承接，構(gòu)成有效的驅(qū)動，實現(xiàn)其功能，沒有哪個企業(yè)在績效管理體系一片混亂時事業(yè)還可以蓬勃開展，因此人力資源所擔負的是在人這個領域中的責任機制、分配機制、用人機制、溝通機制、牽引生長機制和約束淘汰機制，具有不可推卸的功能和責任。.企業(yè)多元化法律責任全國人大常委會原副委員長成思危曾講過：“中國的中小企業(yè)身上有三座大山，第一座是新的；第二座，如何有效留住優(yōu)秀人才；第三座是如何構(gòu)成相關的融資。這三座大山都是人力資源管理者必需面對的問題，在任務過程中要平衡投資者的利益、平衡員工的利

10、益、平衡法律責任，是人力資源管理者無法逃避的任務。為什么說要平衡法律責任呢？在北京的人能夠感觸不深，在深圳等城市每到年底討薪以及由薪資所衍生的刑事案件相當多，這些相關問題雖然接觸的層面很低，但對于一個組織的調(diào)和、一個企業(yè)的凝聚力而言卻極其重要。圖-民工討薪圖-民工討薪.管理新思想和新工具繼續(xù)提高人力資源管理任務需求協(xié)助 組織發(fā)明最大的財富，企業(yè)中經(jīng)常提到人均產(chǎn)值與人均利潤這兩個詞，許多勞動密集型的企業(yè)人均產(chǎn)值非常低，人均利潤是指每個人發(fā)明財富的多少，假設企業(yè)人均產(chǎn)值與人均利潤都很低，這種情況下企業(yè)不能夠付出高額工資給員工。因此需求經(jīng)過各種管理的新思想、新工具讓人力資源產(chǎn)生最大的潛能和財富，以上

11、三點是人力資源任務者的三大挑戰(zhàn)，首先是跟隨戰(zhàn)略，不要與公司的戰(zhàn)略開展相背；其次是解除相關利益的平衡；最后要運用新工具和新思想來協(xié)助 人均產(chǎn)值和人均利潤得到最大的報答和生長。三、戰(zhàn)略性人力資源管理包含的內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源管理圍繞組織開展可以被分為九大系統(tǒng)，從企業(yè)最關鍵的職能性機制來看又可以被分為六大機制，從人力資源最終的運營結(jié)果來看，可以運用一系列的量化目的來考核人力資源管理任務的效果。一九大系統(tǒng)圍繞組織開展戰(zhàn)略有九大系統(tǒng)，分別是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織職位體系、任職資歷體系、招聘甄選體系、培訓開發(fā)體系、薪酬福利體系、目的績效管理體系、員工關系管理、中心價值觀。.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，

12、從總體開展戰(zhàn)略的角度而言，它是總體開展戰(zhàn)略當中的職能戰(zhàn)略之一，假設從人力資源、管理體系的角度來看，它是銜接人力資源管理平臺與戰(zhàn)略平臺之間的橋梁，在此系統(tǒng)中需求經(jīng)過對戰(zhàn)略的分析將未來一年、三年、五年中企業(yè)如何規(guī)劃人力資源，而并非僅停留在做兩個制度上。.組織職位體系組織構(gòu)造如何劃分權(quán)責？二級部門如何做崗位設計？如何做職位描畫？任務分析？定編定崗？這是本體系需求處理的問題。.任職資歷體系任職資歷規(guī)范包括根底性的資歷規(guī)范，關鍵是數(shù)字規(guī)范和行為規(guī)范，什么樣的人才適宜到本組織中任職，組織分配給這個崗位的相關任務規(guī)范是什么？這是任職資歷體系要處理的問題。許多企業(yè)根本不存在任職規(guī)范，覺得張三好，就讓張三放手去

13、做，做得不好再fire掉，這是非常糟糕的做法，正確的作法應該是找適宜的人到崗位中而并非先放到崗位中再看，后一種無論對企業(yè)而言還是對個人而言都是宏大的浪費。.招聘甄選體系企業(yè)在招聘過程中需經(jīng)過一系列的方式將外部人才招聘到公司適宜崗位，這些方式包括外聘、內(nèi)聘、競聘等，在找到人才與安排職位之間有一個很重要的過程：甄選。如何有效地甄選人才，許多企業(yè)不存在一致規(guī)范，完全跟著覺得走，此環(huán)節(jié)假設不加大控制，日后的任務中績效管理、勞資關系都有能夠付出一倍甚至幾倍的本錢，可謂禍害無窮。招聘的過程，就是運用任職資歷規(guī)范，以及一系列甄選識別的技術找到適宜的人才，分配到公司適宜的崗位上。.培訓開發(fā)體系企業(yè)外部的競爭越

14、來越猛烈，要求組織的中心才干也要隨著戰(zhàn)略的牽引不斷生長，因此如何有效地經(jīng)過相關課程體系的開發(fā)來滿足員工的才干生長需求，是人力資源管理者的重要任務。企業(yè)有兩條曲線：運營數(shù)據(jù)曲線與員工才干增長曲線，這兩條曲線必需成正比例開展，才可以對企業(yè)開展構(gòu)成有效支撐，舊的思想、舊的閱歷缺乏以協(xié)助 企業(yè)開創(chuàng)更大的事業(yè)，因此人力資源部需求設計可以有效提升其中心才干的培訓工程，使其可以支持公司戰(zhàn)略開展需求。.薪酬福利體系一個組織利用資本、人力資源和資產(chǎn)發(fā)明了財富，這個財富應如何在資本與運營之間進展分配？企業(yè)的年度薪酬總額預算就是典型的第一次分配，接下來還有第二次分配、第三次、第四次分配，那么在分配的過程當中，國家有

15、一系列相關法律進展管控和約束，企業(yè)內(nèi)部也建立了假設干的福利措施，歸根究底，要讓投資者獲利、勞動者獲酬、奉獻者獲獎、偷懶者受罰。.目的績效管理體系目的績效管理體系包含兩條主線：KPI與行為目的。KPI是結(jié)果性目的，作為評價的標桿；行為目的意思是員工關鍵的素質(zhì)和行為有沒有到達企業(yè)要求。簡言之，一條主線對事不對人，只評價事情結(jié)果的達成度；另一條主線用來評價做事情的主體形狀，叫做KPI和KCI，即關鍵績效目的和關鍵數(shù)字目的構(gòu)成有效結(jié)合，評價相應的績效，再將績效與關鍵數(shù)字目的掛鉤，評價其績效程度，構(gòu)成與鼓勵系統(tǒng)的掛鉤以及用人的掛鉤。.員工關系管理此領域是最容易產(chǎn)生負面事件的領域，勞資關系不調(diào)和有能夠產(chǎn)生

