某企業(yè)管理顧問有限公司生產(chǎn)計劃與物料管理

1、聯(lián)建企業(yè)管理顧問有限公司PMC-生產(chǎn)計劃與物料管理講師：李文發(fā)我們共同的課堂約定-請將手機(jī)調(diào)到靜音或關(guān)機(jī)狀態(tài)-請勿任意走動、交談、接聽電話-保持教室寧靜并按照座位就坐-請準(zhǔn)時到課，不要隨便走出-感謝您的配合 主題的導(dǎo)入在您的企業(yè)是否經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題？ 1、產(chǎn)能是憑經(jīng)驗估出來的； 2、生產(chǎn)計劃達(dá)成率低； 3、緊急訂單特別多； 4、排生產(chǎn)計劃無依據(jù)，排程技巧不佳； 5、沒有做物料計劃； 6、欠料、斷料頻繁發(fā)生等 課前考考你 一位顧客到馬老板那里買了一臺價值700美元的電視機(jī)，拿了一張一千美元的鈔票付賬。馬老板沒零錢，于是拿這張一千美元的鈔票去隔壁小劉那里換了十張一百美元的零鈔，然后找給顧客三百美

2、元。后來小劉發(fā)現(xiàn)那張一千美元的鈔票是假鈔，找馬老板要退。馬老板不相信，拿到銀行去驗證，果然是假鈔，那張假鈔隨后被銀行沒收了。馬老板只好拿另一張一千美元的真鈔賠給小劉。 請問這個可憐的馬老板一共損失了多少錢？ 了解和掌握生產(chǎn)管理系統(tǒng)原理，以市場需求為導(dǎo)向，制訂合理的生產(chǎn)預(yù)測與生產(chǎn)計劃，協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，更加有效地進(jìn)行生產(chǎn)組織； 優(yōu)化排產(chǎn)體系和流程，改善物流管理與車間現(xiàn)場控制，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的快速、柔性和敏捷化響應(yīng)能力； 平衡外部顧客滿意和內(nèi)部成本控制，提高制造資源（人、機(jī)、物）利用效率； 有效縮短生產(chǎn)周期，提高交期達(dá)成率。課程目標(biāo) 本課程的主要內(nèi)容第一部分現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理創(chuàng)新思維第二部分生產(chǎn)的本質(zhì)與

3、生產(chǎn)計劃制定與變更第三部分產(chǎn)能分析與人力機(jī)器負(fù)荷分析第四部分生產(chǎn)異常的分析與交期管理第五部分物料計劃與控制第六部分、學(xué)員成功經(jīng)驗分享、你問我答第一部分現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理創(chuàng)新思維 一、生產(chǎn)運(yùn)作對客戶滿意度和財務(wù)成果的影響1、影響客戶滿意度的主要方面；2、企業(yè)的最終目的是什么？影響企業(yè)利潤有哪些因素？ 二、MTS(按庫存生產(chǎn)) 的生產(chǎn)管理特點1、按照企業(yè)組織生產(chǎn)的特點，可把制造性生產(chǎn)分成備貨型生產(chǎn)(Make-to-Stock，MTS)與訂貨型生產(chǎn)(Make-to-Order，MTO）兩種。流程式生產(chǎn)一般為備貨型生產(chǎn)，加工裝配式生產(chǎn)既有備貨型又有訂貨型；2、備貨型生產(chǎn)也稱存貨型生產(chǎn)或按庫存生產(chǎn)，是在對

4、市場需求量進(jìn)行預(yù)測的基礎(chǔ)上，有計劃地進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品有庫存。3、為防止庫存積壓和脫銷，生產(chǎn)管理的重點是抓供、產(chǎn)、銷之間的銜接，按“量”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)之間的平衡，保證全面完成計劃任務(wù)。這種生產(chǎn)方式的顧客定制程度很低，通常是標(biāo)準(zhǔn)化地、大批量地進(jìn)行輪番生產(chǎn)，其生產(chǎn)效率比較高。 三、MTO(按訂單生產(chǎn))的生產(chǎn)管理特點 訂貨型生產(chǎn)則是按用戶訂單進(jìn)行的生產(chǎn)。用戶提出各種各樣的要求，包括產(chǎn)品性能、數(shù)量等，經(jīng)過協(xié)商確定出價格和交貨期等要素，然后組織設(shè)計和生產(chǎn)。如船舶、大型工業(yè)鍋爐等。 二者不同主要表現(xiàn)在以下二個方面： 1、備貨型生產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，生產(chǎn)效率高，用戶訂貨提前期短，庫存水平高，難以滿足顧客個性

