上海金榮油脂有限公司經(jīng)營(yíng)狀況綜合分析

1、、， 、.刖B本報(bào)告是基于我本人在上海金榮油脂有限公司 （作者注 :為了避嫌 ,此為化名 ）累計(jì) 4 個(gè)月時(shí)間實(shí)地深入調(diào)研所匯總并整理出來的。本報(bào)告是以第三者客觀角度、基于現(xiàn)實(shí)狀況的診斷分析報(bào)告，并不是全面解決方案。其中一些思想和觀點(diǎn)參考一些經(jīng)銷商、終端客戶、區(qū)域人員、管理人員等。值得說明的是盡管本報(bào)告分析對(duì)象是上海金榮油脂有限公司 ,但很值得其他一些企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)管理層評(píng)析參閱。本人才能拙淺,全作拋磚引玉，僅供營(yíng)銷界朋友交流討論。金榮公司發(fā)展背景上海金榮油脂有限公司（以下簡(jiǎn)稱 “金榮公司” ）自上個(gè)世紀(jì)九十年代初成立以來已經(jīng)近15 年，歷經(jīng)中國(guó)改革開放最蓬勃的時(shí)期，整個(gè)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)狀況

2、是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)邁進(jìn)，整個(gè)市場(chǎng)供需狀況由賣方市場(chǎng)發(fā)展到買方市場(chǎng)，企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐誀I(yíng)銷為中心，營(yíng)銷重心由以產(chǎn)品為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷涌進(jìn)、客戶不斷精明的需求、激烈的多層次競(jìng)爭(zhēng)等使得企業(yè)不能再陶醉過去輝煌歲月、墨守陳規(guī)、剛愎自大，而要通過構(gòu)建規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理體系、塑造自身系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力等等來獲得穩(wěn)定上升的市場(chǎng)地位。金榮公司的起始點(diǎn)源于政府機(jī)關(guān)下海的老板早先經(jīng)營(yíng)精煉棕櫚油生意，然后構(gòu)建從事烘焙油脂的產(chǎn)銷一體化的企業(yè)。期間還與上海肉類食品廠由于產(chǎn)權(quán)交易債轉(zhuǎn)股事件一度生產(chǎn)豬肉松、雞肉松、牛肉干系列休閑食品；通過一筆從美國(guó)境 內(nèi)融入的資金，擁有合資企業(yè)的身份，享受一

3、定政策優(yōu)惠。為中國(guó)焙烤食品糖制品工業(yè)協(xié)會(huì)的建立捐助一筆資金，成為理事單位，在行業(yè)內(nèi)擁有一定的發(fā)言權(quán)。金榮公司位于上海市鄉(xiāng)鎮(zhèn)，宏觀經(jīng)濟(jì)大環(huán)境來看有失有得。失” 的是上海區(qū)域的經(jīng)濟(jì)改革步伐明顯晚于廣東沿海，一度是全國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)標(biāo)桿、國(guó)有企業(yè)天下的上海的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)氛圍和思想觀念明顯落后，一定程度上依然缺乏開放自由的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，而擅長(zhǎng)行政干預(yù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的 “官本位 ”思想、行為習(xí)慣、工作風(fēng)氣在企業(yè)內(nèi)相對(duì)明顯； “得 ”的是上海發(fā)展前景和重要性終于得到國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的審視，一批精明強(qiáng)干、政績(jī)卓著的上海市政府領(lǐng)導(dǎo)升遷為中央領(lǐng)導(dǎo)人，區(qū)位的扶持政策優(yōu)勢(shì)大大凸現(xiàn)，非公有經(jīng)濟(jì)享受到比較多的優(yōu)惠條件并得到迅速發(fā)展。金榮公司

4、成立初期，全國(guó)烘焙油脂行業(yè)正處于起步階段，烘焙產(chǎn)品大部分還停留在簡(jiǎn)單地使用植物油或動(dòng)物油階段。那時(shí)金榮公司戰(zhàn)略性地首創(chuàng)了國(guó)內(nèi)麥淇淋、起酥油專業(yè)化、細(xì)分化生產(chǎn)之先河，從而得到快速發(fā)展。金榮公司期間 “賣油脂獎(jiǎng)轎車 ” 的造勢(shì)在行業(yè)內(nèi)具有相當(dāng)影響力和知名度。 尤其是經(jīng)銷商年會(huì)的組織形式讓人耳目一新，比如 龍華佛文化年會(huì) 、 俄羅斯風(fēng)情游年會(huì) 、 馬尼拉之行年會(huì)等，這些活動(dòng)贏得經(jīng)銷商的交口稱贊和同行的關(guān)注。這個(gè)輝煌時(shí)期一直持續(xù)到2003 年 10 月在行業(yè)內(nèi)率先漲價(jià)為止。 此后， 由于行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)數(shù)量增多， 烘焙油脂的價(jià)格戰(zhàn)出現(xiàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局變化等原因，金榮公司開始步入銷量急速下滑的歷史低谷。截至

5、目前還依然處于有限競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，處于前后夾擊的境地。在后進(jìn)企業(yè)奮勇直上的境況下，金榮公司的市場(chǎng)份額相比輝煌時(shí)期、相比后進(jìn)企業(yè)來看，出現(xiàn)了相對(duì)萎縮態(tài)勢(shì)。民營(yíng)企業(yè)的通病據(jù)專家調(diào)查顯示，目前我國(guó)68%民營(yíng)企業(yè)的生命周期都不超過35年，很多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過一段輝煌歲月之后就墜入衰敗境地，甚至從此消逝匿跡。而金榮公司已經(jīng)擁有近15 年的發(fā)展歷史， 成功的原因在于公司是中國(guó)焙烤食品糖制品工業(yè) 協(xié)會(huì)主要贊助發(fā)起者和理事單位、公司是行業(yè)內(nèi)唯一擁有兩家科研實(shí)體的企業(yè)、公司鑒于自身現(xiàn)有資源限制而選擇的差異化集中發(fā)展戰(zhàn)略、公司借助外腦對(duì)人力資源系統(tǒng)進(jìn)行咨詢服務(wù)等等多個(gè)方面。但作為民營(yíng)企業(yè)，金榮公司或輕或重地也依然存在一些通

6、病：缺乏可行性分析。產(chǎn)品開發(fā)和價(jià)格設(shè)計(jì)期間，沒有進(jìn)行細(xì)致分析，完全是憑借著一種感覺、經(jīng)驗(yàn)加少量的數(shù)據(jù)依據(jù)就進(jìn)入了市場(chǎng)。產(chǎn)品投入市場(chǎng)后，才發(fā)現(xiàn)很多想法與實(shí)際有差距，許多問題事先設(shè)計(jì)好，從而錯(cuò)失良機(jī)。很少廣泛征求市場(chǎng)一線的意見和建議，只是中高層座談而定，這種沒有建立在市場(chǎng)可行性分析研究基礎(chǔ)上的產(chǎn)品，失敗是必然，成功是偶然，不是新品大幅度搶占舊品銷量就是新品出貨嚴(yán)重不足。市場(chǎng)信息收集使用不夠。沒有有效建立市場(chǎng)信息收集渠道，造成市場(chǎng)信息支離破碎，沒有形成整體概念；市場(chǎng)信息分別在某個(gè)人或某些人那里，沒有形成信息共享，造成企業(yè)內(nèi)部信息不對(duì)稱，導(dǎo)致內(nèi)部交流和溝通出現(xiàn)障礙，從而無法促進(jìn)企業(yè)營(yíng)銷效率。此外，沒有

7、建立與客戶的信息交流平臺(tái)，尤其是近些年，企業(yè)中高層也很少深入市場(chǎng)一線調(diào)查研究，收集非常重要的第一手信息動(dòng)態(tài)，憑著不是杜撰過就是修繕過的簡(jiǎn)單二手信息，紙上談兵、按圖索驥，憑主觀經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析判斷，加上急功近利、急于求成的心態(tài)和沒有章法的強(qiáng)硬管理風(fēng)格，而不是從滿足市場(chǎng)實(shí)際需求變化來進(jìn)行營(yíng)銷上 “推”和 “拉”的工作，以 “為客戶創(chuàng)造價(jià)值”作為出發(fā)點(diǎn)來獲取自身利益的不斷增長(zhǎng)。企業(yè)文化建設(shè)嚴(yán)重滯后。由于企業(yè)文化建設(shè)的滯后使得企業(yè)對(duì)員工沒有凝聚力、向心力,無法形成企業(yè)上下整體思維的共識(shí)，無法形成人性化管理氛圍。主要原因在于民營(yíng)企業(yè)家自身素質(zhì)的束縛及對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的不夠重視與誤解、管理方式中的誤區(qū)等諸多方面