16、惡性事件，如何有效提高員工稱心度建立，構(gòu)成調(diào)和勞資關系是企業(yè)良好運營的根底。.中心價值觀價值觀是企業(yè)的中心，個人存在種價值觀的情形在企業(yè)中并不鮮見，沒有一致的價值觀不能夠構(gòu)成團隊，更談不上完成公司戰(zhàn)略目的。圖-九大體系第二講戰(zhàn)略性人力資源管理概論下二六大機制從企業(yè)最關鍵的職能性機制來看，人力資源管理體系的戰(zhàn)略高度不容置疑，人力資源是企業(yè)重點要處理的問題。.用人機制企業(yè)用人機制如何明晰化？如何有效挑選人才？企業(yè)有沒有建立相關的任職資歷規(guī)范與任職資歷體系？是企業(yè)用人機制要處理的問題。根本素質(zhì)挑選人才不能僅僅依托外表目的，更需求關注人才的素質(zhì)目的以及未來行業(yè)的導向與動機，選錯人對企業(yè)管理本錢、勞資關

17、系的協(xié)調(diào)本錢是種宏大的浪費。員工的責任感許多企業(yè)在招聘時很看重員工的責任感，其實員工的責任感與積極性在其任務一到兩年后會懈怠到極點，要求員工像投資者一樣對本人的資產(chǎn)擔任并堅持一直如一的高昂斗志與熱情是不現(xiàn)實的，員工為其崗位而任務，假設企業(yè)可以在相關的鼓勵機制、分配機制與責任機制方面親密約束員工，會協(xié)助 員工在任務中擺正本人的位置，更清楚本人的任務。.責任機制經(jīng)過文化的建立與規(guī)范的體系平臺建立可以有效劃分公司中部門的責任、員工的責任，體系平臺建立包括崗位闡明書與KPI等等。從剛性的組織構(gòu)造看，要與員工的職責相對應，在流程制度、目的等相應方面表現(xiàn)，還包括公共責任等相關價值觀，這兩方面建立完成責任機

18、制。.分配機制分配機制通常經(jīng)過薪資福利體系處理，在薪酬福利體系中有假設干單元，除了固定工資、績效工資、獎金福利津貼、五險一金等傳統(tǒng)單元外，還可以思索開展適宜于公司的雙贏分配方式。.鼓勵機制一切員工都需求鼓勵，鼓勵包括物質(zhì)層面與精神層面，惋惜中國許多民營企業(yè)并未認識到鼓勵的重要性，反而變本加厲地批判員工，有些公司的任務氣氛非常壓制，員工與公司管理層間抗拒與沖突異常劇烈。其實只須經(jīng)常豎一豎他的大拇指，不需求動用公司的本錢，經(jīng)常一定員工的優(yōu)點，在一片贊揚寬容的氣氛中，員工的任務積極性會與在壓制環(huán)境下完全不同。鼓勵機制中最傳統(tǒng)的是薪資的鼓勵，這是馬斯洛層次需求實際最低的層面，普通對普通員工運用的效果最

19、好，而對于中高層員工而言，他們對事業(yè)感、成就感、個人尊重、個人價值等精神層面的滿足感要求更多，假想象做好人力資源管理任務，要嘗試多運用“柔性光滑劑，多給予贊譽和關懷。.牽引生長機制【案例】譚木匠的員工管理手冊當中，有一個詞語叫做入魔，如何了解入魔？在高等院校、社會中招聘到的員工，其思想差別非常大，他們的價值觀、行為都由不同文化背景與生長環(huán)境所塑造，而無論何種類型的員工，只需進到公司，就要讓他接受公司特定的行為與思想方式，從而牽引員工向同一方向開展?！景咐空憬患抑扑帍S，為每位新進公司的員工都配備了兩個導師：生活導游與任務導游，這兩位導師在員工進企業(yè)的前六個月中指點員工，使其可以快速進入到企業(yè)

20、的任務方式中。.淘汰約束機制淘汰約束機制即目的績效管理體系，目的績效管理體系強迫性地淘汰績效差的員工，所謂以人為本，是指以優(yōu)秀的員工為本而不是以績效很差的員工為本。圖-六大機制三戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目的從人力資源最終的運營結(jié)果來看，可以運用一系列的量化目的來考核人力資源管理任務的效果，這四種目的可以在他們?nèi)粘Ｈ蝿者^程中、在假設干任務方案職責中體驗。.人力資源本錢目的薪資、福利、五險一金、獎金、招聘費用以及培訓費用都是企業(yè)投入的人力資源本錢，在投入人力資源本錢后，需求計算企業(yè)的收益、人均產(chǎn)值、人均利潤。.人力資源效率目的人力資源任務者可以經(jīng)過提升員工的勞動技藝、經(jīng)過培訓、團隊協(xié)作零間隔 等方

21、式提升員工任務積極性，加強組織的戰(zhàn)斗力，從而提升人均產(chǎn)值、人均利潤；另一方面，也可以做減法，經(jīng)過定編定崗、合理的減員增效等方面，在公司收益一定的前提下，減少人員投入以此提升人均產(chǎn)值與人均利潤目的。.人力資源構(gòu)造目的公司的組織構(gòu)造一旦確定，根本上公司的管理人員總數(shù)、技術人員總數(shù)等剛性構(gòu)造曾經(jīng)確定，人力資源任務者需求做的是配比學歷構(gòu)造、年齡構(gòu)造、性別構(gòu)造、區(qū)域構(gòu)造、專項的才干構(gòu)造、專業(yè)構(gòu)造等軟性目的。臺灣企業(yè)在控制人力資源構(gòu)造方面可謂用心良苦，其中直接人員與間接人員的比例控制得非常好，管理者的管理幅度有非常精細化的設計。.人力資源生長目的自然界中新陳代謝的規(guī)律無法躲避，于企業(yè)中亦是如此，關鍵人才的

