首席財務(wù)官-財務(wù)共享時

1、管理觀察：財務(wù)共享進行時 HYPERLINK 2010 年 12 月 10 日 13:19 首席財務(wù)官文/呂丹自從1494年意大利人盧卡帕喬利著名的算術(shù)、幾何、比例概要一書的正式出版， 使得全新的復(fù)式記賬法得以廣為流傳，進而開創(chuàng)了現(xiàn)代會計以來，相對于其他的管理軸向（比 如戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源等）上層出不窮的創(chuàng)新與演進而言，關(guān)于企業(yè)財務(wù)活動的進化， 無論是規(guī)則、內(nèi)容還是組織形式上，500年來一直都是非常緩慢的。而發(fā)軔于上世紀90年代的共享服務(wù)理念，很可能從組織形式上將傳統(tǒng)的財務(wù)活動進行 革命性的重整。根據(jù)國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會IFSS的權(quán)威定義，所謂財務(wù)共享服務(wù)是依 托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程

2、處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低 運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模 式。這一概念中有幾個核心的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：信息技術(shù)為基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程為核心、多樣化的實施 動機、市場化的視角、生產(chǎn)式服務(wù)以及分布式服務(wù)等。換句話說，真正的財務(wù)共享服務(wù)是一種透過財務(wù)視角對組織管理模式的創(chuàng)新和再造。在 全球主流的跨國公司內(nèi)，財務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)成為一種必要的“管理時尚”，無論在深度還是 廣度上都得到了充分的應(yīng)用。不過對于中國的工商業(yè)界而言，財務(wù)共享的大規(guī)模普及與流行 仍有待時日。首席財務(wù)官雜志針對在財務(wù)共享方面走在前面的多家本土及跨國公司進行 的深入訪問

3、，以求力推這一更現(xiàn)代的財務(wù)管控模式在國內(nèi)的快速普及。在共享服務(wù)的理念誕生以來，由于財務(wù)業(yè)務(wù)的規(guī)范化和標準化程度在組織內(nèi)是最高的， 這種特性恰恰和共享服務(wù)對業(yè)務(wù)的標準化要求非常吻合，因此財務(wù)共享具有先天的優(yōu)勢。根 據(jù)埃森哲的一項調(diào)查顯示，在全球共享服務(wù)領(lǐng)域得到最多應(yīng)用的就是財務(wù)業(yè)務(wù)。其中應(yīng)付賬 款業(yè)務(wù)實施比例占到83%、總賬業(yè)務(wù)占65%、固定資產(chǎn)管理占57%、應(yīng)收賬款占56%、薪資支 付占55%、差旅及費用報銷占50%、財務(wù)報告占48%。從操作層面而言，財務(wù)共享服務(wù)是通過將易于標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標準 化，并由共享服務(wù)中心統(tǒng)一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務(wù)質(zhì)量、

4、提升業(yè)務(wù)處理效率目的的作業(yè)管理模式。早在上世紀80年代初，福特公司就在歐洲成立了 提供財務(wù)服務(wù)的共享中心，時至今日，美國財富500強中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的 跨國公司都已經(jīng)或正在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。始于跨國公司事實上，在國內(nèi)多個主打全球外包服務(wù)中心的開發(fā)區(qū)，財務(wù)共享中心就是一個主流的落 戶企業(yè)形態(tài)。比如，輝瑞全球財務(wù)共享服務(wù)中心的亞太區(qū)就位于原本主打?qū)θ哲浖獍?wù) 的大連，輝瑞將亞太地區(qū)各個國家會計流程處理業(yè)務(wù)集中在大連。此外，道達爾、BP、諾華 公司、阿蘇克一諾貝爾、拜耳、陶氏化學(xué)、科勒、巴斯夫等全球500強企業(yè)都在中國設(shè)有亞 太區(qū)共享服務(wù)中心。施耐德電氣(中國)投資有限公司財務(wù)服

5、務(wù)共享中心財務(wù)總監(jiān)陳榕介紹，施耐德財務(wù)共享 中心在中國真正開始運作始于2008年下半年，主要目標還是在于中國施耐德電氣投資的20 幾家公司上，另外也有面向北亞、韓國、日本等海外市場的計劃。施耐德電氣財務(wù)共享中心 在中國現(xiàn)在的規(guī)模已達150人，在北京、上海分別有兩個團隊。在這些跨國公司財務(wù)共享的示范效應(yīng)下，本土領(lǐng)先的部分企業(yè)也開始了財務(wù)共享之路。 已經(jīng)走向全球運營的中興通訊(26.22,-0.04,-0.15%)早在2005年就開始引入財務(wù)共享服務(wù) 管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的中國企業(yè)之一。2008年3月，中興通訊全 球財務(wù)共享服務(wù)中心在西安正式成立。為了適應(yīng)財務(wù)管理方式及其組織架

