集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理與價(jià)值管理

1、目錄 TOC 1-3 zu 第一章 前言第一節(jié)問題的提出4一、集團(tuán)公司戰(zhàn)略8二、集團(tuán)公司的作用1三、建立培育優(yōu)勢13第二節(jié)、培育優(yōu)勢的模型15一、培育優(yōu)勢的概念16二、集團(tuán)公司戰(zhàn)略的模型9第三節(jié)、成功的集團(tuán)公司戰(zhàn)略2第二章、集團(tuán)公司戰(zhàn)略:過去的進(jìn)展3第一節(jié)、集團(tuán)公司戰(zhàn)略的演變37一、分部化7二、多元化37三、組合打算40四、公司或者業(yè)務(wù)重組2五、核心業(yè)務(wù)44第二節(jié)、集團(tuán)公司戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)47一、分部化8二、50三、組合打算54四、資產(chǎn)重組5五、核心業(yè)務(wù)6第三章 集團(tuán)公司如何制造價(jià)值59第一節(jié)、四種價(jià)值制造的模式9一、單線阻礙60二、關(guān)聯(lián)阻礙61三、職能和服務(wù)阻礙3四、集團(tuán)進(jìn)展活動(dòng)6第二節(jié)、價(jià)值

2、制造的條件65一、集團(tuán)機(jī)會(huì)66二、集團(tuán)機(jī)會(huì)相應(yīng)的集團(tuán)公司特征68三、價(jià)值降低的幸免69第三節(jié)、集團(tuán)優(yōu)勢的條件1第四章 單線阻礙73第一節(jié)、價(jià)值降低75一、價(jià)值降低的例子7二、價(jià)值降低的緣故7第二節(jié)、制造價(jià)值9一、治理者的任命80二、預(yù)算操縱6三、戰(zhàn)略審查8四、資本投資決策89第三節(jié)、價(jià)值制造條件和集團(tuán)優(yōu)勢90一、單線阻礙制造價(jià)值的機(jī)會(huì)1二、適合機(jī)會(huì)的集團(tuán)特征9三、價(jià)值降低的幸免96四、單線價(jià)值制造與培育優(yōu)勢1第五章 關(guān)聯(lián)阻礙0第一節(jié)、價(jià)值降低0一、價(jià)值降低的例子106二、價(jià)值降低的緣故07第二節(jié)、價(jià)值制造一、方式一:強(qiáng)調(diào)精明的自私13二、方式二:地域之間的關(guān)聯(lián)15三、方式三:地理區(qū)域和戰(zhàn)略經(jīng)營

3、單位的關(guān)聯(lián)121四、方式四:關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)2五、方式5:操縱公司資源流向不完整的分部33第三節(jié)、價(jià)值制造的條件和集團(tuán)優(yōu)勢42一、關(guān)聯(lián)價(jià)值制造的機(jī)會(huì)1二、匹配機(jī)會(huì)的集團(tuán)特征145三、價(jià)值降低的幸免4第四節(jié)、關(guān)聯(lián)價(jià)值制造和集團(tuán)優(yōu)勢18第六章 職能和服務(wù)的阻礙15第一節(jié)、價(jià)值降低153第二節(jié)、價(jià)值制造1第三節(jié)、價(jià)值制造的條件和集團(tuán)優(yōu)勢1一、職能和服務(wù)價(jià)值制造的機(jī)會(huì)57四、價(jià)值降低的幸免60五、職能和服務(wù)價(jià)值制造和集團(tuán)優(yōu)勢161第七章 集團(tuán)進(jìn)展163第一節(jié)、價(jià)值破壞4一、收購165二、建立新業(yè)務(wù)165三、價(jià)值破壞的緣故166第二節(jié)、價(jià)值制造167一、合并或分離業(yè)務(wù)17二、創(chuàng)建新業(yè)務(wù)6三、廉價(jià)收購業(yè)務(wù)17四、

4、集團(tuán)公司指導(dǎo)下的組合調(diào)整173第三節(jié)、價(jià)值制造的條件和集團(tuán)優(yōu)勢174一、集團(tuán)進(jìn)展價(jià)值制造的機(jī)會(huì)一、匹配機(jī)會(huì)的集團(tuán)特征176二、價(jià)值破壞的幸免17三、集團(tuán)進(jìn)展和集團(tuán)優(yōu)勢177第八章 公司戰(zhàn)略演進(jìn)181第一節(jié)、公司戰(zhàn)略的改變181一、重新定義公司戰(zhàn)略81二、拓展核心業(yè)務(wù)19第二節(jié)、公司戰(zhàn)略的全然變化193一、rad Meooitan:公司戰(zhàn)略的演進(jìn)194二、公司戰(zhàn)略全然變化的要求21第三節(jié)、學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)20第九章成功的公司戰(zhàn)略25第一節(jié)、價(jià)值制造的洞察力205一、價(jià)值制造觀點(diǎn)的本質(zhì)20二、價(jià)值制造洞察力的差異和特點(diǎn)07三、價(jià)值制造觀點(diǎn)與四種價(jià)值制造0四、價(jià)值制造觀點(diǎn)的來源207第二節(jié)、獨(dú)特總部特點(diǎn)20

5、一、總部特點(diǎn)的性質(zhì)207二、獨(dú)特總部特點(diǎn)的根源22三、核心業(yè)務(wù)的改變213四、組合的多元化3第十章公司戰(zhàn)略制定(總論)213第一節(jié)、集團(tuán)公司特點(diǎn)分析216一、訪談和座談2二、歷史分析2三、價(jià)值觀和行為模式分析221四、組織結(jié)構(gòu)及角色分析22五、過程和機(jī)制分析223六、內(nèi)部關(guān)系或相關(guān)性分析224七、職能及服務(wù)分析25八、政策分析26九、分權(quán)合同分析226十、公司總部成本227十一、結(jié)合成本2第二節(jié)、組合中行業(yè)的特征229一、總部機(jī)會(huì)229二、關(guān)鍵成功因素232三、同一性分析233四、匹配評價(jià)233第三節(jié)、競爭對手分析36第四節(jié)、趨勢情景分析39第五節(jié)、選擇公司戰(zhàn)略2一、公司戰(zhàn)略方案的產(chǎn)生42二、

6、選擇公司戰(zhàn)略24第六節(jié)、定義以后公司戰(zhàn)略51第十一章 公司戰(zhàn)略制定： 案例254第一節(jié)、總部特征255第二節(jié)、行業(yè)特征25第三節(jié)、競爭對手分析265第四節(jié)、趨勢和情景分析267第五節(jié)、選擇公司戰(zhàn)略26第六節(jié)、選擇切合實(shí)際的公司戰(zhàn)略方案7第十二章 關(guān)于行業(yè)組合的決策285第一節(jié)、各業(yè)務(wù)/行業(yè)的類型2一、核心業(yè)務(wù)288二、邊緣核心業(yè)務(wù)288三、灰色業(yè)務(wù)89四、價(jià)值陷阱業(yè)務(wù)22五、聯(lián)盟區(qū)域業(yè)務(wù)293六、過渡業(yè)務(wù)3七、退出業(yè)務(wù)96第二節(jié)、有關(guān)組合治理的問題298一、行業(yè)或者業(yè)務(wù)的重新定義29二、聯(lián)系匹配和單一不匹配的業(yè)務(wù)99三、核心業(yè)務(wù)萎縮300四、多重核心業(yè)務(wù)301第十三章 關(guān)于總部的決策0第一節(jié)、

7、什么緣故變化如此困難04第二節(jié)、成功變革的案例08一、開發(fā)新的總部技能309二、公司戰(zhàn)略的重大變化2三、增進(jìn)聯(lián)系315第二節(jié)、總部與公司戰(zhàn)略相匹配316一、世界觀319二、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和過程320三、職能和中央服務(wù)22四、人員和技能323五、分權(quán)合同34第一章 前言第一節(jié) 問題的提出美國和歐洲最近十幾年所經(jīng)歷的第四和第五次兼并浪潮是對六、七十年代盲目和過分多元化進(jìn)展的“反叛”，表現(xiàn)出了回歸主業(yè),建立核心競爭力的特點(diǎn)。同樣過程又特不驚人地重復(fù)出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)進(jìn)展和改革先走一步的中國南方。在第四次和第五次兼并浪潮中，國外的學(xué)者發(fā)覺許多集團(tuán)公司的總體市場價(jià)值和她的各個(gè)行業(yè)性公司的價(jià)值之和存在著明顯的“價(jià)值差

8、異”(Value ga）,這使越來越多的治理者對多元化戰(zhàn)略,尤其是集團(tuán)公司的存在理心生疑慮。緣故是一些子公司在脫離或者擺脫集團(tuán)公司的操縱之后，公司的經(jīng)營立即出現(xiàn)了前所未有的好轉(zhuǎn);許多事業(yè)部的治理者認(rèn)為集團(tuán)公司治理者的作用可有可無；許多集團(tuán)公司的購并活動(dòng)差不多上以巨大的資本損失而告終。我們國家，尤其是廣東地區(qū)的一些地點(diǎn)政府開始解散一些企業(yè)集團(tuán),例如，順德市政府差不多逐步解散了原來的八大國有集團(tuán)企業(yè)，明確提出今后政府不再采納這種形式。國外的研究成果和我們的案例研究都表明，只有少數(shù)集團(tuán)公司是價(jià)值的凈增加者，大多數(shù)集團(tuán)不僅不能制造價(jià)值,而且會(huì)減少價(jià)值或者成為價(jià)值的摧毀者。這就不能不使人們懷疑集團(tuán)公司戰(zhàn)

