高級財務會計及管理知識分析考點匯報

1、高會考點精要總結(jié)第一章企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略治理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略操縱外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施模式治理操縱程序經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)境分析治理操縱模式職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施組織系統(tǒng)2 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析機會威脅行業(yè)環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源分析優(yōu)勢劣勢企業(yè)能力分析核心競爭力分析宏觀環(huán)境分析（PEST分析) 目的：確定宏觀環(huán)境中阻礙行業(yè)和企業(yè)的關鍵因素,預測這些關鍵因素以后的變化,以及這些變化對企業(yè)阻礙的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。 包括:政治與法律環(huán)境因素；經(jīng)濟環(huán)境因素;社會和文化環(huán)境因素;技術環(huán)境。行業(yè)環(huán)境分析（五力模型)阻礙營業(yè)能力的因素行業(yè)

2、競爭程度分析現(xiàn)有企業(yè)競爭程度分析新加入企業(yè)競爭威脅分析替代產(chǎn)品或服務威脅分析市場議價能力分析供應商量價能力分析客戶的議價能力分析行業(yè)競爭程度分析現(xiàn)有企業(yè)競爭程度分析關系競爭程度越高，盈利水平越低阻礙因素行業(yè)增長速度增長速度越快，競爭越弱;增長越慢,競爭越強。行業(yè)集中程度集中度高，競爭度低。差異程度與替代成本產(chǎn)品差異程度越大,競爭程度越低。替代成本(轉(zhuǎn)換成本）低,競爭程度高。規(guī)模經(jīng)濟具有規(guī)模經(jīng)濟行業(yè),競爭比較激烈。退出成本退出成本高，競爭激烈。新加入企業(yè)競爭威脅分析關系進入壁壘越低，競爭越激烈,盈利能力越低阻礙因素規(guī)模經(jīng)濟因素規(guī)模經(jīng)濟程度越高，新企業(yè)進入難度越大。先進入優(yōu)勢因素行業(yè)標準和規(guī)則制定

3、偏向于現(xiàn)有企業(yè)；現(xiàn)有企業(yè)通常具有成本優(yōu)勢。銷售網(wǎng)與關系網(wǎng)因素現(xiàn)有企業(yè)銷售網(wǎng)和關系網(wǎng)的規(guī)模與程度,將阻礙新企業(yè)進入的難易程度。法律限制因素許多行業(yè)對新進入企業(yè)在法律上有所規(guī)定和限制，如許可證、專利權等。替代產(chǎn)品或服務威脅分析 替代產(chǎn)品多競爭程度高;替代產(chǎn)品少競爭程度低 ；消費者在選擇替代產(chǎn)品或服務時,通?？紤]產(chǎn)品或服務的效用和價格兩個因素,假如替代品效用相同或相似,價格競爭就會激烈。市場議價能力分析 供應商量價能力分析供應商數(shù)量數(shù)量少，供應商的議價能力強。供應商的重要程度假如供應商的產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)品的核心部件，而替代產(chǎn)品少，則供應商的議價能力強。單個供應商的供應量單個供應商的供應量越大，往往對企業(yè)

4、的阻礙與制約程度越大，其議價能力也越強?？蛻舻淖h價能力分析 阻礙因素專門多,如替代成本、產(chǎn)品差異、成本和質(zhì)量的重要性、客戶數(shù)量等。歸納起來要緊體現(xiàn)在兩個方面： 價格敏感程度。價格敏感程度取決于產(chǎn)品差不程度及替代成本水平。產(chǎn)品差不越小，替代成本越低,價格敏感度越高，客戶的議價能力越強;相對議價能力。價格敏感程度盡管會對價格產(chǎn)生阻礙，但實際價格取決于客戶相對議價能力。比如單個客戶的購買量,可供選擇的替代產(chǎn)品的數(shù)量等。經(jīng)營環(huán)境分析 競爭對手分析、競爭性定位分析、消費者分析、融資者分析、勞動力市場狀況分析。內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)核心競爭力，包括三要素:對顧客有價值；與企業(yè)的競爭對手相比有優(yōu)勢；專門難被模仿和

5、復制。3.戰(zhàn)略類型成長性戰(zhàn)略含義成長型戰(zhàn)略以進展壯大企業(yè)為差不多導向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。分類密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。特征實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快。實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采納非價格的手段同競爭對手抗衡。實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過制造本身并不存在的產(chǎn)品或服務的需求來改變外部環(huán)境并使之適合自身。適用條件成長型戰(zhàn)略必須與宏觀經(jīng)濟景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況相適應。成長型戰(zhàn)略必須符合政府管制機構的政策法規(guī)和條例

6、等的約束。成長型戰(zhàn)略與公司可獲得的資源相適應。成長型戰(zhàn)略與企業(yè)文化的適合性。密集型戰(zhàn)略含義密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的潛力,強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。分類市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。密集型戰(zhàn)略市場滲透含義是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額的戰(zhàn)略。實現(xiàn)途徑提高現(xiàn)有顧客的使用頻率 吸引競爭對手的顧客和潛在用戶購買現(xiàn)有產(chǎn)品。要緊措施包括:增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強公關宣傳。適用情況企業(yè)產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場中還未達到飽和; 現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還能夠顯著提高;整個產(chǎn)業(yè)的銷售在增長，但

7、要緊競爭者的市場份額在下降；歷史上銷售額與營銷費用高度相關; 規(guī)模擴大能夠帶來明顯的競爭優(yōu)勢。密集型戰(zhàn)略市場開發(fā)含義是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新市場的戰(zhàn)略?！咎崾尽渴袌鲩_發(fā)戰(zhàn)略的成本和風險也相對較低。實現(xiàn)途徑包括開發(fā)其他區(qū)域市場和其他細分市場。適用情況存在未開發(fā)或未飽和的市場; 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道;企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分成功;企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源； 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力； 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。密集型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)含義通過改進或改變產(chǎn)品或服務以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。實現(xiàn)途徑包括開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號、規(guī)格和質(zhì)量差異?！咎崾尽繉嵤┊a(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

8、通常需要大量的研究和開發(fā)費用。適用情況企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客中意度；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速進展的高新技術產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長時期;企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；要緊競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。一體化戰(zhàn)略含義一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務,沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模,實現(xiàn)企業(yè)增長。分類按照業(yè)務拓展的方向能夠分為縱向一體化和橫向一體化。一體化戰(zhàn)略橫向一體化含義是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獵取競爭優(yōu)勢。實現(xiàn)途徑購買，即一家實力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)購買與