6、構(gòu)的深度變革，中 興通訊財務(wù)共享中心不斷進行業(yè)務(wù)整合和流程再造，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)、專業(yè)化分工、開發(fā)完善 IT系統(tǒng)和積極引入先進管理技術(shù)，使其業(yè)務(wù)運營成效突顯，單位財務(wù)運營成本下降了近50%， 客戶滿意度不斷上升，并逐漸培養(yǎng)了一批高素質(zhì)、專業(yè)化的人才。同樣在2005年，總部位于四川綿陽的長虹集團在加快國際化的同時開始實施財務(wù)管理 模式的轉(zhuǎn)型，財務(wù)管理和財務(wù)服務(wù)職能分離，成立財務(wù)管理中心和財務(wù)服務(wù)中心，財務(wù)服務(wù) 中心為部分子公司提供核算服務(wù)。到2008年，財務(wù)共享服務(wù)已被確定為長虹公司服務(wù)產(chǎn)業(yè) 轉(zhuǎn)型板塊之一，以財務(wù)服務(wù)中心為基礎(chǔ)成立財務(wù)共享服務(wù)中心，開展市場化運作。長虹財務(wù) 共享服務(wù)中心總經(jīng)理熊光海表

7、示，“我們已經(jīng)被確定為長虹的服務(wù)產(chǎn)業(yè)方向之一，是利潤中 心?，F(xiàn)在我們財務(wù)共享中心除了對本集團內(nèi)的子公司實施共享，同時已幫助瀘州老窖 (47.60, 1.23, 2.65%)完成共享中心的建設(shè)，現(xiàn)正在幫助其進行以財務(wù)為主線的信息化規(guī) 劃?！蔽锩捞岢鲐攧?wù)共享服務(wù)理念的時候也恰巧是在2005年，從軟硬件到其他的設(shè)施、設(shè)備 和人力，投資了將近6000萬元。2006年7月，物美正式開始共享服務(wù)中心的建設(shè)。這個涉 及多項流程的工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務(wù)崗位。經(jīng)過六 個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務(wù)方面實現(xiàn)了共享管理，店鋪取消了近50項財 務(wù)工作，占比達95%以上。大項

8、支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管 理。此外，物美還開通了網(wǎng)銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥， 同時實現(xiàn)了和公司ERP系統(tǒng)的無縫對接。此外，蘇寧電器(12.79,0.10,0.79%)、中國太平保險、華為、長安汽車(9.76, -0.01,-0.10%)、中英人壽、國泰君安、招商銀行(14.10,0.05,0.36%)等本土企業(yè)也 建成或在建財務(wù)共享服務(wù)中心。不過在采訪過程中我們發(fā)現(xiàn)，本土企業(yè)在走向財務(wù)共享服務(wù)時，經(jīng)常會遇到財務(wù)共享與 財務(wù)外包、財務(wù)集中的概念混淆，需要從本質(zhì)上予以厘清。從表現(xiàn)形態(tài)上看，財務(wù)共享服務(wù)是把公司或集團成員單位共有的、重復(fù)的一

9、些會計職能 分離出來，合并到一個獨立的財務(wù)共享服務(wù)中心，采用內(nèi)部市場化的運作模式。而財務(wù)外包 是指企業(yè)通過合同或協(xié)議的形式，將全部或部分會計業(yè)務(wù)委托給專業(yè)機構(gòu)執(zhí)行，是一種徹底 的外部市場化運作模式。無論共享還是外包，均是企業(yè)將不增值或不專業(yè)的業(yè)務(wù)交給第三方 處理，從而更加關(guān)注于核心業(yè)務(wù)，以達到節(jié)約成本、提高經(jīng)濟效益的目的。在IT環(huán)境下，部分企業(yè)采取了財務(wù)集中方式。但將財務(wù)集中向前再推一步，打造財務(wù) 共享服務(wù)中心在我國大型企業(yè)中則并不多見。與將企業(yè)旗下所有子公司的財務(wù)部門合并到總 部，從而達到總部能夠更加有效管理控制子公司經(jīng)營情況的目的不同，財務(wù)共享服務(wù)中心是 將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新

10、的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略。系統(tǒng)化實施共享服務(wù)的概念以及共享服務(wù)的技術(shù)方法為成功實施財務(wù)共享服務(wù)項目奠定了基礎(chǔ)，而 在實務(wù)中，運作一個財務(wù)共享中心的實施項目要復(fù)雜得多。因此作為一個剛剛接手建設(shè)財務(wù) 共享服務(wù)中心的負責(zé)人，系統(tǒng)化的實施方法是必要的。中興通訊財務(wù)部長陳虎（清華大學(xué)博士后）在公司服務(wù)多年，見證了中興通訊的財務(wù)體系 從手工賬走向了全球化的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)化管理的全面過程。對實施財務(wù)共享中心有著豐富經(jīng)驗的 陳虎認為，財務(wù)共享服務(wù)的實施方法由實施框架、實施策略共同組成。通用的財務(wù)共享服務(wù) 中心建設(shè)模型通常包括評估、設(shè)計、構(gòu)建、部署以及運行五個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)下劃分具體的項 目過程和目標。一個簡單的項

