10大策略工具簡介

1、.：.；10大戰(zhàn)略工具現(xiàn)今的企業(yè)對不確定的未來焦慮不安，是普遍的景象。一個(gè)問題是：為順應(yīng)不確定的未來，如何為本人的企業(yè)擬定和開展所需求的戰(zhàn)略，讓本人不只是簡單地為了今日的生存，而且是為了讓本人未來成為行業(yè)指點(diǎn)？對這個(gè)問題的答案，我們歸納、集合出了讓他成為行業(yè)指點(diǎn)者的10大戰(zhàn)略工具。 1、6個(gè)西格瑪在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，有一種分析評價(jià)的方法，用來計(jì)算與規(guī)范值間的差別，稱為規(guī)范差。它也是計(jì)算缺陷率的一種方法。當(dāng)規(guī)范差到達(dá)6個(gè)西格瑪時(shí)，要求的缺陷率為百萬分之3點(diǎn)43.4/1,000,000，幾乎接近完美。勝利的現(xiàn)代化運(yùn)營管理，對于各項(xiàng)產(chǎn)品都嚴(yán)厲要求符合規(guī)范，將缺陷和錯(cuò)誤降至最低，最好是零缺陷。6西格瑪?shù)挠^念和

2、作法，被企業(yè)延伸成為提高產(chǎn)品質(zhì)量，和添加利潤的中心。 但在目前的中國企業(yè)，依然還有承繼傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習(xí)性，對6西格瑪?shù)恼J(rèn)識不是很足。這相當(dāng)不利于企業(yè)管理。因此，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量要控制，應(yīng)力求到達(dá)6西格瑪?shù)娜毕萋?。效力是產(chǎn)品的一部分，對效力的質(zhì)量控制，及在效力上的錯(cuò)誤率、不良率或客戶贊揚(yáng)率，也該如此?，F(xiàn)實(shí)上，產(chǎn)品和效力的質(zhì)量好壞，是企業(yè)一切員工操作各種設(shè)備、資料、技術(shù)和事務(wù)的結(jié)果。員工是因，質(zhì)量是果。要達(dá)成6個(gè)西格瑪，不能只針對產(chǎn)品或效力本身，而必需將質(zhì)量控制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。企業(yè)的根本使命是發(fā)明利潤，企業(yè)要發(fā)明利潤，最好先訂到達(dá)的利潤規(guī)范。然后在實(shí)務(wù)操作上，一手抓收

3、入，一手抓本錢。在收入方面，要以提高產(chǎn)品等級和質(zhì)量等方法來提高產(chǎn)品單價(jià)，并須努力開辟市場，添加銷量；在本錢方面，要努力降低資料庫存和用量，提高消費(fèi)效率，降低不良率，減少用人費(fèi)用和物品費(fèi)用。最后，務(wù)必使實(shí)踐的利潤超越所訂的目的和規(guī)范，而非以剛好達(dá)成的零缺陷為滿足，也就是要超越6個(gè)西格瑪?shù)某潭?。但企業(yè)要做好6個(gè)西格瑪?shù)娜蝿?wù)，最好運(yùn)用全方位管理。第一， 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)各部門間的配合。每個(gè)部門都須自動(dòng)仔細(xì)徹底做好本身職責(zé)內(nèi)的任務(wù)，并且按照方案或制度的規(guī)定與安排，自動(dòng)積極配合其他部門，完成目的達(dá)成規(guī)范。第二， 在每一個(gè)部門內(nèi)各層級的配合上，擔(dān)任執(zhí)行的人員，要徹底做好方案、執(zhí)行和自我檢核的任務(wù)。上級的直接主管

