如何把策略和員工連起來

1、.：.；如何把戰(zhàn)略和員工連起來這是很多公司共同碰到的問題：高階主管在會議室里，擬定了令人興奮的目的和戰(zhàn)略，并決議推進組織變革，引進最正確實務(wù)，但是，到了各部門員工那里時，變革的熱度立刻降溫，各階層員工依然故我。隨著時間過去，新的戰(zhàn)略不見動靜，績效也沒有提升。問題終究出在哪里？柯恩顧問集團Cohn Consulting Group研討發(fā)現(xiàn)，企業(yè)績效欠佳的關(guān)鍵，其實出在一個根本問題：戰(zhàn)略目的沒能轉(zhuǎn)化成各層級人員日常任務(wù)的內(nèi)容與努力方向。戰(zhàn)略目的是大愿景，光是讓各階層員工了解大愿景，并無助于績效的改善。他們大部分時間都投入到本人的日常任務(wù)中，他們需求知道，這個大愿景和他們的日常任務(wù)有什么關(guān)連。只需把

2、戰(zhàn)略目的，層層分解為各層級與各單位員工的日常任務(wù)目的，企業(yè)才干有效整合分散的資源，朝戰(zhàn)略目的邁進，并改善績效。著眼于這個根本問題，柯恩顧問公司推出“績效電力網(wǎng)絡(luò)方法，他們發(fā)現(xiàn)，這個績效改善方法既簡單且有效果，因此，該公司的兩位資深顧問吉安尼托David Giannetto和茲卡Anthony Zecca，最近出版了The Performance Power Grid一書，分享這個概念與方法。指揮官的意圖艾森豪威爾將軍曾經(jīng)在他的回想錄里指出，他在1944年下達D-Day注，見文末進攻歐洲的命令后，發(fā)現(xiàn)本人曾經(jīng)無事可做，除了不時去檢視情勢外，他主要的任務(wù)是思索未來：萬一進攻失敗，接下來該怎樣辦？假

3、設(shè)非常勝利，下一步要怎樣做？艾森豪威爾將軍的閱歷，為企業(yè)提供了兩個重要啟示：第一，高階主管應(yīng)該且必需把大部分時間與心力花在戰(zhàn)略思索上；第二，為了讓高階主管能把大部分時間與心力花在戰(zhàn)略思索，組織必需有一個從上到下、一層層有效地把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐行動，以達成目的的架構(gòu)。艾森豪威爾將軍下達進攻歐洲的命令后，各高級指揮將官向各自部隊傳達這項命令，并研擬戰(zhàn)術(shù)。每位指揮官分別加上本人的“指揮官的意圖commanders intent，即詳細告知他所指點的部隊，為勝利進攻歐洲，這個部隊的使命與必需達成的義務(wù)是什么。接獲指揮官的命令后，每位中階軍官再向其擔任的單位傳達指揮官的命令，并分別加上中階軍官本人的“指揮

4、官的意圖。就這樣，層層下達，每支海軍陸戰(zhàn)隊、空軍戰(zhàn)斗機隊、游擊部隊等，都能明確知道本身要執(zhí)行的義務(wù)和達成的目的。坦克部隊和步兵隊不用去擔憂海軍陸戰(zhàn)隊，他們只知道，海軍陸戰(zhàn)隊會去搶灘，一旦勝利搶灘后，他們就必需按照方案與指令，展開后續(xù)的進攻行動。軍隊的指揮與行動架構(gòu)就是這么簡單：大多數(shù)士兵并不知道，也不需求知道高級將官們的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，但他們明確知道本人和小團隊的行動目的與內(nèi)容。他們知道，本人的義務(wù)就是勝利執(zhí)行行動：截斷敵軍的補給線、攻占某個據(jù)點，或轟炸某個港口。他們知道，他們執(zhí)行這項義務(wù)是有戰(zhàn)略目的的，至于是什么戰(zhàn)略，就算他們不是很清楚也不要緊，要緊的是，他們必需勝利完成這項義務(wù)。假設(shè)他們這個環(huán)

