XXXX汽車制造業(yè)績效考核方案-鄭璞珂

1、.PAGE ：.；汽車制造業(yè)績效考核方案 TOC o - h z u HYPERLINK l _Toc 摘要 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 績效 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 績效的定義 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績效的性質(zhì) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 績效考核 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績效考核的定義 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績效考核的目的 PAGEREF _Toc

2、 h HYPERLINK l _Toc . 組織層面 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 個人層面 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 績效考核的目的及規(guī)范 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 績效考核的目的 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 績效考核的規(guī)范 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 績效考核的方法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 績效管理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l

3、 _Toc . 績效管理的定義 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 系統(tǒng)性 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 目的性 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 強調(diào)溝通 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 績效管理的意義 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績效管理對組織戰(zhàn)略的意義 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _T

4、oc .績效管理的方法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 目的管理法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 關(guān)鍵績效目的法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 平衡計分卡 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 東風汽車績效現(xiàn)狀分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .東風汽車的企業(yè)概略 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .企業(yè)所獲主要榮譽稱號 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 年主

5、要經(jīng)濟目的 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .本企業(yè)未來規(guī)劃 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .公司的管理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .財務盈利方面 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 內(nèi)部運營方面 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 東風汽車的績效管理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 員工層面 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 部門經(jīng)理層面 PAGER

6、EF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 部門層面 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .公司層面 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 績效考核體系的設(shè)計 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績效考核體系的設(shè)計思緒 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績效考核的目的與原那么 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績效考核的設(shè)計程序 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績效考核體系設(shè)計前的預備任務 PAGER

7、EF _Toc h HYPERLINK l _Toc . . 成立績效管理委員會 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 完善職務分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 部門績效考核體系的設(shè)計 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .公司的績效考核周期 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .部門績效考核目的體系確實定 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 部門績效合同的簽署 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 考核方式

8、 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .公司部門經(jīng)理的績效考核體系的設(shè)計 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .部門經(jīng)理績效考核目的體系 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .考核周期及考核方式 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .考核結(jié)果的運用 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .公司員工績效考核體系的設(shè)計 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .員工考核目的體系的設(shè)計 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l

9、_Toc .績效考核方式 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績效考核結(jié)果的運用 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 績效反響 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績效反響的目的 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績效反響的原那么 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績效反響的程序 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .考核申訴機制 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 績效考核體系的實施

10、 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績效考核相關(guān)制度的建立 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績效考核實施前的相關(guān)培訓 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績效考核體系的培訓 PAGEREF _Toc h 摘要 績效管理是協(xié)助 企業(yè)維持和提高消費力、實現(xiàn)企業(yè)目的的最有效手段之一。世紀年代人力資源管理方式提出后，人們逐漸認識到員工對企業(yè)的價值，并努力使員工對企業(yè)的奉獻到達最大化?？冃Ч芾碜鳛樵u價和改善員工表現(xiàn)的一種有效手段曾經(jīng)建立起一套完好的實際體系，它為企業(yè)的管理者及其下屬人員提供了一個時機，使大家可

11、以坐下來對下屬人員的任務行為進展一番審查，使得管理者及其下屬人員經(jīng)過制定方案來抑制在任務績效評價過程中所提示出來的那些低效率行為，同時協(xié)助 管理者們強化下屬人員已有的正確行為，另外，它可以被運用于企業(yè)的雇員職業(yè)開展規(guī)劃制定過程，更重要的是績效評價所提供的信息有助于企業(yè)判別該當做出何種提升或工資方面的決策。但是，好像其它許多新興的實際一樣，績效管理在企業(yè)的實踐操作過程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評價規(guī)范不明確、評價過程不老實等緣由而導致的評價失敗和由于反響渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。本文結(jié)合東風汽車工藝研討所的實踐情況，系統(tǒng)論述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，

12、自創(chuàng)國外的先進閱歷，提出建立有效的績效評價與改善體系的對策和建議。 績效 績效，對其原詞“performance的釋義是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成果，很顯然，這樣的釋義并沒有給績效以準確的定義，企業(yè)更是難以據(jù)此進展實踐操作。隨著管理實際深度和廣度的不斷添加，人們對績效概念和內(nèi)涵的認識也在不斷變化。因此，要想丈量和管理績效，必需先對其進展定義和性質(zhì)進展了解。. 績效的定義績效是一個含義廣泛的概念。首先，不同的學科領(lǐng)域?qū)冃У恼J識不同:從經(jīng)濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分

13、工所確定的角色承當他的那一份職責。 從管理學的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目的而展如今不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。員工績效是指員工在某一時期內(nèi)的任務結(jié)果、任務行為和任務態(tài)度的總和;組織績效是指組織在某一時期內(nèi)，組織義務完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及盈利情況。 其次，即使在管理層面，不同的學派對績效也有不同的了解。概括而言，對于績效概念的了解，主要可以分為以下幾種: .績效就是任務結(jié)果或產(chǎn)出。 “績效是結(jié)果的觀念以為，績效是任務所到達的結(jié)果，是一個人的任務成果的記錄，績效就是任務成果、目的實現(xiàn)、結(jié)果、消費量。 .績效就是過程或行為。隨著對績效問題研討的不斷深

14、化，一部分學者發(fā)現(xiàn)任務的產(chǎn)出或結(jié)果能夠是由個體所不可控制的要素決議的，而且過分強調(diào)結(jié)果或產(chǎn)出，會使管理者無法及時獲得個體活動信息、，從而不能很好地進展指點與協(xié)助 ，會導致短期效益。 .績效是結(jié)果與過程的一致體。從字面上看:“績是指業(yè)績，即員工的任務結(jié)果;“效是指效率，即員工的任務過程。員工的任務績效，是指他們那些經(jīng)過考評的任務行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言，績效就是義務在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況;對員工個人來說，那么是上級和同事對本人任務情況的評價。 績效的含義非常廣泛，對于績效的了解沒有簡單的正確與錯誤之分，企業(yè)生長的不同時期、不同開展階段，甚至對于不同的企業(yè)，不同的部門，績效都有它