9、略治理理論和方法的有效性。為了使我們明確集團(tuán)公司的概念,我們需要講明二點(diǎn):一是我們在那個(gè)地點(diǎn)所講集團(tuán)企業(yè)是指投資同時(shí)操縱了至少一家以上子公司的集團(tuán)公司,凡是實(shí)際具有上述特征的集團(tuán)公司都應(yīng)該屬于那個(gè)范疇;二是那個(gè)地點(diǎn)所謂的集團(tuán)公司或者集團(tuán)公司要緊是指控股公司的總部。那個(gè)地點(diǎn)需要區(qū)不兩個(gè)概念，即集團(tuán)公司(aren compay）和整個(gè)公司（orpoae）。公司包括公司所有的的職員,而集團(tuán)公司只是指公司總部的職員，不包括在行業(yè)性經(jīng)營公司或者集團(tuán)總部以下的職員。盡管我們關(guān)注的是整個(gè)公司的表現(xiàn)，然而集團(tuán)公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略是不同的,集團(tuán)公司戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是集團(tuán)公司或者公司總部對行業(yè)性公司經(jīng)營效益的阻礙。忽視這

10、種區(qū)不就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司戰(zhàn)略成為各個(gè)行業(yè)性公司戰(zhàn)略的簡單相加。盡管有的人注意到了集團(tuán)公司的作用和集團(tuán)公司戰(zhàn)略的特點(diǎn),然而大多數(shù)情況下，他們都沒有注意集團(tuán)公司或者公司總部的運(yùn)作成本。更差的是忽視集團(tuán)公司或者公司總部的作用會(huì)導(dǎo)致行業(yè)性公司或者子公司價(jià)值的損害。集團(tuán)公司的作用確實(shí)是要通過它的阻礙使各個(gè)子公司表現(xiàn)的更好,或者講比它們單獨(dú)存在要好。這確實(shí)是集團(tuán)或者集團(tuán)公司存在的價(jià)值和意義。我們毫不否認(rèn)專門難將集團(tuán)公司和子公司分開,因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對子公司的阻礙專門大,然而我們必須弄清集團(tuán)公司對子公司的阻礙是在制造依舊在摧毀價(jià)值。 過去人們沒有有效地點(diǎn)法確認(rèn)集團(tuán)公司是否制造價(jià)值,也沒有這種壓力去研究集團(tuán)公司是否

11、制造價(jià)值。然而八十和九十年代期間,西方國家出現(xiàn)的購并高潮，包括惡性收購、治理者負(fù)債收購等,從另一個(gè)方面講明改變集團(tuán)公司的性質(zhì)、作用和目標(biāo)能夠產(chǎn)生極大地價(jià)值增加。投資者和董事會(huì)了解了這種價(jià)值增加的潛力之后,開始關(guān)懷集團(tuán)公司的治理問題；對一些聞名公司，例如，IM 、GM 、EanKodak,、Sears Rebuc、 Bth erspac、 omerican Exprs 的公司戰(zhàn)略和治理研究也實(shí)際證明,集團(tuán)公司是否和如何樣才能制造價(jià)值的問題是應(yīng)該進(jìn)行研究的問題。什么是價(jià)值制造或者增加價(jià)值，以及如何評價(jià)價(jià)值制造或者增加價(jià)值?要回答那個(gè)問題應(yīng)該從企業(yè)的利益相關(guān)團(tuán)體入手。企業(yè)有專門多的利益相關(guān)團(tuán)體,它們

12、對企業(yè)有差不多的,然而可能是不同的利益要求。假如一個(gè)企業(yè)能夠給它們提供超過差不多要求的價(jià)值，那么確實(shí)是講那個(gè)企業(yè)有了價(jià)值制造或者增加價(jià)值。如何分配增加的價(jià)值是企業(yè)的決策，一般地講是取決于企業(yè)的經(jīng)營目的或者對哪一個(gè)利益團(tuán)體更加重視，同時(shí)也要考慮如何分配才能將企業(yè)以后的收益最大化。然而大多數(shù)情況下,企業(yè)都把股東利益的滿足作為企業(yè)經(jīng)營的目的和增加價(jià)值分配的重點(diǎn)。由此我們能夠明白,假如要評價(jià)價(jià)值制造或者增加價(jià)值,需要先了解企業(yè)的差不多經(jīng)營目的或者最重要的利益相關(guān)團(tuán)體是什么。有了那個(gè)問題的答案，自然就有了評價(jià)集團(tuán)公司價(jià)值制造能力的方法。在各種有關(guān)集團(tuán)公司或者多元化公司的研究中，集團(tuán)公司戰(zhàn)略（Copora

13、te-el Stratgy） 是關(guān)注的重點(diǎn)。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司戰(zhàn)略關(guān)系到公司應(yīng)該進(jìn)入什么行業(yè)，以什么方式進(jìn)入,以及集團(tuán)公司應(yīng)該以什么樣的結(jié)構(gòu)和方式阻礙自己的子公司。在美國和英國,大規(guī)模和多元化一直被認(rèn)為能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，然而采納這種戰(zhàn)略的公司突然被認(rèn)為是購并的理想對象。在197年，美國幸福50家大公司的銷售額占有了美國國民生產(chǎn)總值的60%，然而那個(gè)比例到991年差不多降低到了4%。許多公司通過改變集團(tuán)公司戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)、裁減集團(tuán)公司人員和降低多元化的程度來增加股票的市場價(jià)值。在德國，許多治理者認(rèn)為簡單和集中能夠獲得比規(guī)模和多元化更好的效益。南韓和日本公司在東南亞金融危機(jī)中所遇到的問題也從一定程度上講明不相關(guān)

14、多元化進(jìn)展和錯(cuò)誤的集團(tuán)公司治理體制會(huì)導(dǎo)致什么樣的結(jié)果。從九十年代中期開始，我國企業(yè)，尤其是東南沿海地區(qū)的企業(yè)在多元化和集團(tuán)化方面也遇到了嚴(yán)峻的問題，導(dǎo)致了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的嚴(yán)峻惡化。盡管我國政府采納了“抓大放小”的政策，然而越來越多的人對大企業(yè)能否產(chǎn)生好的效益持懷疑的態(tài)度。正是在如此的背景之下,集團(tuán)公司或者集團(tuán)公司戰(zhàn)略的問題就成為當(dāng)前我國企業(yè)治理，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略治理領(lǐng)域中最值得研究的問題之一。 在對集團(tuán)公司或者集團(tuán)公司戰(zhàn)略的研究中有三個(gè)問題是特不值得研究的,一是集團(tuán)公司戰(zhàn)略;二是集團(tuán)公司的作用；三是培育優(yōu)勢。一、集團(tuán)公司戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略一般能夠分成三個(gè)層次：集團(tuán)公司或者公司級戰(zhàn)略，經(jīng)營級或者競爭

15、戰(zhàn)略和職能級戰(zhàn)略。其中集團(tuán)公司戰(zhàn)略要緊涉及了集團(tuán)公司或者多元化經(jīng)營公司的全然和長期的決策。這些決策要緊與建立和治理資產(chǎn)組合有關(guān),包括:(1）公司應(yīng)該進(jìn)入什么行業(yè)或者講將自己的資源投入什么行業(yè);(2)公司應(yīng)該進(jìn)入多少行業(yè)；（3)公司應(yīng)該以什么方式進(jìn)入所要進(jìn)入的行業(yè)，獨(dú)資、控股、參股、合資或者戰(zhàn)略聯(lián)盟;（）公司的資源應(yīng)該如何在所進(jìn)入的行業(yè)中進(jìn)行分配;（5)公司或者講集團(tuán)公司應(yīng)該阻礙或者操縱自己的子公司。(1)、進(jìn)入什么行業(yè)的決策。八十年代初，美國的西屋公司跟著她的老競爭對手，做出了進(jìn)入金融服務(wù)行業(yè)的決策。結(jié)果那個(gè)錯(cuò)誤的決策使西屋公司的總經(jīng)理PaulLego失去了他的工作和聲譽(yù)；中國的巨人公司原來在