4、和間接主管，要在事前、事中和事后，對執(zhí)行者做好訓(xùn)練、指點(diǎn)和監(jiān)視的任務(wù)。要留意的是，運(yùn)用全方位的組織管理，以產(chǎn)品的質(zhì)量控制而言，首先須從設(shè)計(jì)品管開場，在產(chǎn)品構(gòu)造、用料和制程等的設(shè)計(jì)上，要嚴(yán)密細(xì)實(shí)，并須反復(fù)實(shí)驗(yàn)測試；其后是制造品管，機(jī)器設(shè)備須精細(xì)無誤，消費(fèi)方法須準(zhǔn)確真實(shí)，消費(fèi)人員須作自我品管，廠商所供應(yīng)的資料質(zhì)量須嚴(yán)厲要求；最后才是品管部門的資料、制程和廢品檢驗(yàn)。每一部門每一環(huán)節(jié)的各層級人員，都要對質(zhì)量仔細(xì)擔(dān)任嚴(yán)密控管。當(dāng)然，在運(yùn)作全方位組織管理時(shí)，需求在全員對緣由、目的、作法和成果，都有共同的了解和認(rèn)識，其中以推進(jìn)全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個(gè)人都能認(rèn)同自我控制質(zhì)量的重要性，并真實(shí)擔(dān)任

5、做到；其次要訂定進(jìn)展的目的、戰(zhàn)略、方案、制度和方法；最后才是執(zhí)行和檢核。在執(zhí)行過程中，有問題和困難要立刻處理，還要每日、每周或每月定時(shí)作總結(jié)。這些，都要前后銜接全面推進(jìn)，而非片片斷斷隨興而行。6個(gè)西格瑪已逐漸由質(zhì)量控制延伸到企業(yè)管理的各個(gè)層面，運(yùn)用也愈來愈廣泛而深化，在未來將對企業(yè)管理程度的提升，產(chǎn)生更大的影響力和奉獻(xiàn)。2協(xié)同商務(wù)縮短研發(fā)產(chǎn)品周期和提高開發(fā)設(shè)計(jì)才干，不斷是中國制造業(yè)企業(yè)面臨的兩大難題。處理問題的關(guān)鍵在于如何作好協(xié)同開發(fā)。但制造業(yè)太復(fù)雜了，有時(shí)一個(gè)小零件的改動(dòng)，會(huì)牽涉到其它不同零件都要作出連鎖的改動(dòng)，而且在不同時(shí)間段推出的不同種類也都要更改。更復(fù)雜的是，假設(shè)這些信息不能及時(shí)反響到

6、采購、倉儲部門，很能夠呵斥原資料的大量積壓和庫存。協(xié)同商務(wù)就是在這個(gè)環(huán)節(jié)為企業(yè)提供的處理方案，因此也是企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者需求借助的重要工具之一。協(xié)同商務(wù)(Collaborative Product Commerce，簡稱CPC)興起于90年代后期，它是以互聯(lián)網(wǎng)為根底，主要針對制造業(yè)，在包括產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、消費(fèi)、售后效力在內(nèi)的全生命周期進(jìn)展數(shù)據(jù)管理，協(xié)助 企業(yè)完成跨地域、跨行業(yè)的協(xié)作，提升產(chǎn)品協(xié)作的總體效能。CPC的中心是三個(gè)C，即Create發(fā)明產(chǎn)品、Collaborative(協(xié)同設(shè)計(jì))、Control控制。CPC和ERP是一種互補(bǔ)關(guān)系，CPC提供的是全程跟蹤式的效力，它能讓客戶、開發(fā)

7、者、廠商、供應(yīng)商等從產(chǎn)品開發(fā)初期就嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同，每個(gè)階段都能參與，一同作出決議。它可以把ERP、CRM、SCM三者用互聯(lián)網(wǎng)有機(jī)結(jié)合起來，成為電子商務(wù)的有機(jī)組合。CPC的實(shí)施總體上分三步走，一是明確目的；二是發(fā)動(dòng)，一致認(rèn)識；三是實(shí)施，上線。其中最大的誤區(qū)是企業(yè)在上線之后就放松了，以為是到了詳細(xì)實(shí)施了，問題沒什么大不了的。可實(shí)踐上，CPC的實(shí)施難度最大是在上線之后，他要讓任務(wù)真正產(chǎn)生實(shí)效。但人的習(xí)慣很難改動(dòng)，而且他們對工具的理念、運(yùn)作、操作等都不熟習(xí)，這就會(huì)面臨宏大的挑戰(zhàn)。這一階段中，要有培訓(xùn)，要對之進(jìn)展實(shí)施輔導(dǎo)，還要有建立獎(jiǎng)懲制度來配合。協(xié)同商務(wù)比較適宜制造業(yè)，比如在航空、汽車、家電、房地產(chǎn)等