5、化要求。 2、訂貨型生產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低，生產(chǎn)效率低，用戶訂貨提前期長，庫存水平低，滿足顧客個性化程度高。 四、精益生產(chǎn)管理理念及其指導(dǎo)作用（一）JIT精益生產(chǎn)方式追求的終極目標(biāo) 如何實現(xiàn)7個“零”目標(biāo) （1）零浪費(fèi)（2）零庫（3）零缺陷（4）零故障（5）零切換（6）零事故（7）零停線（二）精益生產(chǎn)計劃與控制 （1）精益產(chǎn)能分析（人力負(fù)荷、設(shè)備負(fù)荷、場地負(fù)荷分析） （2）優(yōu)先率 （3）精益生產(chǎn)計劃排定、生產(chǎn)進(jìn)度控制、緊急訂單切換、生產(chǎn)調(diào)整五、案例分析： 小王是剛從學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生，在印刷行業(yè)只有一年的生管經(jīng)驗，對印刷行業(yè)技術(shù)方面知識一直感到比較困惑。怎樣從跟單角度出發(fā)，進(jìn)行管理，如何掌握技巧？（

6、印刷行業(yè)是一個“單機(jī)操作或人員密集相結(jié)合特點的企業(yè)”，任何一名管理者都不可能精通每一類具體的機(jī)臺或工序）。如何面對跨行業(yè)的訂單變更？問題：1、您的對策是什么？小組討論作為一名PMC，如何面對？對策理論：過程方法與結(jié)果導(dǎo)向 黑箱方法（系統(tǒng)辨識）與切片理論 小組討論講師提示：優(yōu)秀PMC跟單員成功的關(guān)鍵：（一）PMC生存理念1、積極主動：特別是在對客戶的服務(wù)和訂單跟進(jìn)上。2、主導(dǎo)：跟催及時有力（后面相關(guān)章節(jié)重點講解）。3、樹立對能力的堅定信念：（1）職位、崗位是副產(chǎn)品最重要的是個人影響力；（2）別在眼前的工資上斤斤計較別影響正常的成長；（3）世襲、關(guān)系、能力三分原理練就“三從四得”。（二）PMC跟單

7、工作的條理性1、結(jié)案與未結(jié)案5S2、不要輕易歸檔“10分鐘找不到東西”3、關(guān)心與用心表格只是工具，嘗試記住4、分清輕重緩急不要忙而無序：秩序成本5、精確思考建立大腦里的邏輯框架六、故事分享： 所長與博士的故事。 一個博士分到一家研究所，成為學(xué)歷最高的一個人。一天他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他只是微微點了點頭，這兩個本科生，有啥好聊的呢？不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。 正所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。怎么回事？博士生又不好去問，自己

8、是博士生哪！過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？博士生也內(nèi)急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠(yuǎn)，怎么辦？博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。六、故事分享： 所長與博士的故事。只聽咚的一聲，博士生栽到了水里。兩位所長將他拉了出來，問他為什么要下水，他問：“為什么你們可以走過去呢？”兩所長相視一笑：“這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？”請回

9、答： 這個故事給我們的啟示是什么？由“所長與博士的故事”引發(fā)的進(jìn)一步思考： 1、小學(xué)畢業(yè)、初中未畢業(yè)怎么做老板？ 2、博士為什么老是為老板打工？第二部分生產(chǎn)的本質(zhì)與生產(chǎn)計劃制定與變更 一、生產(chǎn)的本質(zhì)？ 運(yùn)用材料(Material)、機(jī)械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達(dá)成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。運(yùn)用“5M1E”達(dá)成“Q、C、D”的活動 生產(chǎn)生管組長訂單管制員生 管 員物 管 員資料統(tǒng)計員1 訂單登錄2 出貨管制3 出貨單開立4

10、顧客服務(wù) 資訊聯(lián)絡(luò)1 生產(chǎn)計劃 擬定2 進(jìn)度安排3 進(jìn)度跟催4 生產(chǎn)問題 協(xié)調(diào)與處理5 加班及績 效管制1 用料計劃 擬定2 生產(chǎn)用料請購3 用料跟催4 庫存異常 問題協(xié)調(diào) 與處理5 用料分析 與控制1 日報表 核對2 生產(chǎn)資料 登錄3 名項報表 資料分析4 檔案管理東莞某電子有限公司產(chǎn)品：機(jī)頂盒產(chǎn)值：8年.億元人民幣9年.億元人民幣訂單管理部：、所有的產(chǎn)品都要合同審查、合同審查由訂單管理部執(zhí)行、工藝部制定案例分析：訂單管理接單合同審查排產(chǎn)業(yè)務(wù)部：銷售部外貿(mào)部訂單管理部：計劃、采購、工藝、制造訂單管理部（PMC部）這家公司訂單管理流程問題出在哪里？訂單管理部（PMC）的煩惱：、樣品未出，訂單已