15、不同的含義。無論管理者還是員工，結(jié)合企業(yè)及本身的實踐情況，對績效的概念的正確把握是績效管理順利實施的關(guān)鍵。.績效的性質(zhì) 績效的性質(zhì)主要是指績效的多因性、多維性和動態(tài)性。 績效的多因性，是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一要素，而是要受制于技藝、鼓勵屬于員工本身的客觀性要素及環(huán)境、時機的客觀性要素的影響，績效是技藝、鼓勵、時機與環(huán)境四變量的函數(shù)。如圖-所示技 能激 勵績 效環(huán) 境機 會圖- 任務績效模型績效的多維性，是指需沿多種維度或方面去分析與考評員工的績效。員工的績效除了指任務績效模型產(chǎn)量目的完成情況外，質(zhì)量、原資料耗費、能耗、出勤、甚至團結(jié)、服從、紀律都需綜合思索，逐一考核。 績效的動態(tài)性是指員工

16、的績效不是一成不變的，隨著時間的推移，績效差的能夠轉(zhuǎn)好，績效好的也能夠退步，其關(guān)鍵在于績效的管理。根據(jù)績效的性質(zhì)，部門主管和人力資源任務者應該以全面的、多角度的、開展的和權(quán)變的觀念對待員工的績效。績效考核.績效考核的定義 績效考核，又稱人事考核，績效評價、員工考核等等，是指按照一定的規(guī)范，采用科學的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其任務成果的一種有效的系統(tǒng)管理方法，如圖-所示。 績效考核包括三個層面的含義: .績效考核是從企業(yè)運營目的出發(fā)對員工任務進展考評，并使考核結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推進企業(yè)運營目的的實現(xiàn); .績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它

17、運用一套系統(tǒng)的和一向的制度性規(guī)范、程序和方法進展考評。 .績效考核是對組織成員在日常任務中所表現(xiàn)的才干、態(tài)度和業(yè)績進展以現(xiàn)實為根據(jù)的評價。企業(yè)開展目的員工實踐情況績效考核培訓/考核業(yè)績與目的的差距調(diào)配/解聘獎懲根據(jù)職務分析績效考核目的規(guī)范員工任務業(yè)績圖-績效考核體系圖.績效考核的目的 績效考核的目的是多種多樣的。近年來，隨著企業(yè)對管理的需求以及管理程度的提高，績效考核的目的曾經(jīng)擴展到了更為寬廣的領(lǐng)域，上至確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，下至保證詳細員工的業(yè)務虛現(xiàn)。詳細來講，可從組織層面和個人層面來討論績效考核的目的。. 組織層面 )將公司戰(zhàn)略與員工行為嚴密聯(lián)絡。 )促進企業(yè)文化的開展。經(jīng)過績效考核，牽引員

18、工的行為向組織需求的方向開展，促進有益的企業(yè)文化的構(gòu)成。 )有利于企業(yè)的繼續(xù)改良，使企業(yè)具有不斷的生長性?？冃Э己丝梢悦鞔_地通知管理者，企業(yè)在哪些方面具有優(yōu)勢，在哪些方面具有生長的潛力。 )增進員工內(nèi)部、上下級之間的溝通，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成良好的溝通氣氛。 )管理者可以隨時獲得所需的信息。經(jīng)過績效考核，管理者可以更高效地獲得管理信息，如公司人力資源的現(xiàn)狀、客戶需求及稱心度，為制定有關(guān)決策提供參考根據(jù)。 )經(jīng)過績效考核，使任務過程堅持合理的數(shù)量、質(zhì)量、進度和協(xié)作關(guān)系，使各項管理任務可以按方案進展。. 個人層面 )績效考核可以作為職務升降和薪資調(diào)整的根據(jù)。 )績效考核可以作為員工培訓的參考和培訓效果的

19、檢驗。 )績效考核是對員工業(yè)績的評定與認可，讓員工了解企業(yè)對本人的真實評價，清楚企業(yè)對他的期望。 )績效考核可以評價員工對現(xiàn)任任務崗位的勝任程度及其未來的開展?jié)摿?，有助于員工管理加強員工的自我管理、開掘員工的潛能、提高員工的任務績效。 )績效考核本身也是一種鼓勵。它可以使員工體驗到成就感、驕傲感從而加強其任務稱心感。. 績效考核的目的及規(guī)范 績效考核，就是對績效的衡量和控制。衡量和控制績效的必需條件就是要建立一套科學、合理的績效考核目的及相對應的規(guī)范。. 績效考核的目的 績效考核的目的是指從哪些方面對任務產(chǎn)出進展衡量或評價。本文僅論述 東風汽車績效考核設(shè)計中運用的目的。 )按照考核內(nèi)容分類的績

20、效考核目的 才干考核目的。才干考核目的是用來衡量員工具有什么樣的才干，每種才干到達何種形狀。 態(tài)度考核目的。態(tài)度考核目的即員工在發(fā)明績效的過程中，發(fā)揚本身才干時，所表現(xiàn)出來的熱情、自動性。也就是員工在任務過程中表現(xiàn)的責任感、客觀能動性、職業(yè)品德水準等等。 業(yè)績考核目的。業(yè)績考核目的是員工擁有才干，并發(fā)揚本身才干后獲得的結(jié)果性目的。 )績效考核目的設(shè)計的SMART原那么 S(specific)是指績效考核目的設(shè)計該當細化到詳細內(nèi)容，即切中團隊主導績效目的，且隨情景變化而變化的內(nèi)容。 M(measurable)是指績效考核目的該當設(shè)計成數(shù)量化的或行為化的，且所需的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。 A(att

