績效管理過程設(shè)計與考評方法應(yīng)用

1、六、績效考核中的誤差在績效考核的過程中，由于考核者的主觀思維意識，常常會使績效考核的結(jié)果出現(xiàn)一些誤差。一般而言，績效考核的誤差有如下幾種：1、光環(huán)效應(yīng)誤差（暈輪效應(yīng)）當(dāng)某一個人有一個顯著優(yōu)點時，人們會誤以為他在其他方面也同樣優(yōu)秀，這就是光環(huán)效應(yīng)。（思維定勢）一位公安局長在路邊同一位老人談話，這時跑過來一個小孩，急促的對公安局長說：“你爸爸和我爸爸吵起來了！”老人問：“這孩子是你什么人？”公安局長說：“是我兒子?！闭垎枺哼@兩個吵架的人和公安局長是什么關(guān)系？2、趨中誤差考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。3、近期誤差由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事

2、情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差。4、個人偏見誤差考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響。5、壓力誤差當(dāng)考評者知道本次考評的結(jié)果會與被考評者的薪酬或職務(wù)變更直接相關(guān)時，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評人便可能會做出偏高的考評。6、完美主義誤差考評者可能是一位完美主義者，他往往會放大被考評人的缺點，從而對被考評人較低的評價，造成完美主義誤差。7、自我比較誤差考評者不自覺地將被考評者與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考評者的標(biāo)準(zhǔn)。8、盲點誤差考評者由于自己有某種缺點，而無法看出被考評者也有同樣的缺點，造成盲點誤差。你知道嗎？由丹布蘭斯特

3、研究會進(jìn)行的一項調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績。我們所處的環(huán)境鹿要么被獅子吃掉，要么比獅子跑的快！我們所處的環(huán)境優(yōu)勝劣汰、適者生存！市場不相信眼淚！績效考核的現(xiàn)狀一項對全美3500 家公司的調(diào)查表明，有高達(dá)3050%的員工認(rèn)為企業(yè)績效評價體系不完善甚至無效。中國IT企業(yè)實施績效管理的3種情況第二節(jié) 績效考核的四種模式一、混沌管理階段考核特點：1、沒有任何考核指標(biāo)2、員工沒有任何系統(tǒng)的培訓(xùn)3、管理者事后宣布考核要求，考核基本屬于主觀的性質(zhì)。公式：你干 ，我考核二、科學(xué)管理階段特點：1、管理者設(shè)定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)2、對員工進(jìn)行嚴(yán)格的考核3、采用各

4、種方法進(jìn)行淘汰4、主要是以威嚇為主的考核模式公式：我定指標(biāo)，你干，我考核末尾淘汰法三、恩威并重階段特點：1、管理者制定指標(biāo)2、對管理者進(jìn)行嚴(yán)格的考核3、注重獎勵和懲罰并重的模式（多個獎勵）4、被管理者可申訴考核的結(jié)果5、科學(xué)管理模式的改良，胡蘿卜加大棒公式：我定指標(biāo)，你干，我考核并獎勵四、企業(yè)教練階段（coaching model）特點：1、管理者與被管理者共同制定指標(biāo)。2、管理者對被管理者進(jìn)行指導(dǎo)3、對員工表現(xiàn)實行時時監(jiān)控和糾正4、從結(jié)果管理轉(zhuǎn)向過程管理關(guān)鍵點：考核指標(biāo)共同制定公式：你我共同制定指標(biāo)，你干，我指導(dǎo)第三節(jié) 績效考核的過程設(shè)計績效考核的五個階段一、準(zhǔn)備階段（主要是定位）企業(yè)性質(zhì)是

5、什么，企業(yè)的發(fā)展階段，考核的目的，采用什么樣的指標(biāo)二、績效計劃階段管理者與被管理者共同討論以下問題：1、需要的成果是什么？2、考核中的哪些行為特征可以接受3、對被考核者是否有行為改善計劃三、績效實施階段達(dá)成階段、設(shè)定目標(biāo)，分段實施四、績效評估階段1、確定被評估的人（不一定所有人都考核）2、確定考核的人3、用什么考核方法4、確定評估結(jié)果和對應(yīng)措施五、績效反饋階段考核結(jié)果好：考核結(jié)果差：案例：三個和尚沒水喝問題：1、三個和尚為什么沒水喝？（管理學(xué)角度）2、怎么解決三個和尚喝水的問題？（績效考核角度）1、參考答案（1）領(lǐng)導(dǎo)不善管理，沒有制定一定的挑水規(guī)章制度，責(zé)任不明，分工不清 。（2）沒有建立激勵

