HR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴2(1-2天課程)

1、HR如何有效支持業(yè)務(wù)同伴蔣偉良 博士 國際注冊(cè)咨詢師總裁 為什么選擇這個(gè)命題？問題在哪里，先思索一下困惑就算不過冬，就算不減預(yù)算，這些問題其實(shí)都不斷困擾我們1、HR和HR管理者的生存環(huán)境堪憂；取消HR部？一次失敗的招聘閱歷，半年培訓(xùn)被叫停2、HR總監(jiān)下業(yè)務(wù)線后的切身感受。3、每年的HR規(guī)劃開展規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃等等成為苦楚閱歷；4、為什么HR做了不少任務(wù)，但是業(yè)務(wù)部門沒有同盟軍？5、HR的定位；HR不要成為本錢中心和管理中心，為管理而管理；HR很容易成為雞肋，天天忙招聘，接著忙裁員如何定位HR的價(jià)值？6、業(yè)務(wù)部門的任務(wù)和HR的結(jié)合點(diǎn)在哪里？ 不在沉沒中崛起，就在沉沒中死亡。 HR定位-為什么要HR

2、，指點(diǎn)者和業(yè)務(wù)的困惑是什么？來自中立的識(shí)別：出問題100%源自HR本身不需求HR去想象戰(zhàn)略；需求HR協(xié)助戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；不需求HR了解管理學(xué)；需求HR了解老板；不需求老板通知HR如何做；需求HR通知老板如何做；不需求業(yè)務(wù)部門等來HR的指示；需求HR參與到業(yè)務(wù)虛現(xiàn)中；不需求HR故步自封；需求HR解放思想、銳意創(chuàng)新；不需求HR去花錢；需求HR花了錢后能賺錢；不需求HR建立成堆的體系，這是本錢；需求體系發(fā)揚(yáng)成效，哪怕簡(jiǎn)單；不需求HR做官僚；需求HR專業(yè)；不需求HR做KPI考他人；需求HR對(duì)公司KPI也擔(dān)任；不需求HR為管理而管理；需求HR為業(yè)務(wù)勝利做適度管理； 發(fā)生問題的根本緣由：“道和“術(shù)道：1、系統(tǒng)思

3、索HR的定位和價(jià)值，不是埋頭做事不抬頭看路；2、HR任務(wù)的導(dǎo)向、目的不清：規(guī)劃還是需求、業(yè)務(wù)還是管理？從被動(dòng)呼應(yīng)走向主導(dǎo)；術(shù)：1、從哪里入手？方法、工具、技術(shù)。 研討目的 希望對(duì)HR管理有所“頓悟； 思索和實(shí)際，達(dá)成知行合一。目 錄戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學(xué)習(xí)和開展業(yè)務(wù)KPI支持 HR的價(jià)值不能夠一切管理者都勝利履行HR責(zé)任，這是我們的存在價(jià)值；HR要有自挖墳?zāi)沟木?；?zhàn)略實(shí)現(xiàn)靠執(zhí)行，執(zhí)行的本質(zhì)是運(yùn)營體系和HR體系，很多執(zhí)行不到位的根本性緣由是人的問題；企業(yè)每天面臨變革和轉(zhuǎn)型，在體系和流程沒有建立健全前，人的才干和行為轉(zhuǎn)型可以最快啟動(dòng)，這是HR的“快特征；企業(yè)開展從做大到做強(qiáng)沒

4、有途徑，HR經(jīng)過關(guān)注人均效益實(shí)現(xiàn)對(duì)做強(qiáng)的支持；HR經(jīng)過關(guān)注效率和效果支撐組織績(jī)效目的達(dá)成；HR關(guān)注中心員工和干部的才干提高； HR定位對(duì)繁瑣的任務(wù)中進(jìn)展思索和頓悟；是老板的重要專家和執(zhí)行助手，第一時(shí)間想到他；是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的樞紐環(huán)節(jié)；第一時(shí)間經(jīng)過他；變革的驅(qū)動(dòng)者和參與者；第一個(gè)聲音發(fā)自他；成為“專業(yè)管理和“專業(yè)效力機(jī)構(gòu)；成為創(chuàng)新中心；不斷發(fā)明好的HR效力產(chǎn)品和處理方案來效力業(yè)務(wù)；成為業(yè)務(wù)同伴的內(nèi)部專家和戰(zhàn)友團(tuán)隊(duì)；由于專業(yè)，所以互補(bǔ)成為業(yè)務(wù)虛現(xiàn)的直接力量;(不是間接力量 借幾個(gè)主要的力量基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR問題，但處理途徑并不完全專業(yè)。思索公司問題和業(yè)務(wù)問題，而非HR問題；第