8、造成人員流動(dòng)率非常大，沒有一直相對(duì)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。在這樣員工與管理者互不信賴的環(huán)境下，企業(yè)沒有共同價(jià)值觀和魅力，員工對(duì)企業(yè)沒有忠誠(chéng)度和歸屬感，企業(yè)對(duì)員工缺乏信任和信賴，相互就是赤裸裸的雇傭和被雇傭的勞動(dòng)合作關(guān)系，企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健長(zhǎng)久發(fā)展只是幻想。營(yíng)銷近視癥。很多民營(yíng)企業(yè)所有者或經(jīng)營(yíng)者不適當(dāng)?shù)匕阎饕Ψ旁阡N售量上，忽視市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)需求及運(yùn)作規(guī)律；顯得急功近利、急于求成、以自身銷售量為關(guān)注點(diǎn)，沒有通過營(yíng)銷創(chuàng)新、為客戶創(chuàng)造價(jià)值來滿足市場(chǎng)實(shí)際需求，這些都導(dǎo)致企業(yè)喪失市場(chǎng)，失去競(jìng)爭(zhēng)力。營(yíng)銷思路和方式停留在傳統(tǒng)的、原始的貿(mào)易型營(yíng)銷方式上。往往注重批量交易，強(qiáng)調(diào)開發(fā)大客戶，注重面向客戶開展銷售攻勢(shì)，而忽略品牌對(duì)客戶的

9、吸引力，品牌拉動(dòng)力非常小。此外，一個(gè)企業(yè)要重視企業(yè)自身的利益，但也要重視在涉及到營(yíng)銷渠道成員和客戶之間的利益分配關(guān)系，企業(yè)如果片面追求自身利益的最大化，難免會(huì)導(dǎo)致發(fā)生損害客戶利益或者無法兌現(xiàn)的承諾滿天飛的現(xiàn)象，那只會(huì)得不償失。人才培養(yǎng)意識(shí)缺乏。一些企業(yè)總是感嘆 “人才難找，人才難求” 的往往也是最不重視人才培養(yǎng)的公司。其實(shí)最適合的人才往往是公司自己培養(yǎng)的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者都知道人才對(duì)企業(yè)的重要性，但是他們并不知道怎樣更好地造就公司自己的人才。很多民營(yíng)企業(yè)不會(huì)也不愿栽培熟知企業(yè)狀況的資深基層員工進(jìn)入管理崗位，喜歡將 “空降兵 ”招進(jìn)企業(yè)，認(rèn)為 “外來的和尚會(huì)念經(jīng)” ，期望一番大作為，結(jié)果往往事與愿

10、違，空降兵在沒有完全適應(yīng)企業(yè)風(fēng)格狀況下大動(dòng)干戈，搞得企業(yè)面目 瘡夷，不得不離開，然后企業(yè)又另覓空降兵，而資深員工深感職業(yè)生涯發(fā)展只見 到堅(jiān)硬的天花板也選擇離去，從而企業(yè)陷入惡性循環(huán)之中。用人觀念傳統(tǒng)生硬。有了人才而不會(huì)利用，不是大材小用就是小才大用，這無疑 是民營(yíng)企業(yè)的一大悲哀。主要原因在于企業(yè)的人才戰(zhàn)略模糊及配套措施缺失，核心原因是組織架構(gòu)設(shè)置以及部門職能、崗位職責(zé)事 先沒有明晰確定，從而無法明確每個(gè)崗位的責(zé)權(quán)利、工作標(biāo)準(zhǔn)，延伸出來就是薪 酬體系不合理或者隨意性較大。企業(yè)內(nèi)部無法形成一個(gè)清晰的人才梯隊(duì)，造成很 多工作無法延續(xù)，沒有有效積累和總結(jié)，甚至在市場(chǎng)上也留下很多遺留問題。一 些企業(yè)的高

11、層管理者，對(duì)一些事情稍不順心，就輕率地發(fā)泄憤懣，輕者大發(fā)雷霆、 貶斥攻擊，重則揚(yáng)言要嚴(yán)懲開除，在這樣缺乏科學(xué)規(guī)范管理和人性化管理的氛圍 而非常感性的企業(yè)氛圍，久而久之，讓員工沒有安全感，因而許多員工選擇另謀 高就也就是情理之中的事。忽視對(duì)員工的培訓(xùn)。大多數(shù)中小型企業(yè)很少注意對(duì)員工的知識(shí)技能培訓(xùn)， 這是當(dāng)今我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的通病。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的前期都是作坊性質(zhì)的生產(chǎn)或者商 貿(mào)起家，隨著國(guó)家水漲船高的經(jīng)濟(jì)大氣候而發(fā)家致富，其實(shí)根本沒有任何規(guī)范的 管理思想和行為，大多是憑借感性管理，從業(yè)人員的整體素質(zhì)低、技能差，企業(yè) 經(jīng)營(yíng)者從降低成本出發(fā)，很少把錢投到員工的培訓(xùn)上來，這樣一旦企業(yè)做大做強(qiáng) 以后，一些員工

12、就會(huì)感到不適應(yīng)，工作上有壓力，尤其是銷售系統(tǒng)。如果想讓銷 售業(yè)績(jī)與銷售技能成正比的話，不進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)是根本辦不到的。企業(yè)管理不夠科學(xué)規(guī)范。困擾中國(guó)企業(yè)管理的魔咒是：在一群人中，有一個(gè)人站起來必然要有九十九個(gè)人跪著，管理所有的困惑與迷霧都因這一個(gè)站著的 人與九十九個(gè)跪著的人展開。 科學(xué)規(guī)范的營(yíng)銷管理的目的其實(shí)就是為了降低成本， 提高工作效率。由于企業(yè)管理不到位，造成整個(gè)企業(yè)如一盤散沙，職能部門之間 各自為政、本位色彩濃厚，區(qū)域銷售人員散兵游勇、天馬行空等等，這些都會(huì)制 約企業(yè)的發(fā)展。管理不是簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化，而是如何復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，按照 適宜企業(yè)現(xiàn)狀的規(guī)范、制度、流程以及方法、步驟來有條不紊

13、地開展各項(xiàng)工作。民營(yíng)企業(yè)的管理既不能是 老板”的言堂”，事無巨細(xì)插手具體業(yè)務(wù)工作，甚至 自行包攬決斷；也不能是管理層靠主觀經(jīng)驗(yàn)判斷、簡(jiǎn)單粗暴地行事，發(fā)現(xiàn)問題治 標(biāo)并不治本；而要注重以人為本、以法治企。管理風(fēng)格金榮公司管理風(fēng)格存在一些問題。傳統(tǒng)地認(rèn)為管理者就是監(jiān)視、監(jiān)管、監(jiān)控 部屬工作，中高層管理者只是相互交談，相互發(fā)出便函，確信一線的工作就此運(yùn) 轉(zhuǎn)正常。他們往往把大量時(shí)間和精力浪費(fèi)在瑣碎的細(xì)節(jié)上，認(rèn)為那些看起來比任 何人都聰明就是管理，不懂得去激發(fā)員工、培育員工。如果總想著控制、抑制員 工，就會(huì)使他們處于黑暗之中，將他們時(shí)間浪費(fèi)在瑣事和匯報(bào)上，緊盯著他們， 無法使他們產(chǎn)生不被信任的感受、同時(shí)自

14、身也失去自信。在一定程度上束縛了員 工的個(gè)性和創(chuàng)造才能，無法激發(fā)每個(gè)員工的主動(dòng)精神。高層管理者通常是從員工 身上榨取績(jī)效而非激發(fā)績(jī)效，屬于專執(zhí)型管理風(fēng)格，也叫 家長(zhǎng)式管理”，對(duì)部屬 缺乏有效授權(quán)、支持和信任，對(duì)一線員工缺乏有效指導(dǎo)、教育和溝通，如果在在 政府機(jī)關(guān)部門內(nèi)或者處于起步階段的中小企業(yè)這種類型管理還比較容易被接受，但是在急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境下，現(xiàn)代企業(yè)需要企業(yè)內(nèi)每一個(gè)員工貢獻(xiàn)他們最大的 智慧和能力，他們絕對(duì)無法承受壓抑和恐嚇的管理風(fēng)格。國(guó)際營(yíng)銷界倡導(dǎo)管得少就是管得好”的理念，并不是說全然不用管理，而是高層管理者不要陷入越位管理 的漩渦無法自拔，中低層管理者不要陷入過度管理的泥潭。管理最高

15、境界就是道家風(fēng)范，知人善任、無為而治！知人善任就是管理者應(yīng) 把最合適的人放在最合適的崗位，做到才適其位、位適其才，分析人與事的不同 特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合。高層管理者不需事無巨細(xì)插手干預(yù)具體業(yè)務(wù)，畢 竟教練不是去上場(chǎng)踢球的角色，只需要作好宏觀管理”，擬定公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，整合和調(diào)配內(nèi)外部各種資源，使整個(gè)公司按照既定的營(yíng)銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略、 營(yíng)銷模式以及相應(yīng)的規(guī)范、制度、流程等順暢運(yùn)作，就是無為而治。企業(yè)最高管 理者只有一個(gè)工作內(nèi)容就是 定戰(zhàn)略、搭班子、組隊(duì)伍根據(jù)企業(yè)內(nèi)外各種資源 組合來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃；招攬最合適的人才或合作伙伴來搭建精明 強(qiáng)干的中高管理層；依據(jù)高效的組織策略、系