21、ainable)是指績效考核目的該當設(shè)計為經(jīng)過員工的努力可以實現(xiàn)的，在時限之內(nèi)做得到的目的。 R(realistic)是指績效考核目的該當設(shè)計成“能察看，可證明，現(xiàn)實確實存在的目的。 T(time-bound)是指績效考核目的該當是有時間限制的，關(guān)注到效率的目的。. 績效考核的規(guī)范 績效考核的規(guī)范是指在各個目的上分別應該到達什么樣的程度。)規(guī)范的分類 考核規(guī)范從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有五種:按考評手段分類;按考評的尺度分類;按規(guī)范的屬性分類;按規(guī)范的形狀分類;按規(guī)范的要求高低分類。按考評的手段分類。按考評的手段可把考評規(guī)范分為定量規(guī)范和定性規(guī)范。定量規(guī)范，就是用數(shù)量作為標度

22、的規(guī)范，如任務才干和任務成果普通用分數(shù)作為標度。定性規(guī)范，就是用評語或字符作為標度的規(guī)范，如對員工性格的描畫。 按考評的尺度分類。按照考評的尺度可將考評規(guī)范分為類別規(guī)范、等級規(guī)范、等距規(guī)范、比值規(guī)范和隸屬度規(guī)范。 按規(guī)范的屬性分類。按規(guī)范的屬性可將考評規(guī)范分為客觀規(guī)范和客觀規(guī)范，相對規(guī)范與絕對規(guī)范 按規(guī)范的形狀分類。按規(guī)范的形狀可分為靜態(tài)規(guī)范與動態(tài)規(guī)范。靜態(tài)規(guī)范主要包括分段式規(guī)范、評語式規(guī)范、量表式規(guī)范、對比式規(guī)范和隸屬度規(guī)范等五種方式。動態(tài)規(guī)范主要有行為特征規(guī)范、目的管理規(guī)范、情景評價和任務模擬規(guī)范。 按規(guī)范的要求高低分類。按規(guī)范的要求高低可分為根本規(guī)范與杰出規(guī)范。根本規(guī)范是指對某個被考評對

23、象而言期望到達的程度，主要用于判別被考評者的績效能否可以滿足根本的要求，決議一些非鼓勵性的人事待遇;杰出規(guī)范是指對被考評對象未做要求和期望但是可以到達的績效程度，主要是為了識別角色典范，決議鼓勵性的人事待遇。 )績效考核規(guī)范的特征 績效考核規(guī)范要準確反映企業(yè)的目的，并成為在一定目的下鼓勵人們不斷獲得良好業(yè)績的目的標桿?？冃Э己艘?guī)范針對的對象應該是任務而不是員工，規(guī)范本身應該詳細明確、粗淺易懂，而且是可以度量的。. 績效考核的方法 績效考核的方法很多，有以業(yè)績報告為根底的自我報告法、業(yè)績評定表法，有以員工比較為根底的分級法、成對比較法、強迫分布法，有以關(guān)注員工行為及個性特征的要素考核法、圖解式考

24、核法、行為錨定等級評定法、量表法、行為察看評價法，有以特殊事件為根底的關(guān)鍵事件法等方法。下面，僅就有關(guān)績效考核方法予以引見。. 分級法 分級法即按被考核員工每人績效相對的優(yōu)劣程度，經(jīng)過比較，確定每人的相對等級或名次，所以又稱為排序法，即排出全體被考核員工的績效的優(yōu)劣順序。這種方法的優(yōu)點在于方法簡單，易于了解和解釋，便于操作，時間本錢較小。此方法的缺陷在于考績的結(jié)果是概括性的，不準確，所評出的等級或名次只需相對意義，無法確定等級差，同時，這種方法對于員工數(shù)量較多的公司普通不適用。. 強迫分布法 強迫分布法是根據(jù)數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，把被考核者按一定比例歸入各等級，各等的比例可根據(jù)需求設(shè)定，然

25、后按照每個被考核者績效的相對優(yōu)劣程度，強迫列入其中的一定等級，例如劃分成優(yōu)秀、優(yōu)良、普通、低于普通和不合格五種。強迫分布法的優(yōu)點在于適于人數(shù)較多情況下考核總體情況，簡易方便，能夠防止考核者過分偏寬、偏嚴或高度趨中等偏向。缺陷在于短少詳細分析，在總體偏優(yōu)或偏劣的情況下，難以實事求是地作出評價。. 量表法 量表法是運用得較為廣泛的考績方法。它通常做維度分解，沿各維度劃分等級，并經(jīng)過設(shè)置量表(即尺度)來實現(xiàn)量化考核。量表的方式可有多種。量表法在實踐運用時要設(shè)計出一套可操作的考核表格。設(shè)計過程詳細包括下面三個步驟。 () 選定考核維度并賦予權(quán)重。 確定考核量表的尺度。即沿著選項定的維度劃分等級。 界定

26、量表等級(刻度)的意義。這是量表法設(shè)計中的中心內(nèi)容，決議著考評的精度和效度。 量表法具有全面、結(jié)果量化、可比性強等優(yōu)點，但由于維度分解、等級界定很難做到準確、明晰，考核結(jié)果的客觀性依然較大。 . 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是指由考核者在平常留意搜集員工的關(guān)鍵性事件，并對這些表現(xiàn)進展書面的一記錄，構(gòu)成考核的資料。關(guān)鍵性事件是指與員工的關(guān)鍵績效目的有關(guān)的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)。對關(guān)鍵事件的描畫應包括:現(xiàn)實發(fā)生前的背景、發(fā)生時的情況、行為的有效或無效現(xiàn)實、現(xiàn)實后果受員工個人控制的程度。 關(guān)鍵事件法的優(yōu)點在于針對性強，結(jié)論不易受客觀要素的影響，既是績效反響及培訓開發(fā)的根據(jù)，同時在設(shè)計和開發(fā)其他考績工具時，可以