9、之競爭的另一家企業(yè); 合并,即兩家相互競爭而實力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個新的企業(yè)； 聯(lián)合,即兩個或兩個以上相互競爭的企業(yè)在某一業(yè)務領域進行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營。適用情況企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈; 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著; 企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位; 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大; 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。一體化戰(zhàn)略縱向一體化含義指企業(yè)向原生產(chǎn)活動的上游和下游生產(chǎn)時期擴展。分類縱向一體化包括后向一體化和前向一體化。后向一體化指企業(yè)介入原供應商的生產(chǎn)活動;前向一體化指企業(yè)操縱其原屬客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。特征及適用情況縱向一

10、體化是公司增長到一定時期的要緊擴張戰(zhàn)略。通常，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位后,便會進入縱向一體化擴張,以占據(jù)其供應和市場領域。一旦公司在一生產(chǎn)部門占據(jù)重要地位之后,向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略含義多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務領域基礎上增加新的業(yè)務領域的經(jīng)營戰(zhàn)略。分類依照現(xiàn)有業(yè)務領域與新的業(yè)務領域之間的關聯(lián)程度,可將多元化戰(zhàn)略分為相關多元化和不相關多元化兩類。相關多元化指盡管企業(yè)進展的業(yè)務具有新的特征，但它與現(xiàn)有業(yè)務領域具有戰(zhàn)略上的適應性,在技術、工藝、銷售渠道或產(chǎn)品等方面具有共同的或者相近的特點。不相關多元化指企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務或投資于其他

11、行業(yè)，開拓出與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務領域沒有關系的業(yè)務。優(yōu)缺點優(yōu)點:有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，分散企業(yè)的經(jīng)營風險,增強企業(yè)競爭力。缺點:分散企業(yè)資源,增加治理難度和運作費用等。穩(wěn)定型戰(zhàn)略含義穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防備型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變,在業(yè)務領域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面差不多保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。分類無增戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和慎重實施戰(zhàn)略。特征（1）企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示中意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標。比如講，企業(yè)過去的經(jīng)營目標是在行業(yè)競爭中處于市場領先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時期里依舊以這一目標作為企業(yè)的經(jīng)營目標。(2)企業(yè)戰(zhàn)

12、略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增,是一種常規(guī)意義上的增長，而非大規(guī)模的和特不迅猛的進展。實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)?；蚩傮w利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加,從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位。適用條件（1）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求及行業(yè)結(jié)構穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境中,因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和進展機會都相對較少。（)有些企業(yè)在市場需求以較大的幅度增長或是外部環(huán)境提供了較多的進展機遇的情況下也會采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)一般來講是由于資源狀況不足以使其抓住新的進展機會，因而選擇相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略態(tài)勢。（3)企業(yè)實施成長型戰(zhàn)略后,市場占有率等過高可能會引起競爭對手的攻擊

13、和政府的干預，因此，企業(yè)在一定時期選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（4）一些企業(yè)治理者不情愿承擔風險,或為了幸免增長過快帶來的治理難度,也適宜于選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略分類展開無增戰(zhàn)略無增戰(zhàn)略大概是一種沒有增長的戰(zhàn)略。 采納它的企業(yè)可能基于以下兩個緣故：企業(yè)過去的經(jīng)營相當成功,同時企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化。企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營問題或隱患，因而戰(zhàn)略治理者沒有必要進行戰(zhàn)略調(diào)整,或者可怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來資源分配的困難。維持利潤戰(zhàn)略這是一種犧牲企業(yè)以后進展來維持目前利潤的戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益,其全然意圖是渡過臨時性的難關，因而往往在經(jīng)濟形勢不景氣時被采納,以維持過去的經(jīng)濟狀況和效益

14、,實現(xiàn)穩(wěn)定進展。但假如使用不當?shù)脑?維持利潤戰(zhàn)略可能會使企業(yè)的元氣受到損害,阻礙企業(yè)長期進展暫停戰(zhàn)略在一段較長時刻的快速進展后,企業(yè)可能會遇到一些問題使得效率下降，這是就能夠采納暫停戰(zhàn)略,即在一定時期內(nèi)降低企業(yè)的目標和進展速度。暫停戰(zhàn)略能夠充分達到讓企業(yè)積聚能量，為今后的進展做預備慎重實施戰(zhàn)略假如企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯,企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識的降低實施進度,步步為營，這確實是所謂慎重實施戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略含義收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退,在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。分類扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和

15、清算戰(zhàn)略。特征對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品市場領域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退的措施,削減某些產(chǎn)品的市場規(guī)模，放棄某些產(chǎn)品系列，甚至完全退出目前的經(jīng)營領域。逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，降低市場占有率，同時相應地降低某些經(jīng)濟效益指標。目標重點是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭取較大收益和資金價值。在資源的運用上,采取嚴格操縱和盡量削減各項費用支出、只投人最低限度經(jīng)營資源的方針和措施。具有過渡的性質(zhì)。一般講來，企業(yè)只是短期內(nèi)奉行這一戰(zhàn)略，其差不多目的是使自己擺脫困境，渡過危機,保存實力,或者消除經(jīng)濟贅瘤,集中資源，然后轉(zhuǎn)而采取其他戰(zhàn)略。適用條件采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)往往是由于外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟陷入衰退之中。例如，宏觀經(jīng)濟調(diào)整、緊縮

16、作用于某一行業(yè)的供應、生產(chǎn)、需求等方面而引起的突發(fā)性、臨時性衰退，致使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領域中處于不利地位，財務狀況不佳,難以維持目前的經(jīng)營狀況。采納收縮型戰(zhàn)略也可能是企業(yè)經(jīng)營失誤情況下的選擇。由于企業(yè)經(jīng)營失誤,只有撤退才有可能最大限度地保存企業(yè)實力時被迫采取緊縮型戰(zhàn)略。選擇收縮型戰(zhàn)略還可能是企業(yè)發(fā)覺更有利的進展機會。這是一種以長遠進展目標為動身點的積極的收縮縮型戰(zhàn)略或調(diào)整型收縮戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略分類展開扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略,或稱調(diào)整性收縮戰(zhàn)略，指當企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領域的市場吸引力微弱、失去進展活力而趨向衰退,企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動發(fā)生困難,或發(fā)覺了更好的進展領域和機會時,為了從原有領域脫身,轉(zhuǎn)

17、移陣地，另辟道路所實行的收縮，在原有經(jīng)營領域內(nèi)采取減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人員的方法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以進展新的經(jīng)營領域,在新的事業(yè)中找到出路,推動企業(yè)更快地進展放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略，或稱適應性收縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位(如子公司或某一部門)，或?qū)⑵髽I(yè)的一個要緊部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無效時而采取的收縮戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是去掉經(jīng)營贅瘤，收回資金,集中資源,加強其他部門的經(jīng)營實力,或者利用獲得的資源進展新的事業(yè)領域，或者用來改善企業(yè)的經(jīng)營素養(yǎng)，抓住更大的進展機會清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略,或稱失敗性收縮戰(zhàn)略,指企業(yè)受到全面