22、貯藏要做好，與此相關的培訓、接班人要提早方案。圖-戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目的四、人力資源部的定位與開展方向當前多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都存在功能性缺陷，人力資源的角色與責任擔當不明晰。一角色與定位從人力資源的中心功能分析，可以分為四大方向：.戰(zhàn)略同伴人力資源從業(yè)者務必知悉，任務的直接焦點與效力者是公司戰(zhàn)略，特別強調(diào)，不是老板，而是公司戰(zhàn)略，因此務必從人力資源理念以及目的，從相關的數(shù)量、構(gòu)造、義務、政策等角度協(xié)助 公司生長，千萬不要讓本人置于公司開展戰(zhàn)略之外，使本人淪為從事詳細事務任務的人。.專家顧問除了參與公司戰(zhàn)略開展外，人力資源從業(yè)者還需求與其他職能經(jīng)理成為同伴，實真實在處理其他部門中存在的

23、問題，比如如何鼓勵員工？如何與員工溝通？如何下達目的？如何對待員工辭職？如何調(diào)解上下級糾紛？在這些方面利用本人的專業(yè)知識協(xié)助 其他職能經(jīng)理，讓他們可以運用人力資源學科中專業(yè)的工具與方法處理詳細的問題。.員工的效力者員工在任務過程中會遇到許多困難，有時是任務方面的，有時單純是心情的問題，好的人力資源任務者要可以承當渣滓桶的角色，接受同工的埋怨，協(xié)助 其恢復到正常任務形狀。.變革的推進者當企業(yè)開展到一定階段，其分配機制或用人機制已難以滿足企業(yè)開展需求，此時人力資源任務者要承當起變革的責任。角色行為結(jié)果戰(zhàn)略同伴企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者之一，提供基于戰(zhàn)略目的人才規(guī)劃和管理規(guī)劃，包括人力資源數(shù)量、素質(zhì)、構(gòu)造

24、、管理政策將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與運營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家顧問運用專業(yè)知識和技藝設計、推進實施人力資源處理方案，為公司高管、各部門經(jīng)理處理實踐的人力資源問題協(xié)助 組織和各直線經(jīng)理處理實踐的人力資源管理問題員工的效力者與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工提供支持和效力提高員工稱心度，加強員工忠實度變革的推進者參與變革與創(chuàng)新，是組織變革、分配、鼓勵、約束等重要變革任務的推進者提高員工對組織變革的順應才干，妥善處置組織變革過程中的各種人力資源問題圖-人力資源部的定位二開展方向人力資源從過去開展到如今,有一個非常明顯的趨勢,過去所做的人力資源管理任務很簡單,而目前人力資源管

25、理任務已與企業(yè)運營密不可分。.人事行政管理也被稱為人事行政任務，如今還有些企業(yè)將對人與對行政事物的管理合并統(tǒng)稱為行政人事部，這是非常低層次的管理，完全不存在人事管理技巧與管理工具。.職能性人力資源管理在職能性人力資源管理階段那么大有提高，將人視為資源，資源最大的特點是有生命力的，經(jīng)過開發(fā)管理與放任自流兩種不同方式會產(chǎn)生完全不同的績效，這在中國企業(yè)是管理的提高?？梢钥吹降氖牵谠S多企業(yè)中，培訓消費線員工后，產(chǎn)品合格率提高了，報廢的物料變少了，這是職能性管理最直接的表現(xiàn)，協(xié)助 員工從操作技藝型向管理型轉(zhuǎn)變，開發(fā)了員工的潛能。.戰(zhàn)略性人力資源管理在此階段以戰(zhàn)略為導向進展人力資源和配置，企業(yè)的戰(zhàn)略需求

26、何種權(quán)益構(gòu)造、組織構(gòu)造、定編定崗，如何將目的分解和傳送，考核的周期以及與績效如何掛鉤，戰(zhàn)略需求具備何種中心才干，培訓系統(tǒng)如何與之銜接，以戰(zhàn)略為中心導向，既要拉長長板，同時也要填補短板，從而使公司的戰(zhàn)略在人力資源的圈子中得到最大化的支持與實現(xiàn)。.戰(zhàn)略性人力資本管理在絕大多數(shù)民營企業(yè)，人力資源任務者只能被稱為勞動力資源，一部分人力資源依托大腦發(fā)明財富，如今的中國民營企業(yè)還沒有進入到人力資本時代，但人力資本時代是開展的大趨勢。唐駿是典型的人力資本，唐駿到新華任務年薪為億人民幣，雖然唐駿不斷稱本人為職業(yè)經(jīng)理人，但實踐上他更像一位事業(yè)經(jīng)理人，他過去的閱歷以及背景使其可以有效整合資源，為企業(yè)帶來高達幾十倍

27、的投資報答。一個公司的開創(chuàng)人能夠?qū)儆趧?chuàng)業(yè)型，創(chuàng)業(yè)型的老總把團隊帶到一定程度后，他的背景以及才干在到達某一階段后，其影響力會停滯，此時公司就需求更優(yōu)秀的團隊，其中有些屬于典型的人力資本，吸引進公司后可以使公司產(chǎn)生更多的報答，作為人力資源任務者要有襟懷運營人力資本。圖-唐駿第三講人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目的為導向，運用科學合理的方法對人力資源的需求和供應進展預測，并根據(jù)預測情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個階段都能達成供需的動態(tài)平衡，從而實現(xiàn)人力資源數(shù)量、構(gòu)造、素質(zhì)都到達最正確配置的管理過程。一、案例分享在本課開場之前，先與大家分享兩個案例，協(xié)助 大家了解人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

28、的內(nèi)涵。一華為公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃華為公司在不同階段有著不同的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，在年代中后期，他們所制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中心思想有二：搶占人才高地與壟斷后備人才。華為年創(chuàng)建于深圳，短短年時間曾經(jīng)開展成為全球優(yōu)秀企業(yè)之一，究其勝利的緣由，其中很重要的要素之一即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，制定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并大規(guī)模進展人才貯藏，在年代中期，華為的開展戰(zhàn)略描畫為：“華為將長期專注于通訊網(wǎng)路，從中心層到接入層，整體處理方案的研討開發(fā)，同時以規(guī)范的中間件構(gòu)成向用戶提供開放的業(yè)務平臺，并關注寬帶分組化、個人化的網(wǎng)絡開展方向。華為的人力資源任務者基于此開展戰(zhàn)略制定了相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，開場大規(guī)模搶占人才高

29、地，壟斷后備人才，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從年到年，平均每年員工增長人，以年為例，中國科技大學的研討生中除繼續(xù)求學的學生外，其他余人均參與到華為的隊伍中；華中理工大學某年的畢業(yè)生有將近人進入華為任務，到年時，華為的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從實施到終了，其員工由幾千人一躍而到達人。除數(shù)量上的顯著增長外，人力資源構(gòu)造目的也極具競爭力，華為的員工中%具本科以上學歷，%具碩、博士學歷，年時員工平均年齡歲，科研人才占%，市場營銷和效力人員占%，消費人員占%，管理及其他輔助占%，華為在數(shù)量增長的同時堅持著極佳的人才構(gòu)造。年，華為實施了新人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中心思想是人才投資、會聚精英，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