8、行業(yè)都在運(yùn)用。實(shí)施協(xié)同商務(wù)普通分兩類情況，這可根據(jù)企業(yè)的情況而定：一是全盤性的，即先做企業(yè)流程再造，之后再實(shí)施CPC，這種方式操作難度很大；二是不論企業(yè)現(xiàn)有流程如何，就遵守目前的流程來實(shí)施。但協(xié)同商務(wù)把事件當(dāng)作工程來對待，所以工程工程同樣也可運(yùn)用CPC，像廣州地鐵工程工程，就采用它來作工程施工管理。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)日益復(fù)雜和全球化趨勢的條件下，企業(yè)可以經(jīng)過協(xié)同商務(wù)迅速跟進(jìn)競爭對手的步伐，同步推出新產(chǎn)品。尤其對中國制造企業(yè)來說更重要，經(jīng)過協(xié)同商務(wù)可學(xué)習(xí)對手的研發(fā)，從而加快本企業(yè)新產(chǎn)品的推出。只需這樣，我們才干迅速反響，迎合市場的要求。很多大型消費(fèi)制造企業(yè)如美國波音、韓國三星、德國西門子都曾經(jīng)開場運(yùn)用這

9、種方案。PTC公司的全球統(tǒng)計(jì)數(shù)聽闡明，運(yùn)用CPC能使整個(gè)研發(fā)周期平均縮短40，根據(jù)企業(yè)消費(fèi)產(chǎn)品的不同，平均節(jié)省的費(fèi)用能夠會(huì)到達(dá)上百萬美圓。在國內(nèi)，一汽集團(tuán)、華為、聯(lián)想、中興、洛陽光電技術(shù)開展中心都曾經(jīng)在他們的某些工程中部分采用了CPC技術(shù)。然而，目前中國大陸部門級的CPC運(yùn)用雖相當(dāng)多，但僅有不到100家企業(yè)在運(yùn)用企業(yè)級的CPC。中國已參與WTO，隨著中國大陸逐漸成為全球的制造中心，協(xié)同商務(wù)的運(yùn)用將會(huì)更加廣泛。協(xié)同商務(wù)未來的開展是基于web的，它與ERP親密相聯(lián)，是并行的互補(bǔ)關(guān)系。3組織扁平化如何順應(yīng)快速多變的外部決策環(huán)境，強(qiáng)化企業(yè)的中心才干，以堅(jiān)持競爭優(yōu)勢，是企業(yè)決策者面臨的根本生存問題。包括

10、許多大企業(yè)都嘗試重新設(shè)計(jì)它們的組織，以獲取小規(guī)模組織的彈性，并同時(shí)堅(jiān)持大公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢。但是，目前許多的企業(yè)內(nèi)部過度強(qiáng)調(diào)扁平化，致使實(shí)踐執(zhí)行的結(jié)果是，不但企業(yè)未受其精減人員而提升效率之利，反使公司受人心渙散權(quán)責(zé)不分之苦。所以企業(yè)在實(shí)施組織扁平化時(shí)，需求更多的具有指點(diǎn)者的素質(zhì)的經(jīng)理人，他在組織中應(yīng)該扮演引導(dǎo)及教練的角色，更多的是協(xié)助 而不是命令得到授權(quán)的員工完成他們的義務(wù)。要更好地推進(jìn)組織扁平化的進(jìn)程，企業(yè)要做到：1 轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化。必需留意的是，企業(yè)文化不是短時(shí)間內(nèi)構(gòu)成的，因此改造企業(yè)文化必需經(jīng)過長時(shí)間才干見效，因此也是組織設(shè)計(jì)中的一項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)。2 借助外部