18、威脅、瀕于破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務來結(jié)束企業(yè)的生命。毫無疑問,對任何一個企業(yè)的治理者來講，清算差不多上其最不期望、最不情愿做出的選擇,通常只有在其他戰(zhàn)略全部失效時才采納。經(jīng)營戰(zhàn)略含義經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個業(yè)務或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務的方式,或者講是企業(yè)在特定市場環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法。分類成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略含義也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獵取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。分類依照企業(yè)獵取成本優(yōu)勢的方法不同，

19、我們把成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種要緊類型:簡化產(chǎn)品型成本領先戰(zhàn)略,即通過對產(chǎn)品的非有用功能等的簡化降低成本;改進設計型成本領先戰(zhàn)略，即通過改進產(chǎn)品設計降低成本；材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略，即通過材料消耗的節(jié)約降低成本；人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略，即通過提高勞動生產(chǎn)率，減少人工費用降低成本;生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略,即通過技術創(chuàng)新降低成本。特征在這種戰(zhàn)略的指導下企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中通過低成本優(yōu)勢取得行業(yè)領先地位。成本領先并不等同于價格最低。成本領先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。成本領先地位的戰(zhàn)略一般必定地要求一個企業(yè)確實是成本領先者，而不只是爭奪那個位置的若干廠商中的一員。成本領先戰(zhàn)略的成功取決于

20、企業(yè)日復一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。適用條件外部條件 現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭特不激烈；企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差不多上是標準化或者同質(zhì)化的;實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑專門少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同;消費者的轉(zhuǎn)換成本專門低；消費者具有較大的降價談判能力。內(nèi)部資源與技能條件企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略,除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源條件：持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑;生產(chǎn)加工工藝技能；認確實勞動監(jiān)督；設計容易制造的產(chǎn)品；低成本的分銷系統(tǒng)；培養(yǎng)技術人員。差異化戰(zhàn)略含義是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務以獵取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。個性化,打造品牌形象分類產(chǎn)品差異化戰(zhàn)

21、略。產(chǎn)品差異化的要緊因素有:特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計等。服務差異化戰(zhàn)略。服務的差異化要緊包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務、修理服務等因素。人事差異化戰(zhàn)略。訓練有素的職員應能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。形象差異化戰(zhàn)略。形象差異化要緊指企業(yè)或品牌的形象不同,如個性與形象、標志、書面與聽覺、環(huán)境、活動項目等。特征差異化戰(zhàn)略并不意味著公司能夠忽略成本，但現(xiàn)在低成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標。假如差異化戰(zhàn)略成功地實施了,它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司關于這一戰(zhàn)略的排它性有思想預備。這一戰(zhàn)略與

22、提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著專門高的成本代價,有時即便全行業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將情愿或有能力支付公司要求的高價格。適用條件外部條件 能夠有專門多途徑制造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，同時這種差異被顧客認為是有價值的;顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的,即顧客需求是有差異的;采納類似差異化途徑的競爭對手專門少，即真正能夠保證企業(yè)的差異化;技術變革專門快,市場上的競爭要緊集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。內(nèi)部條件具有專門強的研究開發(fā)能力，研究人員要有制造性的眼光；企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術領先的聲望;企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或

23、吸取其他企業(yè)的技能并自成一體;專門強的市場營銷能力;研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有專門強的協(xié)調(diào)性；企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、制造性人才和高技能職員的物質(zhì)設施;各種銷售渠道強有力的合作。集中化戰(zhàn)略含義是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場,采納成本領先或差異化以獵取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。分類集中化戰(zhàn)略依照實施方法可分為：單純集中化是企業(yè)在只是多地考慮成本領先和差異化的情況下，選擇或制造一種產(chǎn)品、技術和服務為某一特定顧客群體制造價值，并使企業(yè)獲得穩(wěn)定可觀的收入。成本集中化是企業(yè)采納低成本的方法為某一特定顧客群提供服務。通過低成本集中化戰(zhàn)略能夠在細分市場上獲得比較領先的競爭

24、優(yōu)勢。差不集中化是企業(yè)在集中化的基礎上突出自己的產(chǎn)品、技術和服務的特色。企業(yè)假如選擇差不集中化,那么差不集中化戰(zhàn)略的要緊措施都應該用于集中化戰(zhàn)略中來。但不同的是,集中化戰(zhàn)略只服務狹窄的細分市場,而差不化戰(zhàn)略要同時服務于較多的細分市場。分類業(yè)務集中化是企業(yè)在只是多考慮成本的情況下,按照某一特定客戶群的要求,集中企業(yè)中的某一項較好的業(yè)務,如物流企業(yè)可選擇準時制配送、流通加工、倉儲等。業(yè)務集中化可使企業(yè)某項業(yè)務的競爭力增強。特征集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)以某個專門的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場為主攻目標的戰(zhàn)略思想。 集中化戰(zhàn)略是以高效率、更好的效果為某一專門對象服務,從而超過面對廣泛市場的

25、競爭對手，或?qū)崿F(xiàn)差不化,或?qū)崿F(xiàn)低成本，或二者兼得。適用條件企業(yè)具有完全不同的市場用戶群；在相同的目標市場群中，其他競爭對手不打算實行重點集中的戰(zhàn)略;由于地理位置、收入水平、消費適應、社會習俗等因素的不同,將形成專門化市場,這些市場之間的隔離性越強，越有利于專一化戰(zhàn)略的實施；行業(yè)中各細分部分在規(guī)模、成長率、獲得能力方面存在專門大的差異職能戰(zhàn)略含義是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能治理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)各種資源的利用效率，使企業(yè)各種資源的利用效率最大化。分類依照企業(yè)的業(yè)務職能部分及作用可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等。研發(fā)戰(zhàn)略

26、圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略所確定的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略，通過科學的調(diào)查分析,制定產(chǎn)品開發(fā)和工藝開發(fā)戰(zhàn)略，為產(chǎn)品更新?lián)Q代，提高生產(chǎn)效率,降低生產(chǎn)成本提供了科學基礎和保證，分為進攻型戰(zhàn)略、防備型戰(zhàn)略、技術引進型戰(zhàn)略及部分市場戰(zhàn)略。生產(chǎn)戰(zhàn)略是指在公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的差不多框架下，如何通過生產(chǎn)運作活動達到企業(yè)整體目標的戰(zhàn)略。分為基于成本戰(zhàn)略、基于質(zhì)量戰(zhàn)略，基于時刻戰(zhàn)略等。營銷戰(zhàn)略依照企業(yè)戰(zhàn)略定位,在市場調(diào)研以及客戶分析和競爭分析的基礎上，對企業(yè)市場營銷目標、產(chǎn)品好市場定位、營銷策略及其組合的總體規(guī)劃。財務戰(zhàn)略謀求企業(yè)資本的合理配置與有效使用,提高資本運作效率，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的職能戰(zhàn)略，目標是確保資本配置和使用有效而最