30、中，華為聘請了相關人力資源咨詢公司多個，經(jīng)過人力資源管理系統(tǒng)的建立、經(jīng)過人力資源管理平臺的建立以及繼續(xù)不斷地人才投資，人員穩(wěn)定在多名，其人才分布在全球余個分支機構(gòu)，效力全球超越億用戶?？梢钥吹剑A為這十年中規(guī)劃了兩個非常明晰的人力資源口號：搶占人才高地、壟斷后備人才以及人才投資、會聚精英，經(jīng)過一系列相關的平臺建立和人力資源優(yōu)化投資，到達如今的規(guī)模。華為年代中期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：搶占人才高地、壟斷后備人才并非中規(guī)中矩按照供應的需求確定需求和預測，而更多地從規(guī)模貯藏著手，切斷競爭對手的人才補給，正是基于這一戰(zhàn)略高度的人力資源數(shù)量規(guī)劃和人力資源構(gòu)造規(guī)劃，為華為迅速開展奠定了雄厚合理的人才根底，同時

31、對其他競爭對手施加了宏大的人才壓力。華為近期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也獲得了勝利，重點經(jīng)過咨詢公司的專項改善，人力資源的素質(zhì)提升以及人力資源政策的優(yōu)化等方式，為華為建立了先進的人力資源管理系統(tǒng)，同時會聚和沉淀了大量的精英人才。二某軍工企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃湖北某軍工企業(yè)，五年開展戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段：第一階段，主業(yè)與輔業(yè)分別，軍品與民品分別第二階段，將主業(yè)開展成為多區(qū)域的集團公司第三階段，成立控股型公司，在全中國經(jīng)過控投、并購等方式建立假設干消費制造基地，公司總部在上海，重要消費區(qū)域在湖北襄樊針對三個開展階段，人力資源提出相應的人才銜接方案：第一階段，剝離輔助人員，合理定編主業(yè)人員在這一階段，非主業(yè)

32、任務人員在一年中要做大幅度裁減，強迫剝離輔業(yè)人員，企業(yè)原工人人，其中主業(yè)人員人，輔業(yè)人才人，需求剝離全部輔業(yè)人員，主要依托三種剝離方式：變賣非中心公司比照實業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟技術開發(fā)公司、生活效力公司、物業(yè)公司、款待所等。實行社會化管理企業(yè)下屬的學校和職工醫(yī)院等相關機構(gòu)，全部交由政府托管。實施股份制改造由公司中心骨干控股，主要由機電公司、運輸公司等實施股份制改造后，由下屬公司的中心骨干控股。第二階段，制定完善的人力資源管理體系，吸引、保管和開展優(yōu)秀人才提早內(nèi)退對于其主業(yè)從業(yè)人員，經(jīng)過內(nèi)部退休的方案，提早年實行內(nèi)退制度，減少人。末位淘汰以剛性方式解除勞動合同，其主業(yè)從業(yè)人員經(jīng)過績效考核削減方

33、案，經(jīng)過考核與末位的%解除勞動合同，用年時間減少約名績效低下的員工。第三階段，重點培育專業(yè)化的人才、管理方面的人才以及國際化人才特別生長方案在確定了關鍵管理崗位與關鍵專業(yè)崗位后，制定和完善相關的傾斜性政策，對關鍵管理人才與關鍵專業(yè)性人才構(gòu)成保證，經(jīng)過年時間從如今管理干部平均年齡.歲優(yōu)化到歲。建立人才開展基金建立人才開展基金，實施稀缺人才的伯樂方案，針對專業(yè)的稀缺性人才實行專項招聘，制定鼓勵分配政策，吸引稀缺人才。二、人力資源戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目的為導向，運用科學合理的方法對人力資源的需求和供應進展預測，并根據(jù)預測情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個階段都能達成供需的

34、動態(tài)平衡，從而實現(xiàn)人力資源數(shù)量、構(gòu)造、素質(zhì)都到達最正確配置的管理過程。狹義的人力資源規(guī)劃所關注的焦點是數(shù)量，廣義的人力資源規(guī)劃主要關注以下幾方面的問題:基于企業(yè)戰(zhàn)略目的的需求，企業(yè)需求多少數(shù)量的人力？要獲得并貯藏哪些關鍵人才資源？如何平衡各種人才資源的比例構(gòu)造以確保運營管理有序進展？基于戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)需求，員工應該具備什么樣的中心專長、技藝與素質(zhì)？企業(yè)將如何利用現(xiàn)有的人力資源的才干？采取什么樣的人力資源管理政策處置好員工關系？激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高員工的士氣？一人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中心內(nèi)容包括：戰(zhàn)略、目的、理念、數(shù)量、素質(zhì)、構(gòu)造、政策、義務。基于總體開展戰(zhàn)略和目的、以

35、及內(nèi)外人力資源環(huán)境，企業(yè)該采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略本錢型/培育型/文化型和管理理念？要到達什么樣的人力資源效能目的？需求多少數(shù)量的人力？堅持什么樣的比例構(gòu)造？要繼續(xù)獲得并培育哪些關鍵技藝和素質(zhì)？企業(yè)將對現(xiàn)有的人力資源管理政策進展哪些調(diào)整？需求規(guī)劃哪些關鍵任務義務來作為保證？這些都屬于人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容。戰(zhàn)略規(guī)劃：本錢型/投資型/文化型戰(zhàn)略的選擇？目的規(guī)劃：人力資源的中心效能目的是多少？數(shù)量規(guī)劃：企業(yè)要多少人？何時需求？貯藏規(guī)劃：要貯藏哪些關鍵人才？構(gòu)造規(guī)劃：如何堅持合理的人力資源構(gòu)造？素質(zhì)規(guī)劃：要什么知識/技藝/素養(yǎng)的員工？關鍵人才鼓勵規(guī)劃：關鍵人才如何鼓勵和選育留用？培訓規(guī)劃：如何以培訓滿足