5、一時(shí)間知道第一問題，成為第一顧問和第一行動(dòng)者；揣摩老板只需等死，教育老板才干開展，只需他專業(yè)，老板不怕他教育，留意老板的孤單性。什么是公司問題？5個(gè)根本問題 -公司戰(zhàn)略是什么？ -影響公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)問題是什么？ -公司業(yè)務(wù)目的是什么？業(yè)務(wù)目的實(shí)現(xiàn)途徑有哪些？我的奉獻(xiàn)在哪里？ -變革方向在哪里？ -老板的切膚之痛是什么？ 借幾個(gè)主要的力量什么是業(yè)務(wù)問題？5個(gè)根本問題 -業(yè)務(wù)的不變?nèi)蝿?wù)有哪些？根本流程和職能定位？ -業(yè)務(wù)的不變?nèi)蝿?wù)的效率如何？HR的切入點(diǎn)在哪里？ -業(yè)務(wù)的可變目的是什么？ -實(shí)現(xiàn)可變目的的途徑是什么？妨礙是什么？HR的切入點(diǎn)在哪里？ -業(yè)務(wù)部門主管的切膚之痛是什么？ 借幾個(gè)主要

6、的力量借助HR委員會(huì)或者HR會(huì)議機(jī)制來實(shí)現(xiàn)決策，拉各級(jí)管理者成為同盟軍；在基層建立HR接口，開展這些接口環(huán)節(jié)的中心員工技藝；不停宣導(dǎo)“各級(jí)干部是真正的HR管理者；防止干部成為旁觀者。目 錄戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學(xué)習(xí)和開展業(yè)務(wù)KPI支持做8道題 討論：用YES / NO來回答如下問題：-戰(zhàn)略是一個(gè)看不見、摸不著的東西-戰(zhàn)略是一個(gè)華美的文本-戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法-沒有戰(zhàn)略也能任務(wù)-戰(zhàn)略是年度任務(wù)報(bào)告和任務(wù)方案-戰(zhàn)略是收入和利潤(rùn)目的-戰(zhàn)略是老板的事情 戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個(gè)選擇過程，是一個(gè)舍得的過程，選擇和舍得的獨(dú)一規(guī)范就是“如何讓公司在有限資源下繼續(xù)堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 戰(zhàn)略是壓力傳

7、送過程，要激發(fā)全體員工思索如何“活著的企業(yè)價(jià)值問題和堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)熱情；如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓市場(chǎng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)壓力傳送到每個(gè)員工身上； 戰(zhàn)略是一個(gè)管理體系，而不是做一次繁華的作業(yè)，如何構(gòu)成戰(zhàn)略中心型組織，主要的運(yùn)營重點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、組織和員工行為需求以戰(zhàn)略為中心開展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和管理的全過程； 戰(zhàn)略是溝經(jīng)過程，戰(zhàn)略必需落實(shí)到每個(gè)員工的了解和行為中，戰(zhàn)略不能只是停留在指點(diǎn)層和管理層 沒有一家企業(yè)可以做一切的事情，不是最正確選擇總比沒有選擇要好。德魯克 從哪里入手戰(zhàn)略分解和實(shí)現(xiàn)支持了解和把握戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略KPI分解到述職支持，HR全面成為組織者和設(shè)計(jì)者和實(shí)際者；不要把組織績(jī)效管理以為是燙