6、機(jī)制。（3）領(lǐng)導(dǎo)不會用人（4）沒有團(tuán)隊精神、競爭機(jī)制2、參考（1）尋找根源，激發(fā)合力；（2）合理用人，各盡其能；（3）明確職責(zé)，按制獎懲；（4）定編定崗，引進(jìn)競爭機(jī)制具體辦法（1）小和尚負(fù)責(zé)制定每個月的挑水輪班計劃（2）二和尚負(fù)責(zé)統(tǒng)計每人每個月的挑水?dāng)?shù)量（3）大和尚負(fù)責(zé)考核工作，按挑水的數(shù)量給付銀子，多挑多給，少挑少給，不挑不給。（4）制定一定數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，超過一定標(biāo)準(zhǔn)，可以加一道大菜，少于一定標(biāo)準(zhǔn)，只給予白飯。數(shù)量過少（設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)），可以予以清除廟門。（淘汰）第三節(jié) 績效考評的方法與應(yīng)用一、行為導(dǎo)向型主觀考評方法二、行為導(dǎo)向型客觀考評方法三、結(jié)果導(dǎo)向型評價方法一、行為導(dǎo)向型主觀考評方法行為導(dǎo)向型主

7、觀評價的主要方法:排序法（一）直接排序法（二）交替排序法配對比較法強(qiáng)制分布法 直接排序法直接排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。優(yōu)點：花費(fèi)時間少，簡單易行，減少了考評結(jié)果過寬或趨中的誤差。缺點：是相對對比性的方法，不能用于不同部門的員工，員工得不到自己優(yōu)缺點的反饋交替排序法交替排序法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標(biāo)桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，

8、接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。配對比較法配對比較法又叫兩兩比較法。基本順序是：1、根據(jù)某種考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序；2、再根據(jù)下一個考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序。3、依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在不足。缺點：費(fèi)事費(fèi)力，不適用于員工數(shù)量多時。配對比較法示例 對比人 姓名ABCDE“+”的個數(shù)A+2B+ +4C+3D0E+ 1強(qiáng)

9、制分布法強(qiáng)制分布法也稱硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關(guān)系。在中間的員工應(yīng)該最多，好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。它按照一定的比例，把員工強(qiáng)制分布到各個類別中，一般分五類。優(yōu)點：避免了過寬或者過嚴(yán)，克服了平均主義。缺點：難以具體比較員工差別，診斷問題時不能提供可靠信息。二、行為導(dǎo)向型客觀考評方法行為導(dǎo)向型客觀考評是利用各種技術(shù)，對員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。主要方法包括：關(guān)鍵事件法行為錨定等級評價法行為觀察法加權(quán)選擇量表法 關(guān)鍵事件法（找到每一個崗位的關(guān)鍵行為）關(guān)鍵事件法是指按觀察記錄下來的有關(guān)工作成敗的“

10、關(guān)鍵”行為事實，對職工進(jìn)行考核評價，以及評價后的“反饋”。本方法在反饋環(huán)節(jié)有特殊的功效，因為關(guān)鍵事件法是以事實為依據(jù)進(jìn)行考核評價，而不是以抽象的行為特征為依據(jù)進(jìn)行考核評價。優(yōu)點：提供了客觀事實依據(jù)，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、改進(jìn)和提高績效的。缺點：記錄費(fèi)時費(fèi)力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進(jìn)行比較。關(guān)鍵事件舉例1、前臺人員冷若冰霜2、人力資源專員遲到3、秘書未完成交代事件就下班4、生產(chǎn)人員違規(guī)操作5、財務(wù)人員提供數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確6、外出工作人員手機(jī)關(guān)機(jī)7、經(jīng)理級人員不敬業(yè)、玩忽職守注：關(guān)鍵事件，每個人不要超過6件。行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決

11、定性等級量表法或行為定位等級法。它是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。行為錨定評價法舉例巡邏警官的績效考核巡邏前的準(zhǔn)備7.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備才去工作，穿戴整齊。在點名之前，抽出一段時間檢查上一班巡邏人員的活動以及各種新的公文。在點名過程中，將上一班巡邏人員的活動記錄下來。5.提前開始工作，帶齊工作所需要的所有裝備，穿戴整齊。3.在點名時還沒穿戴整齊，沒有帶齊工作

12、所需的所有裝備。1.在大部分點名時間已經(jīng)過去之后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需的裝備。6.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備才去工作，穿戴整齊。在點名之前上一班巡邏人員的活動情況。4.按時參加點名，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊。2.點名時遲到，不檢查裝備或車輛是否存在損壞或需要修理的地方，不能在點完名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間，車上或者回去取齊必要的工作裝備。行為錨定等級評價法工作步驟1）進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述2）建立績效管理評價的等級，一般分為59級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義3）由