27、終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。企業(yè)財務戰(zhàn)略要緊任務是依照公司戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求,分析和確定資金需求,保證經(jīng)營活動的資金需求，確定融資渠道及方式,調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資本結(jié)構,通過有效資產(chǎn)治理手段提供資金使用效率，優(yōu)化資金利用,保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。分為投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略和分配戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,在人員治理、選拔任用和調(diào)整、績效考核、工資福利、職員培訓與進展等諸多方面所制定并依此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。具備全局性、長期性、時期性和穩(wěn)定性、應變性等特點。4. SMRT原則戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的差不多依據(jù)和動身點，是戰(zhàn)略實施的指導方針和戰(zhàn)略操縱的評價標準。【確定戰(zhàn)略目標

28、的SMART原則】 S（Speific)具體不模糊 M(Measurale)可計量能夠量化 A（Ainae)可行能夠達到 R(Relevat)相關與使命一致 T（me-bouned）定時有完成期限5. 戰(zhàn)略實施模式 指揮型模式 變革型模式戰(zhàn)略實施模式 合作型模式 文化型模式 增長型模式 指揮型模式特點企業(yè)高管層考慮如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。 高管層確定了戰(zhàn)略之后，向其他治理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略,然后強制下層治理人員執(zhí)行,而不再跟蹤戰(zhàn)略實施的問題。 缺點 把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開。 高層治理者制訂戰(zhàn)略,強制下層治理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此,下層治理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和制造精神，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略。 變

29、革性模式特點 企業(yè)高管層考慮如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的關心下對企業(yè)進行一系列的變革,如建立新的組織機構，新的信息系統(tǒng)等以促進戰(zhàn)略實施，進一步增強戰(zhàn)略成功的機會。缺點 在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效。 沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題。 從長遠觀點來看,環(huán)境不確定性的企業(yè),應該幸免采納這種模式。合作型模式特點企業(yè)的高管層考慮如何讓其他層級治理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略責任。 為發(fā)揮集體的智慧,企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層治理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見,制訂出戰(zhàn)略,進一步落實和貫徹戰(zhàn)略,使每個高層治理者都能夠在戰(zhàn)略

30、制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。 優(yōu)點克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性,使總經(jīng)理接近一線治理人員，獲得比較準確的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。 缺點由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性有所降低。 仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)不，仍未能充分調(diào)動全體治理人員的智慧和積極性。 文化型模式特點企業(yè)高管層考慮如何動員全體職員都參與戰(zhàn)略實施活動。 即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段,不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動。 優(yōu)點由

31、于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個職員都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略,因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速,風險小，企業(yè)進展迅速。缺點要求企業(yè)職工的各方面的素養(yǎng)都相當高。增長型模式特點這種模式的特點使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層治理人員制訂實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。這種模式鼓舞職員的首創(chuàng)精神,企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生。 局限性 要求企業(yè)有專門好的戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng),否則專門難取得預期成效。 . 治理操縱模式制度操縱模式預算操縱模式治理操縱模式評價操縱模式激勵操縱模式制度操縱模式含義是指為實現(xiàn)企業(yè)目標,通過規(guī)瘴

32、、準則等形式規(guī)范與限制企業(yè)中各級治理者與職員的行為，以保證治理活動不違背或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。從操縱程序或操縱環(huán)節(jié)角度看，包括制度制定、制度執(zhí)行、制度考核及獎懲幾個環(huán)節(jié)。 優(yōu)點企業(yè)行為規(guī)則明確；操作簡單,便于全員執(zhí)行;制度操縱建立的環(huán)境與條件限制較少。 缺點限制治理者及職工的主觀能動性;定量操縱不夠,缺乏與企業(yè)目標的直接銜接。 適用適用于所有的企業(yè)。 預算操縱模式含義是指通過預算的形式規(guī)范企業(yè)的目標和經(jīng)濟行為過程，調(diào)整與修正治理行為與目標偏差,保證各級目標、策略、政策和規(guī)劃的實現(xiàn)。 預算操縱包括預算打算、預算操縱、預算評價和預算激勵幾個環(huán)節(jié)。 優(yōu)點企業(yè)行為量化標準明確;企業(yè)體目標與個體目

33、標緊密銜接;突出過程操縱，可及時發(fā)覺問題、糾正偏差 缺點預算制定比較復雜；在某種程度上限制了治理者及職工的主觀能動性；預算標準剛性使操縱不能隨著環(huán)境變化而變化適用適用于所有的企業(yè)評價操縱模式含義評價操縱是指企業(yè)通過評價的方式規(guī)范企業(yè)中各級治理者及職員的經(jīng)濟目標和經(jīng)濟行為。 評價操縱強調(diào)的是操縱目標而不是操縱過程,只要實現(xiàn)各級治理目標則企業(yè)的戰(zhàn)略目標將得以實現(xiàn)。評價操縱應包括戰(zhàn)略打算、評價指標、評價程序與方法、評價報告、獎勵與懲處幾個環(huán)節(jié)。 優(yōu)點既有明確的操縱目標，又有相應的靈活性,有利于治理者及職員在實現(xiàn)目標過程中主觀能動性的發(fā)揮。 缺點缺少程序或過程操縱,不利于隨時發(fā)覺與糾正偏差。評價操縱相

34、關于預算操縱和制度操縱是一種較高層次的操縱。 適用評價操縱的適用條件與范圍比較窄。 需要治理者及職工有較高的素養(yǎng)、企業(yè)文化與理念已深人人心，職工以為企業(yè)做貢獻而感到自豪。 激勵操縱模式含義是指企業(yè)通過激勵的方式操縱治理者的行為,使治理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)。激勵操縱應包括戰(zhàn)略打算、激勵方式選擇、激勵中的約束(合約）、業(yè)績評價幾個環(huán)節(jié)。優(yōu)點將治理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過利益約束機制規(guī)范治理者的行為；治理者可依照變化的環(huán)境及時調(diào)整目標和戰(zhàn)略,保證企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)缺點具體目標不明確，對企業(yè)文化、治理者素養(yǎng)要求較高。激勵操縱模式是一種高層次的、靈活性的操縱模式。 適用企業(yè)有較高