11、來；、研發(fā)資料來得慢，工藝資料跟不上；、樣品物料到不了位；、訂單更改太快，有交期無明確的產(chǎn)品（技 術(shù)、產(chǎn)品未定）；、訂單評審時，很多東西根本定不下來。對策：、產(chǎn)品代碼：機(jī)種代碼與成品代碼區(qū)別、流程上：研發(fā)參加合同評審，或干脆由業(yè) 務(wù)部主導(dǎo)合同評審、研發(fā)部承諾表練習(xí)題：依據(jù)本廠實際情況采取有效對策1.你們有沒有這方面的困難？2.你認(rèn)為如何處理比較好？3.請幫忙這位同事給點建議，有哪些？二、銷售預(yù)測方法 從市場調(diào)查中去預(yù)測從歷年銷售數(shù)據(jù)中去預(yù)測從市場大環(huán)境中去預(yù)測依準(zhǔn)客戶的訂購計劃去預(yù)測預(yù)銷售計劃訂單銷售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部門采購部門制造部門產(chǎn)品/工藝圖材料表生產(chǎn)程序單機(jī)器負(fù)荷表

12、人力記錄人工、機(jī)器設(shè)備計劃材料需求計劃工作進(jìn)度計劃前期準(zhǔn)備工作核心地位三、生產(chǎn)計劃的內(nèi)涵（雙贏） 一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計劃； 一方面：使企業(yè)獲得適當(dāng)利益，而對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機(jī)器設(shè)備”的適切準(zhǔn)備、分配及使用的計劃。四、生產(chǎn)計劃的任務(wù)1、保證交期與交量；2、物料采購的依據(jù)；3、使庫存量維持在適當(dāng)水平；4、作人員與機(jī)械設(shè)備補(bǔ)充的安排準(zhǔn)備。五、生產(chǎn)計劃的用途1、物料需求計劃的依據(jù)；2、產(chǎn)能需求計劃的依據(jù)；3、其他相關(guān)計劃的制定依據(jù)。六、生產(chǎn)計劃的種類劃分種類對象期間期別大日程（長期）長期生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群23年季年度生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群、產(chǎn)品別1年月中日程（中期）36

13、月生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別季、半年周、月月份生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別月日小日程（短期）周生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別周日日生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別日小時1、標(biāo)準(zhǔn)工時（產(chǎn)能情況）2、人/機(jī)/物/法/環(huán)狀況 （含采購和庫存情況）3、質(zhì)量狀況4、優(yōu)先率：從接單到出貨的天數(shù)/(制造準(zhǔn)備時間+實際制造需要的時間)七、制定生產(chǎn)計劃的依據(jù)（考慮的要素）八、生產(chǎn)計劃的內(nèi)容1、生產(chǎn)何物產(chǎn)品名稱、零件名稱；2、生產(chǎn)多少數(shù)量或重量；3、在何地生產(chǎn)部門；4、何時完成交期。 機(jī)臺生產(chǎn)看板 流水/組裝線生產(chǎn)看板 車間生產(chǎn)看板 訂單進(jìn)度看板 生產(chǎn)進(jìn)度看板 九、生產(chǎn)計劃看板管理 生產(chǎn)計劃明細(xì) 重點計劃明示 車間計劃指示 訂單計劃指示 計劃及進(jìn)度

14、對照 計劃及物料到位明示 計劃變更通知訂單機(jī)種料號名稱欠數(shù)采購預(yù)計日實際到日通知領(lǐng)料備注12345 6789案例：生產(chǎn)訂單欠料跟蹤表（看板）1 做法：1、2、3、4、5各欄由資財（倉庫）備料組長負(fù)責(zé)填寫；6欄由采購填寫；7欄由收料人員填寫-也就是說收料人員必須要對欠料有印象，對欠料物料必須在收貨單上注明“急件”以便檢驗等部門給予快速配合；8欄由備料組長負(fù)責(zé)。 試分析其優(yōu)點？優(yōu)點：遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是一個白板的問題把工作的目標(biāo)切準(zhǔn)、對準(zhǔn)，直接了當(dāng)?shù)墓ぷ骱凸芾砑记桑呵妨蠒h從會議室搬到白板面前來了；各個相關(guān)人員使用同一表格（白板）填寫可以減少紙張表頭部分的重復(fù)工作讓任何人都可以隨時查看一目了然，而不必去向誰

15、討要管理資訊！ 十、制定生產(chǎn)計劃的基本原則 交期先后原則 工藝流程原則 客戶分類原則 產(chǎn)能平衡原則十一、生產(chǎn)計劃編制程序預(yù)測銷售計劃接單庫存計劃必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量負(fù)荷計劃(調(diào)整)編制月生產(chǎn)計劃日程計劃各種安排及準(zhǔn)備著手生產(chǎn)生產(chǎn)能力負(fù)荷基準(zhǔn)十二、月生產(chǎn)計劃的擬定 月生產(chǎn)計劃，雖不只限于一個月的期間計劃，但無論計劃期間是一個月或是三個月的，都必須每月擬定，以應(yīng)對可能出現(xiàn)的：1、產(chǎn)品的變更；2、庫存的調(diào)整；3、銷售計劃的修訂；4、產(chǎn)能的變化。項目產(chǎn)品期初庫存4月5月6月生產(chǎn)銷售庫存生產(chǎn)銷售庫存生產(chǎn)銷售庫存數(shù)量計劃A40130100701301208013015060B401561504611616