8、手山芋而置之不論，其實(shí)是HR切入戰(zhàn)略和執(zhí)行的最正確實(shí)際時(shí)機(jī)第一時(shí)間知道各個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)要求，并觸發(fā)HR對(duì)落地的支持分析；HR規(guī)劃基于公司戰(zhàn)略和各個(gè)部門的分解戰(zhàn)略；在過程中培育干部對(duì)戰(zhàn)略的了解和指點(diǎn)力特質(zhì)；如述職舉例客戶我們的客戶如何對(duì)待我們？?jī)?nèi)部運(yùn)營我們必需在什么方面有杰出表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們的股東如何對(duì)待我們？學(xué)習(xí)生長(zhǎng)我們能否繼續(xù)提高員工的技藝，并為客戶繼續(xù)發(fā)明價(jià)值？愿景和戰(zhàn)略平衡記分卡是績(jī)效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績(jī)效考核體系，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量目的之外，還提出了三個(gè)新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)生長(zhǎng)：財(cái)務(wù)層面公司能否可以為股東發(fā)明價(jià)值？客戶層面購買公司提

9、供的產(chǎn)品和效力的直接客戶是如何評(píng)判公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的？?jī)?nèi)部運(yùn)營公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望？學(xué)習(xí)生長(zhǎng)公司能否有才干不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)繼續(xù)增長(zhǎng)？公司戰(zhàn)略和運(yùn)營目的決議了選擇什么樣的衡量目的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值什么對(duì)我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對(duì)策平衡計(jì)分卡目的和重點(diǎn)目的值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需求做什么個(gè)人目的我需求做什么戰(zhàn)略成果稱心的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的任務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略一級(jí)KPI溝通和分解方法步驟一：由各分子公司總經(jīng)理中心總監(jiān)召集部門經(jīng)理及其以上干部，召開XX部門或分子公司2021年KPI溝通及分解方法任務(wù)會(huì)

10、議，總裁運(yùn)營團(tuán)隊(duì)成員主持會(huì)議； 會(huì)議程序1：總裁運(yùn)營團(tuán)隊(duì)成員講解公司級(jí)KPI、一級(jí)KPI的設(shè)計(jì)過程，尤其是講解組織績(jī)效的管理意義、方法和本次運(yùn)用的平衡積分卡工具運(yùn)用一致PPT)； 會(huì)議程序2：總裁運(yùn)營團(tuán)隊(duì)成員講解所對(duì)應(yīng)組織的一級(jí)KPI詳細(xì)目的和含義； 會(huì)議程序3：充分溝通一級(jí)KPI，明確需求的支持和實(shí)現(xiàn)的難度留意紀(jì)要 會(huì)議程序4：講解二級(jí)KPI的設(shè)計(jì)方法；步驟二：總經(jīng)理總監(jiān)主持召集部門經(jīng)理及其以上干部，召開XX部門或分子公司KPI分解會(huì)，總裁運(yùn)營團(tuán)隊(duì)成員參與會(huì)議；會(huì)前要求總經(jīng)理和副總經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)的方向和要求做到心中有數(shù) 會(huì)議程序1：總經(jīng)理總監(jiān)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)再一次了解和溝通一級(jí)部門KPI； 會(huì)議程序2：

11、總經(jīng)理總監(jiān)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)逐一分析各部門圍繞KPI實(shí)現(xiàn)需求達(dá)成的重點(diǎn)任務(wù)和需求改良的短木板，將業(yè)務(wù)績(jī)效的要求量化成為KPI目的，實(shí)現(xiàn)對(duì)一級(jí)KPI的有機(jī)分解；步驟三：會(huì)后總經(jīng)理總監(jiān)擔(dān)任將KPI目的按照承諾書要求完成規(guī)范化整理，提交總裁審核，備案歸檔。 HR經(jīng)過述職實(shí)現(xiàn)考核中對(duì)干部指點(diǎn)力提升作用是一個(gè)尋覓問題的過程 是一個(gè)才干開發(fā)過程，是對(duì)自我才干，以及團(tuán)隊(duì)才干的一個(gè)開發(fā)過程。是一個(gè)確定新目的、新思想、新系統(tǒng)的過程是一個(gè)思索我們面臨什么樣的挑戰(zhàn)和時(shí)機(jī)的過程是一個(gè)尋求支持和資源的過程是一個(gè)自我檢討，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建立的過程是一個(gè)樹立自信心的過程，既對(duì)本人有自信心，又對(duì)與他們一同任務(wù)的人有自信心是一個(gè)共享閱歷