35、的治理水平和良好的經(jīng)濟運行環(huán)境。 財務戰(zhàn)略目標、財務戰(zhàn)略類型及其選擇目標通過資本的配置與使用為企業(yè)制造價值并實現(xiàn)價值。關注點價值制造是指企業(yè)的內(nèi)在價值，即企業(yè)將要為其權益所有者制造的一系列期望的以后現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，是預測期股權現(xiàn)金流的當前價值。價值實現(xiàn)是指通過與股東和外部投資者進行有效溝通，提高價值制造與股票價格之間的相關性,幸免治理期望價值與市場預期價值的差異,使經(jīng)營績效有效地反映于資本市場的股東投資效益。計量價值制造與價值實現(xiàn)的計量可通過資本增值來體現(xiàn)。由于價值計量標準不同產(chǎn)生的價值計量不同，資本增值可表現(xiàn)為經(jīng)濟增加值和市場增加值。分類財務戰(zhàn)略按財務活動內(nèi)容劃分,可分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、

36、收益分配戰(zhàn)略等。從資本籌措與使用特征的角度,財務戰(zhàn)略可劃分為擴張型、穩(wěn)健型和防備型三種類型。融資戰(zhàn)略含義依照企業(yè)內(nèi)外環(huán)境與進展趨勢,適應企業(yè)整體進展戰(zhàn)略的要求,對企業(yè)籌資目標、原則、結(jié)構、渠道與方式等重大問題進行長期、系統(tǒng)的規(guī)劃。原則及特點遵循低成本、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提供競爭力原則等。企業(yè)應依照戰(zhàn)略需求不斷拓寬籌資渠道，對籌資進行合理配置,采納不同的籌資方式進行最佳組合,以構筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求,又適應外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略含義要緊解決投資目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。投資目標包括收益性目標、進展性目標和公益性目標等。收益性目標是企業(yè)生存的全然保證，公益性目標有利于企業(yè)的長遠

37、進展和維護良好的社會形象。原則及特點同上收益分配戰(zhàn)略含義企業(yè)的收益要在利益相關者之間分配,包括債權人、職員、國家與股東。對前三者的收益分配相對固定,但股東的收益是彈性的，因此股利分配戰(zhàn)略成為收益性分配戰(zhàn)略的重點。原則及特點股利分配戰(zhàn)略要緊是是否發(fā)放股利，發(fā)放多少股利和何時發(fā)放的問題。從戰(zhàn)略治理的角度，股利分配的目標是促進公司長遠進展,保障股東權益，穩(wěn)定股價。公司應制定恰當?shù)墓衫峙湔?以解決上述問題。擴張性戰(zhàn)略含義擴張型戰(zhàn)略,又稱為進攻型的財務戰(zhàn)略，是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開的。這種財務戰(zhàn)略是以實現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴張為目的的。這種財務戰(zhàn)略的特點是公司對外投資規(guī)模不斷擴大，現(xiàn)

38、金流出量不斷增多,資產(chǎn)酬勞率下降，債務負擔增加。原則及特點通過新的產(chǎn)品或市場進展空間，可能會給公司以后帶來新的利潤增長點和現(xiàn)金凈流量，一旦投資失誤，公司財務狀況可能惡化，甚至導致公司破產(chǎn)。穩(wěn)健型戰(zhàn)略含義又稱為穩(wěn)健進展型，或加強型、平衡型財務戰(zhàn)略。它是為配合公司實施對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場開發(fā)或市場滲透戰(zhàn)略而展開的。它是以實現(xiàn)公司財務業(yè)績穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。原則及特點充分利用現(xiàn)有資源，對外集中競爭優(yōu)勢，兼有戰(zhàn)略防備和戰(zhàn)略進攻的雙重特點,通常是一種過渡性戰(zhàn)略。當公司現(xiàn)有產(chǎn)品或服務本身已屬夕陽產(chǎn)業(yè)，進展前景暗淡，假如仍然實行這種財務戰(zhàn)略，則可能給公司帶來財務危機,阻礙公司以

39、后盈利能力和現(xiàn)金流量。防備型戰(zhàn)略含義又稱為防備收縮型的財務戰(zhàn)略,要緊是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。這種財務戰(zhàn)略是以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的進展為目的的。這種財務戰(zhàn)略的特點是公司規(guī)模迅速降低,現(xiàn)金流入量增加,資產(chǎn)酬勞率提高，債務負擔減輕。原則及特點公司財務狀況穩(wěn)健，為今后選擇其他財務戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源。公司會因此而失去一部分產(chǎn)品領域和市場空間，若不能及時制造機會調(diào)整戰(zhàn)略則會阻礙公司以后的盈利增長和現(xiàn)金流量。和經(jīng)濟衰退期,不同經(jīng)濟周期企業(yè)應選擇不同的財務戰(zhàn)略。經(jīng)濟復蘇時期經(jīng)濟繁榮時期經(jīng)濟衰退時期經(jīng)濟蕭條時期擴張型財務戰(zhàn)略快速擴張型財務戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略相結(jié)合防備收縮型財

40、務戰(zhàn)略防備收縮型財務戰(zhàn)略增加廠房設備,采納融資租賃，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品,增加勞動力。初期接著擴充廠房設備,采納融資租賃,接著建立存貨，提高產(chǎn)品價格,開展營銷籌劃,增加勞動力。后期采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。停止擴張,出售多余的廠房設備，停產(chǎn)不利產(chǎn)品，停止長期采購,削減存貨，減少雇員。建立投資標準,保持市場份額，壓縮治理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。不同進展時期的公司財務戰(zhàn)略特征初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期財務戰(zhàn)略選擇擴張型財務戰(zhàn)略,采取權益資本型籌資戰(zhàn)略,實施一體化投資戰(zhàn)略，實行零股利或低股利政策擴張型財務戰(zhàn)略,采取相對積極籌資戰(zhàn)略，實施適度分權投資戰(zhàn)略,實行低股利或股票股利政策穩(wěn)

41、健型財務戰(zhàn)略,采取負債資本型籌資戰(zhàn)略,實施濃度型投資戰(zhàn)略，關行高股利、現(xiàn)金股利政策防備型財務戰(zhàn)略，采取高負債型籌資戰(zhàn)略，建立進退結(jié)合的投資戰(zhàn)略，實行現(xiàn)金股利分配政策8 融資方式及其選擇內(nèi)部融資戰(zhàn)略企業(yè)能夠選擇使用內(nèi)部留存利潤進行再投資。股權融資戰(zhàn)略是指企業(yè)為了新的項目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金。債務融資戰(zhàn)略債務融資要緊能夠分為貸款和租賃兩類。銷售資產(chǎn)融資戰(zhàn)略選擇銷售其部分有價值的資產(chǎn)進行融資，這也被證明是企業(yè)進行融資的要緊戰(zhàn)略。9. 股利分配戰(zhàn)略選擇的類型 剩余股利戰(zhàn)略穩(wěn)定或持續(xù)增加的股利戰(zhàn)略 固定股利支付率戰(zhàn)略低正常股利加額外股利戰(zhàn)略零股利戰(zhàn)略第二章 企業(yè)投資、融資決策與集團資