16、統(tǒng)化的培訓(xùn)來建立職業(yè)化隊(duì)伍并維 持隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定性。簡(jiǎn)而言之，高層管理者應(yīng)該是知道干什么。中層管理層應(yīng)該是儒家思想。儒家思想核心是人之初，性本善”，儒家思想重在教育，重在啟發(fā)，重在感化。中層管理者應(yīng)該是以身作則，教育啟發(fā)，創(chuàng)造 一種高度和諧、友善、親切、融洽的企業(yè)文化氛圍，而不是冷漠、功利、管制、 斥責(zé)等氛圍。只有加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，才能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的凝聚力、向心力， 從而形成上下一致的共同價(jià)值觀和行為模式，企業(yè)運(yùn)作效率將成倍提高。企業(yè)文 化建設(shè)包括企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、制度規(guī)范、企業(yè)內(nèi)外部交流平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)活動(dòng) 等。中層管理者對(duì)員工要懷有同理心，管理人員親切隨和、笑容可掬、不擺架子，能夠有效地與

17、員工順暢無礙地進(jìn)行溝通和交流，指導(dǎo)和扶持，使得員工對(duì)公司有 歸屬感，管理者和員工感受到平等的意識(shí)，如此企業(yè)上下一心同舟共濟(jì)，員工對(duì) 企業(yè)懷有深厚感情和道義，他們將自己的潛力發(fā)揮得淋漓盡致。簡(jiǎn)單而言，中層 管理者應(yīng)該是知道如何干?；鶎庸芾碚邞?yīng)該是法家思想，法家思想的出發(fā)點(diǎn)是人之初，性本惡”，把丑話都說在前面，一切都按制度規(guī)范流程開展工作，做到獎(jiǎng)罰分明、令行禁止。通 過制度、規(guī)范、流程等管理行為來約束與引導(dǎo)員工行為而實(shí)現(xiàn)塑造強(qiáng)勁的執(zhí)行力。 值得注意的是制度流程的建立出臺(tái)并不是局限、壓制員工開展工作，而是界定團(tuán) 隊(duì)每個(gè)成員分工的工作方法、工作標(biāo)準(zhǔn)等，彼此合作的方式，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員彼此 協(xié)作，更高效地做

18、好營(yíng)銷各個(gè)環(huán)節(jié)工作。止匕外，作為基層管理者最關(guān)鍵的是不要 被自己的利害或感情、知識(shí)或成見所迷惑，公正公開公平地判斷事情，避免主觀 臆斷，感情用事、包庇縱容或者借機(jī)打擊報(bào)復(fù)、惡意壓制等，甚至拿個(gè)雞毛當(dāng)令 箭，那樣肯定在團(tuán)隊(duì)中造成激烈的反應(yīng)。簡(jiǎn)而言之，基層管理者應(yīng)該是知道怎么 干。無論什么層次的管理者都需要以人為本，進(jìn)行人性化管理，這是管理的趨勢(shì)， 不可違背。這些不是停留在口號(hào)或者對(duì)外宣傳上，而真正應(yīng)該使之深入管理行為 之中?，F(xiàn)代社會(huì)的企業(yè)員工不是以前可以被奴役或剝削的時(shí)代，也不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì) 時(shí)期被企業(yè)所束縛或管制，盡管沒有工會(huì)組織來維護(hù)他們的利益和情感，但他們 都有自己的思想和認(rèn)識(shí)，面對(duì)眾多更好的

19、機(jī)會(huì)選擇權(quán)在他們。在人員管理上，到底如何實(shí)現(xiàn)人性化呢？不是將 人性化”當(dāng)作 人情化”，給下 屬買生日蛋糕，或者逢年過節(jié)出去撮”一頓等等。其實(shí)，這些可能都需要，但可能不是最重要的。人性化管理不一定靠更多的薪水、靠更寬松的考核、靠更低的工作強(qiáng)度。重要的是，作為管理者一定要學(xué)會(huì) “喜歡下屬” 。這才是人性化管理的基礎(chǔ)。否則，公司的管理制度再寬松，再人性，也無濟(jì)于事。管理者真心喜歡每一位下屬，用放大鏡去看他們的優(yōu)點(diǎn)，用縮小鏡去看他們的缺點(diǎn)，就算嚴(yán)厲批評(píng)他們，他們也會(huì)理解的，而不能求全責(zé)備、苛刻待人。作為管理者要高度肯定下屬所做的一切努力，給了下屬成就感和贊許，并要高度贊許他們彌補(bǔ)缺點(diǎn)的勇氣和具體行動(dòng)。

20、金榮公司要企望突破性和跳躍式發(fā)展，那些官本位的管理作風(fēng)、商人的管理習(xí)氣等都需要竭力改變，只有現(xiàn)代化企業(yè)管理思想和風(fēng)格才是一切發(fā)展的根本。否則即使上OA 軟件、財(cái)務(wù)軟件等，即使參加短暫臨時(shí)的培訓(xùn)課程、戶外拓展訓(xùn)練等，也會(huì)無濟(jì)于事，如同給一個(gè)普通老百姓配座高檔賓館，依然不會(huì)有所發(fā)展，反而是浪費(fèi)。戰(zhàn)略選擇與實(shí)施金榮公司的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)是那些生產(chǎn)中高檔烘焙產(chǎn)品、對(duì)烘焙油脂要求較高的終端客戶群；產(chǎn)品定位于中高檔；目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是以南僑油脂為主的中高檔烘焙油脂廠家。發(fā)展戰(zhàn)略基于擁有兩個(gè)科研機(jī)構(gòu)和有限產(chǎn)能的限制，選擇集中差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，致力于用差異化的專用、專供油脂產(chǎn)品來滿足目標(biāo)市場(chǎng)客戶的需求，以避免與競(jìng)品陷

21、入價(jià)格戰(zhàn)惡耗之中。但是在市場(chǎng)一線具體實(shí)際操作中表現(xiàn)出的實(shí)際狀況并不令人樂觀。此外，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺失，也就是金榮公司 “是個(gè)什么企業(yè)、將是什么企業(yè)和應(yīng)該是什么企業(yè) ”這樣戰(zhàn)略思路上沒有清晰明確，從而企業(yè)沒有中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，沒有明晰的發(fā)展方向，員工沒有使命感，企業(yè)人力、財(cái)力、物力等資源統(tǒng)籌分配也就沒有側(cè)重點(diǎn)，所有營(yíng)銷工作的寸光僅僅盯住短期 的銷售指標(biāo)上，從而造成營(yíng)銷系統(tǒng)上下難免出現(xiàn)強(qiáng)奸市場(chǎng)的現(xiàn)象。市場(chǎng)上類似戰(zhàn)略選擇的企業(yè)也有。如多普達(dá)通訊公司自誕生之日起就專注于高端智能手機(jī)的開發(fā)，避開與市場(chǎng)上摩托羅拉、諾基亞等通信巨頭規(guī)模價(jià)格戰(zhàn)的正面競(jìng)爭(zhēng)交鋒，而選擇高檔智能手機(jī)市場(chǎng)，市場(chǎng)定位與高端商務(wù)人士，其

22、產(chǎn)品的操作系統(tǒng)依靠微軟，芯片由英特爾生產(chǎn)， GSM GPRS 通信模塊來自于德州儀器，加工工藝及部分生產(chǎn)技術(shù)由臺(tái)灣宏達(dá)提供。在TCL 、波導(dǎo)等國(guó)產(chǎn)手機(jī)巨頭紛紛進(jìn)入寒冬，多普達(dá)05年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收為 1.3億美元，凈利潤(rùn)為 800萬美元，被美國(guó)蓋洛普公司支持評(píng)選的“21世紀(jì)奢華品牌榜”之 “中國(guó)十大頂級(jí)品牌榜” ，并是該榜中唯一入選的手持移動(dòng)智能終端品牌。 多普達(dá)公司提出了 2007 年的目標(biāo)： 力爭(zhēng)在 2007年在智能手機(jī)領(lǐng)域做到三個(gè)第一，即市場(chǎng)占有率第一、企業(yè)成長(zhǎng)第一，并將多普達(dá)打造為中國(guó)智能手機(jī)的第一品牌！差異化發(fā)展戰(zhàn)略有助于中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展壯大，避開行業(yè)巨頭的規(guī)模價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，但是成功地實(shí)施差異化

23、戰(zhàn)略并持續(xù)發(fā)展壯大的企業(yè)案例并不是很多。除去國(guó)內(nèi)特有的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境和消費(fèi)需求狀況因素外，主要原因在于：抉擇在很多產(chǎn)品領(lǐng)域，客戶出于消費(fèi)習(xí)慣或傳統(tǒng)認(rèn)知，對(duì)差異化的產(chǎn)品非常小心，如食品和其他基礎(chǔ)性產(chǎn)品。生產(chǎn)基礎(chǔ)性產(chǎn)品的企業(yè)使產(chǎn)品具有不同款式和功效往往是糟糕的做法。即便全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的客戶都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有客戶都愿意或有能力支付公司所要求的較高價(jià)格。如果為客戶實(shí)際帶來的核心價(jià)值與其他也有附加價(jià)值的基礎(chǔ)性產(chǎn)品差別不 大，那么客戶對(duì)差異化的要求就不是那么明顯，即使具有差異化的欲望，對(duì)客戶來說可能得不償失。很多生產(chǎn)原材料，無論企業(yè)是如何的追求差異，客戶總是以價(jià)格和質(zhì)量為選擇要素，畢竟客戶