36、才干貯藏/職位提升？職業(yè)開展規(guī)劃：如何進展職位輪崗/提升？人力資源政策規(guī)劃：如何采取更具鼓勵性的政策？主要任務規(guī)劃：近期中心任務義務有哪些？人力資源戰(zhàn)略包括四個方面：.人力資源管理的效能目的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從結(jié)果的角度分析，由以下幾部分模塊組成：人力資源總體戰(zhàn)略人力資源管理理念人力資源管理目的.人力資源數(shù)量與構(gòu)造規(guī)劃人力資源數(shù)量規(guī)劃是以企業(yè)短期、中期和長期戰(zhàn)略目的和運營方案為出發(fā)點，綜合思索各種潛在的影響要素供應平衡、貯藏、流失等，對企業(yè)短期、中期和長期的人力資源的數(shù)量需求進展預估的一種管理活動。圖-人力資源數(shù)量規(guī)劃.人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃從任職資歷的規(guī)范來看，人力資源素質(zhì)主要包括三個方面的內(nèi)容

37、：員工的根底素質(zhì)員工的關鍵素質(zhì)員工的行為方式從素質(zhì)提升的方式來看，人力資源素質(zhì)提升的主要方式包括：企業(yè)內(nèi)部培訓學習方案、職位輪崗方案、自我學習方案、專項改善方案、末位再培訓方案等。.人力資源管理體系和義務規(guī)劃人力資源構(gòu)造目的主要包括：基于組織構(gòu)造的剛性構(gòu)造，即職族比例構(gòu)造管理人員的比例、技術研發(fā)人員的比例、市場銷售人員的比例、直接消費人員的比例、輔助人員的比例等；第二是基于個人的專項構(gòu)造，比如性別構(gòu)造、學歷構(gòu)造、年齡構(gòu)造、專業(yè)構(gòu)造等。人力資源構(gòu)造優(yōu)化的方式主要包括：構(gòu)造重組及定編定崗、專項改善方案等。圖-人力資源規(guī)劃二人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中心內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中心內(nèi)容與幾個關鍵性領域相互銜接

38、，根據(jù)角度不同可以分為兩大類：.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃總體戰(zhàn)略分類人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的總體戰(zhàn)略包括三類：本錢型人力資源戰(zhàn)略顯而易見，如今仍有相當多的企業(yè)運用典型的本錢型人力資源戰(zhàn)略，幾乎不為員工做培訓，也不會付與員工相應倍數(shù)的加班費，甚至福利津貼都能省那么省，這是典型的本錢導向型人力資源管理，凡是能省的全部節(jié)省，是非常糟糕的管理方式，只能帶來員工負面的心態(tài)，這一環(huán)節(jié)中有兩個重要的表象：在組織構(gòu)造與人員配置方面，能合并的就合并，行政與人事可以合并，財務與培訓可以合并，采購與廚師可以合并。人力資源的配置極少，幾乎不對員工進展提升方面的投入。投資型人力資源戰(zhàn)略有部分企業(yè)正在實施投資型的人力資源戰(zhàn)略,經(jīng)過人才

39、的貯藏,投入相關的費用，讓人才構(gòu)造越來越優(yōu)化，提升員工成為真正意義上的人才，從教育方面、人才引進方面、人才鼓勵方面培育優(yōu)秀、穩(wěn)健而具有戰(zhàn)斗力的人力資源團隊。文化型人力資源戰(zhàn)略在中國，進入到文化型人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，只需部分開展了三四十年的，可以和國際型公司抗衡的企業(yè)在此階段，也有部分企業(yè)主要將團隊建立、思想一致置于首位，在此環(huán)節(jié)中首先要進展思想體生活費的一致，其員工不僅學歷高、素質(zhì)高，還具有類似的中心價值觀、理念與使命，具有專業(yè)精神。圖-人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中心內(nèi)容.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃開展戰(zhàn)略分類從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃開展戰(zhàn)略來看，企業(yè)可以被分為以下三大類：緊縮型人力資源戰(zhàn)略企業(yè)員工人數(shù)中暗藏微

40、妙，針對不同的企業(yè)方式與開展方向，需求思索做加法或者減法，也有些企業(yè)屬于人員穩(wěn)定型，根本堅持在相對平衡的位置。增長型人力資源戰(zhàn)略在改革開放初期，大部分中國企業(yè)都處于增長型人力資源戰(zhàn)略方式中，那時絕大多數(shù)企業(yè)在做加法，而如今，閱歷了年的開展，有些企業(yè)曾經(jīng)開場做減法，特別在年金融危機的影響下，制外型企業(yè)、外向型企業(yè)大幅度裁員。吉利集團董事長李書福，他說在寒冬中企業(yè)有兩個選擇：冬眠與冬泳，冬眠與冬游有本質(zhì)區(qū)別，人才是躲在房中還是到冰水中活動，是兩種完全不同的人才政策。圖-李書福與吉利增長型的人力資源戰(zhàn)略對于擁有專利技術、壟斷型的企業(yè)而言，其產(chǎn)品或效力閱歷了非常輝煌的階段，在開展到一定規(guī)模后，有必要進

41、展思索、檢討與審視，如何調(diào)整企業(yè)方式，順應更快的開展。穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略的中心關鍵在于人力資源構(gòu)造的優(yōu)化，企業(yè)員工人數(shù)堅持在人左右，員工學歷構(gòu)造大專還是本科產(chǎn)生的效益大不一樣，管理層平均年齡歲與歲其管理方式與方式大不一樣，員工團隊協(xié)作力高與低對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力也大不一樣，這階段人力資源任務者的任務重點在于優(yōu)化構(gòu)造。圖-人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中心內(nèi)容三如何編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃實踐經(jīng)過素質(zhì)規(guī)劃與構(gòu)造規(guī)劃兩方面達成，素質(zhì)規(guī)范的建立與提升，需求崗位、職能規(guī)范做支撐。.任職資歷體系規(guī)范任職資歷體系的規(guī)范包括三方面，其中根底素質(zhì)規(guī)范較外表化，而關鍵素質(zhì)規(guī)范與行為規(guī)范屬于內(nèi)

42、在化的規(guī)范。根底素質(zhì)規(guī)范關鍵素質(zhì)規(guī)范行為規(guī)范可以從內(nèi)部學習方案、職位輪崗方案、自我學習方案、專項改善方案、末位再培訓方案等方面提升員工素質(zhì)，讓員工隊伍年輕化、知識構(gòu)造完善化。.人力資源構(gòu)造的優(yōu)化人力資源構(gòu)造的優(yōu)化包括兩個層面，剛性構(gòu)造與軟性目的的優(yōu)化。剛性構(gòu)造一個企業(yè)組織構(gòu)造確定后，相關崗位定編定崗，實踐上管理人員、技術人員、銷售人員、輔助人員的數(shù)量曾經(jīng)根本確定，因此在進展組織構(gòu)造設計時，管理的幅度以及層次，還包括相關的崗位設計都要跟隨公司開展戰(zhàn)略，組織構(gòu)造設計的八大原那么會對企業(yè)構(gòu)造設計構(gòu)成技術約束。軟性目的人力資源的構(gòu)造調(diào)整與素質(zhì)調(diào)整是漫長的過程，學歷的優(yōu)化、專項技藝的優(yōu)化需求在此環(huán)節(jié)中繼