27、找出合理的考績維度和行為性實例，供作標尺刻度闡明詞用。缺陷在于基層任務量大，難于比較不同下屬的績效。 . 行為錨定評分法 行為錨定法本質(zhì)上是把量表評定法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，使其兼具兩者之長。它為各考核維度都設(shè)計出一個評分量表，并有一些典型的行為描畫性闡明詞與量表上的一定刻度(評分規(guī)范)相對應和聯(lián)絡(即所謂錨定)，作為對被考核者實踐表現(xiàn)評分時的參考根據(jù)。 行為錨定評分法的優(yōu)點在子其考核的規(guī)范相當詳細、公正，員工易于了解，可同時運用重要事件法對不同程度的任務要求進展描畫。其缺陷主要是設(shè)計和實施本錢比較高，考核者很難針對每個職務詳細無遺地設(shè)計出一切行為衡量規(guī)范，而且在同一行為規(guī)范中，有時會同時出現(xiàn)

28、高與低的任務行為表現(xiàn)，考核者難以確定其為評價是高還是低。 以上是幾種較為常用的績效考核方法，但每種考核方法都不是萬能的，都有各自的優(yōu)點和缺陷。在運用時需結(jié)合企業(yè)的實踐及考核目的的需求，結(jié)合每種考核方法的特點，設(shè)計出合理的績效考核方法體系。績效管理. 績效管理的定義 績效管理是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略根底上的一種管理活動。績效管理是經(jīng)過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目的分解、業(yè)績評價，并將績效成果用于企業(yè)日常管理活動中，以鼓勵員工業(yè)績繼續(xù)改良并最終實現(xiàn)組織目的及戰(zhàn)略的一種正式管理活動。在績效管理的概念中，包括以下幾個重點:. 系統(tǒng)性績效管理是一個完好的系統(tǒng)，而不是一個簡單的步驟或環(huán)節(jié)。如圖

29、-所示，績效管理系統(tǒng)包括績效方案、績效輔導、績效考核和績效反響。圖-績效管理系統(tǒng)流程圖 . 目的性 目的管理的一個最大益處就是讓員工明白本人努力的方向，讓管理者明確如何更好地經(jīng)過員工的目的對員工進展有效的管理，提供支持和協(xié)助 。同樣，績效管理也強調(diào)目的管理，目的十溝通的績效管理方式被廣泛提倡和運用。只需績效管理的目的明確了，管理者和員工的努力才會有方向，才會更加地團結(jié)一致，共同努力于績效目的的實現(xiàn)，共同提高績效才干，更好地效力于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目的。 . 強調(diào)溝通 溝通在績效管理中起著決議性的作用。制定績效目的需求溝通，協(xié)助 員工實現(xiàn)目的需求溝通，年終考核需求溝通，分析緣由尋求提高需求溝通

30、，總之，績效管理的過程就是員工和管理者繼續(xù)不斷的溝經(jīng)過程。分開了溝通，企業(yè)的績效管理就會流于方式?？冃Ч芾砭褪桥τ诠芾頊贤ǖ母纳疲嫣岣吖芾碚叩臏贤ㄕJ識，提高管理者的溝通技巧，進而改善企業(yè)的管理程度和管理者和管理素質(zhì)。. 績效管理的意義 隨著社會不斷向前開展，人力資源管理的顧問與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。而作為人力資源管理中心的績效管理，對企業(yè)的運營和管理同樣起著重要作用。.績效管理對組織戰(zhàn)略的意義 )利用績效管理實現(xiàn)組織的目的。從整個組織的角度來看，組織的目的是被分解到了各個業(yè)務單元以及各個職位上的每個任務者;而個人目的的達成構(gòu)成了業(yè)務單元目的的達成，組織的整

31、體目的是由各個業(yè)務單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。見圖- 圖-組織目的與績效管理 )利用績效管理構(gòu)建中心競爭力的提升系統(tǒng)。績效管理是培育和提升企業(yè)中心競爭力的重要手段 . 績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位 績效管理在企業(yè)的人力資源管理這個有機系統(tǒng)中占據(jù)著中心的位置，發(fā)揚著重要的作用，并與人力資源管理系統(tǒng)中的其他模塊實現(xiàn)了很好的對接。詳細表現(xiàn)為:. .與任務分析的關(guān)系 績效管理的重要根底是任務分析。任務分析的目的是確定一個職位的任務職責以及它所提供的重要任務產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進展績效考核的關(guān)鍵績效目的，而這些關(guān)鍵績效目的就為評價該職位任職者提供了績效規(guī)范?？梢哉f，任務

32、分析提供了績效管理的一些根本根據(jù)。. .與薪酬體系的關(guān)系 越來越多的企業(yè)將員工的薪酬與其績效掛鉤。目前比較盛行的P實際，就是以職位價值、績效來決議薪酬。因此，績效是決議薪酬的一個重要要素，通常來說，職位價值決議了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效那么決議了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。. .與人員甄選的關(guān)系 在對人員招聘或進展開發(fā)的過程中，通常采用各種各樣的人才測評手段，偏重調(diào)查人的一些價值觀、態(tài)度、性格、才干傾向或行為風格等難以丈量的特征。而績效考核是主要針對人的“顯質(zhì)進展的，偏重調(diào)查人們曾經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評價。從現(xiàn)有員工的績效管理與考評記錄可以總結(jié)出，具有哪些特征

33、的員工適宜本企業(yè)。. .與培訓開發(fā)和人力資源規(guī)劃的關(guān)系 績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效情況中的優(yōu)勢與缺乏，進而改良和提高績效，因此培訓開發(fā)是在績效考核后的重要任務。在績效考核后，主管人員往往需求根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個人開展愿望，與被考核者共同制定績效改良方案和未來開展方案。人力資源部門那么根據(jù)員工績效評價的結(jié)果和面談結(jié)果，設(shè)計整體的培訓開發(fā)方案，并協(xié)助 主管和員工共同實施培訓開發(fā)。圖-績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的中心位置.績效管理的方法 每種績效管理方式與方法都反映了一種詳細的管理思想和管理原理，都具有一定的科學性和合理性。同時，不同的方式方法又都有本人的局限性與適