16、電腦軟件行業(yè)的進(jìn)展專門快,然而在受到盜版打擊的情況下,沒有通過認(rèn)真地選擇就進(jìn)入了保健品行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)，結(jié)果“巨人”倒下了。許多企業(yè)的實(shí)踐表明，盲目進(jìn)入不相關(guān)的行業(yè),是導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)或者多元化公司資本結(jié)構(gòu)惡化的要緊緣故。集團(tuán)公司或者多元化經(jīng)營的公司的投資失誤和資本結(jié)構(gòu)惡化,將會(huì)給其下屬其他子公司增加負(fù)擔(dān)或者減少對子公司的支持。（2)、進(jìn)入多少行業(yè)的決策在七、八十年代的美國企業(yè)和九十年代的中國企業(yè)都出現(xiàn)了不同程度的過分多元化的趨勢。廣東太陽神集團(tuán)原來是一個(gè)集中于保健品行業(yè)的特不成功的企業(yè),然而在九三年以后的三年時(shí)刻里先后進(jìn)入了超過二十個(gè)行業(yè)，結(jié)果要緊行業(yè)的進(jìn)展受到阻礙,而新進(jìn)入的行業(yè)又進(jìn)展不起來。

17、通過二、三年的困難調(diào)整,現(xiàn)在太陽神集團(tuán)才開始穩(wěn)定和重新進(jìn)入了新的進(jìn)展時(shí)期。然而許多同一時(shí)期采納盲目、過快和過分多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，卻差不多因?yàn)橘Y本結(jié)構(gòu)的嚴(yán)峻惡化而回天乏術(shù)或者不復(fù)存在了。過快或者過分多元化經(jīng)營的企業(yè),往往會(huì)出現(xiàn)資源和治理能力的不足，從而導(dǎo)致子公司的大面積虧損。（3）、進(jìn)入方式的決策。即使一個(gè)企業(yè)所做的行業(yè)進(jìn)入決策是對的,其所采納的進(jìn)入方式往往能夠在專門大程度上決定進(jìn)入的成功的程度，甚至成功與否。四川長虹集團(tuán)是我國電視機(jī)行業(yè)的龍頭企業(yè)。從1995年開始長虹集團(tuán)就預(yù)備進(jìn)入空調(diào)行業(yè)，然而她選擇了自己投資建廠的方法而沒有采納收購的方法。結(jié)果長虹集團(tuán)不僅在技術(shù)、生產(chǎn)、人力資源和市場等許多方

18、面投入了大量的資金，而且是在兩年以后才正式將產(chǎn)品推入市場。假如長虹集團(tuán)注意到當(dāng)時(shí)空調(diào)行業(yè)差不多出現(xiàn)了嚴(yán)峻生產(chǎn)能力過剩而采納購并的方法,那么可能不僅能夠?qū)崿F(xiàn)低成本進(jìn)入、高速度的進(jìn)入,同時(shí)能夠降低空調(diào)行業(yè)的競爭強(qiáng)度。實(shí)際上在進(jìn)入新的行業(yè)的時(shí)候,任何企業(yè)都有許多進(jìn)入方式能夠選擇，每一種方式都有自己的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)要能夠?qū)彆r(shí)度勢選擇合適的方式才可能獲得更高的成功率。（4）、資源分配的決策。一旦企業(yè)采納了多元化的戰(zhàn)略，那么集團(tuán)公司或者集團(tuán)公司的決策就有了資源分配的內(nèi)容。在我國的許多集團(tuán)企業(yè)中，資源分配是依照“馬太效益”來進(jìn)行的。越是規(guī)模大、效益好的子公司就越是容易獲得資源，哪怕她所處的行業(yè)差不多成熟或

19、者沒有進(jìn)展?jié)摿α耍幌喾?，越是?guī)模小、效益低的子公司就越是不容易獲得資源,哪怕她是處在新興行業(yè)。這種分配方法所導(dǎo)致的結(jié)果是不該投資的還在接著投資,而應(yīng)該扶持和進(jìn)展的子公司卻因?yàn)橘Y金不足而無法進(jìn)展。那些過快多元化的集團(tuán)公司,必定會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)峻的資源不足,因?yàn)樗麄冊谶€沒有“金?！逼髽I(yè)的情況下，就匆忙建立了許多“壞小孩”企業(yè),結(jié)果許多“壞小孩”企業(yè)就會(huì)因?yàn)椤盃I養(yǎng)不良”而夭折。組合治理技術(shù)是集團(tuán)公司資源分配決策的要緊工具。（5)、組織與操縱的決策。多元化的公司或者集團(tuán)公司確實(shí)是通過建立和治理“資產(chǎn)組合”來間接制造價(jià)值的,然而假如她不能夠有效地治理和操縱自己所建立的“資產(chǎn)組合”,那么結(jié)果可能就恰巧相反。一個(gè)通

20、過縱向多元化進(jìn)展而建立的集團(tuán)企業(yè),本來的目的是通過縱向一體化降低成本或者增加產(chǎn)品的市場競爭力，然而她卻采取了分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)和以財(cái)務(wù)操縱為主的操縱方式，其結(jié)果可能就會(huì)造成上、下游子公司的矛盾而增加產(chǎn)品成本或者阻礙產(chǎn)品的銷售。而另一個(gè)企業(yè)采納的是不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，然而她卻采納的是集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略操縱的方法，結(jié)果是各個(gè)行業(yè)性的子公司全然無法在自己所處的行業(yè)中按照行業(yè)的特點(diǎn)制定戰(zhàn)略和進(jìn)行有效地競爭。集團(tuán)公司戰(zhàn)略確實(shí)是應(yīng)該回答或者指導(dǎo)企業(yè)在上述方面做出正確的決策,然而國外或者國內(nèi)許多多元化經(jīng)營的企業(yè)全然就沒有如此的戰(zhàn)略，或者不能夠在需要的時(shí)候正確回答上述五個(gè)方面的問題。本書的目的確實(shí)是要關(guān)心企業(yè)治理

21、者更加有效地正確地回答上述問題。二、集團(tuán)公司的作用多元化經(jīng)營的公司通常包括二個(gè)部分：一是許多行業(yè)性的和能夠獨(dú)立運(yùn)作的子公司;二是在這些子公司之上的公司總部和若干職能部門。我們把包括若干職能和參謀部門的公司總部稱為集團(tuán)公司。關(guān)于多元化經(jīng)營的公司或者集團(tuán)來講，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司或者集團(tuán)的戰(zhàn)略決策，包括決定進(jìn)入什么行業(yè),重點(diǎn)支持什么行業(yè);采納什么方式實(shí)現(xiàn)行業(yè)進(jìn)入;采納什么樣的組織結(jié)構(gòu)；任免子公司的經(jīng)理或有關(guān)的人員；確定資本預(yù)算和投資決策的程序以及建立什么樣的公司文化等。集團(tuán)公司或者公司總部還要面臨惡性收購和股東的壓力。在相當(dāng)長的一段時(shí)期，西方企業(yè)治理學(xué)界和企業(yè)界關(guān)于公司總部或者集團(tuán)公司應(yīng)該扮演

22、什么樣的角色存在著對立和模糊的看法。集團(tuán)公司一方面要減少規(guī)模和層次,然而另一方面又要發(fā)揮協(xié)同共用的效果和建立核心競爭力；一方面突出主業(yè)，另一方面又要保持增長的速度；一方面要增加各個(gè)行業(yè)性公司的經(jīng)營權(quán),另一方面又要治理戰(zhàn)略聯(lián)盟和全球化的網(wǎng)絡(luò);一方面要平衡資產(chǎn)組合,然而另一方面又要增加資源的集中度。如何能夠使集團(tuán)公司或者集團(tuán)公司能夠有效地實(shí)現(xiàn)上述要求，是目前西方治理學(xué)和戰(zhàn)略治理領(lǐng)域的研究重點(diǎn)。公司的高層治理者特不關(guān)懷那個(gè)問題，他們的責(zé)任確實(shí)是要改進(jìn)公司總部的表現(xiàn)；公司的股東關(guān)懷那個(gè)問題,他們不是消極和被動(dòng)的角色，他們關(guān)懷自己的資產(chǎn);子公司的經(jīng)理們也開始關(guān)懷那個(gè)問題,他們往往是“壞父母”的受害者。越

23、來越多的人認(rèn)為母子公司的關(guān)系不僅是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，同時(shí)也是市場的關(guān)系，子公司有權(quán)選擇更能夠最大限度增加自己價(jià)值的集團(tuán)公司。事實(shí)上，只有在集團(tuán)公司被推向了資本市場之后,集團(tuán)公司的價(jià)值問題才成為“熱點(diǎn)”。在過去的三年中,我國有關(guān)大型企業(yè)集團(tuán)的研究要緊集中于母子公司的關(guān)系,包括集團(tuán)公司應(yīng)該采納集權(quán)依舊分權(quán)的治理結(jié)構(gòu);母子公司集權(quán)與分權(quán)的具體內(nèi)容，或者母子公司的要緊職能是什么。這些研究所得出的結(jié)論差不多上能夠概括為：母子公司應(yīng)該以產(chǎn)權(quán)為紐帶；集團(tuán)公司與子公司是否采納集權(quán)或者分權(quán)的方法應(yīng)該依照戰(zhàn)略的要求決定;集團(tuán)公司的要緊職能應(yīng)該包括戰(zhàn)略決策、重大投資決策、資產(chǎn)治理、財(cái)務(wù)治理、要緊的人事任免和能夠共同提供的服