42、金治理1. 投資項目的一般分類獨立項目指某一項目的同意或者放棄并不阻礙其他項目的考慮與選擇?！咎崾尽咳魺o資金限制,只要項目達到?jīng)Q策的標準,則均可采納。假如資金有限制，則需要進行比較?；コ忭椖恐改骋豁椖恳唤?jīng)同意，就排除了采納另一項目或其他項目的可能性。依存項目指某一項目的選擇與否取決于公司對其他項目的決策。在決策依存項目時，公司需要對各關聯(lián)項目進行統(tǒng)一考慮，并進行單獨評估?！纠磕称髽I(yè)決定在外地開設子公司,這確實是需要考慮到生產(chǎn)線的購置、人員的招聘、研究與開發(fā)的安排等其他諸多項目。2. 投資決策的方法非折現(xiàn)的回收期投資收回期法非折現(xiàn)的回收期凈現(xiàn)值法傳統(tǒng)的內(nèi)涵酬勞率法決策方法內(nèi)涵酬勞率法修正的內(nèi)涵

43、酬勞率法現(xiàn)值指數(shù)法投資收益率法凈現(xiàn)值的優(yōu)缺點凈現(xiàn)值法的特點: 1* G3 凈現(xiàn)值法使用現(xiàn)金流,而未使用利潤。因為利潤能夠被人為操縱，而且現(xiàn)金流能夠通過股利方式增加股東財寶; 2 *GB3 凈現(xiàn)值法考慮的是投資項目整體,在這一方面優(yōu)于回收期法。回收期法忽略了回收期之后的現(xiàn)金流。假如使用回收期法，專門可能回收期長但回收期后有較高收益的項目被決策者錯誤地否決掉； = 3 G3 凈現(xiàn)值法考慮了貨幣的時刻價值，盡管折現(xiàn)回收期法也能夠被用于評估項目，但該方法與非折現(xiàn)回收期法一樣忽略了回收期之后的現(xiàn)金流； =5 * GB3凈現(xiàn)值法與財務治理的最高目標股東財寶最大化緊密聯(lián)結(jié)。投資項目的凈現(xiàn)值代表的是投資項目假

44、如被同意后公司市值的變化,而其他投資分析方法與財務治理的最高目標沒有直接的聯(lián)系； 6 B3 凈現(xiàn)值法同意折現(xiàn)率的變化,而其他方法沒有考慮該問題。傳統(tǒng)的內(nèi)含酬勞率采納內(nèi)插法。內(nèi)含酬勞率的優(yōu)缺點優(yōu)點內(nèi)含酬勞率作為一種折現(xiàn)現(xiàn)金流法考慮了貨幣的時刻價值,同時也考慮了項目周期的現(xiàn)金流。內(nèi)含酬勞率法作為一種相對數(shù)指標除了能夠和資本成本率比較之外，還能夠與通貨膨脹率以及利率等一系列經(jīng)濟指標進行比較。缺點因為內(nèi)含酬勞率是評估投資決策的相對數(shù)指標，無法衡量出公司價值（即股東財寶）的絕對增長。在衡量特不規(guī)項目時(即項目現(xiàn)金流在項目周期中發(fā)生正負變動時）內(nèi)含酬勞率法可能產(chǎn)生多個造成評估的困難。在衡量互斥項目時,內(nèi)含

45、酬勞率法和凈現(xiàn)值法會給出矛盾的意見，在這種情況下,采納凈現(xiàn)值法往往會得出正確的決策推斷。凈現(xiàn)值法與內(nèi)含酬勞率法的比較 =1 * GB3 凈現(xiàn)值法與資本成本一個項目凈現(xiàn)值的大小，取決于兩個因素:一是現(xiàn)金流量;二是資本成本。當現(xiàn)金流量既定時,資本成本的高低就成為決定性的因素。 = *B3 獨立項目的評估關于獨立項目，不論是采納凈現(xiàn)值法,依舊內(nèi)含酬勞率法都會得出相同的結(jié)論。 = 3 * G3 互斥項目的評估關于互斥項目，NPV法與IR法可能導致不同的結(jié)論?，F(xiàn)在應該采取凈現(xiàn)值法。 理由是：NV法假設現(xiàn)金流入量還能夠當前的資金成本進行再投資;而IR法則是假設現(xiàn)金流量能夠當前的內(nèi)部收益率進行再投資。 =*

46、 GB3 多個RR問題 內(nèi)含酬勞率法的另一個問題確實是多重根的問題：即每次現(xiàn)金流改變符號,就可能產(chǎn)生一個新的內(nèi)含酬勞率法。也確實是講,IRR法在特不態(tài)現(xiàn)金流的情況下,會有多個內(nèi)含酬勞率法，而這多個內(nèi)含酬勞率法往往均無實際的經(jīng)濟意義。 凈現(xiàn)值法不存在那個問題，在資本成本既定的情況下,凈現(xiàn)值是惟一的?，F(xiàn)值指數(shù) 現(xiàn)值指數(shù)= 以后現(xiàn)金流入現(xiàn)值 現(xiàn)金流出現(xiàn)值假如PI大于,則項目可同意；假如P小于1，則應該放棄。投資收益率(I)法項目整個壽命期的預期現(xiàn)金流平均為年度現(xiàn)金流,再除以期初的投資支出，亦稱會計收益率法、資產(chǎn)收益率法。3.投資決策方法的專門應用關于規(guī)模不同，而壽命周期相同的項目，能夠?qū)⒁?guī)模較小的項

47、目的現(xiàn)金流,調(diào)整成規(guī)模一樣大，以后各年的現(xiàn)金流都按初始系數(shù)調(diào)整，然后計算凈現(xiàn)值和內(nèi)含酬勞率進行比較。關于規(guī)模相同，而周期不同的項目，按照周期的最小公倍數(shù),延長項目時刻，重復項目的現(xiàn)金流,然后計算凈現(xiàn)值和內(nèi)含酬勞率進行比較。 1 * GB3 在存在通貨膨脹的情況下,需要對各年的凈現(xiàn)金流量進行調(diào)整；=2* 3 假如預測項目執(zhí)行過程中可能遇到重大技術變革或其他重大事件，也需要對項目各年的現(xiàn)金流量進行調(diào)整。或者采納約當年金法。這一方法基于兩個假設: = 1 *GB3 資本成本率既定； 2 * B3項目壽命期內(nèi)各年的凈現(xiàn)金流入量相同。在這兩個假設基礎上，通過使凈現(xiàn)值等于初始投資額，計算出不同壽命期項目的