16、021461408合計802862501162462808227629068負(fù)荷工時(H)每個產(chǎn)品平均=10(H)生產(chǎn)數(shù)2860(H)2460(H)2760(H)生產(chǎn)能力(H)10(人)10(H)作業(yè)日28天 2800(H)24天 2400(H)27天 2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)擬定部門:生管部 日期:2008年3月25日 期間:2008年4月至2008年6月批準(zhǔn)日期: 審核: 編制: 十三、實例分析：月生產(chǎn)計劃的排定十四、日程計劃擬定的技巧（一）以客戶要求為中心來確定1、按客戶要求交期的先后順序；2、今后的銷售預(yù)定或出貨預(yù)定做比較，必要的產(chǎn)品先安排。（二）以生產(chǎn)效

17、率為中心來確定 分類組合要生產(chǎn)的產(chǎn)品，以連續(xù)生產(chǎn)來考慮，把準(zhǔn)備/輔助時間降到最低。1、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排日期123456789101112計劃 產(chǎn)品A 1000個 產(chǎn)品B 3000個 產(chǎn)品C 4000個十五、實例分析：日生產(chǎn)計劃的排定2、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排日期123456789101112計劃產(chǎn)品A 產(chǎn)品A500個 500個 產(chǎn)品B 產(chǎn)品B 1000個 1000個 產(chǎn)品C 產(chǎn)品C 2000個 2000個十六、現(xiàn)場討論：生產(chǎn)例會的組織技巧1、誰組織？2、誰參加？3、解決什么問題？4、相關(guān)部門如何配合？5、需準(zhǔn)備什么會議資料？6、形成什么執(zhí)行事項？7、前期確定的問題有

18、無解決？ 提示：（1）影響會議效率的八大原因 目的不明確； 時間地點選擇不合適； 準(zhǔn)備不充分； 內(nèi)外部干擾； 溝通偏離主題； 沒有結(jié)論或結(jié)論不明確； 不按議程進(jìn)行； 缺少跟進(jìn)和落實。提示：（2）高效會議的八項必備 必要時才開； 按議程進(jìn)行； 策劃與準(zhǔn)備； 溝通與合作； 制訂分發(fā)議程； 會議記錄； 遵守時間； 結(jié)論與落實。十七、生產(chǎn)進(jìn)度的跟進(jìn)技巧事先（4M1E）事中事后（入庫）生產(chǎn)報表 生產(chǎn)進(jìn)度實時看板 實時監(jiān)控關(guān)健點舉例說明：如何跟進(jìn)生產(chǎn)訂單的進(jìn)度？1、晨會下達(dá)計劃做什么、做多少、誰來做、 什么時間做完、關(guān)鍵要求是什么？2、過程跟進(jìn)訂單工序生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量？3、問題反饋與跟蹤什么問題、解決辦法、

19、 驗證4、下班后整理統(tǒng)計報表 案例：小王是組的組長昨晚因趕貨全組人員加通宵在接近8:00鐘下班時主管叫小王到辦公室跟他說因工作緊張及計劃安排要求小王安排全組人員需對某一新機(jī)型試產(chǎn)需要推遲一個半小時才下班。 問：如果你是小王，你該如何做好激勵工作讓員工主動加班？案例分組討論1、給員工注入“興奮劑”：動員會有必要，加強(qiáng)和員工之間的溝通，講清利害關(guān)系；2、滿足下屬的需要是有效激勵的基礎(chǔ)，班組長應(yīng)學(xué)會識別下屬有哪些需要。人類有五種需要（生理/安全/社交/尊重/自我實現(xiàn)等）；3、拿什么要激勵：激勵有正負(fù)激勵兩種模式；4、激勵要形成制度。講師提示:十八、生產(chǎn)進(jìn)度異常的原因分析及解決-特性要因圖交期延誤技術(shù)

20、設(shè)計設(shè)備工具管理訂單材料用料計劃技術(shù)設(shè)計資料太慢變更不足遺失人員不足品質(zhì)不良效率低下計劃不當(dāng)交期過短緊急插單變更不足延誤不良漏排錯誤緊急采購損壞十九、現(xiàn)場討論：1、如何生產(chǎn)進(jìn)度異常分析與工作改進(jìn)？2、插單生產(chǎn)如何應(yīng)對？Factor 3 生產(chǎn)安排不當(dāng)生產(chǎn)插單原因Factor 2 交期變更Factor 6 生產(chǎn)計劃不準(zhǔn)確Factor 7 客戶臨時訂單Factor 4 生產(chǎn)延誤Factor 5 生產(chǎn)準(zhǔn)備時間長 Factor 1 預(yù)測不準(zhǔn)Factor 8 錯誤的庫存控制2、插單生產(chǎn)如何應(yīng)對？講師提示：（1）如果某一個部門發(fā)出了插單請求，這個部門必須要向總經(jīng)理作出解釋并得到批準(zhǔn)，而且因插單所增加的成本確