24、務(wù)等。然而對集團(tuán)公司戰(zhàn)略的研究重點(diǎn)卻沒有因此而放在集團(tuán)公司的作用或者角色上。實(shí)際上,集團(tuán)公司戰(zhàn)略的核心問題應(yīng)該是集團(tuán)公司或者公司的總部價(jià)值制造的方式和作用的大小。在我國對大型企業(yè)集團(tuán)的研究中，還沒有注意到公司總部或者集團(tuán)公司有正反兩種不同性質(zhì)的作用。一方面集團(tuán)公司能夠制造價(jià)值，而另一方面它也能夠損害或者降低價(jià)值。簡單地講,集團(tuán)公司或者公司總部的運(yùn)作是要發(fā)生成本的,假如集團(tuán)公司活動(dòng)所制造的價(jià)值不能超過成本，那么就會(huì)降低價(jià)值。假如集團(tuán)公司的治理特點(diǎn)與其采納的戰(zhàn)略不匹配，那么就會(huì)摧毀子公司的價(jià)值。實(shí)際上從集團(tuán)公司的決策可能產(chǎn)生的阻礙來看,其運(yùn)作成本是微不足道的。例如，一個(gè)錯(cuò)誤的購并決策所造成的六個(gè)月

25、價(jià)值損失可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般公司總部幾年的運(yùn)作成本。相反,假如集團(tuán)公司任命一個(gè)好的子公司經(jīng)理可能制造的價(jià)值可能超過集團(tuán)公司一年的運(yùn)作成本。我國企業(yè)和治理學(xué)界從來沒有象西方那樣重視對公司總部或者集團(tuán)公司作用的研究，專門可能是因?yàn)槲覀円恢闭J(rèn)為集團(tuán)與子公司是母子關(guān)系，因此子公司懷疑集團(tuán)公司的作用，尤其是存在的理由是“不道德的”。三、建立培育優(yōu)勢事實(shí)上我們差不多深入到了一個(gè)更差不多的問題:集團(tuán)公司存在的理由是什么？這是現(xiàn)實(shí)中許多多元化經(jīng)營的公司所面臨的問題。從一般的意義上講,只有當(dāng)子公司在集團(tuán)公司“懷抱”中比獨(dú)立地存在有更好的表現(xiàn)，也確實(shí)是講集團(tuán)公司所制造的價(jià)值超過其運(yùn)作的成本的情況下,集團(tuán)公司才有存在的

26、理由。關(guān)于某一個(gè)具體的集團(tuán)公司來講,只有當(dāng)她的“懷抱”比較其他集團(tuán)公司更能夠使其子公司所制造的價(jià)值,那個(gè)集團(tuán)公司才有了真正意義上的存在價(jià)值。然而我們能夠用一個(gè)更好的概念來表達(dá)上述現(xiàn)象:培育優(yōu)勢（Parei Advntae）。培育優(yōu)勢應(yīng)該是指一項(xiàng)經(jīng)營或者一個(gè)子公司所能夠擁有的最好的集團(tuán)公司所具備的性質(zhì)和特點(diǎn)。在一個(gè)擁有這種優(yōu)勢的集團(tuán)公司之下,一個(gè)子公司不僅表現(xiàn)的比它獨(dú)立存在的更好，而且表現(xiàn)的比在其他集團(tuán)公司之下更好。否則的話,股權(quán)的變化就有可能使一個(gè)子公司或者整個(gè)資產(chǎn)組合制造更多的價(jià)值。因此,集團(tuán)公司戰(zhàn)略應(yīng)該指出在那些方面和以什么樣的方式能夠制造和發(fā)揮培育優(yōu)勢,制造和發(fā)揮培育優(yōu)勢應(yīng)該成為建立行業(yè)

27、組合決策和集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)決策的重要目的。培育優(yōu)勢與集團(tuán)公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系就象競爭優(yōu)勢和經(jīng)營戰(zhàn)略之間的關(guān)系一樣。假如講是否有利于建立或者發(fā)揮競爭優(yōu)勢是評價(jià)和選擇競爭戰(zhàn)略的重要依據(jù),那么是否有利于建立和發(fā)揮培育優(yōu)勢也確實(shí)是評價(jià)集團(tuán)公司戰(zhàn)略和指導(dǎo)集團(tuán)公司決策的依據(jù)。本書所提供的大量證據(jù)講明，成功的多元化經(jīng)營的公司是把集團(tuán)公司戰(zhàn)略的決策和選擇建立在培育優(yōu)勢基礎(chǔ)之上的,因此她們的子公司才有比競爭對手更好的表現(xiàn)。我們還能夠提供一些公司是如何基于培育優(yōu)勢來制定自己的集團(tuán)公司戰(zhàn)略的案例，講明培育優(yōu)勢成為制定集團(tuán)公司戰(zhàn)略所依據(jù)的差不多概念。盡管還有許多人沒有認(rèn)識(shí)到培育優(yōu)勢那個(gè)概念的重要性，然而我們有充分的理由

28、相信,培育優(yōu)勢是一個(gè)對集團(tuán)公司治理者進(jìn)行戰(zhàn)略思維有特不有意義的概念和進(jìn)行決策的重要依據(jù)。那個(gè)概念能夠應(yīng)用于所有的多元化經(jīng)營的公司，包括那些從單一行業(yè)進(jìn)展起來的公司和現(xiàn)在以購并和多元化投資為業(yè)務(wù)的公司。關(guān)于單一行業(yè)的公司來講,一般情況下它只需要建立競爭優(yōu)勢,然而在它考慮多元化的時(shí)候,或者需要通過資產(chǎn)重組而進(jìn)入其他行業(yè)的時(shí)候，就需要考慮培育優(yōu)勢那個(gè)概念。關(guān)于作為另一個(gè)極端的基金公司來講,基金治理者在資本的所有者和所投資的企業(yè)的面前同樣面臨著與集團(tuán)公司一樣的問題:他們是否值得投資者支付的費(fèi)用?；鹬卫碚弑仨殲橥顿Y者制造價(jià)值,而且要比較其他的基金治理者更多的價(jià)值。而其他處在這兩個(gè)極端的多元化經(jīng)營的工商

29、企業(yè)則更加需要那個(gè)概念。有的治理者懷疑那個(gè)概念,因?yàn)樗荒軌驕?zhǔn)確地測定和計(jì)算。的確，培育優(yōu)勢是比行業(yè)性公司的競爭優(yōu)勢難于測定和計(jì)算,然而我們認(rèn)為那個(gè)概念完全能夠關(guān)心集團(tuán)公司進(jìn)行決策和確定進(jìn)展方向。在本書的稍后部分會(huì)介紹一些測定培育優(yōu)勢的方法。第二節(jié)、培育優(yōu)勢的模型培育優(yōu)勢是制定集團(tuán)公司戰(zhàn)略的核心概念。本節(jié)的目的首先確實(shí)是要講明什么緣故那個(gè)概念會(huì)有這么重要的作用，然后提出以那個(gè)概念為基礎(chǔ)制定集團(tuán)公司戰(zhàn)略的模型；其次講明成功企業(yè)是如何在制定集團(tuán)公司戰(zhàn)略中使用培育優(yōu)勢概念的。不管這些成功的公司是否使用過“培育優(yōu)勢”的概念,我們依舊在總結(jié)這些成功企業(yè)的穩(wěn)定行為模式之后，提出一個(gè)“培育優(yōu)勢的陳述”；最后

30、我們分析了培育優(yōu)勢在制定和評價(jià)集團(tuán)公司戰(zhàn)略方面的意義。培育優(yōu)勢的概念多元化經(jīng)營集團(tuán)下屬的子公司是通過直接與顧客接觸而制造價(jià)值的。她們通過在具體的產(chǎn)品/市場上進(jìn)行競爭,滿足顧客的需要，獲得收入和利潤。與此相反,公司總部或者集團(tuán)公司是不直接接觸外部顧客,她發(fā)生成本但沒有收入。集團(tuán)的作用有些象中介機(jī)構(gòu),站在投資者和子公司之間，阻礙子公司的決策和戰(zhàn)略(圖2-1)。子公司是價(jià)值的直接制造者,而公司總部或者集團(tuán)公司只能通過為子公司服務(wù)而間接地制造價(jià)值。測定集團(tuán)公司價(jià)值的第一個(gè)方法確實(shí)是看其子公司是否制造價(jià)值,是否比作為獨(dú)立實(shí)體制造的價(jià)值更多。集團(tuán)公司損害價(jià)值有兩個(gè)方法，一是給予子公司不正確的阻礙或者限制,

31、二是發(fā)生過高的成本。如此的集團(tuán)公司或者公司總部就應(yīng)該查找方法制造價(jià)值,或者讓下屬子公司獨(dú)立。這種差不多的測定方法關(guān)于許多優(yōu)秀的公司差不多上嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),不能夠通過這種挑戰(zhàn)的公司就專門可能成為收購的對象。MchaelPortr 對美國33家大型公司在19196年期間進(jìn)行的收購所做的研究表明，超過0的收購企業(yè)在收購發(fā)生之后的56年內(nèi)又重新出售。盡管出售不一定是有問題,然而他認(rèn)為許多新的集團(tuán)公司專門快就認(rèn)為她們犯了錯(cuò)誤,從而成股東、投資者和其他利益團(tuán)體 集團(tuán)公司或者集團(tuán)公司總部行業(yè)性子公司圖1-1：集團(tuán)公司或者集團(tuán)公司總部的角色為不穩(wěn)定的股東。為了關(guān)心集團(tuán)公司做出更好的收購決策,他建議進(jìn)行三項(xiàng)測試,其