12、和教訓(xùn)的過程，看重抱成一團(tuán)的積極性和重要性，共享意見與建議來鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)與積極反響是一個(gè)授權(quán)的過程，經(jīng)過讓其他人參與重要決策的制定與分析而賦予他們權(quán)益是一個(gè)指點(diǎn)下屬的過程，擅長(zhǎng)委任但在必要的情況下進(jìn)展指點(diǎn)什么是變革-河南國企的變革之路：春都變革將永遠(yuǎn)存在，對(duì)待變革的方式：應(yīng)激反響：迫不得已作出反響；超前反響：為打造變革提早方案預(yù)備并持之以恒，即使不能領(lǐng)先一步，至少也要成為變革的先驅(qū)；沒有反響：自生自滅負(fù)面反響：破壞變革現(xiàn)狀遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變眾所周知的穩(wěn)定形狀 變革無法預(yù)知不受歡迎對(duì)某些人而言變革就是實(shí)現(xiàn)從現(xiàn)狀到遠(yuǎn)景目的的過程。對(duì)愿景的明確是變革管理的前提之一，也是各項(xiàng)變革的前提。HR必需主導(dǎo)或參與企業(yè)級(jí)

13、別的變革一堂生存課變革的中心問題是人的問題走下坡路的緣由管理上的固執(zhí)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力的下降行為慣性:這是組織即使面臨宏大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢(shì)。執(zhí)著于過去帶來勝利的思想和行動(dòng)方式，市場(chǎng)指點(diǎn)者只是簡(jiǎn)單地把過去做過的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。系統(tǒng)分開平衡態(tài)的參數(shù)到達(dá)一定閾值時(shí)，系統(tǒng)將會(huì)出現(xiàn)“行為臨界點(diǎn)，在越過這種臨界點(diǎn)后系統(tǒng)將分開原來的熱力學(xué)無序分支，發(fā)生突變而進(jìn)入到一個(gè)全新的穩(wěn)定有序形狀；假設(shè)將系統(tǒng)推向離平衡態(tài)更遠(yuǎn)的地方，系統(tǒng)能夠演化出更多新的穩(wěn)定有序構(gòu)造。普里戈金將這類穩(wěn)定的有序構(gòu)造稱作“耗散構(gòu)造。普里戈金耗散構(gòu)造實(shí)際指出，系統(tǒng)從無

14、序形狀過渡到這種耗散構(gòu)造有幾個(gè)必要條件，一是系統(tǒng)必需是開放的；二是系統(tǒng)必需是遠(yuǎn)離平衡形狀的；三是系統(tǒng)內(nèi)部不同元素之間存在著相互作用，并且需求不斷輸入能量來維持。變革中的三種智障改動(dòng)認(rèn)知，以抑制視而不見的智障；改動(dòng)行為，以抑制知而不行的智障；改動(dòng)文化，以抑制行而不達(dá)的智障。組織變革是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，包含三階段： 高程度地做錯(cuò)誤的事情；高程度找BUG 低程度地做正確的事情； 高程度地做正確的事情。 由于環(huán)境的改動(dòng)，本來正確的事情變得不正確了。這時(shí)，人們需求停頓做錯(cuò)誤的事情，開場(chǎng)做正確的事情。但是由于不熟練，人們?cè)诔鯇W(xué)做正確事情時(shí)任務(wù)績(jī)效會(huì)很差，需求經(jīng)過一段時(shí)間，人們做正確事情的效率才干提高到所期望

15、的程度。這個(gè)過程的推進(jìn)需求三個(gè)條件：人們認(rèn)識(shí)本來正確的事情變得不正確了；人們志愿去學(xué)習(xí)做新的正確的事情；人們有足夠的動(dòng)能來到達(dá)“高程度地做正確的事情的形狀。變革管理由一個(gè)建立在變革管理根本要素根底之上的實(shí)施框架來指點(diǎn)SUCCESS原那么Shared visionUnderstand the organizationCultural alignmentCommunicationExperienced help where necessaryStrong leadershipStakeholder buy-in正確對(duì)待變革績(jī)效 在進(jìn)展重要的變革期間績(jī)效會(huì)下降，對(duì)這些下降要素的管理對(duì)變革的全面勝利非