21、定之后，由發(fā)出部門承擔(dān)；（2）做好存貨管制、生產(chǎn)計劃；（3）銷售部門多與客戶進(jìn)行溝通、多輔導(dǎo)。3、多品種小批量訂單的生產(chǎn)計劃如何編制？3、多品種小批量訂單的生產(chǎn)計劃如何編制講師提示：（1）考慮交期的前提下，把相同的產(chǎn)品訂單進(jìn)行交叉組合安排，減少成本，提高產(chǎn)能；（2）經(jīng)過預(yù)測，適當(dāng)備用庫存。第三部分產(chǎn)能分析與人力機(jī)器負(fù)荷分析 一、什么是生產(chǎn)能力? 生產(chǎn)能力(簡稱產(chǎn)能)是指生產(chǎn)設(shè)備在一定時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常是用標(biāo)準(zhǔn)工時為單位。 產(chǎn)能可分為正常產(chǎn)能和最大產(chǎn)能。 正常產(chǎn)能是指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量 最大產(chǎn)能是指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負(fù)荷量。 二、決定生產(chǎn)能力的步驟

22、? 決定產(chǎn)能的步驟可分為三步：決定毛產(chǎn)能，決定計劃產(chǎn)能，決定有效(可用)產(chǎn)能。三、案例分析:(一)根據(jù)產(chǎn)能分析制定生產(chǎn)計劃明輝五金廠產(chǎn)能分析實例：1.決定毛產(chǎn)能(1周的毛產(chǎn)能) 部門設(shè)備數(shù)量人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時數(shù)毛產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)直接工時車床101107381680銑床8187381344磨床121127382016裝配2367381008部門設(shè)備數(shù)量人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時數(shù)計劃產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)直接工時車床1011052101000銑床8185210800磨床1211252101200裝配23652106002.決定計劃產(chǎn)能(1周的計劃產(chǎn)能)部門計劃標(biāo)準(zhǔn)工時工作時間目標(biāo)百分比良率

23、百分比有效產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)直接工時車床100080%90%720銑床80095%80%608磨床120085%90%918裝配60090%85%4593.決定有效(可用)產(chǎn)能決定一周有效產(chǎn)能(二)根據(jù)人力負(fù)荷分析制定生產(chǎn)計劃智上電器廠人力負(fù)荷分析實例人力負(fù)荷案例分析(一)1、依據(jù)計劃產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)工時計算所需總工時零件一零件二零件三總計標(biāo)準(zhǔn)工時5分鐘10分鐘12分鐘計劃產(chǎn)量1800個1200個600個3600 個需要工時150 小時 200 小時120 小時470 小時(續(xù))人力負(fù)荷案例分析2、設(shè)定制造時間為6天,每天工作10小時,則其人員需求為： 總需工時（每人每天工作時間制造時間）（1+時間寬裕率）

24、時間寬裕率=1-工作時間目標(biāo)百分比(假設(shè)為90%)=10% 做這個訂單所需要的人數(shù)=470 (10 6) (1+10%)=8.6人人力負(fù)荷分析練習(xí)(二) 某訂單對零件A的批量為20000PCS，該零件的標(biāo)準(zhǔn)工時2分鐘，訂單要求交貨期為15天。根據(jù)公司n臺機(jī)的作業(yè)狀況，實際制造時間需要10天；如果每臺機(jī)需要2名工作人員，每天工作時間為8小時，工作目標(biāo)百分比為95%，那么為該訂單要安排多少人？解:人力負(fù)荷分析練習(xí)(二) 某訂單對零件A的批量為20000PCS，該零件的標(biāo)準(zhǔn)工時2分鐘，訂單要求交貨期為15天。根據(jù)公司n臺機(jī)的作業(yè)狀況，實際制造時間需要10天；如果每臺機(jī)需要2名工作人員，每天工作時間為

25、8小時，工作目標(biāo)百分比為95%，那么為該訂單要安排多少人？解:需安排的人數(shù)為(22000060)(108)(1+5%)=8.8人.(三)根據(jù)機(jī)器負(fù)荷分析制定生產(chǎn)計劃1、依據(jù)履歷表對機(jī)器負(fù)荷進(jìn)行分類2、計算每種機(jī)器的產(chǎn)能負(fù)荷（N件/小時）3、計算出需要的機(jī)器數(shù)量 訂單總量允許制造天數(shù)機(jī)器產(chǎn)能設(shè)備綜合效率OEE的計算(Overall Equipment Effectiveness) 設(shè)備綜合效率=時間開動率X性能開動率X合格品率時間開動率=凈運(yùn)行時間/運(yùn)行時間性能開動率=實際生產(chǎn)數(shù)量/理想生產(chǎn)數(shù)量合格品率=合格品數(shù)/總投料數(shù)案例：某設(shè)備凈運(yùn)行時間1小時，理想生產(chǎn)數(shù)量為3000件，實際生產(chǎn)數(shù)量為25