32、中之一確實(shí)是價(jià)值增加測試。那個(gè)測試要緊是測定新的子公司是否能夠從與新的集團(tuán)公司的連接中獲得競爭優(yōu)勢，換句話講,測定結(jié)合以后子公司是否產(chǎn)生價(jià)值的增加。假如講增加一定的價(jià)值是集團(tuán)公司戰(zhàn)略的最差不多要求,價(jià)值增加最大化則應(yīng)該是一個(gè)集團(tuán)公司所應(yīng)該追求的目標(biāo)。否則的話，集團(tuán)公司戰(zhàn)略就不是最佳的,而是次優(yōu)的，公司的治理者就沒有最大限度地實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化的目的。擁有“培育優(yōu)勢”確實(shí)是指一個(gè)集團(tuán)公司擁有比其他的競爭的集團(tuán)公司更大的價(jià)值制造能力。假如一個(gè)集團(tuán)公司能夠關(guān)心其子公司制造價(jià)值,而且所制造的價(jià)值超過了“供養(yǎng)”集團(tuán)公司的成本,那么那個(gè)子公司就最好接著作為集團(tuán)公司的下屬公司而不是作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。然而假

33、如有另一家集團(tuán)公司不僅能夠改變子公司的打算體系,而且能夠任命一位好的經(jīng)理和實(shí)施更加有效的財(cái)務(wù)操縱,上述子公司能夠被那個(gè)集團(tuán)公司所擁有的話，則可能產(chǎn)生更大的價(jià)值增加。假如一個(gè)集團(tuán)公司的行業(yè)性子公司比其他的競爭對手所制造的價(jià)值更多,講明那個(gè)行業(yè)性公司的集團(tuán)公司具有最大的“培育優(yōu)勢”。 為了比其他集團(tuán)公司制造更多的價(jià)值，必須有超過其他培育優(yōu)勢。集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)此目的的方法有兩個(gè)，一是能夠比其他公司看到更多的能夠關(guān)心子公司制造價(jià)值的機(jī)會(huì);二是比其他的集團(tuán)公司更好地把握了這些機(jī)會(huì)。 假如一個(gè)企業(yè)制造的價(jià)值比其他競爭對手高,講明她具有某種競爭優(yōu)勢,而且制定了發(fā)揮這種優(yōu)勢的戰(zhàn)略。通過分析競爭優(yōu)勢的來源,能夠發(fā)覺

34、一種競爭戰(zhàn)略是如何使企業(yè)超過競爭對手的。同樣,假如一個(gè)集團(tuán)公司制造了比競爭對手更高的價(jià)值，也講明那個(gè)集團(tuán)公司具有某種培育優(yōu)勢。通過分析培育優(yōu)勢的來源，也能夠了解集團(tuán)公司戰(zhàn)略是如何使集團(tuán)公司超過其競爭對手的。建立和發(fā)揮培育優(yōu)勢是有效集團(tuán)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵指標(biāo)和基礎(chǔ)，正如競爭優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略的關(guān)系。建立和發(fā)揮培育優(yōu)勢是制定集團(tuán)公司戰(zhàn)略的差不多原則,也是評價(jià)有關(guān)戰(zhàn)略決策的標(biāo)準(zhǔn)。二、集團(tuán)公司戰(zhàn)略的模型(一)、差不多模型成功的集團(tuán)公司能夠制造巨大的價(jià)值,而價(jià)值的制造要緊是通過把握行業(yè)組合中的各種改進(jìn)的機(jī)會(huì)來實(shí)現(xiàn)的。然而不同的行業(yè)組合所存在的改進(jìn)的機(jī)會(huì)是不一樣的,有些行業(yè)組合所存在的機(jī)會(huì)是要通過嚴(yán)格的財(cái)務(wù)操縱來

35、實(shí)現(xiàn)的,而另一個(gè)行業(yè)則可能需要通過各個(gè)獨(dú)立子公司之間分享專有技術(shù)來把握。不同機(jī)會(huì)的把握需要集團(tuán)公司有不同的技術(shù)或者特點(diǎn)。培育優(yōu)勢(arentn Advagan)的本質(zhì)是在集團(tuán)公司的運(yùn)作集團(tuán)公司的特點(diǎn)和集團(tuán)公司關(guān)注的改進(jìn)機(jī)會(huì)之間的匹配。一個(gè)集團(tuán)公司的特點(diǎn)可能適合于把握一個(gè)機(jī)會(huì),而不適合把握另一個(gè)機(jī)會(huì)。例如一個(gè)集團(tuán)公司的治理體制和職能人員特不適合于擠出成熟行業(yè)中子公司的利潤，而拒絕采納沒有短期利潤的長期增長戰(zhàn)略。這種集團(tuán)公司可能就不適合高技術(shù)和高增長的行業(yè)。為了制造更高的價(jià)值,一個(gè)集團(tuán)公司必須集中于某一些機(jī)會(huì)而放棄另一些機(jī)會(huì)。她必須有一些特點(diǎn)而特不適合于她所從事的行業(yè)組合。集團(tuán)公司的特點(diǎn)和她的行業(yè)

36、組合必須匹配。假如兩者之間存在明顯的不匹配就會(huì)大致集團(tuán)公司損害子公司的價(jià)值。因此集團(tuán)公司在某一時(shí)期的優(yōu)秀特點(diǎn)可能不適合另一個(gè)時(shí)期。因此集團(tuán)公司長期成功的基礎(chǔ)確實(shí)是在集團(tuán)公司的特點(diǎn)和行業(yè)組合之間達(dá)到高水平的動(dòng)態(tài)匹配。（圖-) 集團(tuán)公司的特點(diǎn) 匹配 行業(yè)組合的特點(diǎn)制造價(jià)值為了發(fā)揮培育優(yōu)勢，集團(tuán)公司特點(diǎn)與行業(yè)組合的匹配程度一定要高于自己的競爭對手?？紤]到經(jīng)營環(huán)境的變化越來越快,今天的匹配不等于改日的匹配。因此匹配是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,而不是一次完成，一勞永逸的。集團(tuán)公司戰(zhàn)略一定有注意環(huán)境的變化和變化的趨勢，改進(jìn)的機(jī)會(huì)可能在某一個(gè)時(shí)期存在,而在另一個(gè)時(shí)期就不存在了。將公司總部治理隊(duì)伍的水平提高到專業(yè)水平可

37、能是五十年代集團(tuán)公司能夠建立重要優(yōu)勢的領(lǐng)域，然而在九十年代這只是一般的機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，新的建立培育優(yōu)勢的機(jī)會(huì)差不多出現(xiàn),技術(shù)的改變、顧客選擇的改變使集團(tuán)公司可能在原有子公司之間的連接之間制造新的價(jià)值。假如子公司之間的連接特不困難,那么這就為集團(tuán)公司發(fā)揮正確的技術(shù)和特點(diǎn)制造了機(jī)會(huì)。在制定集團(tuán)公司戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)該保持動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn),即要注意當(dāng)前的狀況，又要注意趨勢和情景變化所產(chǎn)生的阻礙。我們所要建立的模型因此應(yīng)該把競爭對手和以后的變化趨勢考慮到里面去。集團(tuán)公司和其行業(yè)組合之間匹配的結(jié)果應(yīng)該從目前和潛在的公司優(yōu)勢，而不僅僅從過去的表現(xiàn)來評價(jià)。公司戰(zhàn)略的內(nèi)容應(yīng)該包括兩個(gè)要緊的方面:。首先是關(guān)于行業(yè)組合的

38、決策,包括企業(yè)收購、出售企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的決策，為自己的行業(yè)組合選擇什么新的行業(yè),決定他們應(yīng)該具備的特點(diǎn)和把握的機(jī)會(huì)等。其次是關(guān)于集團(tuán)公司特點(diǎn)的決策,包括建立什么樣的公司組織結(jié)構(gòu)、采納什么樣的打算和操縱系統(tǒng)和任命什么樣的人做子公司的經(jīng)理,以及決定集團(tuán)公司的特點(diǎn)和行業(yè)組合之間的匹配程度。這兩個(gè)方面的決策作為產(chǎn)出又會(huì)進(jìn)一步阻礙輸入因素集團(tuán)公司特點(diǎn)與行業(yè)組合的匹配。圖-3是制定和評價(jià)集團(tuán)公司戰(zhàn)略和培育優(yōu)勢的一般模型。集團(tuán)總部的特點(diǎn)匹配組合中行業(yè)的特點(diǎn)集團(tuán)總部優(yōu)勢趨勢和情景競爭集團(tuán)關(guān)于集團(tuán)的決策匹配關(guān)于行業(yè)組合的決策圖1-3:制定集團(tuán)公司戰(zhàn)略的模型(二）、理解目前的匹配圖1-為我們了解培育優(yōu)勢