16、常重要。目 錄戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學(xué)習(xí)和開展業(yè)務(wù)KPI支持什么是績(jī)效管理績(jī)效管理三部曲組織績(jī)效管理 ： 關(guān) 鍵 績(jī) 效 指 標(biāo)為什么要選擇關(guān)鍵績(jī)效目的？關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的Key Performance Indicator，KPI是經(jīng)過對(duì)任務(wù)績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的假設(shè)干關(guān)鍵目的體系采用 KPI 大大提高了績(jī)效考核的可操作性和可行性便于量化?！皼]有量化，就無法管理便于被考核者抓住任務(wù)重點(diǎn)提高了考核的靈敏性。“缺啥考啥關(guān)鍵績(jī)效目的有效嗎？績(jī)效考核的有效性的高低在于能否正確選擇了KPI符合 80/20 法那么被 McKinsey、Hay 等咨詢機(jī)構(gòu)廣泛采用在關(guān)鍵績(jī)效目的K

17、PI的制定方面，我們總結(jié)出以下運(yùn)作閱歷，作為分解時(shí)的參考一把手背KPI越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個(gè)人的KPI不多于6個(gè)每個(gè)KPI必需設(shè)定衡量規(guī)范6個(gè)KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分KPI主要衡量與當(dāng)年?duì)I業(yè)方案相關(guān)的重要?jiǎng)倮兀皇怯浟魉畮PI體系和對(duì)應(yīng)目的值一年定一次，普通不中途修正KPI確定過程充分了解戰(zhàn)略和董事會(huì)要求；了解目確實(shí)定不是“談判過程和“妥協(xié)過程，是了解短板和找到途經(jīng)的過程；構(gòu)成發(fā)自內(nèi)心的承諾，并情愿全力以赴，是一個(gè)激發(fā)過程。要充分了解因果關(guān)系

18、和過程。業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門的每個(gè)KPI和措施背后都能夠找到對(duì)HR的需求和HR任務(wù)內(nèi)容；業(yè)務(wù)部門的動(dòng)態(tài)必需明晰把握集團(tuán)客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型案例；每個(gè)部門選擇2-3個(gè)需求和任務(wù)內(nèi)容；業(yè)務(wù)目的-目的實(shí)現(xiàn)途徑留意途徑中能否包含HR內(nèi)容-途徑的實(shí)現(xiàn)困難點(diǎn)留意困難點(diǎn)能否包含HR內(nèi)容-處理困難的方法留意方法中能否包含HR內(nèi)容銷售收入添加20%-途徑1：拓展空白市場(chǎng)；2、深挖老市場(chǎng)；-缺乏人手、現(xiàn)有人員才干缺乏、缺新產(chǎn)品、品牌影響力不夠；-補(bǔ)充新人、老人才干提高、產(chǎn)品規(guī)劃、品牌建立；留意產(chǎn)品規(guī)劃和品牌建立的實(shí)現(xiàn)背后能夠還有HR內(nèi)容。業(yè)務(wù)KPI支撐-CRH動(dòng)力火車和普通火車的區(qū)別是什么？目 錄戰(zhàn)略落地流程接口組織管理

19、定位干部管理員工學(xué)習(xí)和開展業(yè)務(wù)KPI支持培訓(xùn)方式的分析所羅門方式,主要引薦因英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家所羅門在其著作中倡導(dǎo)而得名，將培訓(xùn)部門看作是企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者行為評(píng)價(jià) 業(yè)務(wù)開展方案培訓(xùn)課程體系、需求分析方案審查培訓(xùn)方案方案實(shí)施 培訓(xùn)課程執(zhí)行抓住幾個(gè)中心課題職位體系和任職資歷體系是培訓(xùn)體系建立的根底；素質(zhì)模型運(yùn)用于素質(zhì)課程設(shè)計(jì)；專業(yè)才干模型運(yùn)用于專業(yè)課程設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略是培訓(xùn)需求的主要輸入；培訓(xùn)和員工開展通道、績(jī)效管理、招聘管理結(jié)合；組織和流程是體系設(shè)計(jì)的保證。戰(zhàn)略/目的組織構(gòu)造任務(wù)系統(tǒng)職位及職位管理戰(zhàn)略職能分解資歷規(guī)范建立培訓(xùn)規(guī)劃職位及開展通道才干/素質(zhì)模型技藝規(guī)范與開展態(tài)度建立培訓(xùn)的系統(tǒng)需求知識(shí)要素技藝要素技