13、另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置， 并確定出績效考評指標(biāo)體系4）審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列5）建立行為錨定法的考評體系。 缺點：設(shè)計復(fù)雜，實施費(fèi)用高，費(fèi)事費(fèi)力。 優(yōu)點：對員工的績效考評更加準(zhǔn)確。行為觀察法行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。它是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生

14、頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不（1分），偶爾（2分），有時（3分），經(jīng)常（4分），總是（5分）。即可以對不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)相加得到一個總分?jǐn)?shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。行為觀察量表實例加權(quán)選擇量表法加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法：1）通過工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效 或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述2）對每一個行為項目進(jìn)行多等級（913級）評判，合 并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項3）求出各個保留項目評判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將 其作為該項目等級分值。三、結(jié)果導(dǎo)向型評價方法結(jié)果導(dǎo)向型考評方法，是以實際

15、產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點是員工工作的成效和勞動結(jié)果。常用的方法有：目標(biāo)管理法績效標(biāo)準(zhǔn)法直接指標(biāo)法成績記錄法目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法（MBO）是一個管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標(biāo)、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。目標(biāo)是詳細(xì)的、可測量的，并受時間控制，而且是結(jié)合于一個行動計劃中。易于觀察、適合于反饋和輔導(dǎo)。但是，目標(biāo)管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo)，難以橫向比較。目標(biāo)管理法的基本步驟：1） 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定2） 組織規(guī)劃目標(biāo)3） 實施控制實施目標(biāo)管理的關(guān)鍵是目標(biāo)制定，一般來講，目標(biāo)管理中的目標(biāo)制定應(yīng)符合SMART原則，即S(specific)M(measurabl

16、e)A(accepted)R(relevant)T(time bound)績效標(biāo)準(zhǔn)法績效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法基本接近, 采用更直接的工作績效衡量指標(biāo),比目標(biāo)管理法具有更多的考評標(biāo)準(zhǔn)。通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。直接指標(biāo)法直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。直接指標(biāo)法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。運(yùn)用時需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，特別是一線人員的統(tǒng)計工作成績記錄法成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，

17、適合于從事科研教學(xué)工作的人員，如對教師，工程技術(shù)人員等。因為他們每天的工作內(nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標(biāo)考量。 評價的時候需要請外部的專家參與，人力、物力耗費(fèi)很高，時間較長。 該方法具有很強(qiáng)的適用性和有效性。 注意事項為了有效避免、防止和解決在績效考評中出現(xiàn)的各種偏誤，應(yīng)采取必要的措施和方法：以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料為前提，制定出科學(xué)合理的評價要素指標(biāo)強(qiáng)調(diào)績效管理的靈活性和綜合性，避免考評誤差的出現(xiàn)績效考評的側(cè)重點應(yīng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上為了避免個人偏見，可采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與重視對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗重視績效

18、考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理某公司的中層管理人員考核表考核指標(biāo)評分周期實際分?jǐn)?shù)工作量完成情況滿分20分月工作質(zhì)量和效果滿分20分月重大工作任務(wù)完成情況滿分20分月協(xié)作和團(tuán)隊精神滿分10分月對下級的領(lǐng)導(dǎo)能力滿分10分月溝通能力滿分10分月創(chuàng)新能力滿分10分月其他考核方法一、平衡計分卡法二、360度考核法 羅伯卡普蘭Robert S. Kaplan大家好！我是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授，也是平衡計分卡團(tuán)隊董事長戴維諾頓David P. Norton)我是復(fù)興方案方案公司CEO，平衡記分卡團(tuán)隊的總裁 財 務(wù) 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 股 東/投 資 者 ？ 客 戶 我 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 客

19、戶？ 內(nèi) 部 流 程 我 們 的 經(jīng) 營 效 率 如 何 ？ 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 我 們 的 員 工 感 覺 如 何 ？ 遠(yuǎn) 景 與 戰(zhàn) 略 來 源 ： ” 平 衡 記 分 卡 ： 將 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 行 動“ 遠(yuǎn)景戰(zhàn)略財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長財務(wù)財務(wù)客戶客戶學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長內(nèi)部流程內(nèi)部流程個人的KPI部門的KPI指標(biāo)設(shè)計強(qiáng)調(diào)“平衡”角度財務(wù)客戶內(nèi)部管理員工學(xué)習(xí)與成長內(nèi)容收入、利潤、股東收益服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意最優(yōu)業(yè)務(wù)流程與控制能力提高、保持創(chuàng)新導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向過程導(dǎo)向關(guān)鍵績效領(lǐng)域提高利潤率、增加營業(yè)額、庫存客戶數(shù)、客戶滿意度和忠誠度、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、安全性衛(wèi)生掌握技