39、提供了一個(gè)動(dòng)態(tài)模型。任何時(shí)候集團(tuán)公司特點(diǎn)與行業(yè)組合的匹配差不多上價(jià)值制造的基礎(chǔ)。理解這兩個(gè)方面的匹配是評價(jià)和制定集團(tuán)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵任務(wù)。從對許多集團(tuán)公司的研究中，我們發(fā)覺集團(tuán)公司的行為差不多上反映了集團(tuán)公司的經(jīng)營哲學(xué)和風(fēng)格。集團(tuán)公司的行為大致能夠分成三種類型：戰(zhàn)略打算、戰(zhàn)略操縱和財(cái)務(wù)操縱。戰(zhàn)略打算型的集團(tuán)公司高度參與行業(yè)性子公司打算和戰(zhàn)略制定活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)長期目標(biāo)和在操縱過程建立自己的競爭優(yōu)勢；財(cái)務(wù)操縱型集團(tuán)公司將制定打算和戰(zhàn)略的責(zé)任分權(quán)給各個(gè)行業(yè)性的子公司,強(qiáng)調(diào)短期利潤,實(shí)施對子公司的嚴(yán)格操縱;戰(zhàn)略操縱型集團(tuán)公司則在上述兩個(gè)極端之間尋求平衡。盡管這三種集團(tuán)公司的行為模式并不是代表了所有模式,然而

40、能夠講明集團(tuán)公司的風(fēng)格或者哲學(xué)能夠在多大程度上阻礙行業(yè)組合的價(jià)值制造。研究成功表明，集團(tuán)公司風(fēng)格與行業(yè)組合的匹配是公司成功的重要因素,相反兩者之間的不匹配就會(huì)阻礙公司的效益。然而這種匹配還不能保證一個(gè)集團(tuán)公司具有競爭優(yōu)勢，因此,有必要通過集團(tuán)公司的風(fēng)格進(jìn)而細(xì)致地研究集團(tuán)公司特點(diǎn)與行業(yè)組合的匹配。(三)、集團(tuán)公司的特點(diǎn)為了深刻地理解集團(tuán)公司的特點(diǎn),能夠?qū)⒓瘓F(tuán)公司的許多特點(diǎn)分成五個(gè)方面,圖1-4具體表現(xiàn)了這五個(gè)方面的特點(diǎn)及其互相之間的關(guān)系。集團(tuán)公司的精神圖。集團(tuán)公司的治理者們都有一些價(jià)值原則和思維的模式關(guān)心他們理解各種各樣的信息。這些原則或者模式確實(shí)是我們所講的精神圖。它在專門大程度上來源于集團(tuán)公

41、司,甚至要緊領(lǐng)導(dǎo)過去的治理經(jīng)驗(yàn)。這種精神圖決定了集團(tuán)公司關(guān)于機(jī)會(huì)的知覺,同時(shí)將阻礙集團(tuán)公司治理者對不同行業(yè)的不同看法；它會(huì)決定集團(tuán)公司對外部阻礙的直覺和第一反映,表現(xiàn)出了集團(tuán)公司的差不多價(jià)值觀念。例如，一個(gè)在化學(xué)工業(yè)工作過二十年的治理者可能有一個(gè)完全不同于另一個(gè)在服裝行業(yè)工作的治理者的精神圖。他們的精神圖有可能屬于其本人，也可能為整個(gè)企業(yè)的人員所分享，成為集團(tuán)公司的精神圖。集團(tuán)公司的結(jié)構(gòu)、體制和機(jī)制。在集團(tuán)公司的內(nèi)部存在著制造價(jià)值的機(jī)制。治理層次的多少,采納了什么樣的組織結(jié)構(gòu),人事任免的程序，人力資源治理體制，預(yù)算和打算體制，資本投資的評價(jià)和決策機(jī)制,決策機(jī)制，轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)制和其他合作或者連接的

42、機(jī)制,差不多上集團(tuán)公司“撫育”的功能。這些結(jié)構(gòu)和過程的正式設(shè)計(jì)當(dāng)然重要,然而治理者如何實(shí)際的對待這些結(jié)構(gòu)或者機(jī)制更能夠表現(xiàn)出各個(gè)集團(tuán)公司的特點(diǎn)。因此應(yīng)該理解集團(tuán)公司的結(jié)構(gòu)或者機(jī)制實(shí)際上鼓舞子公司治理者做些什么才是更重要的。職能、中央服務(wù)和資源。集團(tuán)公司有各種的職能部門和集團(tuán)資產(chǎn)以支持子公司和直線部門制造價(jià)值的活動(dòng)。有些集團(tuán)公司有龐大的中央職能部門，而有些集團(tuán)公司則只有少數(shù)的職能部門。資源擁有的情況，例如集團(tuán)公司擁有的專利、公司的品牌、專門的公共關(guān)系、稀缺資源和金融資產(chǎn)等都構(gòu)成集團(tuán)公司在資源方面的特點(diǎn)。人和技能。集團(tuán)公司能夠制造價(jià)值的一個(gè)緣故是因?yàn)樗龘碛幸恍I(yè)人才。集團(tuán)公司的精神圖和她所有的職

43、能和服務(wù)方面的人才、技能之間有一定的交錯(cuò)。因?yàn)樗谏鲜龈鱾€(gè)方面有足夠的優(yōu)秀人才,那么其公司的價(jià)值觀念和思維模式也會(huì)是比較好的。集團(tuán)公司高層治理者的人性或者技能會(huì)對整個(gè)公司產(chǎn)生專門大的阻礙。例如Jack Wlch 對GE公司的阻礙就特不大,海爾公司的張瑞敏的價(jià)值觀念對整個(gè)海爾公司的阻礙也是特不之大。因此對集團(tuán)公司特點(diǎn)產(chǎn)生阻礙的重要的人物不僅僅是公司的高層，有可能是集團(tuán)公司下屬的事業(yè)部或者子公司的經(jīng)理。分權(quán)合同。在集團(tuán)公司與行業(yè)性子公司之間的分權(quán)合同要緊定義集團(tuán)公司與子公司之間集權(quán)與分權(quán)的具體內(nèi)容。合同的內(nèi)容可能包括各自權(quán)限的規(guī)定、工作描述或者公司公布的有關(guān)政策規(guī)定等。這種合同的內(nèi)容可能有一部分是

44、非正規(guī)化，通常與企業(yè)文化有緊密的關(guān)系。(四)、行業(yè)或者行業(yè)組合的特點(diǎn)了解集團(tuán)公司特點(diǎn)與行業(yè)之間的匹配，必須先理解集團(tuán)公司行業(yè)組合的特點(diǎn)。首先必須定義自己行業(yè)或者行業(yè)組合,或者了解自己有關(guān)經(jīng)營或者行業(yè)的定義是否適合。假如是不合適的話,改變這種定義會(huì)給公司制造許多新的價(jià)值。在定義了行業(yè)或者業(yè)務(wù)活動(dòng)之后,需要分析以下兩個(gè)重點(diǎn):（1)集團(tuán)公司的機(jī)會(huì);(2)關(guān)鍵的成功因素。集團(tuán)公司的機(jī)會(huì)。關(guān)于一個(gè)集團(tuán)公司來講,其所涉及的各個(gè)行業(yè)都包括了集團(tuán)公司能夠利用和制造價(jià)值各種各樣的機(jī)會(huì)。導(dǎo)致機(jī)會(huì)存在的因素包括下屬行業(yè)性公司治理者弱，治理者和其他利益相關(guān)者有矛盾;下屬公司需要自己沒有的專業(yè)人才;在各個(gè)下屬公司之間建

45、立能夠制造價(jià)值的聯(lián)系；各個(gè)專業(yè)性子公司需要共同分享的資源、能力等。各個(gè)行業(yè)性公司所面臨的機(jī)會(huì)是不同的,集團(tuán)公司利用各個(gè)機(jī)會(huì)所能夠產(chǎn)生的價(jià)值增加程度也是不一樣的。在評價(jià)培育優(yōu)勢與集團(tuán)公司行業(yè)組合是否匹配的時(shí)候，確實(shí)是要看那些重要的機(jī)會(huì)是否獲得了集團(tuán)公司足夠的重視。關(guān)鍵的成功因素。在每一個(gè)行業(yè)中，關(guān)鍵的成功因素是不同的。集團(tuán)公司必須十分注意自己行業(yè)組合中各個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素。在某一個(gè)行業(yè)，吸引和激勵(lì)個(gè)人的制造力可能是關(guān)鍵成功因素,而在另一個(gè)行業(yè),嚴(yán)格操縱勞動(dòng)成本則是更加重要的成功因素。對有些行業(yè),了解和開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品是關(guān)鍵成功因素,而在另一些行業(yè)可能研究開發(fā)遠(yuǎn)不如制造實(shí)施的地點(diǎn)選擇重要。為了