26、00件，合格品為2200件，設(shè)備實際運(yùn)行時間為70分鐘，求設(shè)備綜合效率？解：設(shè)備綜合效率OEE的計算(Overall Equipment Effectiveness) 設(shè)備綜合效率=時間開動率X性能開動率X合格品率時間開動率=凈運(yùn)行時間/運(yùn)行時間性能開動率=實際生產(chǎn)數(shù)量/理想生產(chǎn)數(shù)量合格品率=合格品數(shù)/總投料數(shù)案例：某設(shè)備凈運(yùn)行時間1小時，理想生產(chǎn)數(shù)量為3000件，實際生產(chǎn)數(shù)量為2500件，合格品為2200件，設(shè)備實際運(yùn)行時間為70分鐘，求設(shè)備綜合效率？解:1(70/60)2500/3000 2200/2500=62.86%機(jī)器負(fù)荷分析練習(xí) 宏德廠一訂單零件X批量為4000PCS，該公司機(jī)器設(shè)

27、備應(yīng)有產(chǎn)能為250PCS/日，交貨期為7天，實際制造時間只有4天，這家公司一般工作時間為10小時/天，設(shè)備效率為80%，請問需要安排多少臺機(jī)進(jìn)行加工？ 如果該公司只有4臺機(jī)，如何處理？ 解：機(jī)器負(fù)荷分析練習(xí) 宏德廠一訂單零件X批量為4000PCS，該公司機(jī)器設(shè)備應(yīng)有產(chǎn)能為250PCS/日，交貨期為7天，實際制造時間只有4天，這家公司一般工作時間為10小時/天，設(shè)備效率為80%，請問需要安排多少臺機(jī)進(jìn)行加工？ 如果該公司只有4臺機(jī)，如何處理？ 解：4000425080%=5(臺) 延長加班時間,增加開機(jī)時間。優(yōu)先率的計算 優(yōu)先率 = 從接單到出貨的天數(shù)/(制造準(zhǔn)備時間+實際制造需要的時間)例：3

28、月1日接到A產(chǎn)品訂單，要求4月1日出貨，制造準(zhǔn)備時間需要3天，實際制造時間需要10天，請計算優(yōu)先率？符合排程 = 1.0 超前排程1 落后排程1解:優(yōu)先率的計算 優(yōu)先率 = 從接單到出貨的天數(shù)/(制造準(zhǔn)備時間+實際制造需要的時間)例：3月1日接到A產(chǎn)品訂單，要求4月1日出貨，制造準(zhǔn)備時間需要3天，實際制造時間需要10天，請計算優(yōu)先率？符合排程 = 1.0 超前排程1 落后排程1解:30/(3+10)=2.31，超前排程。第四部分生產(chǎn)異常的分析與交期管理 所謂的生產(chǎn)異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機(jī)械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先計劃預(yù)定等現(xiàn)象。一、何謂生產(chǎn)異常？二、生產(chǎn)異

29、常的掌握(途徑)1、建立異常情況及時呈報機(jī)制；2、由生產(chǎn)實績與計劃預(yù)定對比以了解掌握；3、設(shè)定異常水準(zhǔn)以判斷是否異常；4、運(yùn)用目視管理以迅速獲得異常信息；5、設(shè)定異常表單以利異常報告機(jī)制運(yùn)作；6、會議檢討，以使異常問題凸顯；7、定期對生產(chǎn)資訊進(jìn)行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。三、生產(chǎn)異常的反應(yīng)1、訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應(yīng)及時反應(yīng)或修正；2、交期安排或排期異常應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單等及時反饋至銷售或生產(chǎn)管理部門；3、生產(chǎn)指令變更應(yīng)以生產(chǎn)變更通知及時提出修正；4、生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)、品質(zhì)或達(dá)成率時，應(yīng)立即發(fā)出異常報告；5、其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應(yīng)立即發(fā)出生產(chǎn)異常報告。四、生

30、產(chǎn)進(jìn)度異常因應(yīng)對策表異常項目異?，F(xiàn)象因應(yīng)對策計劃不當(dāng)(應(yīng)排未排)影響生產(chǎn)及交貨1.報告/通知相關(guān)部門2.依交期管理制度處理應(yīng)生產(chǎn)未生產(chǎn)影響生產(chǎn)進(jìn)度1.生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)出異常報告通知相關(guān)部門3.應(yīng)至少于排程日前3天具體反應(yīng)應(yīng)完成未完成應(yīng)入庫未入庫影響出貨1.生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)現(xiàn)時即刻反應(yīng)補(bǔ)生產(chǎn)(尾數(shù))影響出貨1.查核在制品狀況2.發(fā)出新的生產(chǎn)命令五、生產(chǎn)進(jìn)度落后的措施1、增加人力或設(shè)備： 增加瓶頸工序的人力與設(shè)備。2、延長工作時間：延長工作時間，進(jìn)行雙班制或三班制。3、改進(jìn)制造流程：生產(chǎn)技術(shù)人員設(shè)計一些夾、治具，改善 制程，提高效率。4、委外加工：將一些訂單進(jìn)行外發(fā)加工。5、協(xié)調(diào)出貨計劃：由銷