20、能、團(tuán)隊合作、出勤、員工參與關(guān)鍵績效指標(biāo)凈收入、銷售額增長、庫存數(shù)增加客戶數(shù)、滿意度和忠誠度、大客戶保有率、退貨、顧客投訴、交貨及時產(chǎn)品合格率、技改實施、交貨時間、 事故記錄、誤工事故、工人補(bǔ)嘗參加培訓(xùn)數(shù)、培訓(xùn)評估、出勤率、合理化建議采納加分因果關(guān)系果因因因使用平衡計分卡三大紀(jì)律八項注意三大紀(jì)律：1、就是平衡計分卡，不要到處濫用，神乎其神。2、依然存在缺陷，并不適用所有的企業(yè)，首先要有明確的戰(zhàn)略。3、需要企業(yè)戰(zhàn)略的支持，需要領(lǐng)導(dǎo)者不折不扣地執(zhí)行這個戰(zhàn)略。八項注意：1、用到組織的什么層次？（小組還是個人）2、個人指標(biāo)如何開發(fā)？3、指標(biāo)細(xì)到什么程度？4、如何應(yīng)對組織的戰(zhàn)略？組織戰(zhàn)略發(fā)生變化，平衡計

21、分卡應(yīng)如何調(diào)整？5、四個方面如何增減6、指標(biāo)如何同kpi相銜接。7、如何導(dǎo)出企業(yè)的戰(zhàn)略，今年的平衡計分卡如何成為明年戰(zhàn)略的依據(jù)。8、可否改進(jìn)，怎樣更好的與本企業(yè)實際相吻合。360績效評估(全方位績效評估)同級客戶上級下級自己1、上司評估優(yōu)點可與加薪、獎懲等結(jié)合有機(jī)會與下屬更好地溝通，了解想法、發(fā)現(xiàn)潛力下屬感到受威脅，心理負(fù)擔(dān)重弊端常淪為說教單向溝通可能有偏見，不能保證公平公正性，易挫傷下屬積極性2、同事評估個人交情易使評估結(jié)果脫離實際弊端競爭之下也易使評估結(jié)果脫離實際優(yōu)點全 面真 實3、下屬評估優(yōu)點能夠幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能有利于權(quán)力制衡往往夸大上司的優(yōu)點，隱匿不滿弊端上司并不真正重視下屬的

22、意見下屬對上司工作，不可能全盤了解 4、自我評估優(yōu)點輕松，不具威脅性能夠增加員工的參與意識效果較具建設(shè)性，工作績效較可能改善傾向于把自己的績效高估弊端只適用于協(xié)助員工自我改善績效 5、客戶評估優(yōu)點重視企業(yè)在公眾心目中的形象較為客觀公正使受評估者強(qiáng)化以消費(fèi)者滿意度為導(dǎo)向觀念操作難度較大弊端比較費(fèi)時費(fèi)力績效考核不是什么？一種審問一種對質(zhì)一個猜測的游戲一個終極判決五、績效考核體系的推進(jìn)實施成立項目小組1234567分析現(xiàn)狀并制定項目目標(biāo)明確公司愿景與戰(zhàn)略定義部門職能與崗位職責(zé)細(xì)分企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立績效和薪酬與發(fā)展的聯(lián)系進(jìn)行項目內(nèi)容的宣傳與培訓(xùn)第一步：成立項目小組項目小組成員可以包括：總經(jīng)理（支持、參與

23、）副總經(jīng)理（支持、參與）人力資源負(fù)責(zé)人（責(zé)任人）人力資源主管（配合人員）各部門經(jīng)理（參與、合作）如有必要，可以請一位績效管理方面的外部專家第二步：分析現(xiàn)狀并制定項目目標(biāo)工作結(jié)果公司目前的業(yè)績管理體系存在的問題公司管理層與員工對新的績效管理系統(tǒng)的期望通過該項目公司最需要解決那幾個問題工作方法調(diào)查問卷面談研討會第三步：明確公司愿景與戰(zhàn)略工作結(jié)果公司的愿景陳述公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（近期、中長期）公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素公司員工的核心資質(zhì)（Competency）工作方法研討會行為事件訪談面談第四步：定義部門職能與崗位職責(zé)工作結(jié)果各部門的職能描述各崗位的職責(zé)描述工作方法調(diào)查問卷面談研討會第五步：進(jìn)行公司