11、目通過對核心環(huán)節(jié)的各項基本過程或任務(wù)的實施，能夠基本達 到項目要求，但對于一個復(fù)雜的項目而言，僅實施必要步驟是不夠的，在進行項目規(guī)劃時， 必須系統(tǒng)地預(yù)計各階段可能出現(xiàn)的風(fēng)險或問題，并提前做好應(yīng)急預(yù)案，從而保障項目的順利 實施和運行。項目評估是起點，它決定了建立財務(wù)共享服務(wù)中心是否能夠解決客戶所期待解 決的核心問題，該階段所處理的主要工作包括定義共享中心遠景和戰(zhàn)略目標、進行數(shù)據(jù)搜集 并和行業(yè)實例進行比較、建立運作模型、擬定實施計劃、進行投資效益分析；設(shè)計階段所進 行的是整個項目建設(shè)過程的骨干搭建，實施顧問要對客戶的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進行細化分 析、設(shè)計IT技術(shù)框架、計劃人員的轉(zhuǎn)移、制定培訓(xùn)計劃等

12、；構(gòu)建階段是整個項目建設(shè)過程 中的細節(jié)搭建部分，需要選擇辦公地點、招募業(yè)務(wù)人員、起草SLA（服務(wù)水平協(xié)議）、創(chuàng)建主 要績效指標等；部署階段是實質(zhì)性工作的開始，需要執(zhí)行之前制定的計劃并確定SLA、開展 培訓(xùn)和工作跟蹤、測試共享中心是否準備就緒等；而運行階段標志著項目已經(jīng)成功啟動，并 轉(zhuǎn)入日常監(jiān)控。陳虎特別強調(diào)，財務(wù)共享服務(wù)中心項目的實施有兩方面具體的問題要注意，即如何將原 來分散的工作方式成功轉(zhuǎn)移為分布式共享服務(wù)的工作模式，以及采用何種方式將此項目有序 地實施、推進并完成。一般而言，根據(jù)企業(yè)組織的特點，具體項目的實施方式有逐步實施、 全面實施和試點實施三種模式。在選擇實施方式的過程中，組織結(jié)構(gòu)、

13、資源以及對待變革的 態(tài)度等因素都會對最終的決策產(chǎn)生影響。在項目的最初階段，必須結(jié)合企業(yè)自身條件，切合 實際的進行。一個優(yōu)化的策略組合，將對后續(xù)的項目實施帶來事半功倍的效果。全程參與了長虹財務(wù)共享中心建設(shè)的熊光海建議，建立財務(wù)共享中心要有如下幾個考 慮，只有那些簡單的、重復(fù)的、標準化的業(yè)務(wù)才適合共享，能夠體現(xiàn)效率提升；財務(wù)共享是 一個管理流程再造的過程，但它有一個理念，專業(yè)的事情由專業(yè)的隊伍去做，這樣各自才有 更多的精力、思路去做其核心業(yè)務(wù)。“在長虹15年的財務(wù)管理歷程中，從最開始將共享理 念導(dǎo)入到真正建立起共享中心，花了三年的時間，盡管付出了成本，但也更快速的享受到了 專業(yè)化、標準化所帶來的好

14、處。”應(yīng)對內(nèi)部阻力從總部角度來說，共享服務(wù)帶來的是流程簡化、標準化和集中化，企業(yè)的運營效率將大 幅提升，但企業(yè)從傳統(tǒng)的運作模式向共享服務(wù)轉(zhuǎn)型是一項長期、復(fù)雜和充滿挑戰(zhàn)的變革，同 時容易引發(fā)組織內(nèi)部的權(quán)力競爭，形成對共享服務(wù)變革的重大阻力。SAP財務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)品部經(jīng)理劉叔平認為，共享服務(wù)轉(zhuǎn)型涉及到組織、人員、流程和技 術(shù)的變革，并不是簡單地上馬一套IT應(yīng)用系統(tǒng)。從變革管理的實踐來看，技術(shù)變革往往是 最容易看到和實現(xiàn)的，而最復(fù)雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉(zhuǎn)變。在共享服務(wù)模 式下，金字塔式的組織架構(gòu)被扁平化的服務(wù)組織所代替，個性化的管理被標準化的服務(wù)所代 替，原有組織和流程中某些角色和職能將

15、發(fā)生變化，這些變革和引發(fā)的抵觸尤如冰山浮在海 面以下的部分，不易被覺察，卻存在巨大的隱患。對此，陳虎給出了企業(yè)財務(wù)管理的“四段論”：第一是財務(wù)統(tǒng)一階段，在這個階段包括 會計制度、會計科目、會計流程和會計呈報的統(tǒng)一；第二是財務(wù)集中階段，把財務(wù)所有業(yè)務(wù) 進行相應(yīng)的集中，進行風(fēng)險管控；第三階段是財務(wù)共享服務(wù)階段，這個階段對成本、效率、 質(zhì)量、滿意度等指標進行綜合考慮，并建立以共享服務(wù)為支持的財務(wù)管理模式的變革，支持 公司戰(zhàn)略；第四是財務(wù)外包階段。在整個過程中，財務(wù)部門可以有成本節(jié)約型、風(fēng)險控制型 和戰(zhàn)略支持型三種不同的定位，而這三種定位都可以走向財務(wù)共享，只是其組織變革的側(cè)重 點有所不同。對于財務(wù)共