43、續(xù)改善。有許多企業(yè)經(jīng)常講人員構(gòu)造老化、知識老化，這方面的調(diào)整不能夠一朝一夕，能夠要經(jīng)過三五年甚至更長的時間才可以調(diào)整，當然企業(yè)要從人力資源戰(zhàn)略的角度進展規(guī)劃，采用何種方式到達何種目的，這是人力資源戰(zhàn)力規(guī)劃必需明確的聚焦點與方向。第四講 組織職位體系上一組織構(gòu)造的開展趨勢組織構(gòu)造在進展變革的過程中有哪些好的趨勢需求他們把握？在此將組織變革的趨勢進展總結(jié)，包括四個方面：.組織構(gòu)造的扁平化組織構(gòu)造的開展趨勢之一是扁平化，在進展組織構(gòu)造設計的過程當中會出現(xiàn)這兩個專業(yè)術語：管理幅度管理幅度是管理人員可以直接納理下屬的人數(shù)。許多國內(nèi)企業(yè)執(zhí)行竹竿式管理，一個老總管理整個公司，這種方式僅限于規(guī)模很小的公司，公

44、司規(guī)模稍大一些老總的管理便鞭長莫及，這時公司相關的構(gòu)造需求進展調(diào)整，逐漸職能化。一個公司根本職能部門包括：人力資源管理、財務、研發(fā)、消費、銷售等，在每一職能系統(tǒng)中管理者的才干各不一樣，因此需求設計管理幅度，人的管理幅度有限，受制于時間與精神，高層管理者在管理人的范圍比較合理。知識構(gòu)造不能夠有人既懂研發(fā)又懂消費，或者又懂銷售又懂人力資源，沒有管理者是一切領域的專業(yè)人士，因此人的知識構(gòu)造能夠在他們拉大其管理幅度時才干能夠不相匹配，容易產(chǎn)生外行管內(nèi)行的情況，因此在拉大管理幅度時，要思索管理的深度，此外，管理者的知識構(gòu)造能否覆蓋到新增領域。在進展組織構(gòu)造審視時，一個管理崗位所指點的下屬人數(shù)要做相應規(guī)范

45、，在縱向管理層次，一個管理者的決策性任務詳細執(zhí)行時閱歷了幾個層次，縱向?qū)哟卧蕉?，信息的衰減度也就越大，美國管理協(xié)會曾做過統(tǒng)計，在執(zhí)行時每一層次的信息衰減約為%，可見執(zhí)行才干與信息的對稱程度呈正比。【案例】臺灣綜藝節(jié)目“我猜我猜我猜猜猜中曾做過一個游戲，吳宗憲將七八個藝人分隔在不同的格子間中，吳宗憲通知第一位藝人一個成語：坐井觀天，然后第一位藝人運用肢體言語將此成語傳達給第二位藝人，以此類推，當吳宗憲問最后一位藝人收到的訊息時，最后一位藝人回答：“鬼子投誠?？梢娦畔⒔?jīng)過傳送會被異化到何種程度。在組織中傳送信息很少刻意讓對方復述，許多場所進展任務交流或任務分配時會遭到各種要素干擾，因此要從企業(yè)的組

46、織構(gòu)造上盡量緊縮縱向?qū)哟危侠碓O計管理幅度。在總結(jié)了家勝利企業(yè)的組織構(gòu)造后，提煉出參考性數(shù)據(jù)，VP以上級別的管理幅度最正確為位；中低管理層由于操作性事務較多，其管理幅度最優(yōu)為位。圖-.組織構(gòu)造的專業(yè)化組織構(gòu)造開展的第二個趨勢是專業(yè)化?！景咐啃陆患译娏?，設備的變壓器經(jīng)常被偷，起初經(jīng)常發(fā)生小偷被電死的情況，后來小偷的手段越來越專業(yè)，危險情況極少發(fā)生，小偷的技巧可以總結(jié)為：“一拉二掛三上車?！耙焕侵赣媒^緣的木桿拉掉變壓器上的螺絲；“二掛是指將竹竿伸入到變壓器中擾出銅芯；“三上車是指將拔出的銅芯裝上驢車，送到渣滓收買站，可以賣到元。于是幾十萬一臺的變壓器，只被小偷們賣到了幾千元。參考以上反面

47、教材，企業(yè)組織構(gòu)造變革過程，存在三個關鍵性的專業(yè)化：公司專業(yè)化公司作為利潤中心，能否具備專業(yè)化的素質(zhì)，許多機構(gòu)將非增值的部分以及輔助化環(huán)節(jié)剝離，交予社會化的公司管理，相關部門外包給專業(yè)機構(gòu)運作，實現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化。部門專業(yè)化大部分企業(yè)中人力資源部不夠?qū)I(yè)化，甚至許多企業(yè)人力與行政不分家，其實人力資源與行政任務的中心與焦點相距甚遠，組織構(gòu)造假設背叛了專業(yè)化原那么，將不相及的部門置于一同，管理者的任務很難開展。崗位專業(yè)化有些企業(yè)不僅沒做到部門專業(yè)化，連崗位也做不到專業(yè)化，一些小公司食堂大廚兼做采購專員，司機兼做行政管理，將不相及的任務合并到一個崗位，遇到忙的時辰任務者經(jīng)常無所適從，不清楚本人任務

48、的重點。.組織構(gòu)造的分權(quán)化權(quán)益是吸引人的，但正因此，務必要分散權(quán)益，相互制衡與監(jiān)視，許多國內(nèi)企業(yè)權(quán)益過于集中，其實一切的權(quán)益都源于投資者，董事長、總經(jīng)理、各管理人員應有各自的權(quán)益范圍，權(quán)責不對等會為組織效率帶來很大的負面影響?！景咐磕称髽I(yè)老總躺在病床上，一只手上插著針頭，另一手在簽報銷單，后面一排排隊等著簽字的人，這位老總對所簽的內(nèi)容根本沒時間看，只是反復著簽名的任務。在國內(nèi)企業(yè)中不乏此類景象，為什么不將審核、控制、同意、選擇等權(quán)益下放給與責任對等的管理者身上呢？權(quán)限的類別一個組織的權(quán)限包括四大類：資源權(quán)限企業(yè)相關的物品，包括廢品、半廢品、設備、房產(chǎn)都屬于企業(yè)的資源權(quán)限，這些資源管理權(quán)限也分