11、如管理咨詢公司的力量。組織扁平化涉及到企業(yè)本身的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正可以獲得效果，再造過程中必需表達(dá)出專業(yè)的管文科學(xué)思想，同時(shí)要借助必要的管理工具和分析手段。3 借助信息技術(shù)。4 首先選取最關(guān)鍵的流程可以滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足運(yùn)營目的，滿足競爭需求作為改造的突破口，這樣可以獲得以點(diǎn)帶面，最后全面突破的效果。組織扁平化是未來管理向指點(diǎn)者、從事人力資源管理任務(wù)者提出的挑戰(zhàn)。現(xiàn)代指點(diǎn)者只需不斷提高本身素質(zhì)，才干順應(yīng)時(shí)代的要求，承當(dāng)起新的責(zé)任。文/李劍鋒北京中美經(jīng)濟(jì)管理研討院院長、中國人民大學(xué)教授)4數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)在高度信息化的商業(yè)社會(huì)里，企業(yè)必需能迅速有效地組織員工，快速地應(yīng)對市場

12、和環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)理人可以充分利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)，作為一個(gè)競爭武器到達(dá)這些目的，以提高其企業(yè)的長久競爭力。中國企業(yè)建立數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)通常需閱歷如下六個(gè)步驟：1 明確企業(yè)業(yè)務(wù)和運(yùn)營戰(zhàn)略，分析企業(yè)管理現(xiàn)狀；2 優(yōu)化規(guī)范企業(yè)的管理體系，管理和業(yè)務(wù)過程(通常所說的業(yè)務(wù)流程重組)；3 確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的信息化目的；4 分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀，找出與目的的差距；5 制定企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)信息化方案；6 從技術(shù)上實(shí)施企業(yè)信息化方案。現(xiàn)實(shí)是，中國企業(yè)在企業(yè)信息化(尤其是在管理系統(tǒng)實(shí)施) 方面極低的勝利率這一現(xiàn)實(shí)盡人皆知。企業(yè)在建筑和利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)時(shí)必需留意以下幾點(diǎn)：明確數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)建立的目的，即為盈利。充

13、份認(rèn)識到神經(jīng)數(shù)位系統(tǒng)的建立是一個(gè)管理和技術(shù)工程，而不單是一個(gè)技術(shù)工程。需求管理、管理變革、工程管理和技術(shù)等多方面的技藝，企業(yè)指點(diǎn)必需充分認(rèn)識到該系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，并指點(diǎn)和組織內(nèi)部資源、以及有效地利用外力才是勝利的關(guān)鍵。必需結(jié)合企業(yè)實(shí)踐情況，采用適宜的技術(shù)平臺和分步實(shí)施的方案。數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)的有效運(yùn)用取決于企業(yè)信息化情況和條件，如員工理念和計(jì)算機(jī)程度等。而不是追求最先進(jìn)的技術(shù)。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)能否能為企業(yè)帶來效益和競爭優(yōu)勢取決于市場和環(huán)境、技術(shù)開展、企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與信息化條件，以及文化環(huán)境等要素。但至少在短期內(nèi)，這些條件對中國企業(yè)建立完好的數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)還不成熟。所以大多數(shù)中國企業(yè)應(yīng)該采取分步建立的戰(zhàn)略。

14、5企業(yè)文化管理從最初的他律的規(guī)章、守那么開展到人的自律規(guī)范，其中起主導(dǎo)作用的是一種文化認(rèn)同。這種觀念上的轉(zhuǎn)變，文化力量的潛移默化是至關(guān)重要的?，F(xiàn)實(shí)是，一些企業(yè)在企業(yè)文化建立中滿以為喊喊口號，多豎幾個(gè)標(biāo)牌就是企業(yè)文化。全體人員沒有一致的文化價(jià)值理念，一切都是空洞的，只是沒有執(zhí)行力的口號而已。處理這個(gè)問題，讓企業(yè)文化成為企業(yè)開展的動(dòng)力，就要不斷學(xué)習(xí)，并要做到下面兩點(diǎn)： 1 從企業(yè)指點(diǎn)到普通員工中的任何一個(gè)人，都要認(rèn)識到目前存在問題認(rèn)識的轉(zhuǎn)變，不斷尋求新的處理問題的途徑和技巧。2 當(dāng)獲得了新的知識和技藝之后，企業(yè)指點(diǎn)和員工會(huì)對企業(yè)和對世界的看法要有所改觀。當(dāng)這種改觀積累到一定程度便影響到企業(yè)文化。這