34、用條件范圍。下面就幾種常用的績效管理方法予以簡單引見。. 目的管理法 目的管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理巨匠德魯克于年在其名著中提出的。所謂目的管理，是一種程序或過程，它使組織中的上、下級一同協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目的，由此決議上、下級的責任和分目的，并把這些目的作為組織運營、考核和獎勵的規(guī)范。目的管理的指點思想是以Y實際為根底的，即以為在目的明確的情況下，人們可以對本人的行為擔任。目的管理法是眾多國內(nèi)外企業(yè)進展績效管理的最常見的方法之一。 )目的管理法的實施程序 績效目的的設(shè)定績效目的的設(shè)定，是目的管理程序的第一步

35、，實踐上是上下級共同確定各個層級所要到達的績效目的。在目的管理法中，績效目的的設(shè)定開場于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目的，然后經(jīng)過部門層次往下傳送至詳細的各個員工。目的主要指所期望到達的結(jié)果，以及為到達這一結(jié)果所應采取的方式、方法。制定被考核者到達目的的時間框架 目的管理強調(diào)“自我控制、“自我突破，但絕不是要放棄管理控制，只不過是用雙向溝通替代了民主管理，經(jīng)過確定績效目的達成時間的有效約束，可以更有效地保證組織目的的實現(xiàn)。 將實踐到達的績效程度與預先設(shè)定的績效目的相比較 目的管理的考核不是考核行為或其他，而是考核績效。假設(shè)目確實立是詳細的、可驗證的，那么考核過程就簡單。管理者與員工

36、討論他們能否完成了目的，并研討為什么能完成或不能完成，組織將這些檢查考核任務情況記錄下來并成為正式的績效考核。 制定新的績效目的，以及為到達新的績效目的而能夠采取的新的戰(zhàn)略勝利實現(xiàn)其績效目的的被考核者參與新一輪績效考核周期績效目的的設(shè)置過程。而那些沒有到達既定目的的被考核者在與其直接上級進展溝通，判明困難的出現(xiàn)能否屬偶爾景象、找出妨礙目的達成的緣由并制定相應的處理方法和行動矯正方案后，才能夠參與新一輪考核周期績效目的的設(shè)置。圖-目的管理法的實施程序 )目的管理法的優(yōu)勢 目的管理法具有許多管理上的優(yōu)勢，總結(jié)如下：目的管理有助于改良組織構(gòu)造的職責分工。目的管理有助于促進了雇員及主管之間的意見交流和

37、相互了解，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系；目的管理在很大程度上賦予員工自我管理的空間，調(diào)動了員工的自動性、積極性和發(fā)明性，將個人利益和組織利益嚴密聯(lián)絡起來，因此提高了士氣。目的管理較為公平。 目的管理相當適用且費用不高。 )目的管理法的缺乏 目的管理法本身也存在一定的缺陷和缺乏，詳細表如今: 目的難以制定。組織內(nèi)很多目的難以定量化、詳細化;許多團隊任務在技術(shù)上不可分解;組織環(huán)境的可變要素越來越多，組織的內(nèi)部活動日益復雜，使得組織的許多活動制定數(shù)量化目的很困難。 目的商定能夠會帶來管理本錢的添加。目的商定需求上下溝通、一致思想，會破費大量時間;而且在目確實定的時候，每個單位、個人都關(guān)注本身目的的完成，很

38、能夠忽略內(nèi)部協(xié)作，滋長本位主義、暫時觀念和急功近利傾向。 缺乏必要的行為指點。雖然目的管理使員工的留意力集中在目的的達成上，但沒有詳細指出到達目的所要求的行為，對于員工尤其新員工的生長不利。 目的管理傾向于短期目的，即在考核期末加以丈量的目的，能夠會導致員工試圖到達短期目的而犧牲長期目的，不利于企業(yè)的長久規(guī)劃和開展。. 關(guān)鍵績效目的法 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI: Key Performance Indication)，是經(jīng)過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進展設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可操作的任務目的的工具，是企業(yè)績效管理的根

39、底。KPI法符合一個重要的管理原理“二八原那么，在一個企業(yè)的價值發(fā)明過程中，存在著“/的規(guī)律，即%的骨干人員發(fā)明企業(yè)%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理同樣適用，即%的任務義務是由%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必需抓住%的關(guān)鍵行為，對之進展分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。.l 關(guān)鍵績效目的的特點 關(guān)鍵績效目的(KPI)是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵勝利要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績效目的具有以下特征： 將員工的任務與公司遠景、戰(zhàn)略與部門相銜接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。 保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相銜接，共同為實現(xiàn)客戶的價值效力。

40、 員工績效考核目的的設(shè)計是基于公司的開展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。 所以，關(guān)鍵績效目的與普通績效目的相比，把個人和部門的目的與公司整體的成敗聯(lián)絡起來，具有長久的戰(zhàn)略意義。由于關(guān)鍵績效目的體系集中丈量公司需求的行為，而且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。對于員工而言，關(guān)鍵績效目的體系使得員工按照績效的丈量規(guī)范和獎勵規(guī)范去做，真正發(fā)揚績效考核目的的牽引和導向作用。. 關(guān)鍵績效目的的設(shè)計程序 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目的，找出企業(yè)的業(yè)務重點，確定這些關(guān)鍵業(yè)務領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI)，即企業(yè)級KPI。 各部門的主管需求根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進展分解，確定相關(guān)的要

41、素目的，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目的的任務流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價目的體系。 各部門的主管和部門的KPI人員一同再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量目的。這些業(yè)績衡量目的就是員工考核的要素和根據(jù)。 設(shè)定考核規(guī)范 當界定了績效目的之后，要針對不同的績效考核目的設(shè)定相應的績效考核規(guī)范。對于數(shù)量化的目的，普通設(shè)置一個數(shù)值或一個范圍，用被考核者的績效表現(xiàn)與規(guī)范相比較，對于非數(shù)量化的目的，在設(shè)定績效規(guī)范時往往從客戶的角度出發(fā)，需求回答這樣的問題:“客戶期望被考核者做到什么程度? 對關(guān)鍵績效目的進展審核 在設(shè)定了關(guān)鍵績效目的和規(guī)范之后，還需求進一