49、為一級、二級、三級。資金權(quán)限有許多企業(yè)在資金方面執(zhí)行“一只筆管理制度，其資金運用效率很低，可以思索企業(yè)總裁、財務總監(jiān)、各部門經(jīng)理的借款、審批、報銷、采購等權(quán)限規(guī)范化，提高資金運用效率。信息權(quán)限信息的權(quán)限是指報告、報表等公司內(nèi)部文件的閱讀、審批與發(fā)布，在制度不透明的公司中，有些員工甚至不清楚公司根本的財務數(shù)據(jù)，更不清楚公司的利潤構(gòu)成緣由，公司內(nèi)部信息完全依托個人關系去了解。人事權(quán)限人力資源任務者具有最大的人事權(quán)限，包括招聘權(quán)、定薪權(quán)、考核權(quán)以及任免權(quán)，這些相關權(quán)限需求進展規(guī)劃，便于在各個環(huán)節(jié)予以控制。組織的四大權(quán)限，假設不可以被明確分工，有能夠帶來組織管理的松散化與運轉(zhuǎn)隨意化的后果，有的企業(yè)中存

50、在特殊人物，這些人物具有特殊身份因此凌駕于權(quán)益之上，內(nèi)部關系非常復雜，這對企業(yè)長久運營很不利。權(quán)益分配的方式企業(yè)運營首先要做到權(quán)責對等，相關的權(quán)益交予承當相應責任的崗位，讓最專業(yè)的人執(zhí)行此崗位，歸納來看，權(quán)益分配的方式包括三種：權(quán)責規(guī)范表權(quán)益的分配方式之一，是經(jīng)過相關的權(quán)責規(guī)范表予以描畫，比如某級別的經(jīng)理有權(quán)益同意多少金額的工程，某級別的采購有權(quán)益簽多少金額的合同。暫時授權(quán)比如某人出差，可以將某些權(quán)益經(jīng)過授權(quán)書暫時交予此人員，待其出差回來后收回授權(quán)。設置副職經(jīng)過柔性化地設置副職可以進展授權(quán)，比如有些部門有經(jīng)理助理這個職務，這類顧問式職位可以得到直接指點的暫時授權(quán)。許多企業(yè)正是由于沒有做好此類任

51、務從而導致整個組織的管理不規(guī)范，員工的行為結(jié)果與管理者所期望的相去甚遠。.組織構(gòu)造的柔性化設計組織構(gòu)造，不僅僅要將剛性的構(gòu)造確定，還要將假設干柔性的事件確定。一個公司的組織構(gòu)造實踐上由兩部分組成：一是行政性的剛性架構(gòu)；另一部分是柔性化的構(gòu)造?！景咐棵赖募瘓F的組織構(gòu)造中包含許多柔性化構(gòu)造，比如采購采員會、質(zhì)量管理委員會、平安管理委員會、環(huán)境管理委員會、資產(chǎn)管理委員會、評議管理委員會、提名管理委員會等等，假設干的委員會有需求時按照柔性架構(gòu)以及相關議事規(guī)那么開展任務。從組織設計的角度來講，剛性的構(gòu)造需求設計其權(quán)責，柔性的構(gòu)造亦同樣，這樣當某事件發(fā)生時，柔性化的構(gòu)造方得以運作，因此柔性化的部分也需求

52、在組織變革過程中進展設計，任命相關人員，只是其任務展開的時間極不規(guī)律。杰克韋爾奇經(jīng)過“六西格瑪實際識別出假設干的工程，實踐上也是柔性化小組任務的表達，柔性化小組針對公司所存在的運營和管理問題構(gòu)成有效的驅(qū)動。進展組織構(gòu)造設計，不僅僅要規(guī)劃行政的剛性構(gòu)造，還要注重柔性化的委員會，將暫時性小組事先確定，這樣在企業(yè)面對突發(fā)問題時，才不會手忙腳亂影響正常任務。在剛性組織構(gòu)造中，還可以浸透柔性化組織，經(jīng)過添加管理職位的副職，實現(xiàn)柔性化管理，還可以經(jīng)過暫時授權(quán)對剛性組織構(gòu)造進展柔性化管理。第五講 組織職位體系下“Competency一詞通常被翻譯為“素質(zhì)，素質(zhì)是指驅(qū)發(fā)動工產(chǎn)生優(yōu)秀任務績效的各種個性特征的集合

53、，是判別一個人能否勝任某項任務的規(guī)范，是決議并區(qū)分績效好壞差別緣由的個性特征的總和。一、組織職位體系一常見的組織方式常見的組織方式有五大類，包括職能方式、矩陣方式、事業(yè)方式、集團方式與復合型組織方式。.組織構(gòu)造的表現(xiàn)方式組織構(gòu)造的表現(xiàn)方式通常以下幾種：職能最簡單的組織構(gòu)造為直線職能制，中小型、初創(chuàng)型企業(yè)所采取的通常是最簡單的直線職能型組織構(gòu)造。圖-職能式組織構(gòu)造矩陣一些利潤中心曾經(jīng)開場出現(xiàn)多產(chǎn)品、多區(qū)域，此時有能夠出現(xiàn)矩陣式組織構(gòu)造，在多產(chǎn)品、多區(qū)域的情況下，需求企業(yè)將同樣資源分布到多個工程和區(qū)域中，職能型組織構(gòu)造已不能滿足公司開展需求。矩陣式組織構(gòu)造有三種類型：強矩陣通常矩陣指的是雙矩陣，一

54、個人有兩個上級指點，一位工程經(jīng)理、一位職能經(jīng)理，工程經(jīng)理與職能經(jīng)理的管理方式有強、弱之分。比如有些房地產(chǎn)公司，采取的是典型弱矩陣的管理方式，某區(qū)域性樓盤的擔任人很強勢，相關資源被派到后便由他指揮，而其他工程師那么處于弱勢位置。弱矩陣還有弱矩陣的方式，比如企業(yè)的工程、職能部門相對弱化，而相關的管理卻非常強大。三矩陣有一些產(chǎn)業(yè)規(guī)模較大的集團中曾經(jīng)顯現(xiàn)出典型的三矩陣運作方式，集團本部的產(chǎn)品事業(yè)部有一位指點，集團的職能系統(tǒng)中有一位指點，區(qū)域型中也有一位指點，這三位指點構(gòu)成了三矩陣的模型，這三方如何有效協(xié)同運作，需求在新的運營任務中從實際方面予以研討。圖-矩陣式組織構(gòu)造事業(yè)部每一個事業(yè)部都是一個利潤中心