15、樣就要悟出企業(yè)文化中好的東西，想方法使它盡快運(yùn)轉(zhuǎn)起來；同時(shí)也會(huì)發(fā)現(xiàn)那些僵化的東西，找到企業(yè)“痼疾的根本緣由，然后剔除它或加以改良，從而激活企業(yè)文化。上面兩點(diǎn)是循環(huán)反復(fù)、不斷更新的過程，沒有邊境的。企業(yè)指點(diǎn)和員工只需親歷這樣的學(xué)習(xí)過程，企業(yè)文化才干成為真正推進(jìn)企業(yè)開展的動(dòng)力和軸心。要完成這一過程，還需求開展三種才干：熱情和盼望反思；對話的才干；了解復(fù)雜事物的才干。即使在未來，企業(yè)文化依然是企業(yè)的中心競爭力。其在創(chuàng)建中要留意兩點(diǎn)：一是企業(yè)文化的創(chuàng)建過程需求員工的參與和互動(dòng)，二是經(jīng)常的審視企業(yè)文化，不斷豐富它的內(nèi)容。6高效團(tuán)隊(duì)現(xiàn)代社會(huì)，個(gè)人力量假設(shè)不能在一個(gè)“團(tuán)隊(duì)中發(fā)揚(yáng)出來，恐怕難成大事。目前國內(nèi)很

16、多企業(yè)都認(rèn)識到了團(tuán)隊(duì)，尤其是高層管理團(tuán)隊(duì)的重要性。但有的公司以為僅僅經(jīng)過一些集體活動(dòng)，或者戶外運(yùn)動(dòng)式的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，就可以到達(dá)建立高效團(tuán)隊(duì)的目的。這實(shí)踐上只是外表的任務(wù)，要做得更深化，該當(dāng)使團(tuán)隊(duì)具備以下條件：適宜的人員組合；共同的目的；明確的分工；互置信任，開放式的溝通；對于團(tuán)隊(duì)任務(wù)行為規(guī)范的共同了解。以上五條中，前四條不言而喻，最后一條就不那么簡單了。任務(wù)行為規(guī)范可以運(yùn)用“資質(zhì)模型(Competency Model)來定義。資質(zhì)是可以區(qū)分在特定的任務(wù)崗位和組織環(huán)境中任務(wù)業(yè)績程度的個(gè)人特征。好的資質(zhì)模型將每一種資質(zhì)按照程度的高低分為不同的等級，可以用于衡量團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員目前的資質(zhì)程度，同時(shí)又可以為

17、每一個(gè)成員指出開展的方向。例如我們?yōu)橐患铱蛻羲鞯摹皥F(tuán)隊(duì)協(xié)作資質(zhì)可以分為以下五個(gè)等級：第一級：做好本人份內(nèi)的任務(wù)，與他人共事；第二級：對團(tuán)隊(duì)及其成員抱有積極的心態(tài)；第三級：向他人討教；第四級：真誠地鼓勵(lì)同伴；第五級：采取各種措施加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，他的資質(zhì)至少需求到達(dá)第三級才算合格；但是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的指點(diǎn)者，資質(zhì)必需到達(dá)第五級，否那么，“高效團(tuán)隊(duì)只是一句空話。7創(chuàng)新“創(chuàng)新在經(jīng)理人成為行業(yè)指點(diǎn)者的過程中扮演著“靈魂的角色，其他一切的工具和方法都必需在它的指點(diǎn)之下。任何企業(yè)的使命都離不開： 永續(xù)存在、不斷開展，企業(yè)在開展過程中會(huì)遇到各種各樣的變化，創(chuàng)新那么是企業(yè)可以永續(xù)存在，不斷開展的獨(dú)