5、節(jié)出了問題，整個戰(zhàn)略能夠會失敗。優(yōu)良的績效。 轉(zhuǎn)化他的戰(zhàn)略目的通常，把戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為行動或流程的是中階主管，但大多數(shù)企業(yè)的問題出在，中階主管并不充分了解“指揮官的意圖，經(jīng)理人各有各的詮釋。結(jié)果，有的經(jīng)理人作出正確詮釋，有的經(jīng)理人作出錯誤詮釋。戰(zhàn)略目的之所以無法達成，組織績效之所以欠佳，問題往往出在這里。因此，高階主管在擬定戰(zhàn)略目的后，必需進一步把這些戰(zhàn)略目的，轉(zhuǎn)化成以下三個層面的目的：企業(yè)計劃如何提高營收？企業(yè)計劃如何提高獲利？企業(yè)計劃如何提高顧客價值？不論什么事業(yè)或產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的一切目的都應(yīng)該著重提高營收、獲利和顧客價值。高階主管假設(shè)不能把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成這三個層面之一，就應(yīng)該重新思索這項戰(zhàn)略能否值

6、得訴求。任何公司假想象添加營收，只需三種途徑：提高價錢、添加顧客，或是對現(xiàn)有顧客銷售更多產(chǎn)品效力；假設(shè)公司想提高獲利，只需兩條途徑：提高營收或降低本錢；假設(shè)公司想提高顧客價值，就必需思索怎樣的產(chǎn)品和效力，能更迎合顧客的需求。 我們必需做什么？接著要思索的一個簡單問題是：“為達成上述每個目的，我們必需做什么？這個問題是“績效電力網(wǎng)絡(luò)方法的首要步驟。這個問題的解答，可以讓管理團隊看出他們的電力驅(qū)動器Power drivers。所謂“電力驅(qū)動器，就是企業(yè)為達成目的并在市場上勝利，所必需擅長的重要行動，假設(shè)沒能勝利執(zhí)行這些行動，企業(yè)的績效就會不理想。找出電力驅(qū)動器，把不詳細的、實際的戰(zhàn)略目的，轉(zhuǎn)化成可

7、以達成的東西。確知企業(yè)內(nèi)每個單位的電力驅(qū)動器，就能解開績效不彰之謎。在思索“為達成這個戰(zhàn)略目的，我們必需做什么？時，他應(yīng)該思索哪些單位或部門將影響戰(zhàn)略目的的成敗，這樣才干建立各單位和戰(zhàn)略目的的關(guān)連性，闡明各單位應(yīng)該著重哪些行動。例如，當他的戰(zhàn)略目的是經(jīng)過撙節(jié)本錢來提高獲利時，他的進一步思索能夠針對采購層面作出以下結(jié)論：各產(chǎn)品線應(yīng)該一致采購原物料，消費單位應(yīng)該提早預估原物料需求，以使采購部門有更富余的時間，尋覓較廉價的供應(yīng)商。另一個重要環(huán)節(jié)是訂定績效評量目的，以評量朝向目的的進展，并在發(fā)生偏向時，能及早矯正。大多數(shù)企業(yè)在這個環(huán)節(jié)上出現(xiàn)的第一個問題是，在訂定績效評量目的時，沒有闡明為什么要運用這些

8、績效評量目的，以及這些目的和達成戰(zhàn)略目的有什么重要關(guān)連。第二個問題是在訂定績效評量目的時，沒有重新檢視各部門對其“電力驅(qū)動器的認知，能否符合戰(zhàn)略目的的達成。這里舉個例子：某公司的戰(zhàn)略目的之一是要及時把正確產(chǎn)品運送到商店里，為了在早期階段達成快速改善，該公司把留意力集中在預測部門和采購部門。預測部門著重產(chǎn)品需求預測的準確性，由于公司對他們的績效評量就是以此為根據(jù)，換句話說，預測部門以為他們的“電力驅(qū)動器是預測的準確度；采購部門著重能及時從海外運送產(chǎn)品，他們以為，“電力驅(qū)動器是及時遞送產(chǎn)品，以滿足顧客的需求。因此，采購部門經(jīng)常敦促預測部門盡早提供預測資料，但預測部門可不情愿為了急于提供預測結(jié)果而失

9、了準確度。這是典型的各自為政，各部門著重于達本錢身的目的，沒能和公司的整體目的連結(jié)。改善方法是，對兩個部門訂定“準確度和“及時性的兩種績效評量目的，讓兩個部門朝共同目的努力。假設(shè)采購部門知道某項產(chǎn)品不易獲得，便請預測部門提早提出需求預測結(jié)果；假設(shè)預測部門知道某項產(chǎn)品將是搶手工程，便會讓采購部門有更長的前置作業(yè)期。 明確通知員工該做什么他無妨問問員工尤其是基層員工，公司的戰(zhàn)略目的是什么？十有八九，他們答不出來，就算答得出來，他們其實也不了解這些戰(zhàn)略目的的含義。因此，高階主管不需求浪費太多時間去解釋，由于絕大多數(shù)員工只關(guān)注他們每天的任務(wù)，現(xiàn)實上，日常任務(wù)占據(jù)了他們絕大部分的時間與心力。還有，許多績