16、享服務(wù)帶來的管理變革，陳榕也坦言，兩年前施耐德剛剛做財務(wù)共享的時候 確實阻力很大?！拔矣X得比較好的一點是，首先從整個公司的戰(zhàn)略來講已經(jīng)對財務(wù)共享中心 的價值達成共識，如果公司沒有這個戰(zhàn)略的話是很難的，實施的第一要素就是高層領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn) 略上要有統(tǒng)一認識。其次要做好內(nèi)部的溝通工作，給分支機構(gòu)的財務(wù)總監(jiān)做好成本測算和收 益分析。這樣整個過程就比較順了?！比缃袷┠偷赂鱾€分支機構(gòu)對財務(wù)共享的熱情已經(jīng)完全 被調(diào)動起來了，“做到現(xiàn)在，大家已經(jīng)迫不及待地讓我們?nèi)プ龉蚕碡攧?wù)的工作，轉(zhuǎn)而把精力 專注到節(jié)約成本、管理銷售團隊這些能夠得到更多利潤的領(lǐng)域。”熊光海指出，財務(wù)共享的兩大功能是控制風(fēng)險和效益提升。在和很多集團

17、老總溝通后熊 光海發(fā)現(xiàn)，他們大多擔心集團變大了以后，無法做到像以前集中控制的時候那樣心里有底、 那樣控制有效。另外，共享中心所帶來規(guī)模化效益，必然會得到老總更多的支持。同時跨區(qū) 域也是一個現(xiàn)實的問題，“集團化運作一般都存在跨區(qū)域、跨地區(qū)的組織模式，所以更需要 充分利用信息化手段和外部資源。比如我們通過銀行卡支付并在公司內(nèi)部安裝ATM機來解決 支付現(xiàn)金的問題。又如我們啟用供應(yīng)商關(guān)系管理平臺(SRM)或客戶關(guān)系管理平臺(CRM)后，可 將供應(yīng)商或客戶的業(yè)務(wù)信息直接轉(zhuǎn)化成長虹的數(shù)據(jù)信息；另外我們開發(fā)運用電子檔案系統(tǒng)， 異地業(yè)務(wù)人只需通過此系統(tǒng)將業(yè)務(wù)票證掃描上傳，我們在綿的共享中心人員馬上就能看到上

18、傳的電子檔案，并通過審查電子檔案快速進行帳處理及資金支付工作，而原始檔案只需后續(xù) 按照相應(yīng)標準和渠道歸集并保管，該模式不僅讓異地業(yè)務(wù)人員幾乎感覺不到異地困惑，而且 會讓他感覺更快速、更便捷?！标愰叛a充到，“跨國公司在中國投資的分子公司逐漸增多，傳統(tǒng)財務(wù)的運作方式是在每 家公司配置五六個財務(wù)人員，有做會計處理的，也有做數(shù)據(jù)分析的，但這樣一來，每家企業(yè) 的財務(wù)質(zhì)量水平以及運作的方式理念在很大程度上基于其財務(wù)經(jīng)理自身的素質(zhì)，難免會有參 差不齊的現(xiàn)象。施耐德的做法是，把中國境內(nèi)投資的企業(yè)財會人員分成兩大類，一類是做數(shù) 據(jù)分析，另一類是把會計部門、報告部門、簡單的數(shù)據(jù)分析部門放到共享中心里，讓專業(yè)的 團

19、隊做更專業(yè)的事。短短的三四個月，明顯感覺到整體的會計體系和財務(wù)報表的質(zhì)量有了大 幅度提高，也保證了后期數(shù)據(jù)分析工作更加及時準確?！彪m然施耐德財務(wù)共享中心運作了不 到兩年時間，但內(nèi)部滿意度有非常大的提升。同時，在過去兩年里，包括ERP系統(tǒng)的改進項 目、內(nèi)部用網(wǎng)絡(luò)解決反腐的流程、保證無紙化的流程，這些項目都是財務(wù)共享中心直接領(lǐng)導(dǎo) 的，在流程再造和壓縮運營成本方面，也做出了非常大的貢獻。人才是瓶頸在中國目前的教育體制下，高校在各個學(xué)歷層次培養(yǎng)了大批會計專業(yè)人員。而事實上， 目前的教育對各個層次會計人員的教育結(jié)構(gòu)沒有十分顯著的不同。但當財務(wù)共享模式盛行 后，社會對會計人員的需求結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生革命性的變化。

20、北京工商大學(xué)商學(xué)院副教授王峰娟的 主要研究方向是集團財務(wù)管理，她表示，目前各個高校的辦學(xué)理念不同，有些是偏重理論研 究，有些側(cè)重培養(yǎng)學(xué)生的業(yè)務(wù)實踐能力。就財務(wù)共享服務(wù)而言，當前還鮮有高校開設(shè)這個課 程和專業(yè)，從現(xiàn)實的需求而言，王峰娟認為在教學(xué)上應(yīng)該讓學(xué)生們多多接觸一些國內(nèi)外的財 務(wù)共享案例。共享服務(wù)的出現(xiàn)從理念和行動上徹底改變了財務(wù)人員的看法和思路，也在潛移默化的影 響著財務(wù)行業(yè)的發(fā)展。在這種模式下，從事共享業(yè)務(wù)的人員能力要求得到有效降低，許多優(yōu) 秀的財務(wù)人員能夠從基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)中解脫，投入到更多支持經(jīng)營決策的分析管理工作，但是共 享中心的財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展問題也不容忽視。面對財務(wù)共享中心未來的發(fā)