31、售部門與客戶協(xié)調(diào)，適當(dāng)延遲交貨 期。6、減少緊急加單：在進(jìn)度落后的情況下，盡量減少緊急加 單。六、進(jìn)度控制的類型1、事務(wù)進(jìn)度控制：從接到客戶后，進(jìn)行銷貨計劃的協(xié)調(diào)、生產(chǎn)計劃的編排、物料的分析、物料的請購、物料的訂購等事務(wù)進(jìn)度控制。2、采購進(jìn)度控制：接到物料控制部門人員的請購單后，進(jìn)行供應(yīng)商選擇、比價、議價、采購、跟催等采購進(jìn)度控制（包括外發(fā)加工的時間內(nèi)控制）。3、進(jìn)貨檢驗進(jìn)度控制：物料進(jìn)廠后進(jìn)行檢驗與試驗，遇有異常情況在限定的時間內(nèi)完成。4、生產(chǎn)進(jìn)度控制：生產(chǎn)時的進(jìn)度，由制造部門管理人員不時反饋給計劃部門人員，用以適當(dāng)調(diào)整進(jìn)度。七、常用的進(jìn)度控制工具1、各種圖表：采購方面的物料進(jìn)度、生產(chǎn)上的進(jìn)

32、度、出貨的進(jìn)度等可繪制折線圖、柱狀圖等圖表在看板上，可隨時掌握各方面的進(jìn)度，加以控制。2、各類報表：如利用生產(chǎn)日報表、周報表、月報表可對日、周、月的生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行掌握，以便更好的加以控制；利用采購進(jìn)度控制表對采購進(jìn)度加以控制，以控制好物料的進(jìn)度。3、各種進(jìn)度控制箱：如采購跟催箱，按日期分成31格，將當(dāng)天要跟催的事務(wù)放入當(dāng)天的格中，按日跟催，生產(chǎn)進(jìn)度控制同樣也可使用這種方法。4、電腦系統(tǒng)：如有的公司建立起MRP/ERP電腦系統(tǒng)，能自動 生產(chǎn)各類進(jìn)度控制的表格和圖表，如采購進(jìn)度表、生產(chǎn)進(jìn)度表等，對于進(jìn)度控制就更為方便了。案例思考： 你認(rèn)為以下跟催可以嗎？經(jīng)理：X06訂單明早可以出貨嗎？經(jīng)理：王工，華

33、達(dá)的模具圖紙什么時候可以出來？經(jīng)理：小馬，華達(dá)的單今晚能不能趕出來？溝通中常見的現(xiàn)象經(jīng)理：我交待你的送華達(dá)修模的事為什么還沒有去做？王工：我？經(jīng)理：我不是昨天一早就發(fā)郵件給你了嗎？王工：1、這套模具還可以用2、你什么時候發(fā)的？我昨天沒上網(wǎng)收郵件 3、我昨天晚上才看郵箱，想找人已經(jīng)下班了4、華達(dá)修模太貴了，老板上次說要換一家八、交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；3、物料計劃不良；4、制程品質(zhì)控制不良；5、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)欠缺；6、排程不佳；7、能力、負(fù)荷失調(diào)。 九、案例思考： 1、緊急訂單切換案例 新輝塑膠廠車間主管劉小云正在做0087訂單，突然接業(yè)務(wù)部緊急通知

34、要求馬上停止0087訂單生產(chǎn)，改做新接的0091訂單。作為劉小云，他應(yīng)該如何處理？ 2.訂單變更如何處理案例 宏升五金制品有限公司做的機(jī)殼，客戶原要求是用不銹鋼材料，后客戶要求改用鐵皮做，做完以后要求表面進(jìn)行電鍍。而此時，生產(chǎn)線正在做該訂單。作為生產(chǎn)主管應(yīng)該如何處理？他應(yīng)該將哪一個作為關(guān)注重點？ 十、現(xiàn)場討論題： 1.如果出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度落后可以采取什么措施？ 講師提示：1.加班、兩班制或三班制，增加開機(jī)的臺數(shù)和開機(jī)的時間；2.培訓(xùn)員工的熟練程度,增加臨時性工人；3.考慮外發(fā)。 現(xiàn)場討論題： 2.生產(chǎn)計劃做得好，但是物料老是不按計劃時間到位如何處理？講師提示： 物料進(jìn)度落后的對策既成事實 物料進(jìn)度