42、步對這些關(guān)鍵績效目的進展審核。對關(guān)鍵績效目的進展審核的目的主要是為了確認這些關(guān)鍵績效目的能否可以全面、客觀地反映被考核對象的任務績效，以及能否適宜于考核操作，從而為調(diào)整績效考核目的和詳細規(guī)范提供所需信息。詳細包括目的與規(guī)范的客觀性、目的與規(guī)范的全面性、目的與規(guī)范的可操作性、能否可以提供反響及修正信息。.關(guān)鍵績效目的與任務目的的關(guān)系 關(guān)鍵績效目的與任務目的在績效管理中相互配合，互為補充。 共同點 關(guān)鍵績效目的與任務目的都是根據(jù)目的職位的任務職責和任務性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目的分解而得到關(guān)鍵價值驅(qū)動要素，并且只反映目的職位的最主要運營活動效果，而非全部任務。 不同點 KPI可以用計算公式計算出

43、員工運營活動的量化結(jié)果，偏重調(diào)查員工對運營結(jié)果有直接控制力的任務，它調(diào)查的是當期績效和最終運營結(jié)果;任務目的是上級指點以打分的方式，定性評價員工完成不易量化的主要任務情況，偏重調(diào)查員工對運營成果無直接控制力的任務，它調(diào)查的是長期任務和任務的過程。運用任務目的完效果果評價，可以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效目的來考核的缺乏，以便更加全面地反映員工的任務表現(xiàn)。. 關(guān)鍵績效目的法的優(yōu)勢 有力推進公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，防止因戰(zhàn)略性目的本身的整體性和溝通風險呵斥的傳送困難。 使各級管理者認識到本身、本部門在組織戰(zhàn)略實施中的位置和職責，有助于突破部門本位主義，使管理者著眼于整個組織對待本人。 使高層指點明晰了解對公

44、司價值最關(guān)鍵的運營操作的情況，促使各級管理人員集中精神于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的運營活動，及時診斷運營中的問題并采取行動。 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀根底。 . 平衡計分卡 由美國哈佛商學院教授卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡(BSC：BalancedScorecard)，是圍繞企業(yè)的長久規(guī)劃，制定與企業(yè)目的嚴密聯(lián)絡、表達企業(yè)勝利關(guān)鍵要素的財務目的和非財務目的而組成的業(yè)績衡量系統(tǒng)。主要從四個重要方面來衡量企業(yè): 財務角度:企業(yè)運營的直接目的和結(jié)果是為股東發(fā)明價值。雖然由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差別，但毫無疑問，從長久角度來看，利潤一直是企業(yè)所追求的最終目的。 客戶角

45、度:如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和效力，從而滿足客戶需求，提高企業(yè)競爭力。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、效力等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。 內(nèi)部流程角度:企業(yè)能否建立起適宜的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和缺乏?內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核目的。 學習與創(chuàng)新角度:企業(yè)的生長與員工才干素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新，才干實現(xiàn)長久的開展。 平衡計分卡的優(yōu)勢在于它實現(xiàn)了企業(yè)財務目的與非財務目的的平衡、結(jié)果與動因的平衡、長期目的與短期目的的平衡、內(nèi)部與外部的平衡、客觀與客觀的平衡。 平衡計分卡的缺乏在于其任務量極大，目的分解比較復雜、專業(yè)，企業(yè)普通難以把握和操作，而且平衡積分卡不太適用

46、于對個人進展考核。 東風汽車績效現(xiàn)狀分析. 東風汽車的企業(yè)概略 東風汽車是東風汽車公司與日本日產(chǎn)汽車公司于年月日設(shè)立的合資公司，公司注冊地為湖北省武漢市武漢經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)東風大道號，注冊資本億元人民幣，東風汽車公司與日產(chǎn)汽車公司在合資公司各擁有%的股份，是迄今為止中國汽車行業(yè)協(xié)作規(guī)模最大、人員最多、協(xié)作層次最深、領(lǐng)域最廣的合資工程。規(guī)模最大。從資本規(guī)模上看，公司注冊資本到達億元，超越了國內(nèi)任何一家合資企業(yè)。從日產(chǎn)角度來說，這也是日產(chǎn)歷史上僅次于美國投資工程的海外第二大投資工程。人員最多。合資公司員工數(shù)到達人，是目前國內(nèi)汽車行業(yè)員工人數(shù)最多的合資企業(yè)。產(chǎn)品最全。東風汽車的產(chǎn)品涵蓋了商用車、乘用車

47、、零部件和汽車配備，是國內(nèi)汽車行業(yè)第一家全系列產(chǎn)品的合資公司，也是日產(chǎn)公司在海外獨一的一個全系列協(xié)作工程。層次最深。協(xié)作業(yè)務范圍不僅涉及雙方的研發(fā)、消費和銷售，而且日產(chǎn)方還向合資公司提供包括產(chǎn)品規(guī)劃、采購、物流、質(zhì)量控制、品牌管理、市場開辟、銷售網(wǎng)絡、金融效力等方面閱歷，涉及整個價值鏈的各環(huán)節(jié)。東風汽車所消費的商用車運用東風品牌，所消費的乘用車運用日產(chǎn)品牌，此外，還分別運用東風和日產(chǎn)兩個品牌消費輕型商用車。東風汽車主要附屬公司有：、注冊于廣州市花都區(qū)的東風汽車商用車公司又稱東風日產(chǎn)乘用車公司；、注冊于湖北十堰的東風汽車商用車公司又稱東風商用車公司；、注冊于湖北武漢，持有股份達.%的滬市上市公司