24、要為他們的客戶和自身利益著想。因此，不分析自身產(chǎn)品和客戶需求的特點(diǎn)就貿(mào)然導(dǎo)入差異化戰(zhàn)略，即使公司可能使客戶數(shù)據(jù)庫中的客戶數(shù)量增加不少，但企業(yè)的利潤(rùn)并不見得會(huì)同步增長(zhǎng)。畢竟如果規(guī)范地實(shí)施差異化集中戰(zhàn)略總是成本高昂，如：廣泛的市場(chǎng)研究、專業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、高品質(zhì)的原材料、周密的客戶服務(wù)等，那么實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略將意味著以成本為代價(jià)。準(zhǔn)備差異化戰(zhàn)略抉擇已定，那么如果差異化戰(zhàn)略只是決策層和管理層達(dá)成共識(shí)，而尚未被執(zhí)行層知曉和擁護(hù)，事實(shí)上，這種差異化戰(zhàn)略，所謂什么與眾不同只是口號(hào)而已 !在實(shí)施差異化戰(zhàn)略的初期積極性空前的高漲，對(duì)目標(biāo)客戶和競(jìng)爭(zhēng)者的也有分析，但就是不知如何融入和使企業(yè)上下協(xié)同作戰(zhàn)。當(dāng)企業(yè)決定實(shí)施差

25、異化戰(zhàn)略之時(shí)，應(yīng)該對(duì)企業(yè)資源狀況、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、外部競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀、員工素質(zhì)和覺悟等有全盤了解，否則極易使差異化戰(zhàn)略流產(chǎn)并惹來笑話，那種挫折感更容易使人員渙散。當(dāng)企業(yè)決定從產(chǎn)品技術(shù)層面上實(shí)施差異化的時(shí)候，就應(yīng)自問：現(xiàn)有的企業(yè)技術(shù)人員對(duì)差異化理解嗎、對(duì)他們動(dòng)員過嗎、企業(yè)有實(shí)際配套的支持措施嗎、必備的人才到位嗎、后續(xù)人才儲(chǔ)備計(jì)劃制定了嗎、生產(chǎn)一線的員工做好調(diào)整生產(chǎn)方式的準(zhǔn)備了嗎、產(chǎn)品品質(zhì)是否能 夠非常嚴(yán)格管理、營(yíng)銷人員有無制定相匹配的營(yíng)銷方式呢等。融入差異化戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)的市場(chǎng)利益和戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗。所謂的融入就是在充分了解差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，使企業(yè)上下能很快從原先的戰(zhàn)略方式中脫離出來并適應(yīng)

26、現(xiàn)有的戰(zhàn)略，同時(shí)將差異化戰(zhàn)略分解后落實(shí)到每一個(gè)崗位和員工頭上，并真正發(fā)揮作用。實(shí)施實(shí)施差異化戰(zhàn)略可以體現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形式、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝、品牌建設(shè)、營(yíng)銷模式、服務(wù)和價(jià)格等等諸多的環(huán)節(jié)。然而，有很多企業(yè)只知其一，不知其二；只知其所以，不知其所以然，具體的表現(xiàn)有：狹隘地認(rèn)為差異化只是在產(chǎn)品層面上力求差異；創(chuàng)造差異的方式非常機(jī)械；創(chuàng)新意識(shí)和全局意識(shí)不足；目標(biāo)客戶并沒有表現(xiàn)出對(duì)差異產(chǎn)品的熱衷而盲目差異等。很多情況下都像是 “自瀆 ” 來實(shí)現(xiàn)快慰的感覺，從而很多經(jīng)銷商和客戶以為金榮公司只不過找了個(gè)冠冕堂皇的托辭來提升產(chǎn)品價(jià)格，其他營(yíng)銷環(huán)節(jié)與競(jìng)品相比并沒有很好的表現(xiàn)。策略規(guī)劃如果把開發(fā)通路市

27、場(chǎng)比作種田，把開發(fā)直供終端用戶比作打獵，目前金榮公司一些區(qū)域只有一個(gè)人或幾個(gè)人的編制，面對(duì)眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的眾多人，面對(duì)幅員廣闊的田地、面對(duì)狡猾警覺的獵物，要想很好地通過種田打糧、攝取獵物獲得不斷增長(zhǎng)的收獲，只有一種可能，要么我們區(qū)域人員可以依靠科學(xué)高效的農(nóng)業(yè)技術(shù)指導(dǎo)和利用現(xiàn)代化的機(jī)械化工具；要么是神槍手，武器精良、槍法準(zhǔn)確。這種可能目前在很多區(qū)域并不存在：一是缺少營(yíng)銷本部相應(yīng)的資源支持和配備；二是缺乏營(yíng)銷本部統(tǒng)一的工作部署和合理規(guī)劃；三是缺乏營(yíng)銷本部有效地工作指導(dǎo)和協(xié)調(diào)；四是一線員工欠缺應(yīng)有的個(gè)人工作技能、談判技巧；三是人員不斷變動(dòng)不得不重新熟悉市場(chǎng)狀況、重建客情關(guān)系等等。在這種缺乏協(xié)助支持、缺

28、乏規(guī)劃指導(dǎo)、 缺乏高效培訓(xùn)、缺乏信任的情境下，簡(jiǎn)單粗暴地強(qiáng)硬下達(dá)銷售目標(biāo)，命令要求畝產(chǎn)必須達(dá)到多少斤或者必須打到57個(gè)獵物就是一廂情愿的想法。有人說土八路都打敗了正規(guī)軍，但是畢竟還有基本的戰(zhàn)略部署、策略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。產(chǎn)品策略金榮公司的產(chǎn)品要從功能、用途、品名、規(guī)格、包裝等角度來滿足客戶的現(xiàn)實(shí)需要而設(shè)計(jì)的。新產(chǎn)品開發(fā)一定要建立在對(duì)不斷變化的市場(chǎng)需求調(diào)查分析基礎(chǔ)之上，對(duì)日常性地從經(jīng)銷商、終端客戶、一線員工那里收集各種各樣市場(chǎng)信息進(jìn)行分析研究，而不能閉門造車、想當(dāng)然而為之，要以 “客戶為導(dǎo)向” ，而不是以“生產(chǎn)為導(dǎo)向 ”進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。產(chǎn)品要成系列或者組合， 有助于一線人員為客戶提供產(chǎn)品套餐或者選擇

29、菜單。比如有些是重點(diǎn)打擊競(jìng)品的產(chǎn)品的走量產(chǎn)品；有些是金榮公司主打產(chǎn)品的利潤(rùn)產(chǎn)品；有些是獨(dú)具一格，襯托企業(yè)技術(shù)實(shí)力的形象產(chǎn)品等。產(chǎn)品技術(shù)上先不說一定要有什么專利，也要有自身獨(dú)特的亮點(diǎn)，而不是與同類競(jìng)品相差無幾，可替代性很大。對(duì)于新產(chǎn)品上市前要進(jìn)行試點(diǎn)，而不是 “王婆賣瓜自賣自夸” ，不能自己想當(dāng)然認(rèn)為好就是適合市場(chǎng)需求，要征求試點(diǎn)市場(chǎng)的意見和建議進(jìn)行完善修改，減少營(yíng)銷阻力，盡量避免大范圍上市后出現(xiàn)品質(zhì)問題或者滯銷局面，使一線人員的工作陷入被動(dòng)局面，市場(chǎng)受到負(fù)面影響。品名很重要，值得嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼遄每紤]。避免由于品名不適合限制使用范圍，或者讓客戶望文生義產(chǎn)生模糊理解和使用。內(nèi)外包裝也要切實(shí)從客戶儲(chǔ)存、運(yùn)

30、輸、使用的角度出發(fā)進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是簡(jiǎn)單自利地從成本上考慮。比如，很多競(jìng)品的鐵桶外有雙拉環(huán)/紙箱外有捆扎帶，這些都是從客戶利益出發(fā)設(shè)計(jì)，金榮公司卻一直沒實(shí)際行動(dòng)。從本質(zhì)上看產(chǎn)品是提供給客戶需要的價(jià)值，其實(shí)客戶認(rèn)為最滿意的是他們自己所選擇的和所需要的。渠道策略金榮公司目前有三種渠道運(yùn)作模式。一則依靠經(jīng)銷商、分銷商的各種資源優(yōu)勢(shì)，如資金、儲(chǔ)運(yùn)、客情關(guān)系等來開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)，簽訂經(jīng)銷合同；二則是依靠經(jīng)銷商的倉儲(chǔ)、物流等資源與目標(biāo)終端客戶建立合作關(guān)系，簽訂三方合同，資金由終端用戶直接匯至金榮公司， 金榮公司再按一定比例金額返回到經(jīng)銷商作為利潤(rùn)；三是公司與目標(biāo)終端用戶直接建立合作關(guān)系，簽訂直供合同。第一情況適