21、展方向以及相應(yīng) 的人才挑戰(zhàn)，業(yè)界人士也提出了各自的看法。劉叔平認為，世界級共享服務(wù)中心建立以卓越服務(wù)為核心的價值體系、行為指導(dǎo)和激勵 機制，它將共享服務(wù)中心員工的個人發(fā)展與卓越服務(wù)的目標相結(jié)合，與員工一起規(guī)劃職業(yè)發(fā) 展，形成有梯隊的人才庫。衡量卓越服務(wù)不僅包括服務(wù)的高效性，還包括服務(wù)內(nèi)容的廣度和 深度。傳統(tǒng)的財務(wù)共享服務(wù)中心一般僅提供總賬、財務(wù)報告、差旅費用報銷等基本服務(wù)，而 領(lǐng)先的共享服務(wù)中心還為內(nèi)部客戶提供信用管理、爭議管理、賬款催收、現(xiàn)金池、企業(yè)融資 等一系列增值的財務(wù)服務(wù)。陳虎表示，中興通訊的財務(wù)共享服務(wù)中心下一步發(fā)展方向有三個：第一，建立起一個以 共享服務(wù)中心為基礎(chǔ)、將所有基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)

22、務(wù)集中在一起的管理體系，戰(zhàn)略財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)各 司其職；第二，以財務(wù)共享為基礎(chǔ)，準備在西安建立全球的后勤支持中心，包括財務(wù)、人事、 行政管理、呼叫中心等，為全球140多個國家提供7X24小時、四種語言的后勤支持中心， 支持中興通訊全球的業(yè)務(wù)發(fā)展；第三，為客戶提供中興通訊自己的咨詢解決方案和財務(wù)解決 方案，通過管理經(jīng)驗輸入，支持公司業(yè)務(wù)進一步發(fā)展?！斑^去財務(wù)部門是低水平重復(fù)作業(yè)，如何把財務(wù)人員轉(zhuǎn)化成價值創(chuàng)造的人員，是非常重 要的?！标惢⒎浅ｊP(guān)注人才的培養(yǎng)，“通過共享中心的建立，中興通訊的財務(wù)人員可以有三 條發(fā)展道路：1、傳統(tǒng)的管理型崗位發(fā)展；2、財務(wù)專家型人才，可以在某一方面擁有很強的 專業(yè)知識，

23、比如中興內(nèi)部有稅務(wù)研究小組、貨幣研究小組、成本研究小組等，能夠很好的對 財務(wù)問題進行深入研究；3、綜合性人才，財務(wù)人員可以全面發(fā)展，對企業(yè)的風(fēng)險管理、預(yù) 算管理、業(yè)績考核、成本管理等各方面有所涉足。三條道路的建立可以打開財務(wù)人員發(fā)展的 空間，這些變化在建立共享中心之后可以很明顯的看到。在中國企業(yè)實施共享服務(wù)有兩個風(fēng) 險，挑戰(zhàn)非常大。第一是觀念再造和人員再造，很多人認為做了幾十年會計，或者在大學(xué)里 學(xué)的也是這些，做的也是這些，現(xiàn)在你告訴我這些可以集中共享，好像很難以接受。一定要 做觀念的再造和人員的再造，要思考財務(wù)部門是如何創(chuàng)造價值的，財務(wù)人員如何在企業(yè)里有 更加廣闊施展才華的空間？第二點是信息

24、系統(tǒng)，沒有信息系統(tǒng)支撐財務(wù)很多事情想都不能 想，財務(wù)從本質(zhì)上來說就是一個信息系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的財務(wù)與先進的IT信息技術(shù)結(jié)合起來， 才能使得企業(yè)的財務(wù)支持戰(zhàn)略、支持業(yè)務(wù)。如何建立起一個信息系統(tǒng)，對中國企業(yè)或者建立 共享中心的企業(yè)是非常至關(guān)重要的。”參與過多個大型財務(wù)共享中心建設(shè)的劉叔平提醒道，“傳統(tǒng)管理模式下，財務(wù)和人力資 源往往被視為企業(yè)的核心管理人員。但實施共享服務(wù)后，他們的角色將轉(zhuǎn)換成按服務(wù)水平協(xié) 議(SLA)考核的服務(wù)人員，可能引發(fā)情緒上的失落以及因知識、技能差距造成的抵觸。為此， CEO和CFO需要管理層做好全體動員，提前在企業(yè)內(nèi)部大力宣講共享服務(wù)，動員每名員工為 共享服務(wù)的變革獻計獻策，