48、東風汽車股份股票代碼：。東風汽車下設(shè)的事業(yè)部主要有：、位于武漢的東風汽車零部件事業(yè)部；、位于湖北十堰的東風汽車配備公司。運營業(yè)績與開展愿景東風汽車成立的當年年，實現(xiàn)乘用車和商用車銷售總共.萬臺，到 年，公司實現(xiàn)乘用車和商用車銷售總共萬臺，圓滿實現(xiàn)年月發(fā)布的“的次方方案。這期間，共投放了款新乘用車：天籟、軒逸、駿逸、頤達、琪達和驪威；與日產(chǎn)柴結(jié)合開發(fā)了重卡D系列商用車；并于年月在廣州成立了乘用車研發(fā)中心，年月在武漢建立了商用車研發(fā)中心。年月，東風汽車發(fā)布了名為“方案的年中期事業(yè)方案。根據(jù)該方案，公司的目的是到年時，經(jīng)過發(fā)布款以上新車型，實現(xiàn)年銷售汽車萬輛和年銷售收入人民幣億元，并到達商用車國內(nèi)產(chǎn)

49、銷量第一、乘用車進入第一陣營和穩(wěn)定輕型商用車國內(nèi)市場份額第二的目的。企業(yè)所獲主要榮譽稱號 年月，獲得由上海證券報、中國證券網(wǎng)結(jié)合公布的“最具影響力的中國海外上市公司稱號；年月，入選美國波士頓咨詢公司“新的全球挑戰(zhàn)者New Global Challenger報告，被評為“最具有潛質(zhì)成為世紀跨國集團公司年月位列中文版“中國上市公司強年 月，榮獲雜志“A公司管治大獎. 年運營業(yè)績東風集團股份H股發(fā)行并上市年來，東風集團股份總銷量從年全年的.萬輛到年全年的.萬輛，年全年估計將突破萬輛，平均增長率為.%。合并銷售收入年為.億元，年為.億元，年上半年為.億元。合并凈利潤年全年為.億元，年為.億元，年上半年

50、到達.億元。年上半年，東風集團股份的毛利率、息稅前利潤率分別到達.%、.%。.本企業(yè)未來規(guī)劃由于中國的汽車工業(yè)目前正處于新的上升期，他們大膽暢想中國汽車業(yè)的未來，本企業(yè)將繼續(xù)提高自主創(chuàng)新才干，對企業(yè)所處的外部環(huán)境從宏觀大勢、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、區(qū)域環(huán)境三個角度進展比較詳細的分析，在他們對企業(yè)進展總體診斷的根底上，從思索企業(yè)開展戰(zhàn)略的角度對企業(yè)內(nèi)部情況進展詳細分析。產(chǎn)業(yè)選擇和業(yè)務組合，在前述對企業(yè)外部和內(nèi)部綜合分析的根底上，從企業(yè)開展的產(chǎn)業(yè)時機和本身實力兩個角度通盤思索和分析，為后續(xù)企業(yè)總體戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計提供根底。對企業(yè)未來開展目的做出初步定位，提出企業(yè)整體開展戰(zhàn)略思想和方式。將我品牌汽車海外暢

51、銷，確保日新月異的汽車科技創(chuàng)新和日益嚴厲的汽車環(huán)保政策，為我國汽車工業(yè)的安康開展注入耐久的動力。.公司的管理現(xiàn)狀 好像其它許多新興的實際一樣，績效管理在企業(yè)的實踐操作過程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評價規(guī)范不明確、評價過程不老實等緣由而導致的評價失敗和由于反響渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。本文結(jié)合東風汽車工藝研討所的實踐情況，系統(tǒng)論述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，自創(chuàng)國外的先進閱歷，提出建立有效的績效評價與改善體系的對策和建議。.財務盈利方面 ()資金周轉(zhuǎn)緩慢。缺乏相應的財務預算方案和合理規(guī)劃，資金墊資虧空較大，導致有些較好的工程因缺乏資金而不能上馬，而將大

52、量的資金壓在一些盈利才干不是很好的工程上。 ()本錢費用高。工程費用和日常管理費用居高不下，本錢與收益比不斷添加。 ()回款率很低。這一方面與行業(yè)付款特性有關(guān)，另一方面由于對相關(guān)員工無相應的職責約束，既無考核目的也缺乏相應的鼓勵，致使運營部的工程人員只是為了提成去拉工程，而對催收回款無積極性。 ()工程的含金量較低。缺乏對工程上馬前的仔細考證，缺乏整體把握，有些工程在完工之后卻是負利潤。. 內(nèi)部運營方面 ()部門職能分工不盡合理，有些部門的職責存在一定的交叉。如工程回款，有些由運營部擔任，有些由工程部擔任，同時部門職能沒有詳細的界定，導致兩個部門都爭搶資金、信譽情況好的企業(yè)來收款;而對于收款有

53、困難的企業(yè)都逃避和推卸。由于在第一收款時間沒有積極自動的催收，給后來催款帶來許多困難。 ()部門職能定位存在問題。如物資部，不斷都以物資的記賬而非物資的管理為本人的職責，只擔任哪些工具、哪些物資能否入庫、能否出庫，而沒有跟蹤擔任物資能否平安，能否有更好的管理方法，導致入庫的工具、設(shè)備的非正常報廢沒有責任人，使公司蒙受大量的損失。 ()各部門間的協(xié)作與支持不夠，部門本位主義嚴重，缺乏整體認識和協(xié)作認識。 ()財務部成為公司管理的瓶頸，許多重要的數(shù)據(jù)和信息不能及時匯總和反響，影響決策的速度和質(zhì)量。 ()采購流程不合理，采購費用居高不下，缺乏系統(tǒng)的供應商管理方法，詢價流程不符合實踐情況，任務人員有劇

54、烈的抵觸心情。. 東風汽車的績效管理現(xiàn)狀 評價員工任務的規(guī)范要素不全面、不科學 年度，東風汽車工藝研討所對所內(nèi)工程技術(shù)人員采用全新的EVA績效工資年度考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)根本分為兩大塊：量化的考核工程(權(quán)重%)和任務態(tài)度(權(quán)重%)，鑒于研討所這種知識型企業(yè)的特殊性質(zhì)，但是，這個EVA考核系統(tǒng)實施起來效果并不盡如人意。可以發(fā)現(xiàn)，考核系統(tǒng)太過于簡單，首先，它沒有根據(jù)職位分析中所確定的任務職責來詳細區(qū)分不同的職位，而是把一切的工程技術(shù)人員一致劃線，這就呵斥了實踐操作中員工做的任務很多，但都不是所列的考核工程，所以只拿到了權(quán)重很小的任務態(tài)度分；另外，它只是硬性的關(guān)注任務的數(shù)量，例如，某人完成多少工程，發(fā)表