31、合經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場(chǎng)享受很大的影響力和號(hào)召力，能夠輻射所轄區(qū)域市場(chǎng)大部分中小型終端客戶，產(chǎn)品多為通路油。第二種情況適合我司開發(fā)的中型以上終端客戶，產(chǎn)品一般為通路油或?qū)Ｓ糜?，金榮公司可利用經(jīng)銷商來維護(hù)區(qū)域市場(chǎng)。第三種情況適合金榮公司自行開發(fā)的大型終端客戶，需求量大，產(chǎn)品多為專供油。采取哪種渠道模式必須結(jié)合當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場(chǎng)綜合狀況，可以采取單一渠道運(yùn)作模式，也可以采取多重渠道運(yùn)作模式，公司管理層不能強(qiáng)制要求。唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)就是在現(xiàn)有資源條件下最大化占領(lǐng)區(qū)域市場(chǎng)的目標(biāo)終端客戶。目前金榮公司應(yīng)該以第一種渠道運(yùn)作模式為主，原因有：它是投入產(chǎn)出比最高的渠道運(yùn)作模式、銷售量的主要來源、區(qū)域人員配置非常有限需要依

32、靠經(jīng)銷商資源。區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷商設(shè)置可以獨(dú)家，也可以按品項(xiàng)、區(qū)域、終端客戶等設(shè)置多家，還可以深度分銷開發(fā)下級(jí)縣級(jí)分銷商。經(jīng)銷商的選擇很重要，不一定是當(dāng)?shù)刈畲蟮?，如果與最大的經(jīng)銷商合作出現(xiàn)不快，反而使金榮公司受制于被動(dòng)局面。但如果經(jīng)銷商綜合實(shí)力不及，我們盲目堅(jiān)持區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷，也最容易使企業(yè)陷入被動(dòng)局面。金榮公司可在經(jīng)銷合同中預(yù)設(shè)前提條件，埋下伏筆，但需要注意的是避免由此引起區(qū)域市場(chǎng)的惡性震蕩，陷入癱瘓狀態(tài)。金榮公司最致命的是經(jīng)銷商選擇標(biāo)準(zhǔn)的缺失，沒有一個(gè)基本框架可以參考，比如經(jīng)驗(yàn)、資金、倉儲(chǔ)、人員、信譽(yù)等，而是有區(qū)域人員自行任意尋找，都是給區(qū)域市場(chǎng)埋下各種禍根。金榮公司應(yīng)該有效運(yùn)用激勵(lì)政策來激發(fā)渠

33、道成員銷售的積極性和主動(dòng)性。返利、獎(jiǎng)勵(lì)都屬于激勵(lì)政策，它們的兌現(xiàn)可建立在對(duì)經(jīng)銷商或終端客戶的考核基礎(chǔ)之上。在返利方面，可采取月度、季度，而不一定是年度。完全可以采取模糊返利政策，也就是具體返利大小一定是依據(jù)企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商考核評(píng)估結(jié)果，在一定程度可以規(guī)范要求銷售額、應(yīng)收帳款以及價(jià)格體系等。獎(jiǎng)勵(lì)政策內(nèi)容很多為非常規(guī)性，諸如首批進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)、重點(diǎn)品項(xiàng)銷售獎(jiǎng)勵(lì)、月度/季度銷售排名獎(jiǎng)勵(lì)等等。金麥在營(yíng)銷的渠道推力方面略顯乏力，沒有一整套細(xì)致的經(jīng)銷政策（包括考核和激勵(lì)）用來提升渠道的利潤(rùn)空間、激發(fā)其經(jīng)銷熱情，只是簡(jiǎn)單粗暴地使勁逼迫區(qū)域人員賣命徒勞。3 價(jià)格策略金榮公司一些產(chǎn)品過分樂觀制定出廠價(jià)，最后并不受到市場(chǎng)的

34、接受和歡迎， 尤其在通路油方面。撇脂價(jià)格策略可以采取，關(guān)鍵是產(chǎn)品是否真的與眾不同、市場(chǎng)上不存在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。價(jià)格的制定可以根據(jù)生產(chǎn)成本、管理成本、期望毛利等進(jìn)行疊加（以生產(chǎn)為中心），可以根據(jù)目標(biāo)競(jìng)品的價(jià)格倒退產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行成本規(guī)劃（以營(yíng)銷為導(dǎo)向），也可以根據(jù)客戶普遍接受價(jià)格進(jìn)行成本核定和出廠價(jià)核算（以客戶為導(dǎo)向）。這些價(jià)格制定策略需要綜合權(quán)衡考慮。選擇什么策略直接導(dǎo)致銷量的大小。價(jià)格體系的設(shè)定，一定要確保經(jīng)銷商合理的利潤(rùn)空間。除了統(tǒng)一出廠價(jià)，也可以硬性要求可在一定幅度范圍浮動(dòng)的對(duì)外供貨價(jià)，但通過有前提條件的模糊返利政策來變相提高經(jīng)銷商利潤(rùn)空間，從而激發(fā)經(jīng)銷商經(jīng)銷積極性，這樣既可以管控市場(chǎng)價(jià)格，也可

35、以規(guī)范經(jīng)銷商銷售行為，比如應(yīng)收帳款及時(shí)回籠。促銷策略金榮公司對(duì)于產(chǎn)品的促銷政策，尤其是通路油方面模糊不清，非常隨機(jī)。營(yíng)銷本部沒有很好主導(dǎo)，進(jìn)行合理的統(tǒng)籌規(guī)劃 ,既沒有結(jié)合市場(chǎng)狀況變化及時(shí)進(jìn)行銷售拉動(dòng) ,也沒有有針對(duì)性地對(duì)那些滯銷產(chǎn)品品項(xiàng)。作為營(yíng)銷本部應(yīng)該根據(jù)銷售季節(jié)的變化以及市場(chǎng)上競(jìng)品促銷變化提前謀劃和分配做好迅速應(yīng)對(duì)，除非金榮公司選擇放棄不參與競(jìng)爭(zhēng)，但是區(qū)域市場(chǎng)的銷量要求一直較高，這是很矛盾的地方，使得一線員工壓力無處不在。金榮公司可以根據(jù)由差異化戰(zhàn)略決定高端營(yíng)銷策略，可以不選擇任何促銷活 動(dòng)，但前提是與眾不同無可替代的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、強(qiáng)勢(shì)卓越的品牌形象、互動(dòng)且和諧的中高層客情關(guān)系、附加值高效的技

36、術(shù)服務(wù)、順暢快捷的物流反應(yīng)速度等，如果 無法做到這樣接近壟斷市場(chǎng)地位，就需要參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而不是夜郎自大、想當(dāng)然為之。促銷不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為就是價(jià)格促銷，完全可以通過品牌聯(lián)合促銷來實(shí)現(xiàn)，而且不會(huì)傷害品牌定位和形象。比如金麥油脂與知名品牌的其他食品工業(yè)原料在全國(guó)或區(qū)域階段性進(jìn)行聯(lián)合促銷活動(dòng)，形式不外乎坎級(jí)買贈(zèng)或折價(jià)。目的在于提升終端客戶的采購頻次和進(jìn)貨量。這種形式在消費(fèi)品行業(yè)非常普遍，其實(shí)也可以借鑒過來用在食品工業(yè)原料產(chǎn)品，與眾不同的理念就應(yīng)該無處不在體現(xiàn)，值得注意的是需要巧妙的商業(yè)談判，達(dá)到兩個(gè)廠家和經(jīng)銷商多贏的目的。品牌策略金榮公司目前在品牌塑造方面工作非常薄弱，根本體現(xiàn)不出永創(chuàng)第一的品牌理念。

37、一個(gè)企業(yè)要想做強(qiáng)，必須在市場(chǎng)上塑有強(qiáng)勢(shì)品牌形象和地位，這樣才會(huì)有品牌號(hào)召力，即使產(chǎn)品價(jià)格略高，客戶也還是對(duì)金麥品牌信任信賴。品牌塑造可以通過行業(yè)公關(guān)活動(dòng)、廣告、軟文、宣傳品、禮品等等很多方式實(shí)現(xiàn)。品牌的塑造目的不僅只是停留在知名度上，而應(yīng)該在美譽(yù)度、忠誠(chéng)度上做足文章。金榮公司應(yīng)定期或不定期主辦或協(xié)辦組織全國(guó)性或區(qū)域性的行業(yè)比賽活動(dòng)，比如金麥油脂杯烘焙技術(shù)擂臺(tái)賽等， 比賽現(xiàn)場(chǎng)用油全部?jī)H限于金麥油脂系列產(chǎn)品，目的在于提升產(chǎn)品在行業(yè)市場(chǎng)的影響力，尤其是針對(duì)終端客戶。金榮公司一直在烘焙行業(yè)雜志刊登廣告，但是也沒有及時(shí)主動(dòng)將雜志發(fā)送出去目標(biāo)客戶，盡管雜志社本身也在贈(zèng)送,但是金榮公司的很多目標(biāo)客戶還是不一