20、藝規(guī)范與開展專業(yè)知識(shí)專業(yè)技藝素質(zhì)要項(xiàng)技藝規(guī)范與開展指點(diǎn)者資深專家管理者高級(jí)專家專家監(jiān)視者有閱歷者初做者體系設(shè)計(jì)途徑體系設(shè)計(jì)途徑第一步：職位梳理，逐漸建立任職資歷體系；第二步：素質(zhì)模型分析，明確素質(zhì)培訓(xùn)重點(diǎn)；第三步：專業(yè)才干分析，明確專業(yè)培訓(xùn)重點(diǎn)；第四步：結(jié)合戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和需求分析，明確動(dòng)態(tài)培訓(xùn)部分，構(gòu)成培訓(xùn)方案第五步：建立內(nèi)部講師梯隊(duì)，同時(shí)明確多元化學(xué)習(xí)手段；如學(xué)習(xí)地圖、行動(dòng)學(xué)習(xí)，構(gòu)造化OJT等第六步：培訓(xùn)評(píng)價(jià)管理專業(yè)課程設(shè)計(jì)思緒程度面職責(zé)專業(yè)問題知識(shí)和才干課程和大綱知識(shí)發(fā)掘方向比如不同戰(zhàn)略下培訓(xùn)重點(diǎn)不同集中戰(zhàn)略下：要求提高市場(chǎng)份額，減少運(yùn)營本錢；培訓(xùn)重點(diǎn)：市場(chǎng)培訓(xùn)、資源池培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、本錢管

21、理、流程管理；內(nèi)部生長(zhǎng)戰(zhàn)略下：文化培訓(xùn)、任務(wù)方法和學(xué)習(xí)力、思想和分析培訓(xùn)、指點(diǎn)力；外部生長(zhǎng)戰(zhàn)略下：多元文化培訓(xùn)、判別被兼并公司員工才干、培訓(xùn)系統(tǒng)的整合；緊縮戰(zhàn)略下：變革管理、壓力管理、時(shí)間管理、目的管理、溝通管理、指點(diǎn)藝術(shù)。目 錄戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學(xué)習(xí)和開展業(yè)務(wù)KPI支持死死抓住干部管理這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)亦師亦友的關(guān)系幾乎每個(gè)企業(yè)都談判到：干部是問題點(diǎn)；提升業(yè)務(wù)管理才干的途徑是經(jīng)過人，企業(yè)中人的中心是干部；建立完善的干部貯藏、干部察看、干部培育和提升的體系；HR對(duì)于業(yè)務(wù)虛現(xiàn)情況可以從干部和人的角度進(jìn)展評(píng)價(jià)；華為三四級(jí)管理者任職資歷規(guī)范學(xué)習(xí)目 錄戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管

22、理員工學(xué)習(xí)和開展業(yè)務(wù)KPI支持公司： 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)該設(shè)計(jì)什么樣的組織構(gòu)造？ 在組織構(gòu)造下應(yīng)該設(shè)置多少職位，招收多少人？ 每個(gè)職位應(yīng)該付多少報(bào)酬？ 哪些人可以勝任這個(gè)職位？企業(yè)人力資源管理中遇到的問題人力資源部： 如何合理配置各部門人力資源？ 如何選拔適宜的人到適宜的崗位？ 調(diào)薪的科學(xué)根據(jù)是什么？ 如何設(shè)置員工的職業(yè)開展通道？ 如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人力資源的合理調(diào)配與流動(dòng)？員工：我的責(zé)任范圍是哪些？我將如何開展我的任務(wù)？我將如何改良我的任務(wù)？我的任務(wù)規(guī)范是什么？ 我在這個(gè)企業(yè)里將如何開展？企業(yè)人力資源管理中遇到的問題部門主管：我的部門應(yīng)該有多少職位？需求多少人？我應(yīng)該選什么樣的人就職該職位？我應(yīng)該從