55、，一個大的產(chǎn)業(yè)集團下能夠包含假設干事業(yè)群或事業(yè)部，比如美國的一些大產(chǎn)業(yè)集團，在不同洲際有不同的事業(yè)群。圖-事業(yè)部式組織構(gòu)造集團集團式的組織構(gòu)造是指某一大集團下包含假設干小集團。圖-集團式組織構(gòu)造復合幾種組織構(gòu)造的交融被稱為復合型的組織構(gòu)造，組織構(gòu)造的選擇沒有對錯之分，但會有優(yōu)劣之分，終究該選擇集團式的運營架構(gòu)還是該選擇職能式的運營架構(gòu)，取決于哪種對企業(yè)的運營效率更有利。.組織構(gòu)造與三大支撐平臺的關系企業(yè)的組織構(gòu)造所包含的內(nèi)容非常豐富，包括三大層面，這三大層面又由三大不同的平臺支撐。組織構(gòu)造與三大支撐平臺的關系包括：母子公司管控體系、職位規(guī)范體系和中心流程體系。法人治理構(gòu)造法人治理構(gòu)造，簡言之即

56、掌握資本的人思索問題的方式，掌握資本的人為了讓其資產(chǎn)獲得最大程度的報答，需求一群聰明人，而聰明人需求一群專業(yè)的人，專業(yè)的人那么需求勤勞的人，這就是他們通常所講的組織構(gòu)造中的幾個層面。在法人構(gòu)造中，通常講“三會，即股東大會、董事會和監(jiān)事會，掌控資本的人為實現(xiàn)資產(chǎn)報答最大化，能夠設計假設干個委員會，包括戰(zhàn)略管理委員會、審計委員會、董事會或薪酬委員會、績效考核委員會、提名委員會等等，以保證其資產(chǎn)的平安性和獲利性。母公司組織構(gòu)造集團型層面受資產(chǎn)擁有者委托進展管控，母公司的資產(chǎn)如何投資運作，如何管控下屬公司，運用財務管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型的方式。中國當前產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴展，連鎖公司、多法人主體所必

57、需面對的問題是如何管控，要將母公司的權(quán)責規(guī)劃好，使其可以對以下多區(qū)域法人主體的公司構(gòu)成有效價值輸出與資產(chǎn)管控，在這一層面就需求“聰明人。母子公司管控是目前中國非常搶手的管理話題，對于連鎖、多產(chǎn)業(yè)多區(qū)域開展的公司而言，是其所面臨的當務之急，處理不了這個問題，隨之會帶來許多負面問題。目前許多集團公司，實踐上沒有真正地起來管控功能，無法抑制多層次、多法人所引起的宏大的管理損耗，集團被文職化和空心化。圖-集團化帶來的管理損耗子公司二級構(gòu)造第三個層面是獨立的運營中心、利潤中心，企業(yè)在不同的省市設立公司，執(zhí)行總經(jīng)理擔任制，下屬職能部門和崗位消費產(chǎn)品或提供效力，這是比較復雜的層面。新疆德隆集團曾是非常龐大的

58、產(chǎn)業(yè)集團，而如今根本銷售匿跡，德隆經(jīng)過+的資產(chǎn)控制方式，在其最頂峰時用億控制了上千億的資產(chǎn)，可謂對財務管控發(fā)揚到極致。圖-組織構(gòu)造與三大支撐平臺的關系在設計組織構(gòu)造時，萬不可忽視法人治理，中國目前法人意志的表達尚不夠強，普通擁有資產(chǎn)的人都選擇自我運營的方式，甚至一些投資者既是公司董事長又是公司總經(jīng)理，還兼任公司的部門經(jīng)理，明顯的竹竿式管理方式，非常落后。以西方的法人治理角度來看，投資者與運營者應盡能夠分別，由于這兩者思索的重點完全不同，有時甚至相互矛盾，讓一個人持斷不斷地在這兩種角色中騰躍，能夠會亂成精神錯亂。曾做過調(diào)研，董事長和總經(jīng)理分別的公司資產(chǎn)收益率平均能提高%，因此讓最專業(yè)的人去做最專

59、業(yè)的事，投資者只需求明確投資方向，明確相關的商業(yè)方式，其他的事務最好交由運營者處置，運營者只需求設計規(guī)劃，進展決策，詳細的事務性任務最好交由勤勞的專業(yè)人才去處置，方才可以表達凈資產(chǎn)的收益最大化。規(guī)劃公司的組織構(gòu)造并不困難，難點在于組織構(gòu)造圖后臺的管控方式，是集權(quán)還是分權(quán)等等，相關的定編定崗，崗位描畫、職能體系，以及支持各部門橫向溝通的管理流程，一級業(yè)務流程、二級業(yè)務流程、三級操作規(guī)程等才是相當龐大的體系，因此從外表上看，規(guī)劃公司的組織構(gòu)造圖只是織出了一張網(wǎng)，如何使網(wǎng)互動，可以有效協(xié)同運作，其間的支撐體系才是規(guī)劃的重點。二組織設計的中心內(nèi)容集團，是以一家企業(yè)為中心，經(jīng)過控股、參股等資本紐帶連結(jié)組

60、成的，多層次、多法人的企業(yè)結(jié)合體。成為集團有利有弊，假設管控得不好，會帶來許多負面問題，由于集團是多法人多決策主體，各主體間利益導向不同，需求權(quán)衡各方利益，另外，多法人主體還會發(fā)生反復納稅的景象，以及信息高度不對稱的問題。.集團的益處當然做集團有很多益處，包括：規(guī)模效應在規(guī)模效應中重點引薦學習曲線，集團下一個公司做得好，其他公司可以復制其方式，分享其中間環(huán)節(jié)，可以降低學習曲線。集團下的公司中許多文化與價值觀根本一致，人才培育及孵化的功能較強，其邊沿效應非常強，可以放大成幾何倍數(shù)，搶占領先優(yōu)勢。范圍效應除了規(guī)模效應外還包括范圍效應，特別是產(chǎn)業(yè)組合。在金融危機影響下，許多企業(yè)依托產(chǎn)業(yè)組合渡過難關，