55、多少文章等，而不注重任務的質(zhì)量這勢必會呵斥員工盲目追求考核工程中包括的硬性目的，而對對于企業(yè)息息相關(guān)的其他任務漠不關(guān)懷；再有，它只注重個人成就，并沒有反映出團隊協(xié)作精神。針對以上這些問題，東風汽車工藝研討所首先應該完善考核評價制度，第一，它應該既注重任務結(jié)果，又注重任務過程；第二，它應具有戰(zhàn)略相關(guān)性；第三，它應該針對不同部門設(shè)定不同的評價規(guī)范；第四，它應該是穩(wěn)定可靠的。 評價人員在評價過程中不老實并且缺乏評價技藝 在東風汽車工藝研討所實行EVA績效工資年度考核系統(tǒng)的過程中，部門指點中普遍存在沒有對評價任務做好充分預備的問題，表現(xiàn)為缺乏評價技藝、評價過程失真等。例如，有的評價者有居中趨勢；有的有

56、偏松或偏緊的傾向，有的存在個人偏見，產(chǎn)生暈輪效應。更為嚴重的是評價過程中弄虛作假的景象，例如，有的員工本身的績效評定結(jié)果并不好，但部門指點礙于情面將本部門共同完成的任務全部都加到一個人身上，協(xié)助 其勉強經(jīng)過考核。 針對以上的問題，人力資源部門應該充分發(fā)揚其職能效力的功能。首先，在評價體系中融入強迫分布法和交替排序法，從而確保每個部門內(nèi)的每個員工都分布在一個呈正態(tài)分布的績效等級中去；另外，對評價人員進展培訓，協(xié)助 他們防止出現(xiàn)客觀錯誤。. 員工層面 )任務職責不清，沒有明確的崗位職責，沒有明晰的任務流程，部門經(jīng)理暫時分配義務過多，且無方案性，員工不知道哪些事該干，哪些事不該干，有時覺得無所適從。

57、)員工與部門經(jīng)理間缺乏溝通，難以從部門經(jīng)理處獲得及時的、有針對性的業(yè)務指點。)員工無法及時獲得公司對其績效的反響，不知道公司對本人的才干、所做的任務能否持一定態(tài)度，不知道本人任務中需求改良和提高的地方，不知道本人在公司中的開展能夠性。因此員工普遍覺得壓制、沒有方向感和歸屬感，任務氣氛沉悶，員工稱心度低，任務效率低。. 部門經(jīng)理層面)部門經(jīng)理與公司總經(jīng)理之間的溝通存在嚴重問題，部門經(jīng)理覺得其要求的內(nèi)容變化太快，難以準確把握總經(jīng)理的真實意圖。)部門經(jīng)理尤其缺乏指點、管理、協(xié)調(diào)等職責認識，有時只顧忙本人的業(yè)務而忽視了對部門內(nèi)部和部門間業(yè)務的協(xié)調(diào)。. 部門層面反響不及時，信息不通暢 任何一個績效評價程

58、序運轉(zhuǎn)之后，都應該有一次或多次的反響，來確認雇員關(guān)注哪些事項及存在哪些特定的問題，并在查清呵斥這些問題的緣由根底上，制定出處理這些問題的行動方案。然而東風汽車工藝研討所的評價體系實施后，由于主管人員和上級指點的不注重，員工并沒有得到直接而有效的反響，例如，在.中提到的員工甲，在考核成果為的情況下，沒有人通知他考核結(jié)果，更沒有人就績效情況和他討論，當事后談到這個問題時，指點之間又相互推諉。 鑒于這種情況，首先應該理順組織關(guān)系，處理組織智障問題。其次，努力提高管理人員對反響培訓的認識，讓他們了解到有效的反響不僅提供應員工評價的結(jié)果，而且給經(jīng)理人員和員工一個時機來共同討論當前并設(shè)定未來目的。 缺乏績

59、效改善措施 反響談判很自然地會導致最后一道程序的實施，即制定行動方案。然而由.可以看出東風汽車工藝研討所不僅缺乏有效的溝通和反響，更缺乏以人為本的績效改善措施。管理人員的觀念是，EVA績效工資年度考核系統(tǒng)只是用來協(xié)助 做出提升或工資方面的決策，考核終了后就沒有任何意義了。 針對這種情況，應該在工藝研討所內(nèi)部選出幾個績效考核中比較有代表性的部門，對他們進展績效改善試點方案，由管理人員為每一個員工建立起一個行動方案任務單，從而了解什么是員工所關(guān)注的問題，他對這些問題是如何進展分析的，這些問題產(chǎn)生的緣由是什么，以及該當采取何種措施來處理這些問題。同時經(jīng)過分析員工對這些問題做出的答案，協(xié)助 員工設(shè)計職

60、業(yè)開展道路。 .公司層面 )公司雖然有本人的目的，但沒有明確出來，許多員工不知曉，或者沒有一致的認識。公司的戰(zhàn)略目的沒有貫徹到各部門及各員工詳細的任務中。 )由于系統(tǒng)的績效考核缺位， 東風汽車只是以行政處分替代績效考核，每個員工預留出%的獎金，由部門經(jīng)理根據(jù)員工的任務表現(xiàn)進展處分。除出勤有相關(guān)的規(guī)范外，員工的大部分績效表現(xiàn)沒有明確的處分規(guī)范，完全由部門經(jīng)理以個人的客觀判別去處分，因此缺乏公正性和可信性。處分后沒有相應的反響又無申訴機制，員工覺得一切都是部門經(jīng)理說了算，沒有得到相應的尊重。同時由于行政處分沒有對績效優(yōu)秀者進展相應的獎勵，致使員工以為干多干少都一樣，甚至多干能夠多犯錯誤，多挨罰，而