10、效改善方法著眼于改動員工的行為，或是強調(diào)團隊協(xié)作。但現(xiàn)實是：第一、人的行為難以改動；第二、大多員工大部分時間都是在做各自的任務(wù)，不是團隊任務(wù)。即使是團隊協(xié)作方式，每位團隊成員也必需明確知道，本人份內(nèi)擔任的任務(wù)，否那么團隊協(xié)作往往發(fā)生責任歸屬不清的問題。員工不知道公司的戰(zhàn)略目的或不了解其含義，并不代表他們不想為達成公司的目的奉獻心力。他們不需求了解一切的東西，只需求知道本人該做什么，以及為什么做這些事很重要，這就夠了。闡明戰(zhàn)略目的和員工日常任務(wù)之間的關(guān)連性，是經(jīng)理人的任務(wù)。一旦建立了這種關(guān)連性，并把大目的轉(zhuǎn)化成各單位的小目的后，剩下的就是明確、簡單地通知員工，他們該做什么和為什么。例如，經(jīng)理人應(yīng)

11、該通知員工：“為降低產(chǎn)品報廢本錢，我們必需降低廢品瑕疵率，他看到那些指示燈號沒有？他必需擔任的任務(wù)，是在它們一轉(zhuǎn)為紅燈時，立刻暫停組裝線，召集人員檢視哪里出了問題。或者：“為了讓產(chǎn)品開展部門推出更優(yōu)良的甲產(chǎn)品新改良版本，我們將在下周四舉行甲產(chǎn)品的檢討會議，因此，張三和李四，他們必需在下周二之前，完成顧客埋怨和意見的匯整報告，王五和趙六，他們必需在下周二之前，完成市場類似產(chǎn)品性能的比較報告。明確且簡單地闡明各員工該做的事和該達成的目的，這是最有效的責任制。責任明確劃分，提供員工更大的決策自在度，及時提供員工任務(wù)與決策所需求的資訊，在這種情形下，績效的改善最顯著。把戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為如何提高營收、獲利

12、，或顧客價值的目的，一層層、由上而下地把大目的轉(zhuǎn)化為小目的，闡明目的和員工日常任務(wù)之間的關(guān)連性，明確通知員工，日常該做什么及為什么，訂定符合戰(zhàn)略目的的績效評量目的。這些是改善組織績效的根本步驟和方法，但并不能保證企業(yè)可以就此一帆風順地改善績效，由于在過程中無可防止地會出現(xiàn)影響績效的問題與情況。大問題明顯，小問題容易被漠視。通常，小問題才是呵斥企業(yè)績效不佳的實踐妨礙。 問一連串的“為什么？處理問題的途徑無他，唯有問：“為什么？，剝絲抽繭地問一連串的“為什么？。為什么這家客戶的訂單延遲出貨？由于訂單處置延遲。為什么訂單處置睬延遲？由于欠缺部分文件。為什么會欠缺部分文件？由于忽然添加較多的訂單，處置

13、員忙中出錯。處理問題機制：未來出現(xiàn)這種訂單忽然添加的情形時，該如何調(diào)派人手援助？另一個發(fā)掘和處理問題的根本工夫是傾聽，大多數(shù)企業(yè)的高階主管很少去視察基層，傾聽基層員工的心聲，更遑論直接傾聽顧客或事業(yè)同伴的意見。一家大賣場的分區(qū)經(jīng)理接到一位顧客，埋怨他再也不情愿光臨賣場，他說：“我昨天去某分店購物，分店經(jīng)理和組長就站在旁邊聊天，而不情愿協(xié)助手忙腳亂的收銀員和將貨品裝袋、裝箱的我，后面的顧客因此大排長龍。我以為，貴公司的指點階層完全沒有把貴公司標榜的顧客效力放在心上！他以為，這位氣到不情愿再光臨的顧客只會向分區(qū)經(jīng)理埋怨嗎？不，他不僅向親朋好友述說這段不愉快的購物閱歷，甚至會經(jīng)過電子郵件和部落格，散播這家知名賣場的壞口碑。當供應(yīng)電力的電力網(wǎng)絡(luò)中，電力供應(yīng)不正