25、做好變更管理和知識管理的相關(guān)準備工作?！薄景咐庾x】長虹財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與運營長虹財務(wù)共享服務(wù)中心(CSSC)是由四川長虹(4.29,-0.01,-0.23%)電器股份有限公司發(fā) 起創(chuàng)建的從事財務(wù)共享服務(wù)和流程外包的專業(yè)服務(wù)商，為客戶提供高質(zhì)量的財務(wù)核算、管理 咨詢和信息化服務(wù)。通過數(shù)年來的財務(wù)共享實踐，積累了豐富的流程管理和信息化提升經(jīng)驗， 為客戶降本增效、提高決策支持水平做出了卓越的貢獻。中心總部設(shè)在四川省綿陽市，網(wǎng)點 分布在全國各主要中心城市，共有員工400余人，已承接近20家客戶的業(yè)務(wù)流程外包工作， 其中年銷售(營業(yè))收入超過100億元的客戶1家，年銷售(營業(yè))收入超過10億元的

26、客戶3 家。中心運用先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和分布廣泛的分中心網(wǎng)點，可實現(xiàn)跨區(qū)域共享服務(wù)。成長歷程上世紀90年代末，長虹集團開始探索財務(wù)集中核算的道路，各產(chǎn)業(yè)單元不設(shè)財務(wù)核算 部門，統(tǒng)一由總公司進行核算，共享服務(wù)中心雛形誕生。2005年，長虹財務(wù)管理模式實施轉(zhuǎn)型，財務(wù)管理和財務(wù)服務(wù)職能分離，成立財務(wù)管理 中心和財務(wù)服務(wù)中心，財務(wù)服務(wù)中心為部分子公司提供核算服務(wù)。2008年，財務(wù)共享服務(wù) 確定為長虹公司服務(wù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型板塊之一，以財務(wù)服務(wù)中心為基礎(chǔ)成立財務(wù)共享服務(wù)中心，開 展市場化運作，同時在外部咨詢服務(wù)方面也成功地邁出了第一步。2009年，長虹財務(wù)共享服務(wù)中心深化改革、穩(wěn)步提升共享服務(wù)能力。長虹共享服務(wù)中

27、心協(xié)同長虹信息管理部門完成兩大平臺（ERP平臺和WEB平臺）三大系統(tǒng)（財務(wù)核心系統(tǒng)、財 務(wù)協(xié)助系統(tǒng)和業(yè)務(wù)協(xié)作系統(tǒng)）的財務(wù)信息化體系建設(shè)；在集團內(nèi)部，持續(xù)進行財務(wù)共享服務(wù) 推進，將子公司納入財務(wù)共享范圍?，F(xiàn)狀介紹長虹財務(wù)共享服務(wù)中心是長虹集團倡導(dǎo)財務(wù)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的踐行者，中心擁有一支專業(yè)、 高效的咨詢團隊，為客戶提供管理咨詢、流程再造和信息化解決方案。如今，咨詢拓展處設(shè) 計流程，交易服務(wù)處執(zhí)行流程，內(nèi)控處評價流程，評價結(jié)果指導(dǎo)咨詢拓展處重新完善流程， 合理的組織機構(gòu)設(shè)置支撐整個共享服務(wù)中心的螺旋式上升。2004年開始，長虹對內(nèi)部財務(wù)思路、財務(wù)組織和體系都進行了幅度較大的調(diào)整，首先 是理念的調(diào)整。有

28、別于之前銷售規(guī)模為重的思維導(dǎo)向，長虹財務(wù)管理的具體要求是“以財務(wù) 為主線，以利潤為核心”，強調(diào)內(nèi)外標準、步調(diào)一致，并創(chuàng)建出涵蓋財務(wù)制度的統(tǒng)一、財務(wù) 管理理念的統(tǒng)一、主要應(yīng)用系統(tǒng)的統(tǒng)一、服務(wù)向客戶展示的標準化、服務(wù)向內(nèi)部展示的標準 化的管理體系，簡稱5S體系。財務(wù)制度作為集團財務(wù)管理意志的體現(xiàn)，包括了財務(wù)人事任命制度、會計機構(gòu)管理、會 計政策、資金管控和稅務(wù)籌劃、財務(wù)核算規(guī)范等。長虹集團內(nèi)的核心財務(wù)制度由財務(wù)部歸口 制定、子公司參照執(zhí)行，減少了子公司的重復(fù)建設(shè)成本，管理口徑一致降低了公司間的交流 和協(xié)調(diào)成本，且由集團財務(wù)部門對財務(wù)人員、資金進行集中管理，也提高了整體的運營價值。以人事管理為例，長

29、虹50多家子公司的財務(wù)管理層和財務(wù)關(guān)鍵崗由集團財務(wù)部門統(tǒng)一 任命，人力資源的集中管理，便于集團公司對財務(wù)人員資源的統(tǒng)一調(diào)配，也有利于財務(wù)人員 的梯隊建設(shè)和全局規(guī)劃。長虹在集團內(nèi)樹立并推行“業(yè)務(wù)驅(qū)動的價值管理”理念，并通過管理理念輸出在各個方 面實現(xiàn)統(tǒng)一。業(yè)務(wù)觸發(fā)財務(wù)自動核算，體現(xiàn)公司財務(wù)信息化建設(shè)推進的模式統(tǒng)一；管理制度 和業(yè)務(wù)流程內(nèi)嵌，體現(xiàn)公司管理制度與業(yè)務(wù)流程有效匹配理念的統(tǒng)一；業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息 的同步，體現(xiàn)為公司財務(wù)與業(yè)務(wù)人員角色轉(zhuǎn)變中要求的統(tǒng)一。2004年后，長虹推進全集團內(nèi)的應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)一，實現(xiàn)了跨會計主體的信息共享和集成。 基于此，企業(yè)的合并報表工作將大大優(yōu)化，各階層的管理者將根據(jù)