24、戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分工作結(jié)果各部門的目標(biāo)（結(jié)果目標(biāo)與員工資質(zhì)）各崗位的目標(biāo)（結(jié)果目標(biāo)與員工資質(zhì)）工作方法平衡計分卡研討會第六步：建立績效與薪酬發(fā)展的聯(lián)系工作結(jié)果公司的績效激勵政策公司的員工職業(yè)發(fā)展政策工作方法研討會第七步：進(jìn)行項目內(nèi)容的宣傳與培訓(xùn)工作結(jié)果公司的績效管理制度的宣傳文檔針對管理人員的績效管理培訓(xùn)針對員工的宣傳溝通工作方法培訓(xùn)員工大會企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績管理是一個系統(tǒng)的過程上海人才有限公司的績效管理模型溝通/教練目標(biāo)/指標(biāo)戰(zhàn)略溝通考核/評估行動計劃酬報/發(fā)展企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化從績效考核到績效管理內(nèi)容著眼點重心上司角色流程溝通模式績效考核結(jié)果監(jiān)督、控制考核表格警察、裁判一次性考

25、核上級主動單向績效管理結(jié)果與過程激勵、發(fā)展與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)教練持續(xù)評估和溝通上下級都主動雙向/多向結(jié)束語績效管理是人力資源管理非常重要的內(nèi)容?？冃Ч芾聿皇羌本人?，不可能在一夜之間徹底改變企業(yè)的面貌，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須有充分的思想準(zhǔn)備。經(jīng)驗證明，發(fā)展愈快、競爭愈激烈、知識特征愈明顯的企業(yè)，愈需要一套有效的業(yè)績評價體系。業(yè)績評價系統(tǒng)是企業(yè)的核心系統(tǒng)，實施的越早，獲益也越大。關(guān)鍵是企業(yè)必須找到真正適合企業(yè)特點和發(fā)展需要的業(yè)績管理方法。 第三節(jié) 考核信息的收集問題：如何設(shè)計一張有效的考核表？如何進(jìn)行考核？（網(wǎng)上考核還是紙質(zhì)考核）一、績效考核表的作用：1、用人單位獎懲的依據(jù)2、調(diào)整勞動者工作的依據(jù)3、用人單

26、位參加勞動爭議的依據(jù)（用人單位辭退員工的途徑）二、怎樣設(shè)計考核表1、個人自評核心：讓被考核者個人簽名，滿分100分，權(quán)重10%，最終只占10分。2、上司評定原因：1）上司對下屬最了解 2）確保上司權(quán)威性至少60分3、上司的上司評定原因：防止上司排除異己，估計打擊報復(fù)。 人們到松下來，是奔著松下的企業(yè)文化來的，如果他 碰到一個很壞的經(jīng)理，他對松下的印象就非常壞，所以，往往一個企業(yè)被經(jīng)理人搞壞了。松下幸之助三、員工考核表三個層次的內(nèi)容（包含的信息）1、員工基本信息2、職責(zé)、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)3、勝任能力及行為標(biāo)準(zhǔn)4、個人成果及貢獻(xiàn)5、個人開發(fā)成果（如果是搞研發(fā)的）6、其他人對他的評價（上司、下屬、同事）7

27、、員工的建議與意見8、本人簽名四、可以展示員工績效的個人1、本人注意：個人績效有可能被夸大，所以權(quán)重放低，最多10%，中國人喜歡說自己好。2、員工的上級真實可靠性最強(qiáng)3、員工的同事有些上司不了解，同事較清楚4、該員工的下屬對上級唯唯諾諾，對下屬聲色俱厲。5、客戶不能百分百依賴，正確客觀評判客戶提供的績效信息注意：最重要的是上司的意見；其次是上司的上司；其他僅作一般參考。五、績效信息的作用正面作用：改善績效，獲得獎勵；得到提拔，獲得認(rèn)可。負(fù)面作用：淘汰異己者，打擊報復(fù)；加薪最大化，避免矛盾；訓(xùn)誡部下，抬高自己的身價。 天龍航空食品公司的員工考評 羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管

28、10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進(jìn)了天龍，從廚房帶班長干起，三年多前當(dāng)上了如今這個供應(yīng)站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他

29、的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太

30、懸殊；再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。天龍的年度考績表總體評分是10級制，10分是最優(yōu)；79分屬良，雖然程度有所不同；56分合格、中等；3一4分是較差；12分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會吵著說對他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一臺階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老