38、定看到,造成刊發(fā)廣告變成只是給雜志的變相贊助。這一點(diǎn)值得重視，做了就要做好做透徹。此外，盡管食品工業(yè)原料做電視廣告幾乎沒有，但是看到類似AMD 中央處理器、利樂包材、杜邦萊卡面料、彩棉、玉柴動(dòng)力、時(shí)風(fēng)發(fā)動(dòng)機(jī)等諸多工業(yè)品品牌廣告亦頻繁露臉于中央電視臺(tái)，成為工業(yè)品品牌營(yíng)銷的時(shí)代先鋒，從中我們可以看到工業(yè)品品牌營(yíng)銷的發(fā)展大趨勢(shì)。這種做法專業(yè)術(shù)語叫跨位營(yíng)銷，比較適合商品的關(guān)鍵組成部分（原輔料和零部件），采取跨位營(yíng)銷策略可以提高企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，謀求更大的話語權(quán)和利潤(rùn)。差異化戰(zhàn)略的實(shí)施不僅只是所謂的產(chǎn)品創(chuàng)新，更多還要營(yíng)銷創(chuàng)新。不能夠始終都是傳統(tǒng)的、原始的貿(mào)易型營(yíng)銷方式。目前金榮公司在宣傳物料上，

39、除了產(chǎn)品宣傳冊(cè)、單一產(chǎn)品的單張以外幾乎都沒有，即使是產(chǎn)品宣傳冊(cè)也是別人申請(qǐng)才想起來發(fā)送，而不是積極主動(dòng)配送。宣傳物料的制作和配送一定要及時(shí)，包括產(chǎn)品宣傳冊(cè)、產(chǎn)品單張、產(chǎn)品海報(bào)、易拉寶、廣告年歷等等。此外，金榮公司在禮品上除了圍裙外十分缺乏，比如油筆、杯子、記事本等等，這些都是作為客情建立和培養(yǎng)的小道具，往往小玩意大作用，這一點(diǎn)不能忽略人的一些心理。區(qū)域拓展策略金榮公司在區(qū)域拓展規(guī)劃上存在明顯缺陷。從人員配置、資源投入等方面來看，根本沒有核心市場(chǎng)、重點(diǎn)市場(chǎng)、一般市場(chǎng)的概念，全國(guó)幾乎一刀切。從而造成后續(xù)的目標(biāo)下達(dá)、績(jī)效考核也是沒有章法，存在不公平，人均銷售任務(wù)差距很大，但是績(jī)效獎(jiǎng)金一刀切，這都是人

40、員浮動(dòng)的極大隱患。金榮公司中高管理者應(yīng)該明確區(qū)域拓展規(guī)劃整體思路，明晰核心、重點(diǎn)和一般區(qū)域到底是哪些，從而有傾斜性配置人員數(shù)量和質(zhì)量、各項(xiàng)資源的投入力度等。而不是撒胡椒面，區(qū)域之間差別不大，造成區(qū)域人員在市場(chǎng)開發(fā)上總是蜻蜓點(diǎn)水，無法深入開發(fā)，維持老經(jīng)銷商老客戶的狀況。服務(wù)策略金榮公司在食品工業(yè)原料行業(yè)，行業(yè)內(nèi)對(duì)服務(wù)的要求較高。在技術(shù)服務(wù)、銷售服務(wù)上都做得不完善，造成市場(chǎng)積怨很大，經(jīng)銷商和終端客戶對(duì)金榮公司的印象和形象變得非常差。而所謂的客戶滿意度調(diào)查形同虛設(shè)，不可能反應(yīng)實(shí)際狀況。服務(wù)貫穿整個(gè)對(duì)經(jīng)銷商、終端客戶管理中，市場(chǎng)營(yíng)銷的觀念是通過服務(wù)來達(dá)到客戶滿意度， 客戶滿意才能創(chuàng)造利潤(rùn)。 “服務(wù) ”

41、是公司產(chǎn)品的 “附加價(jià)值 ” ， 優(yōu)質(zhì)服務(wù)是現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)有力的、不可缺少的策略和手段。良好的服務(wù)，不僅使客戶甚為感激，更能贏得人心和訂單。公司通過提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，可以穩(wěn)定已有客戶，強(qiáng)化客戶的 “忠誠(chéng)度” ，可以直接、間接獲得客戶對(duì)產(chǎn)品、對(duì)公司的需求，可以收集、了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)信息，還可以增加銷售業(yè)績(jī)，客戶在良好的服務(wù)下樂意使用公司的產(chǎn)品，并進(jìn)一步推廣公司的新產(chǎn)品。在技術(shù)服務(wù)方面，由于目前金榮公司技術(shù)服務(wù)人員的數(shù)量和質(zhì)量都不夠，造成無法兌現(xiàn)很多服務(wù)承諾。技術(shù)服務(wù)應(yīng)從終端客戶服務(wù)類型、每月服務(wù)頻次、服 務(wù)內(nèi)容、服務(wù)規(guī)范等等進(jìn)行規(guī)范部署。技術(shù)服務(wù)也代表品牌形象。專業(yè)人做專業(yè) 事，烘焙師就是專做

42、技術(shù)服務(wù)的事情。除非金榮公司進(jìn)行高效系統(tǒng)的培訓(xùn)，培養(yǎng) 技術(shù)和銷售兼通的復(fù)合型人才。但實(shí)際上一些區(qū)域烘焙師自從應(yīng)聘進(jìn)入公司以后再?zèng)]回到公司，沒有接受過任何培訓(xùn)、訓(xùn)練，一直在區(qū)域，甚至連公司一些管理人員都認(rèn)不全、叫不上名字。在銷售服務(wù)方面，營(yíng)銷本部的物流配送部門時(shí)常出現(xiàn)自以為是的做法，給經(jīng)銷商和區(qū)域人員帶來諸多麻煩和阻力。常出現(xiàn)的問題：發(fā)貨拖延、貨品滯期、發(fā)錯(cuò)貨、發(fā)錯(cuò)地方、貨品外包裝破損等等，這些問題無形給一線人員帶來眾多麻煩，需要費(fèi)時(shí)費(fèi)力進(jìn)行溝通、解釋、處理。都是一股腦將壓力和困難推給銷售人員。銷售服務(wù)必須在及時(shí)性、準(zhǔn)確性確保最佳狀態(tài)。組織體系組織體系如同一個(gè)人的肢體器官。金榮公司在組織體系上，

43、即部門設(shè)置、崗位職責(zé)、人員招聘、培訓(xùn)活動(dòng)等方面存在一些問題，不是模糊不清就是主觀隨意變換，從而導(dǎo)致企業(yè)的組織執(zhí)行力弱，配合度表現(xiàn)不佳。部門設(shè)置金榮公司沒有構(gòu)建客戶服務(wù)職能部門，或叫客戶關(guān)系管理部，造成營(yíng)銷本部沒有正式地對(duì)經(jīng)銷商或者終端客戶的信息交流、服務(wù)、管理的平臺(tái)，僅僅在某些人的頭腦里，危險(xiǎn)在于：一旦相關(guān)人員離職，相當(dāng)一部分經(jīng)銷商和終端客戶也就隨之消逝或者合作意向減弱；或者客戶積怨無法疏解和無處解決，慢慢失去信心和信任。客戶服務(wù)職能部門核心職能在于市場(chǎng)信息的交流反饋、投訴意見和建議的收集反饋、客情的維護(hù)和改善、合作合同的收集和保管、客戶需求的匯總和反饋、銷售訂單的處理、應(yīng)收帳款的跟蹤、貨品宣

44、傳物料的物流配送等等。這個(gè)部 門直接與市場(chǎng)營(yíng)銷部、物流部門、財(cái)務(wù)部門等職能部門配合。我們都知道眼前的生意和客戶關(guān)系的建立并不是相互矛盾，而是一種相互促進(jìn)的關(guān)系。一個(gè)極度滿意的客戶將是企業(yè)最好的銷售人員；而一個(gè)不滿意的客戶則會(huì)影響到近100 個(gè)客戶對(duì)產(chǎn)品的看法和情緒，這種口碑傳播速度在市場(chǎng)中將是十分驚人的。金榮公司之前設(shè)立的市場(chǎng)部現(xiàn)在一直缺位， 造成大部分品牌策略規(guī)劃和實(shí)施、促銷策略規(guī)劃和實(shí)施、市場(chǎng)信息研究分析以及宣傳物料的設(shè)計(jì)制作等工作凌亂而渙散，由不是專業(yè)職能部門的市場(chǎng)部，而是由其實(shí)是銷售部的市場(chǎng)營(yíng)銷部兼管，做的很急功近利、急于求成。金榮公司最應(yīng)該通過有組織的、有專業(yè)能力的市場(chǎng)部門及時(shí)將市場(chǎng)

45、信息收集上來并形成分析報(bào)告，通過這樣的數(shù)據(jù)指引進(jìn)行相對(duì)精確的市場(chǎng)營(yíng)銷作業(yè)。金榮公司的市場(chǎng)營(yíng)銷部，其實(shí)就是銷售部，職能發(fā)揮嚴(yán)重失敗。幾乎很少巡訪現(xiàn)有經(jīng)銷商和終端客戶并與之進(jìn)行直接溝通；幾乎很少巡視區(qū)域市場(chǎng)了解具體狀況，從中發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)契機(jī)和阻礙之處；幾乎很少審視區(qū)域人員工作狀態(tài)，人員都離職了還在納悶之中；幾乎沒有對(duì)工作上的相對(duì)系統(tǒng)的規(guī)劃、對(duì)區(qū)域人員進(jìn)行有效指導(dǎo)。把大部分精力用在通過簡(jiǎn)單粗淺甚至杜撰的工作日志說事，憑主觀經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行草率判斷，通過內(nèi)部信息傳遞形而上地進(jìn)行銷售工作。最后在月底期間，歇斯底里、瘋狂地催促緊逼一線區(qū)域人員要訂單要匯款。崗位職責(zé)金榮公司很多崗位職責(zé)的不明確或者不清晰，造成不知道招聘