30、管理需求及時獲取決策信 息。長虹在2007年提出服務(wù)承諾制，要求所有財務(wù)人員執(zhí)行首問負責(zé)制，隨后的兩年， 財務(wù)共享服務(wù)中心延伸了服務(wù)承諾的范圍，形成了如今的服務(wù)標準。服務(wù)向客戶展示的標準化包括了三個部分：一是財務(wù)服務(wù)受理方式及范圍的標準化，長 虹通過實現(xiàn)電子化受理接單和全面的服務(wù)受理接單，提高業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門交接效率的同 時，對交接信息進行易保存、便查詢的電子記錄;二是服務(wù)內(nèi)容的范圍和外延的標準化，對 財務(wù)部門所有管理和核算節(jié)點進行明確，界定業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的切換界面；三是服務(wù)流 程、服務(wù)輸入、輸出內(nèi)容的標準化，共享中心在完成內(nèi)部核算流程梳理的同時將協(xié)同業(yè)務(wù)部 門對業(yè)務(wù)流程進行全面梳理，并

31、確定財務(wù)核算的啟動條件及輸出結(jié)果。服務(wù)標準化的建立， 明確了業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門責(zé)、權(quán)、利。服務(wù)向內(nèi)部展示的標準化是財務(wù)部門高效運轉(zhuǎn)的保證。2009年開始，長虹從內(nèi)部流程 梳理、操作手冊擬制、交接管理等方面進行內(nèi)部標準化設(shè)計。內(nèi)部流程梳理方面：按照采購模塊、銷售模塊、費用模塊、資產(chǎn)模塊、資金結(jié)算模塊和 綜合模塊進行分類，共設(shè)計出67個業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程設(shè)計中強調(diào)對業(yè)務(wù)節(jié)點的細分和整 合以及對關(guān)鍵節(jié)點的風(fēng)險揭示，清晰界定了各崗位的職責(zé)，有效控制業(yè)務(wù)操作風(fēng)險。操作手 冊擬制方面：長虹通過業(yè)務(wù)梳理，結(jié)合各個崗位的工作內(nèi)容，編制共享業(yè)務(wù)庫，包括具體業(yè) 務(wù)、對應(yīng)流程、風(fēng)險點、核算指引、操作手冊等，各崗位說

32、明書根據(jù)崗位工作對應(yīng)的工作內(nèi) 容從共享業(yè)務(wù)庫中提取相關(guān)內(nèi)容，而在表現(xiàn)形式上采取以屏幕錄像+配音的方式。共享業(yè)務(wù) 庫的建立可避免因崗位調(diào)整重新書寫崗位職責(zé)，崗位調(diào)整時只需從庫中提取對應(yīng)角色職責(zé)并 進行整合，而錄像+配音的表現(xiàn)形式則更具有直觀性，極大地縮短了崗位切換時的上手時間。成功因素2009年與2007年的運營結(jié)果對比分析，信息平臺的提升和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化使得業(yè)務(wù)處 理效率提高近50%。42個交易處理人員支撐21家服務(wù)客戶的高速運轉(zhuǎn)，CSSC的日付款結(jié)算 數(shù)量超過2000筆。由23%的低學(xué)歷人員充實交易服務(wù)團隊，降低單位員工成本，流水線式 作業(yè)和規(guī)?；б?，僅人工成本集團節(jié)約260多萬。強有力的

33、組織保證財務(wù)共享服務(wù)中心的建立其實是一種改革，改革勢必帶來對原有管理模式和部分人員利 益的沖擊，所有的管理改革都是一把手工程，特別是尚未成效的項目初期，需要公司最高領(lǐng) 導(dǎo)層一如既往的支持，否則項目很容易下馬；共享服務(wù)中心主要依靠規(guī)模化、地域成本差異、 業(yè)務(wù)處理高效獲取盈利，項目成員不僅要完成共享中心的宏偉藍圖設(shè)計，還需要完成落地的 業(yè)務(wù)流程設(shè)計，他們需要懂理念、經(jīng)實踐。共享中心建設(shè)周期較長，效果滯后，領(lǐng)導(dǎo)層很難做到一如既往。項目建設(shè)中要結(jié)合集團 實際，分步驟進行項目建設(shè)，分階段輸出結(jié)果，在這一過程中逐步強化領(lǐng)導(dǎo)的信心，先固化 再優(yōu)化、先確保平穩(wěn)過渡再力求精益求精。適合企業(yè)的系統(tǒng)工具財務(wù)共享中心