46、制造價(jià)值而不是損害價(jià)值,集團(tuán)公司的特點(diǎn)必須與行業(yè)關(guān)鍵成功因素相匹配。例如,在研究開發(fā)特不重要的行業(yè)，集團(tuán)公司的精神圖能夠特不強(qiáng)調(diào)研究開發(fā)的重要性。而在研究開發(fā)不重要的行業(yè)，集團(tuán)公司就應(yīng)該注意操縱二級公司的設(shè)備和研究開發(fā)方面的投入。集團(tuán)公司特點(diǎn)與行業(yè)關(guān)鍵成功因素的不匹配會(huì)導(dǎo)致價(jià)值的損害。第三節(jié)、成功的集團(tuán)公司戰(zhàn)略我們的研究要緊集中于多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司,尤其是那些公司特不強(qiáng)調(diào)培育優(yōu)勢作用的公司。我們想了解是什么因素或者特點(diǎn)決定了一個(gè)公司的成功,或者講成功的集團(tuán)公司是否有相同的模式和特點(diǎn)。最初的時(shí)候我們會(huì)發(fā)覺各個(gè)成功的集團(tuán)公司都有特不不同的特點(diǎn)和治理思想。例如佳能公司的公司總部專門大，公司的組織機(jī)

47、構(gòu)特不復(fù)雜，這與那些強(qiáng)調(diào)操縱治理成本和個(gè)人制造力的公司是特不不同的。meron公司的戰(zhàn)略打算系統(tǒng)特不的嚴(yán)格,公司保存至少過去五年的歷史數(shù)據(jù)和擁有以后五年的預(yù)測數(shù)據(jù)，這與像Haso如此的公司是特不不同的,因?yàn)樵摴就耆珱]有什么戰(zhàn)略打算系統(tǒng)。當(dāng)我們越來越是深入研究集團(tuán)公司和行業(yè)性二級公司的關(guān)系的時(shí)候，我們就越來越多的發(fā)覺各個(gè)成功集團(tuán)公司在許多要緊的方面存在著共同的特點(diǎn),而這些特點(diǎn)不同程度地與集團(tuán)公司的特點(diǎn)與行業(yè)組合的匹配有關(guān)。第一,價(jià)值制造的洞察力。成功的集團(tuán)公司都在從行業(yè)組合中發(fā)覺自己制造價(jià)值的機(jī)會(huì)的方面具有專門高的洞察力。她不僅關(guān)注行業(yè)組合中的機(jī)會(huì),而且對如何利用這些機(jī)會(huì)制造價(jià)值有專門的洞察力

48、。正是這種洞察力使他們區(qū)不與其他不成功的集團(tuán)公司。成功的集團(tuán)公司特不關(guān)注和及時(shí)把握以下機(jī)會(huì)：環(huán)境變化給行業(yè)組合帶來的重大的機(jī)會(huì);行業(yè)組合中能夠提高協(xié)同共用效果的機(jī)會(huì)；行業(yè)組合中某一些改良或者調(diào)整的機(jī)會(huì);成功的集團(tuán)公司可不能把自己的角色一般地定義為決定資源在行業(yè)組合中的分配和為二級公司治理者提供一些參謀意見,他們是要以更加集中、具體和關(guān)注的方式規(guī)定自己的角色。例如,“在制造行業(yè)進(jìn)入成熟時(shí)期以后，我們必須對成本治理予以高度的重視，因?yàn)閮r(jià)格的競爭將成為行業(yè)競爭的要緊內(nèi)容”。第二、具有獨(dú)特的能力或者特點(diǎn)。成功的集團(tuán)公司不僅具有發(fā)覺價(jià)值制造機(jī)會(huì)能力，而且還具有一些獨(dú)特的能力能夠把握和抓住她們發(fā)覺機(jī)會(huì)。通

49、常，這一種專門能力或者特點(diǎn)表現(xiàn)在集團(tuán)公司有能力促進(jìn)二級公司之間的聯(lián)系,同時(shí)從各個(gè)方面不斷地強(qiáng)化各個(gè)子公司的合作和聯(lián)系。第三、集中于核心業(yè)務(wù)或者行業(yè)。成功的集團(tuán)公司集中于自己能夠制造最大價(jià)值的業(yè)務(wù)或行業(yè)。她們尤其是要回避那些與自己的優(yōu)勢不匹配的業(yè)務(wù)或行業(yè),以免造成價(jià)值的破壞。她們通常有專門的能力定義自己的業(yè)務(wù)或者行業(yè)組合。表1-1:AB公司的培育優(yōu)勢陳述價(jià)值制造的洞察力 大多數(shù)公司在分權(quán)和集權(quán)、規(guī)模和集中之間進(jìn)行簡單的選擇，而我 們認(rèn)為我們有機(jī)會(huì)以新的方式把兩極的好處結(jié)合起來。 許多歐洲機(jī)械制造公司一直比較分散，而集中經(jīng)營能夠降低成本 和增加市場覆蓋和全球競爭力。 許多機(jī)械制造公司沒有專門強(qiáng)的市

50、場阻礙能力,只是喜愛增加規(guī)模和 產(chǎn)品的種類,而我們?nèi)蝿?wù)應(yīng)該注意兩者的平衡。突出的集團(tuán)公司特點(diǎn) 具有通過B的矩陣結(jié)構(gòu)，將分權(quán)的小型經(jīng)營單位連接而成為全 球化網(wǎng)絡(luò)組織的能力。 具有集中于利潤率、顧客需要和經(jīng)營效率公司體制和制造性。 具有整合收購企業(yè)和迅速改進(jìn)其經(jīng)營狀況的能力。 具有降低治理成本的能力。核心業(yè)務(wù)或者行業(yè) 以工程為導(dǎo)向的電子技術(shù)行業(yè),通常涉及復(fù)雜的系統(tǒng)集合或者整 合。顧客多為大工業(yè)或者政府性機(jī)構(gòu)。許多集團(tuán)公司對如何建立和治理自己的行業(yè)組合有自己的標(biāo)準(zhǔn),有些是注意地域的覆蓋，有的則努力進(jìn)入具有高增長潛力的行業(yè)。這些標(biāo)準(zhǔn)通常反映了她們自己對自己特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)。她們對那些與自己特點(diǎn)匹配的行業(yè)或者

51、業(yè)務(wù)有特不行的推斷能力,一旦選擇了如此的行業(yè)，她們就圍繞著這種核心業(yè)務(wù)或者行業(yè)建立自己的行業(yè)組合?？傊?，集團(tuán)公司的關(guān)鍵成功因素確實(shí)是具有專門的能力評價(jià)、定義和選擇自己的核心業(yè)務(wù)或者行業(yè),并在此基礎(chǔ)上建立與自己特點(diǎn)匹配的行業(yè)組合。上述三個(gè)因素實(shí)際上確實(shí)是集團(tuán)公司戰(zhàn)略的要緊內(nèi)容。這三個(gè)因素能夠在許多成功集團(tuán)公司的研究中發(fā)覺。我們把這三個(gè)因素結(jié)合概況成為“培育優(yōu)勢”。下面是Caon公司的“培育優(yōu)勢陳述”,它們能夠關(guān)心我們了解“培育優(yōu)勢”的內(nèi)涵。表1-2：Canon公司的培育優(yōu)勢陳述價(jià)值制造洞察力 在深入和廣泛進(jìn)行技術(shù)開發(fā)方面有資源困難而能夠與集團(tuán)公司分享資源的行業(yè)。 在制造連接和跨技術(shù)、跨市場和技術(shù)

52、市場一體化方面有困難的行業(yè), 那個(gè)地點(diǎn)為集團(tuán)公司在促進(jìn)連接和一體化方面發(fā)揮作用提供了機(jī)會(huì)。 集團(tuán)公司所提供一種遠(yuǎn)見卓識(shí)能夠關(guān)心各個(gè)二級公司的進(jìn)展超越行業(yè) 的限制。獨(dú)有的公司特點(diǎn) 具有綜合治理的能力:各種技術(shù)的一體化；技術(shù)和營銷部門的一體化；不同市場的一體化; 公司高層對技術(shù)和學(xué)習(xí)具有極大的承諾。核心業(yè)務(wù)或行業(yè) 公司的核心業(yè)務(wù)或者行業(yè)是其整體表現(xiàn)專門大程度上依靠于產(chǎn)品的性能 和產(chǎn)品開發(fā)，而這些業(yè)務(wù)或者行業(yè)是以對以下三個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的理解和 連接為基礎(chǔ)的:周密機(jī)械、周密光學(xué)和微電子技術(shù);這些業(yè)務(wù)或者行 業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢依靠于一些關(guān)鍵的零配件；國際化和多渠道的治理是主 要的競爭優(yōu)勢;銷售商用機(jī)器、照相機(jī)、和

53、專業(yè)光學(xué)儀器。假如拿anon公司與AB和Eern的“培育優(yōu)勢陳述”進(jìn)行比較，在價(jià)值制造洞察力方面有一定的相似性。AB和Canon公司都集中于某種相關(guān)性的進(jìn)展，而BB和mrsn都關(guān)注成本的降低。在現(xiàn)實(shí)中，每一公司的對自己業(yè)務(wù)或者行業(yè)進(jìn)展的洞察力應(yīng)該更加具體。例如,ABB公司關(guān)于相關(guān)性的洞察力是集中于通過“全球和地點(diǎn)、大和小、分權(quán)或者集權(quán)”能夠制造的價(jià)值,該公司還關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值的制造,什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)價(jià)值才能最大化。在這些陳述的背后，公司對形成這種洞察力所具有的認(rèn)識(shí)才是更加關(guān)鍵的。mrson公司不僅重視形成戰(zhàn)略思維的能力，因?yàn)樗軌驅(qū)е录瘓F(tuán)公司機(jī)會(huì)的發(fā)覺,了解如何實(shí)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)。Cnon公司不僅注意將