48、每年的現(xiàn)金流量，現(xiàn)金流量較低的方案則為較優(yōu)的方案。4.凈現(xiàn)值的可能 在確定投資方案相關的現(xiàn)金流量時,應遵循最差不多的原則是：只有增量的現(xiàn)金流量才是與項目相關的現(xiàn)金流量。 通?？紤]的事項:現(xiàn)金流出量，是指該項目引起的現(xiàn)金流出的增加額。包括：購置機器設備的價款及相關的稅金、運費等等。增加的流淌資金：生產(chǎn)線擴大了企業(yè)的生產(chǎn)能力,一般會引起流淌資金需求的加。現(xiàn)金流入量，是指該項目引起的現(xiàn)金流入的增加額。包括：經(jīng)營性的現(xiàn)金流入、殘值收入、收回的流淌資金。現(xiàn)金凈流量,指一定期間該項目的現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量之間的差額。流入量大于流出量，凈流量為正值；流入量小于流出量時，凈流量為負值。 在項目現(xiàn)金流量的可能

49、中應注意:假設與分析的一致性;現(xiàn)金流量的不同形態(tài)；會計收益與現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金流是增量的概念，關于淹沒成本（以后可不能再發(fā)生，差不多的發(fā)生的也可不能阻礙以后年度的現(xiàn)金流）不予考慮,因為差不多發(fā)生的淹沒成本,與后面的現(xiàn)金流無關。機會成本則應該考慮，因為機會成本屬于選擇成本,不同選擇導致的現(xiàn)金流是不同的。例如改變某項資產(chǎn)的用途,當即喪失他的交換（銷售）價值，但因為投入到新的用途,又節(jié)約了資金。另外還有關聯(lián)阻礙的問題，因為一個項目通常對其他項目會有阻礙,一個項目的上馬,其他項目的現(xiàn)金流,特不是產(chǎn)銷量、收入可能會下降。凈現(xiàn)值的計算凈現(xiàn)值 = (營業(yè)收入-付現(xiàn)成本)(1所得稅率)+ 折舊 所得稅率注:此處的

50、折舊是專指稅法認定的折舊,假如題目沒有明確稅會差異,能夠按會計折舊處理。在計算投資項目的收益率時，由于使用的折現(xiàn)率是加權平均的資金成本，包括債務資本和權益資本,因而利息費用不應作為現(xiàn)金流出，應該加回。但題目沒有明確利息的時候，利息能夠忽略不計。此公式的另一種表達形式:營業(yè)現(xiàn)金流量 = 稅后（經(jīng)營）凈利折舊此處稅后（經(jīng)營）凈利近似于凈利潤。墊支流淌資金，在期末會收回。固定資產(chǎn)一般在項目期結(jié)束時，會有殘值，殘值的收回要考慮所得稅。項目期末固定資產(chǎn)處置引起的現(xiàn)金流 =（固定資產(chǎn)變現(xiàn)收入 固定資產(chǎn)稅法認定殘值）(1 所得稅率）。假如題目沒有明確稅會差異,可直接按固定資產(chǎn)賬面價值處理。5. 最佳資本預算

51、最佳資本預算被定義為能夠保證公司價值最大化的項目組合。操作方法：將所有項目按照內(nèi)含酬勞率降序排列,然后將投資項目的投資成本累加。當累計成本增加時，加權平均資本成本也隨之上升。當加權平均資本成本上升到與該累加項目的內(nèi)含酬勞率相等(接近)時,投資差不多達到邊界。.融資規(guī)劃外部融資需求=新增資產(chǎn)新增負債可能銷售收入銷售凈利率(1-股利支付率) 依據(jù)以下差不多假定: （1)市場預測合理假定。 （2）經(jīng)營穩(wěn)定假定。即假定企業(yè)現(xiàn)有盈利模式穩(wěn)定、企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也保持不變,因此，企業(yè)資產(chǎn)、負債等要素與銷售收入間的比例關系在規(guī)劃期內(nèi)將保持不變。 （3)融資優(yōu)序假定。即假定企業(yè)融資按照以下先后順序進行：先內(nèi)部融資

52、、后債務融資,最后為權益融資。 在公司運營過程中會發(fā)覺:并非所有資產(chǎn)項目都會隨銷售增長而增長。只有當現(xiàn)有產(chǎn)能不能滿足銷售增長需要時，才可能會增加固定資產(chǎn)投資,從而產(chǎn)生新增固定資產(chǎn)需求量; 并非所有負債項目都會隨銷售增長而自發(fā)增長的(應付賬款等自然籌資形式除外），銀行借款（不管期限長短)等是企業(yè)需要事先進行籌劃的融資方式，它們并非隨銷售增長而從銀行自動貸得。因此，在進行財務規(guī)劃時,要依據(jù)不同公司的不同條件具體測定，能夠開展為：假如把負債看成一個獨立事項，既負債融資時靠外部融資缺口以及企業(yè)融資決策推導出來的。處理方法變?yōu)椋和獠咳谫Y需求 資產(chǎn)增長-內(nèi)部留存收益新增資產(chǎn)可能銷售收入銷售凈利率(股利支付

53、率)然后依據(jù)融資缺口，能夠考慮負債融資,進而計算新的資產(chǎn)負債率。也可能非敏感負債與銷售收入增加無關,按照變形后的公式計算非敏感負債的增加。另外通常把流淌資金和流淌負債的差稱為營運資金，營運資金=流淌資產(chǎn)-流淌負債7.企業(yè)增長治理 = *GB3內(nèi)部增長率 內(nèi)部增長率是指公司在沒有任何“對外”融資（包括負債和權益融資）情況下的預期最大增長率，即公司完全依靠內(nèi)部留存融資所能產(chǎn)生的最高增長極限 其中：A為資產(chǎn)銷售百分比，B為負債銷售百分比,P為銷售凈利率，0為基期銷售收入,g為股利支付率。另外此處假設外部融資為0,負債融資也為(不需要新增負債融資）。 將上式的分子、分母同乘銷售收人，并同除資產(chǎn)總額即可