34、建成后將是流水線式的財務(wù)核算模式，財務(wù)人員按照業(yè)務(wù)鏈條而非財務(wù)鏈 進行崗位配置，而流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具， 共享服務(wù)中心的建成同樣需要系統(tǒng)進行支撐。因為系統(tǒng)可實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實物流和價值流的同 步，系統(tǒng)可記錄各業(yè)務(wù)節(jié)點的響應(yīng)速度，同樣系統(tǒng)可協(xié)助你完成數(shù)據(jù)歸集和管理報表生成。系統(tǒng)工具要滿足于企業(yè)實際，企業(yè)實際包含兩個方面一是現(xiàn)狀、二是未來發(fā)展趨勢，大 多數(shù)成熟的ERP遵循7： 2： 1的規(guī)則，即7分社會通用的管理精髓，2分行業(yè)通用的管理精 髓，還有1分是企業(yè)個性化的管理精髓，所以即便是成熟的系統(tǒng)或多或少都要進行二次開發(fā)， 完善的信息化平臺是支撐。標準化的業(yè)務(wù)流

35、程標準的業(yè)務(wù)流程有助于針對每個納入共享的客戶確定服務(wù)時限，有助于基于ERP進行輔 助系統(tǒng)設(shè)計，規(guī)模效益得以體現(xiàn)，從而實現(xiàn)真正意義上的財務(wù)共享而非財務(wù)事項的簡單集中。業(yè)務(wù)流程梳理過程中，首先要充分進行業(yè)務(wù)調(diào)研，深入了解現(xiàn)狀、待完善點等業(yè)務(wù)實際； 新業(yè)務(wù)流程評審時需要做到全員參與，領(lǐng)導(dǎo)層把握管理方向，可行性依然要靠操作員進行判 定；最后是強制執(zhí)行，優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程改變了部分人員的工作習(xí)慣，實施過程中需要強調(diào) 執(zhí)行力，當然要保留通道允許操作員工反饋核算中出現(xiàn)的問題。人性化的員工管理業(yè)務(wù)節(jié)點細化后，在某一崗位上體現(xiàn)的是將是機械化的操作，不需思維判斷、不需解讀， 更多是按照已制定的操作手冊進行執(zhí)行。大量

36、的、重復(fù)的工作枯燥無味，特別是對于年輕人， 為保持員工對于工作的持久熱情，所以在財務(wù)共享服務(wù)實施時需要考慮該中心未來操作人員 的輪崗周期、輪崗順序，確保在執(zhí)行輪崗時，能夠平穩(wěn)過渡。崗位職責(zé)將對某一崗位的主要工作事項、崗位要求、上下承接人等進行描述，其作用不 僅僅體現(xiàn)于對在職人員的責(zé)權(quán)利界定，更多的價值將在業(yè)務(wù)指導(dǎo)、促進崗位切換順利等方面 體現(xiàn)；詳細的崗位職責(zé)要求我們在編寫崗位說明書時，不僅僅考慮其工作內(nèi)容，同時還需要 考慮每一處理步驟說對應(yīng)的輸入、輸出，即觸發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)生的啟動條件，以及經(jīng)過處理后應(yīng)得 的結(jié)果，所以崗位職責(zé)需要跟業(yè)務(wù)流程進行關(guān)聯(lián)對應(yīng)，盡可能細化。一個企業(yè)的核心競爭力不是產(chǎn)品，而是創(chuàng)

37、造產(chǎn)品的團隊，如何保證一個團隊有上下齊心 的凝聚力、披荊斬棘的推動力，需要進行科學(xué)化的管理。管理的精髓是管人，提取關(guān)鍵性因 素構(gòu)成績效管理的KPI，通過系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)，保證績效數(shù)據(jù)真實、公正是保證團隊擁有競爭 力的關(guān)鍵?？尚械姆?wù)協(xié)議財務(wù)共享服務(wù)中心建成以后與業(yè)務(wù)部門將建立一種合作關(guān)系，這種因合作而產(chǎn)生的服務(wù) 關(guān)系將取代會計的核算與監(jiān)督職責(zé)。合作關(guān)系確立后，需要通過一種雙方認可的協(xié)議對責(zé)權(quán) 利進行界定，協(xié)議內(nèi)容將涵蓋：服務(wù)范圍、各類業(yè)務(wù)的處理時限、收費標準、違約責(zé)任等。 服務(wù)水平協(xié)議不是一種約束，而是一種尊重，是保證雙方共贏共享的基石。延伸閱讀財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心和傳統(tǒng)財務(wù)工作相比，存在工作強度大，工作機械單一的問題。給財 務(wù)共享服務(wù)中心的員工設(shè)計一個好的職業(yè)發(fā)展道路很不容易。但如果沒有這個環(huán)節(jié)，財務(wù)共 享服務(wù)中心的基層員工將難以看到自己的未來，并擔心個人能力在長期機械工作中退回，導(dǎo) 致人員流失增加。而人員的不穩(wěn)定和高流失又將導(dǎo)致組織績效的降低。由于中國的發(fā)展集中在近20年，這導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)工作的人員層次和西方國家存在 很大差異，主要以30歲以內(nèi)的年輕人為主，而在發(fā)達國家，財務(wù)共享服務(wù)工作的人員年齡 跨