46、什么人才、工 作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是什么、怎么培養(yǎng)、如何考核等全然模糊不清，造成企業(yè)組織行為混亂不堪。新進(jìn)人員恍然發(fā)現(xiàn)與應(yīng)聘崗位描述嚴(yán)重不符，也不知道自己的角色定 位，工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不明晰。結(jié)果往往造成把不該考核的指標(biāo)強(qiáng)加于上，把應(yīng)該考核的卻忽略。人員與崗位隨意調(diào)動(dòng)、安排，忽略專業(yè)崗位做專業(yè)事的事實(shí)，忽略 “在其職謀其政 ” 的古訓(xùn)，極易造成崗位與人員不適應(yīng)、無所適從。技術(shù)服務(wù)崗位人員兼管銷售工作，忽略 “不是什么人都可以做銷售人員 ”的管理訓(xùn)誡，加上沒有有效培訓(xùn)、指導(dǎo)，明顯讓其自生自滅。人員招聘金榮公司在招聘方面，主要問題在于一些招聘崗位描述與實(shí)際崗位工作內(nèi)容嚴(yán)重不符，造成人才望文生義，結(jié)果到崗后發(fā)

47、現(xiàn)并非自身所長(zhǎng)，給企業(yè)和個(gè)人都帶來風(fēng)險(xiǎn)和浪費(fèi)。要了解一些技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯的人其實(shí)并不適合銷售，同樣銷售的人才對(duì)技術(shù)也許一竅不通，這些都需要公司進(jìn)一步培養(yǎng)培訓(xùn)?？尚Φ氖且恍﹨^(qū)域烘焙師應(yīng)聘到公司后再?zèng)]回過公司參加任何培訓(xùn)活動(dòng)，但所管轄的區(qū)域銷售指標(biāo)卻不見得小，這對(duì)企業(yè)就是一種犯罪。招聘方式應(yīng)該多元化，除了人才網(wǎng)站、人才市場(chǎng)、行業(yè)雜志招聘廣告外，對(duì)于中高級(jí)人才還可通過獵頭公司招攬。也可以舉辦專場(chǎng)人才招聘會(huì)、行業(yè)內(nèi)人士推介等。除了外部招聘，也適當(dāng)進(jìn)行內(nèi)部招聘，真正適合企業(yè)的人才是企業(yè)自己培養(yǎng)的資深員工，并不是 “外來的和尚 ”都會(huì)念好金榮公司的經(jīng)，至少需要時(shí)間磨合、調(diào)整和適應(yīng)。招聘時(shí)機(jī)如果等到人才缺失的時(shí)

48、候，那時(shí)企業(yè)部分工作已經(jīng)陷入停頓狀態(tài)，必須建立人才儲(chǔ)備。對(duì)于區(qū)域人員，使新進(jìn)人員在較好區(qū)域?qū)嵙?xí)鍛煉培養(yǎng)作為后 備人才，一旦缺位即可補(bǔ)缺；對(duì)于關(guān)鍵性崗位，務(wù)必儲(chǔ)備候補(bǔ)人才，這樣工作有 延續(xù)性，才不會(huì)使企業(yè)陷入被動(dòng)局面，總是從新開始對(duì)企業(yè)來說是極大的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是規(guī)范化管理還不完善的金榮公司。培訓(xùn)活動(dòng)金榮公司目前在培訓(xùn)方面上嚴(yán)重缺失，盡管早些年培訓(xùn)比較多，但更多在于理念、心態(tài)方面。培訓(xùn)只有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，就是讓公司整體員工素質(zhì)和技能等同和大于競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)同檔次員工的素質(zhì)和技能，只有這樣才能確保公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有一定優(yōu)勢(shì)。培訓(xùn)內(nèi)容包括新進(jìn)人員崗前系統(tǒng)培訓(xùn)、工作技能技巧、工作標(biāo)準(zhǔn)和方法、行業(yè)知識(shí)、心態(tài)理念

49、以及戶外拓展訓(xùn)練等培訓(xùn)項(xiàng)目。但是更多的還是實(shí)戰(zhàn)性培訓(xùn)內(nèi)容，這是企業(yè)最需要的東西，并不是理念心態(tài)等相對(duì)空泛的培訓(xùn)內(nèi)容。分層級(jí)遞進(jìn)式的培訓(xùn)模式其實(shí)是最有效，針對(duì)不同崗位層級(jí)的人員開展相應(yīng)的循序漸進(jìn)的培訓(xùn)內(nèi)容，不斷提升相應(yīng)的工作技能等。培訓(xùn)形式除了課堂式，對(duì)于營(yíng)銷系統(tǒng)人員最好的培訓(xùn)學(xué)習(xí)形式是可以互動(dòng)并且交流座談式。比如針對(duì)區(qū)域人員的述職交流會(huì)議，由于其素有的現(xiàn)實(shí)性、互動(dòng)性、開放性、針對(duì)性、壓力性，可以更好的提升整體區(qū)域人員的工作成效。每個(gè)區(qū)域人員對(duì)所轄區(qū)域講述前一階段工作回顧與總結(jié)、下一階段工作計(jì)劃和安排，然后公司相關(guān)管理者與所有區(qū)域人員進(jìn)行發(fā)現(xiàn)問題、提出問題、解決問題。當(dāng)然，這其中需要比較專業(yè)、權(quán)

50、威的人員參與其中進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和指導(dǎo)，否則容易成為混亂 的牢騷大會(huì)此外，通過內(nèi)部E-mail 發(fā)送一些短小精悍的培訓(xùn)內(nèi)容或者行業(yè)知識(shí)也是最低成本的培訓(xùn)方式。數(shù)據(jù)表明，采用這樣類似e-learning 模式較之傳統(tǒng)培訓(xùn)模式至少可節(jié)約 15%-50% 的費(fèi)用，多則可達(dá)70% ，同時(shí)可使人們學(xué)習(xí)效率提高 25%-40%激勵(lì)體系金榮公司在激勵(lì)方面做得不足，即包括薪酬體系、績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲制度。這是造成區(qū)域人員流動(dòng)過于頻繁原因之一。薪酬體系一線人員的所有薪酬是由基本工資、績(jī)效獎(jiǎng)金等組成?；竟べY是薪酬中相對(duì)穩(wěn)定，是員工基本生活的保障，吸引較高檔次人才必需有競(jìng)爭(zhēng)力的工資待遇保證。工資體系一般要按等級(jí)劃分，可根據(jù)企

51、業(yè)崗位分布情況等具體狀況來設(shè)置，比如整體企業(yè)員工工資體系是6 等 6 級(jí)，等、級(jí)越大代表具體金額越大。同崗位基本工資的等別一樣，但級(jí)別可根據(jù)資歷、工作技能、工作經(jīng)驗(yàn)等大小進(jìn)行區(qū)分。舉例：區(qū)域經(jīng)理都是4 等工資， A 區(qū)域經(jīng)理是3 級(jí)工資 1500 元， B 區(qū)域經(jīng)理可以是5 級(jí)工資 2500 元?；竟べY應(yīng)該根據(jù)季度或年度等階段性綜合行政考核（包含績(jī)效考核）進(jìn)行變動(dòng)，不適宜月度考核頻繁變動(dòng)，否則極大影響一線員工士氣。在工資與獎(jiǎng)金比例上，業(yè)務(wù)型崗位與非業(yè)務(wù)型崗位因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)及對(duì)銷售實(shí)現(xiàn)的直接貢獻(xiàn)方式不一樣，所以采用不同的比例。業(yè)務(wù)型崗位工資較低，但獎(jiǎng)金相對(duì)較高，工資與獎(jiǎng)金比例為 1 ： 1.5

52、以上，這樣可以從薪酬設(shè)計(jì)上激發(fā)工作的主動(dòng)性和積極性。非業(yè)務(wù)型崗位工資相對(duì)穩(wěn)定、較高，但獎(jiǎng)金一般，工資與獎(jiǎng)金的 比例為 1 ： 0.8 以上。盡管我們不能認(rèn)為員工，尤其是一線人員都存有 “給多少錢辦多大事” 的心態(tài)，但是員工會(huì)通過同行公司同崗位比較，考慮在目前公司中的薪酬是否合理；同時(shí)也會(huì)與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得。因此當(dāng)公司界定員工工資水準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場(chǎng)上的絕對(duì)工資及相對(duì)工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。 銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售人員在工作中相對(duì)要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。而合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)