35、落后時，會影響生產(chǎn)計劃的排期，此時應(yīng)采取以下措施：1、與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，并得到確定的進(jìn)貨時間。2、通知物料控制人員，告知準(zhǔn)確的進(jìn)貨時間。3、與技術(shù)和物料人員進(jìn)行協(xié)商，有無替代品。4、在必要時間變更生產(chǎn)計劃。物料進(jìn)度督促技巧分析：1、讓人提前承諾事情之前，好說2、自己要清楚跟催的力度3、跟蹤表精確跟蹤：天網(wǎng)恢恢4、分清輕重緩急準(zhǔn)確5、事前考慮到異常人性異常、機(jī)器異常6、留一手為自己留后路7、越級、跨環(huán)節(jié)跟蹤當(dāng)仁不讓我的觀點：（1）成功心態(tài)打造成功，強(qiáng)者邏輯成就強(qiáng)者；（2）因為你怕得罪他，所以他總是得罪你；（3）大事小事鬧出來沒人敢擋你的路。（書面小報告、聯(lián)絡(luò)單）；（4）狗急也要跳墻，你叫我怎么活，我

36、同情你，誰同情我？ 我體諒你，誰體諒我？（市場無情） ；（5）“好馬被人騎，人善被人欺”，在事情面前要兇，你不兇，就是縱容；（6）達(dá)不到目標(biāo)就是錯，管理人員應(yīng)該不能容忍，對那樣的人要憤怒才對。十一、專題展開1：跟單員強(qiáng)勢心理建設(shè)！十二、專題展開2：主導(dǎo)使跟催及時有力 請您思考： （1）何為主導(dǎo)； （2）如何主導(dǎo)； （3）只有主導(dǎo)才能打造成功！案例分析： 三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗的人就會知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實到具體個人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是誰也沒有在拿，“丟三落四”。思考：這里問題出在哪里？現(xiàn)

37、實工作中，放棄主導(dǎo)權(quán)的具體表現(xiàn)有：1、我們以為“對方”或別的某個人或部門在負(fù)責(zé)跟蹤，而實際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過去2、我們錯誤地以為“已經(jīng)報告給上級主管，主管應(yīng)該去處理，于是接下來就是主管的事了” 3、錯誤地以為某個部下有能力處理某件事，或者錯誤地以為他會按照正派的做法從公司的立場去處理某事1、何為主導(dǎo)？（1）不管是珍珠還是寶石，能把它穿起來的就叫主導(dǎo)。說通俗點兒，那就是輪子要自己推，哪個地方推不動就請別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。（2）如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個人來做可能會有困難，所以在適當(dāng)?shù)臅r候請他人幫忙，但是整個線要自己去處理，充當(dāng)理線工作的人就是一個主導(dǎo)型人物。 案例分析-主導(dǎo)的臺

38、階定位 有一家服裝公司年產(chǎn)值15億以上，有一次培訓(xùn)顧問李老師到這家公司去為他們的員工培訓(xùn)品質(zhì)意識。培訓(xùn)課后，那家服裝公司品管部主管向李老師求教，他告訴李老師他總覺得自己的部門比其他部門矮半級，其他部門的負(fù)責(zé)人叫經(jīng)理，只有他被稱為副理，所以，他去推動品質(zhì)工作的時候，就深感力度不夠。思考： 您認(rèn)為品管主管的想法對嗎？ 您是怎么看待主導(dǎo)的臺階定位的？主導(dǎo)與他的職務(wù)定位有絕對關(guān)系嗎？講師對主導(dǎo)臺階定位的理解：1、主導(dǎo)靠主動，是個心態(tài)的問題，主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來就行，它與人的職務(wù)高低沒有絕對關(guān)系；2、主導(dǎo)是管理的精神、是一種勇氣；3、主導(dǎo)需要有責(zé)任感，它適合和適應(yīng)今天時代的人性特征

39、。（1）文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印 ；（2）第一時間記下來（備忘錄）：準(zhǔn)確到位才能主導(dǎo) ；（3）不要怕出錯：“老板看你有在做事”即使錯了也是“忠誠的犯錯”；（4）你不做我做 ：主導(dǎo)到別人無法推脫；（5）作業(yè)異常報告：多做工作異常記錄；（6）主導(dǎo)到位：跟催及時有力； （7）平級之間的主導(dǎo)-攤到桌面上來說（善用開會）； （8）主導(dǎo)到強(qiáng)有力-老板欣賞你的時候，別人就無法否定你；（9）對上司要進(jìn)行跟催；（10）主導(dǎo)方法：跟蹤表、問題記錄、文件備份。2、如何主導(dǎo)？3、只有主導(dǎo)才能打造成功 （1）主導(dǎo)就要求我們主動；（2）主導(dǎo)是主人、主管、管理的代名詞； （3）企業(yè)構(gòu)成兩部分：主動與被動你是發(fā)動機(jī)嗎？ （4）企業(yè)需要骨干、社會需要棟梁誰主導(dǎo)誰就是社會棟梁！ 第五部分物料計劃與控制 一、物料管理的5R適時 (Right Time)適質(zhì) (Right Quality)適量 (Right Quantity)適價 (Right Price)適地 (Right Place) 1、保持