23、哪些方面輔導(dǎo)員工做好任務(wù)？我如何評(píng)價(jià)員工的任務(wù)業(yè)績(jī)？我應(yīng)該如何指點(diǎn)下屬在企業(yè)內(nèi)的開展？職位體系建立是支持業(yè)務(wù)和了解業(yè)務(wù)的根底積極參與到組織變革中，力爭(zhēng)主導(dǎo)組織變革；組織構(gòu)造調(diào)整和組織轉(zhuǎn)型如職能矩陣需求開展組織職責(zé)分析和組織定位和員工才干建立；組織是職位設(shè)計(jì)的前提崗位的定義：崗位Position是組織構(gòu)造的最小單元。員工經(jīng)過崗位與組織構(gòu)造掛鉤。什么是崗位、職位崗位是承當(dāng)一系列任務(wù)職責(zé)的某一任職者所對(duì)應(yīng)的組織位置，是組織的根本構(gòu)成單位，與任職者一一對(duì)應(yīng)。職位的定義：職位Job是對(duì)任務(wù)性質(zhì)一樣、任務(wù)內(nèi)容類似的一系列崗位的歸類。職位存在的目的是由于它們是落實(shí)組織使命的詳細(xì)承當(dāng)者，并為人與任務(wù)之間架設(shè)了

24、橋梁。 對(duì)應(yīng)同一職位的假設(shè)干崗位承當(dāng)著一樣、或類似職責(zé)和任務(wù)內(nèi)容。 目的和應(yīng)擔(dān)任任是職位的特征，而風(fēng)格、方法和表現(xiàn)是崗位上人的特征。為人力資源管理各項(xiàng)任務(wù)的有效開展提供支持。明晰描畫各職位之間的關(guān)聯(lián)和區(qū)別、科學(xué)分類提供根據(jù)。職位體系建立是支持業(yè)務(wù)和了解業(yè)務(wù)的根底職位族、類梳理劃分，以職位類或者職位為對(duì)象開展設(shè)計(jì)；從職位了解業(yè)務(wù)要求完成以下梳理：價(jià)值鏈入手分析，職位族、類的劃分每個(gè)職位類中符合該職位類特征的職位？職位稱號(hào)是什么？每個(gè)職位需求有獨(dú)一無二的價(jià)值，是崗位的區(qū)別還是職位的區(qū)別？從培訓(xùn)的實(shí)際角度看，職位能否可以整合？6 職位闡明書能否具備，版天性否是最新的？7、完成要求：職位清單；職位闡明

25、書假設(shè)干公司提供8、以職位梳理睬的方式進(jìn)展職位梳理。目 錄戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學(xué)習(xí)和開展業(yè)務(wù)KPI支持基于價(jià)值鏈模型了解業(yè)務(wù)和流程企業(yè)是經(jīng)過價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)客戶需求的滿足。根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)主業(yè)務(wù)流程框架采用BENCHMARK方法價(jià)值鏈分析步驟建議建立和業(yè)務(wù)部門定期溝通機(jī)制，需求和業(yè)務(wù)部門主管建立個(gè)人友誼；把業(yè)務(wù)部門主管當(dāng)客戶和上級(jí)；和老板建立無縫溝通機(jī)制，把老板當(dāng)下屬；敢于和老板談問題和進(jìn)諫，提出的處理方法一定比問題多；一年中花20%時(shí)間深化一線蹲點(diǎn)和了解情況；對(duì)業(yè)務(wù)情況做到如數(shù)家珍；建立對(duì)每個(gè)干部的開展檔案，對(duì)每個(gè)干部?jī)?yōu)缺陷做到如數(shù)家珍；找時(shí)機(jī)對(duì)公司典型職位本人撰寫職位闡明書；經(jīng)過采集和管理KPI了解業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的背后問題；把HR內(nèi)部和外部的部門墻砸了。做好明天辭職的預(yù)備。 明天一定比今天好！幾個(gè)案例分享TCL:從變革角度開展雄鷹方案、雛鷹方案來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)機(jī)作用；雷士照明：HR干部走下去蹲點(diǎn)10多天，4個(gè)辦事處，跟著業(yè)務(wù)