53、他們克服困難，力創(chuàng)佳績(jī)的法寶?？?jī)效考核金榮公司績(jī)效考核體系模糊不清，包括考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等?？?jī)效考核管理其實(shí)就是結(jié)果導(dǎo)向管理，目的在于不斷鞭策和激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)理想的工作成效，獎(jiǎng)懲那不過是手段。在績(jī)效考核時(shí)，有些崗位可以用目標(biāo)考核，有些崗位用標(biāo)準(zhǔn)考核，有些崗位是標(biāo)準(zhǔn)加目標(biāo)一起考核，如財(cái)務(wù)經(jīng)理的工作，票據(jù)審核出錯(cuò)率、帳務(wù)登記及時(shí)率等工作，是屬于每天都必須完成的工作，可以用相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)考核，而提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告等就是階段性的工作目標(biāo)?？己酥笜?biāo)必須根據(jù)形勢(shì)的變化及時(shí)調(diào)整。市場(chǎng)的需求是什么，客戶的要求是什么，公司的需求是什么等等必須在考核指標(biāo)上得到及時(shí)的體現(xiàn)。另外，隨著公司發(fā)展態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)狀況變化，

54、考核指標(biāo)都需要及時(shí)增減。不僅考核指標(biāo)要及時(shí)調(diào) 整，指標(biāo)權(quán)重、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)也可以要因時(shí)而調(diào)整，這樣才能及時(shí)反映公司的經(jīng)營(yíng)重 心。目標(biāo)就是標(biāo)桿，就是指揮棒，往哪里指，人員就會(huì)往哪地方走。通過調(diào)整目標(biāo)，就會(huì)調(diào)整人員的行為，促使人員朝企業(yè)希望的方向發(fā)展。目前金榮公司對(duì)銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)已經(jīng)簡(jiǎn)化， 但是考核方式還比較生硬，尤其一票否決制極大地挫傷一線員工的熱情和積極性，畢竟銷售量和應(yīng)收帳款一樣都是汗水換取的，決不能忽略區(qū)域人員對(duì)銷售量完成的努力。應(yīng)該通過權(quán)重設(shè)置來突出工作的重點(diǎn)。 簡(jiǎn)單舉例來說， 區(qū)域人員考核指標(biāo)基分100， 指標(biāo)權(quán)重分別為： 銷售量 0.55、 應(yīng)收帳款 0.45， 全部完成指標(biāo)分?jǐn)?shù)為

55、100分， 拿到 100%的獎(jiǎng)金；如果整體超額就可以拿到 100%以上獎(jiǎng)金；如果整體未達(dá)標(biāo)只能拿到 100%以下的獎(jiǎng)金， 可以設(shè)置低于 60 分沒有獎(jiǎng)金。 如果設(shè)置指標(biāo)完成最低的低線必須有個(gè)前提，就是基本工資固定、指標(biāo)增長(zhǎng)幅度合理；如果基本工資較低、指標(biāo)增長(zhǎng)幅度不合理，設(shè)置苛刻的指標(biāo)完成底線就是缺乏人性化管理，使得一線員工沒有安全感和責(zé)任感，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定因素增大。不是不可以設(shè)置指標(biāo)底線，而是恰如其分，不能主觀臆斷，底線的高低需要統(tǒng)籌考慮。千萬別把一線員工不當(dāng)人，公司有情員工就會(huì)有義，公司無情員工自然沒有義可言。人員績(jī)效不高也是企業(yè)培訓(xùn)的重要原因。其真正原因是什么，需要仔細(xì)分析，通常來說，人員績(jī)效

56、不高有外因和內(nèi)因兩種，外因包括企業(yè)戰(zhàn)略策略戰(zhàn)術(shù)不到位、企業(yè)內(nèi)部流程制約等等，這些通常是人員無法左右的因素，需要企業(yè)層面來解決。而內(nèi)因又包括人員的技能、態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)等因素，如果是人員的知識(shí)欠缺、技能不高，可以通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的方式提高，而人員經(jīng)驗(yàn)不足，就需要給他提供相應(yīng)的實(shí)踐機(jī)會(huì)。而如果是人員態(tài)度有問題，還要分析，是企業(yè)的激勵(lì)有問題、管理有問題還是人員自身等等。如果人員對(duì)激勵(lì)有意見，這時(shí)最需要的是改變激勵(lì)方式而不是培訓(xùn)。而屬于人員本性不佳，是很難通過培訓(xùn)改變的，這就需要企業(yè)制度出面了。此外，對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行考核，一方面是決定銷售人員報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、淘汰與升遷的重要依據(jù)，從而調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員的積極性；另一方面對(duì)業(yè)務(wù)

57、員的業(yè)績(jī)進(jìn)行檢討和分析，可以幫助業(yè)務(wù)員進(jìn)步。銷售管理的一個(gè)重要內(nèi)容就是培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的銷售能力，業(yè)務(wù)員不進(jìn)步，就不會(huì)提高銷售業(yè)績(jī)。獎(jiǎng)懲制度只有獎(jiǎng)罰分明，才會(huì)令行禁止，這個(gè)道理相信每一個(gè)人都知道。金榮公司的獎(jiǎng)懲制度相對(duì)而言比較粗略，尤其對(duì)于銷售人員傾向于善罰吝獎(jiǎng)，造成人人自危，人心惶惶。而獎(jiǎng)懲制度應(yīng)該是一種以開發(fā)激勵(lì)人才潛能為中心的科學(xué)模式，實(shí)施到位就能夠很好地激勵(lì)員工規(guī)范、高效地完成工作目標(biāo)，讓那些碌碌無為、濫竽充數(shù)、胡亂作為的員工無駐腳之地。金榮公司應(yīng)該根據(jù)人才具體的工作表現(xiàn)及時(shí)采取獎(jiǎng)懲措施，尤其是獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀者來起到示范激勵(lì)的作用，比如獎(jiǎng)賞（獎(jiǎng)金、提薪、晉升、禮品、分紅等）和鼓勵(lì)（公開表揚(yáng)、嘉獎(jiǎng)、

58、上榜等），而額外的現(xiàn)金這樣物質(zhì)激勵(lì)是最有效的方式，也最能激發(fā)其他后進(jìn)人員努力向上。懲處包括：懲罰（降薪、扣罰獎(jiǎng)金等）和懲辦（警告、通報(bào)批評(píng)、降級(jí)、撤職、辭退等）。金榮公司需要營(yíng)造獎(jiǎng)懲分明、優(yōu)勝劣汰的團(tuán)隊(duì)組織氛圍，才能確保團(tuán)隊(duì)旺盛的戰(zhàn)斗力。人才通過自身優(yōu)秀的工作表現(xiàn)發(fā)展到一定階段就需要得到職位的晉升。金榮 公司由于缺乏對(duì)非嫡系人員的認(rèn)可和對(duì)資深員工的信任，晉升往往會(huì)遇到剛硬的天花板，給他們?cè)斐砂l(fā)展前景黯淡的印象，難免流失它處尋求高就。說明金榮公 司用人標(biāo)準(zhǔn)和觀念停留在政府機(jī)關(guān)或計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)觀念時(shí)代，設(shè)置很多不必要的條條杠杠。用人那方面能力，如果他持續(xù)性表現(xiàn)優(yōu)秀，就要給他個(gè)更好更新的平臺(tái)來進(jìn)一步

59、發(fā)揚(yáng)光大，并積極影響帶動(dòng)其他后進(jìn)人員。金榮公司應(yīng)該及時(shí)根據(jù)人才工作表現(xiàn)和績(jī)效考評(píng)等綜合考量，使得真正優(yōu)秀的人才獲得相應(yīng)的晉升。此外，還要根據(jù)每個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃構(gòu)建不同的企業(yè)內(nèi)部晉升通道，比如管理序列、銷售序列、技術(shù)序列等，使得人才得以穩(wěn)定持續(xù)地為企業(yè)服務(wù)。管理體系金榮公司在管理體系上還不完善，應(yīng)該在最重要的目標(biāo)管理、費(fèi)用管理、例會(huì)管理、報(bào)表管理等上更加細(xì)致和人性化。目標(biāo)管理目標(biāo)管理就是結(jié)果導(dǎo)向管理。它的重要意義在于：能夠確定營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)努力的方向；激勵(lì)員工自動(dòng)自發(fā)的精神，提高工作效率；更有助于員工評(píng)核自己或下屬的績(jī)效。而且目標(biāo)管理應(yīng)該是PDCA 循環(huán)式的，即在配合公司整體策略設(shè)定整體營(yíng)銷目標(biāo)計(jì)劃（

60、 PLAN ），安排工作進(jìn)度，將目標(biāo)額分解到各崗位人員切實(shí)執(zhí)行（DO）,并使其有效達(dá)成，對(duì)其結(jié)果加以稽核（ CHECK）,然后據(jù)此進(jìn)行合理化調(diào)整（ ADJUST ）。目標(biāo)管理不僅包括如何制定一個(gè)切實(shí)可行的銷售目標(biāo)，也包括實(shí)施這一目標(biāo)的方法。 金榮公司應(yīng)該在分析當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)和企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，制定明確可行的銷售目標(biāo)、回款目標(biāo)還可以包括其他定性、定量目標(biāo)；根據(jù)目標(biāo) 編制預(yù)算和預(yù)算分配方案；落實(shí)具體執(zhí)行人員、職責(zé)和時(shí)間。金榮公司存在以下問題：公司只是向銷售人員下達(dá)目標(biāo)數(shù)字，卻沒能力規(guī)范 地系統(tǒng)指導(dǎo)；銷售人員也就不能根據(jù)分解到自己頭上的指標(biāo)和內(nèi)容制定具體的銷售活動(dòng)方案，甚至，有的銷售人員不知道應(yīng)該如何