54、各種技術(shù)進(jìn)行綜合所可能產(chǎn)生的價(jià)值，而且關(guān)注集團(tuán)公司能夠在這種技術(shù)綜合中扮演什么樣的角色。許多集團(tuán)公司不明白自己應(yīng)該關(guān)注什么集團(tuán)公司機(jī)會(huì),更不明白如何抓住集團(tuán)公司機(jī)會(huì)。 要想依靠洞察力中獲得專門高的價(jià)值增加，集團(tuán)公司還需要有自己獨(dú)有的的特點(diǎn)，例如獨(dú)特的戰(zhàn)略打算體系、獨(dú)到的遠(yuǎn)景規(guī)劃（sion）和矩陣結(jié)構(gòu)。使一個(gè)成功集團(tuán)公司區(qū)不于一般集團(tuán)公司的關(guān)鍵是其運(yùn)作和形成上述機(jī)制或者體系的方式。men公司的戰(zhàn)略打算體系是特不的嚴(yán)格和有效率的。從總經(jīng)理所投入的時(shí)刻和精力，各種可比較數(shù)據(jù)的方便程度,采納各種方法表現(xiàn)預(yù)測進(jìn)展趨勢和方向，公司的知識(shí)和理解的水平，會(huì)議的形式和內(nèi)容，組織的創(chuàng)新文化和總經(jīng)理的個(gè)人特點(diǎn)等各個(gè)

55、方面來講, Emeron公司的戰(zhàn)略打算系統(tǒng)遠(yuǎn)比大多數(shù)公司的要好。模仿其他集團(tuán)公司獨(dú)有的特點(diǎn)可能導(dǎo)致只注意其名而不注意事實(shí)上，同時(shí)并不是所有的公司都應(yīng)該把戰(zhàn)略打算體系作為自己有價(jià)值的特點(diǎn)。 價(jià)值洞察力和集團(tuán)公司獨(dú)有特點(diǎn)上的差不會(huì)反映在核心業(yè)務(wù)或者行業(yè)的選擇上。一些公司可能會(huì)對高技術(shù)和高增長的行業(yè)感興趣，例如anon公司,然而該公司在這種行業(yè)的成功絕對不是因?yàn)樗x擇了一個(gè)好的行業(yè)。在她的成功的背后有一些重要的特點(diǎn),例如三個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的有效連接和在關(guān)鍵零配件方面的技術(shù)優(yōu)勢，確實(shí)是Canon公司的核心業(yè)務(wù)或能力。Cnn公司特不注重圍繞所涉及行業(yè)的關(guān)鍵成功因素建立自己的知識(shí)基礎(chǔ)和理解能力,例如辦公室產(chǎn)品，

56、如此能夠限制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)或者講是因?yàn)榕嘤齼?yōu)勢不匹配而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。由于對銷售渠道、產(chǎn)品領(lǐng)先和戰(zhàn)略決策和其他行業(yè)特點(diǎn)所決定的關(guān)鍵成功因素的關(guān)注,保證了該公司的成功。盡管non和ABB公司差不多上高技術(shù)行業(yè)的成功集團(tuán)公司,然而它們的核心業(yè)務(wù)或者行業(yè)是不同的。Cano公司可不能對與建立核電站有關(guān)的業(yè)務(wù)或者為政府機(jī)構(gòu)治理幾個(gè)億的合同產(chǎn)生任何的感受,相反，ABB公司也可不能對進(jìn)入家庭用品市場發(fā)生任何興趣。表1-3:Emro公司的培育優(yōu)勢陳述價(jià)值制造洞察力 即使是在治理比較好和利潤水平差不多合理的行業(yè),具有合適的能力的 集團(tuán)公司也能夠通過關(guān)心形成戰(zhàn)略觀點(diǎn)、分析成本結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)、集 中制造成本的降低等方式大大地

57、改進(jìn)公司的表現(xiàn)。 獨(dú)特的公司特點(diǎn) 有力的戰(zhàn)略打算系統(tǒng)，能夠發(fā)覺各個(gè)行業(yè)的問題和機(jī)會(huì)，同時(shí)使各個(gè) 行業(yè)性公司之間制造建設(shè)性和開放的對話關(guān)系。 要求各個(gè)行業(yè)性公司的治理者對自己的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，包括至少15% 的銷售利潤率。 公司有最佳的成本降低打算。 具有發(fā)覺和購買適合培育優(yōu)勢的企業(yè)的能力。 高層治理者和總經(jīng)理具有豐富的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和治理風(fēng)格。核心業(yè)務(wù)或行業(yè) 電器、機(jī)電一體化和為工業(yè)用戶使用的技術(shù)和資本密集程度適中的電 子產(chǎn)品制造行業(yè)。其中最理想的是利潤率合理、有改進(jìn)和中等進(jìn)展 的空間、市場結(jié)構(gòu)合理的行業(yè)。 上述三個(gè)公司的培育優(yōu)勢陳述講明了培育優(yōu)勢那個(gè)概念的作用。正是因?yàn)樗鼈兌技杏趦r(jià)值制造的洞察力、

58、獨(dú)特的公司特點(diǎn)和核心業(yè)務(wù)或者行業(yè)，使它們實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司特點(diǎn)與它們行業(yè)組合特點(diǎn)的匹配。第二章、集團(tuán)公司戰(zhàn)略:過去的進(jìn)展關(guān)于集團(tuán)公司戰(zhàn)略的考慮和研究是從四十年往常開始的。由于多元化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營效益沒有達(dá)到預(yù)期的水平,六、七十年代對多元化、跨行業(yè)經(jīng)營公司偏愛差不多在八十年代底和九十年代初完全改變。回歸集中，建立核心競爭優(yōu)勢差不多成為集團(tuán)公司戰(zhàn)略的主導(dǎo)趨勢。在這一章中，我們將回憶上述思想的演變和了解培育優(yōu)勢那個(gè)概念提出的背景,因?yàn)榕嘤齼?yōu)勢的概念實(shí)際上是對許多治理學(xué)者所做的貢獻(xiàn)的總結(jié)和概括。我們還能夠看到培育優(yōu)勢那個(gè)概念的產(chǎn)生對西方國家集團(tuán)公司戰(zhàn)略的阻礙，。第一節(jié)、集團(tuán)公司戰(zhàn)略的演變分部化阿爾弗雷德.

59、 鈔票德勒，經(jīng)營治理方面的聞名歷史學(xué)者，曾經(jīng)描述過在第二次世界大戰(zhàn)期間和以后分部制和跨行業(yè)公司的出現(xiàn)。在他看來,像通用汽車、杜邦和標(biāo)準(zhǔn)石油如此的公司是被迫采納分部制的，因?yàn)樗鼈儾畈欢噙M(jìn)展的太大和難于治理了。這些企業(yè)從它們原來的業(yè)務(wù)或者行業(yè)和核心能力進(jìn)入了越來越多的行業(yè)或者市場，發(fā)覺唯一能夠幸免公司總部負(fù)擔(dān)過重的方法確實(shí)是分權(quán)。采納分部制結(jié)構(gòu)確實(shí)是要將公司日常治理的責(zé)任與集團(tuán)公司戰(zhàn)略和資源分配的責(zé)任分開。分部制的采納第一次規(guī)定，經(jīng)營決策是分部的首要治理職責(zé),而集團(tuán)公司戰(zhàn)略則是公司總部或者公司中心的職責(zé)。分部制的采納是企業(yè)治理和組織理論方面的一個(gè)重大進(jìn)步，從而促進(jìn)了西方企業(yè)在治理水平和規(guī)模方面的極

60、大提高。通用汽車公司的成功使分部制在戰(zhàn)后專門快就流行起來了。Richrd ult 在其所著的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)效益一書中可能，在幸福00家中采納分部制結(jié)構(gòu)的公司從94年的24%上升到195年的1%，而這一比例在969年又上升到8%。在許多情況下,分部化是與多元化進(jìn)展的初級時(shí)期相適應(yīng)的。多元化在六十年代期間,許多分部化的公司面臨著進(jìn)一步增長的問題，即使是那些處于成熟或者增長緩慢行業(yè)的公司都認(rèn)為它們能夠通過多元化實(shí)現(xiàn)更高的公司增長率。而這種多元化是建立在兩個(gè)差不多假設(shè)的基礎(chǔ)上的:（）一般治理技術(shù)是能夠跨行業(yè)轉(zhuǎn)移的，因?yàn)橹卫淼牟畈欢嗷顒?dòng)和原則是一樣的;()一個(gè)企業(yè)進(jìn)入兩個(gè)或者多個(gè)行業(yè)能夠發(fā)揮協(xié)同共用的