54、得到求內(nèi)部增長率的另一個常用公式,即: 注:RO為總資產(chǎn)酬勞率=凈利潤/總資產(chǎn)。 = 2 GB 可持續(xù)增長率 可持續(xù)增長率是指企業(yè)在維持某一目標或最佳債務/權益比率前提下,不對外發(fā)行新股等權益融資時的最高增長率?？沙掷m(xù)增長率的計算公式可通過如下步驟進行推導： （1）銷售增長帶來新增的內(nèi)部留存融資額0(+g）P（1d）。()為維持目標資本結(jié)構,需要新增的負債融資額=S(1g)P（1d)/E。在不考慮新股發(fā)行或新增權益融資下，上述兩項資本來源應等于銷售增長對資產(chǎn)的增量需求(資產(chǎn)占銷售百分比增量銷售AS0g) 由此得到:S0(1+g）P（)S0（1+g)P(d）D/0g 將上式的分子、分母同乘以基期

55、銷售收人，并同除基期權益資本總額,則得到可持續(xù)增長率的另一表達公式, 式中：RE為凈資產(chǎn)收益率（稅后凈利/所有者權益總額)，為負債，E為權益,1+E為權益乘數(shù)。注意以下關系式：總資產(chǎn)酬勞率=銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)凈資產(chǎn)收益率=銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權益乘數(shù)發(fā)售新股;增加借款以提高杠桿率;高削減股利;剝離無效資產(chǎn);供貨渠道選擇；提高產(chǎn)品定價；其他實際增長率高于（或低于)可持續(xù)增長率低支付股利;調(diào)整產(chǎn)業(yè)；其他配股配股是指向原一般股股東按其持股比例、以低于市價的某一特定價格配售一定數(shù)量新發(fā)行股票的融資行為。配股使得原股股東擁有優(yōu)先購買新發(fā)售股票的權力，凡是在股權登記日前擁有公司股票的一般股股東就

56、享有配股權,現(xiàn)在股票的市場價格中含有配股權的價格。計算配股除權價格應注意的是: 1 * B3當所有股東都參與配股時,現(xiàn)在股份變動比例(也即實際配售比例)等于擬配售比例。 = 2 * GB3 除權價只是作為計算除權日股價漲跌幅度的基準,提供的只是一個基準參考價。假如除權后股票交易市價高于該除權基準價格,這種情形使得參與配股的股東財寶較配股前有所增加,一般稱之為“填權”;反之股價低于除權基準價格則會減少參與配股股東的財寶,一般稱之為“貼權”。比較某股東參加配股，與不參加配股的情況。假如股東參加配股,其配股后的股權價值=配股前的股票市值+配股花費=配股后的股價*配股后該股東所持股數(shù)。假如某股東不參加

57、配股，計算配股后的股價時，配股數(shù)量應剔除該股東按照協(xié)議應得股數(shù)。那么該股東的損失=配股前的股票市值-配股后的股價*該股東所持股數(shù)(未參加配股,股數(shù)沒有變化）。配股前的股權減值按照市值計算。9. 可轉(zhuǎn)債由于資本市場的進展及各種衍生金融工具的出現(xiàn)，公司融資方式也越來越多樣化?？赊D(zhuǎn)換債券即為一種具有期權性質(zhì)的新型融資工具。 企業(yè)所發(fā)行的可轉(zhuǎn)換債券，除債券期限等一般債券具備的差不多要素外,還具有基準股票、轉(zhuǎn)換期、轉(zhuǎn)換價格、贖回條款、強制性轉(zhuǎn)股條款和回售條款等差不多要素。轉(zhuǎn)換比率債券面值轉(zhuǎn)換價格 轉(zhuǎn)換價值=轉(zhuǎn)換比率股票市價贖回條款是指可轉(zhuǎn)債發(fā)行一段時刻后，無條件或有條件在贖回期內(nèi)提早購回的條款。有條件贖

58、回下，贖回條件通常為股價在一段時刻持續(xù)高于轉(zhuǎn)股價格所設定的某一幅度。可轉(zhuǎn)換債券的贖回價格一般高于面值，超出的部分稱為贖回溢價,計算公式為：贖回溢價贖回價格債券面值。贖回條款是有利于發(fā)債公司的條款,要緊作用是加速轉(zhuǎn)股過程。一般來講，在股價走勢向好時，發(fā)債公司發(fā)出贖回通知,要求債券持有人在轉(zhuǎn)股或贖回債券之間做出選擇。假如贖回價格遠低于轉(zhuǎn)債售價或轉(zhuǎn)股價值，債券投資者更情愿賣出債券或轉(zhuǎn)股。因此，贖回條款實際上起到了強制轉(zhuǎn)股的作用，最終減輕了發(fā)債公司的還本付息壓力。 可轉(zhuǎn)換債券的回售條款是指同意債券持有人在約定回售期內(nèi)享有按約定條件將債券賣給(回售)發(fā)債公司的權利,且發(fā)債公司應無條件同意可轉(zhuǎn)換債券。約定

59、的回售條件通常為股價在一段時刻內(nèi)持續(xù)低于轉(zhuǎn)股價格達到一定幅度時，也能夠是諸如公司股票未達到上市目的等其他條件?；厥蹆r格一般為債券面值加上一定的回售利率。相關于發(fā)行其他類型證券融資，可轉(zhuǎn)換債券的優(yōu)勢在于： 1 *GB 使投資者獲得固定收益， = 2*B3 為投資者提供轉(zhuǎn)股選擇權，使其擁有分享公司利潤的機會。從公司融資角度,可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行有助于公司籌集資本，且因可轉(zhuǎn)換債券票面利率一般低于一般債券票面利率，在轉(zhuǎn)換為股票時公司無須支付額外的融資費用,從而有助于公司降低籌資成本。0. 企業(yè)資本結(jié)構決策與治理BTEP（或ROE)分析法 公司財務目標是使股東財寶或公司價值最大化,每股收益(EPS）能夠作為衡

60、量股東財寶的要緊替代變量(非上市公司則能夠凈資產(chǎn)收益率O來替代）,被認為是阻礙公司股票股價的重要指針。 = 1 * B3 是比較兩種方案的每股收益， = GB 是計算每股收益無差不點的EBT，假如可能IT大于每股收益無差不點的BIT,采納債務融資,假如可能EIT小于每股收益無差不點的EIT,采納股權融資。假如項目預期EBIT不確定，則企業(yè)首先需要確定項目預期EBIT的變動性,然后分析企業(yè)治理者所樂意承擔的風險的大小。11. 資本結(jié)構調(diào)整的治理框架 依照財務彈性要求，即使最佳資本結(jié)構也不應當是一個常數(shù)點,而是一個有效區(qū)間，如要求企業(yè)資產(chǎn)負債率介于6%-0%之間。 資本結(jié)構調(diào)整不但必須,而且是一種