18、一原動(dòng)力。創(chuàng)新的中心要素是：貴在行動(dòng)，不同于以往。創(chuàng)新可分為三個(gè)步驟：1 發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的時(shí)機(jī)。首先應(yīng)確定最需求創(chuàng)新的點(diǎn)，即常說的“瓶頸。中國企業(yè)在談創(chuàng)新的時(shí)機(jī)時(shí)，經(jīng)常是將創(chuàng)新=技術(shù)創(chuàng)新，其實(shí)很多時(shí)候管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新更為重要。2 進(jìn)展創(chuàng)新的過程。創(chuàng)新并更多的是學(xué)習(xí)和自創(chuàng)，向同事、客戶、競爭對手學(xué)習(xí)，經(jīng)過討教、察看、閱讀等各種手段。學(xué)習(xí)過后應(yīng)抓住一切時(shí)機(jī)進(jìn)展積極的創(chuàng)新實(shí)際。這方面，我國企業(yè)普通會(huì)陷于兩種誤區(qū)： 很多企業(yè)一談到學(xué)習(xí)，就是去所謂先進(jìn)企業(yè)調(diào)查，盲從心思，他人學(xué)海爾，他就學(xué)海爾。沒有根據(jù)本人的需求，針對性地尋覓標(biāo)桿； 學(xué)習(xí)停留在口頭上，創(chuàng)新表達(dá)在文件上，沒有在日常的一點(diǎn)一滴、一言一行中貫徹創(chuàng)

19、新。3 檢驗(yàn)創(chuàng)新的效果。經(jīng)理人要進(jìn)展創(chuàng)新效果的檢驗(yàn)，檢驗(yàn)的規(guī)范就是，“能否提高了企業(yè)運(yùn)營效率，能否降低了本錢，能否提高了企業(yè)的市場競爭力等。在WTO后的中國，創(chuàng)新的一個(gè)很重要的趨勢是，經(jīng)理人將從注重本人本身詳細(xì)任務(wù)的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向注重建立一個(gè)有助于創(chuàng)新的機(jī)制，即建立學(xué)習(xí)型組織。8流程再造傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程在新經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，曾經(jīng)不堪重負(fù)了。流程改造能提高管理程度，更能即期提高公司的運(yùn)營業(yè)績。流程再造的中心是對客戶的高度關(guān)注和擔(dān)任，是對企業(yè)傳統(tǒng)運(yùn)營理念的創(chuàng)新。外表上是針對業(yè)務(wù)流程。本質(zhì)上，流程再造是變革企業(yè)的組織構(gòu)造、績效考核和鼓勵(lì)機(jī)制以及企業(yè)文化。但對于多數(shù)的中國企業(yè)，目前由于管理根底薄弱，并缺乏企業(yè)變

20、革的閱歷和接受才干，無法實(shí)施“徹底的的變革，以實(shí)現(xiàn)“戲劇性的改善效果，根本上是對業(yè)務(wù)流程進(jìn)展梳理和部分優(yōu)化。在流程改造的過程中，有三點(diǎn)關(guān)鍵要素必需留意：1 人的要素最重要，卻易被忽略。流程再造的風(fēng)險(xiǎn)主要在于人，他能夠設(shè)計(jì)了最好的流程和組織構(gòu)造，但是假設(shè)不能得到中心員工的認(rèn)可和支持，失敗是在所難免的。企業(yè)不是機(jī)器，而是由人組成的有機(jī)體，他可以經(jīng)過再造業(yè)務(wù)流程提升企業(yè)業(yè)績，但是他不能指望像調(diào)整數(shù)控程序那樣簡單地調(diào)控他的企業(yè)。2 注重信息技術(shù)所扮演的角色，脫離信息技術(shù)的純粹的流程再造，往往是紙上談兵。3 企業(yè)要加強(qiáng)與咨詢公司的相互學(xué)習(xí)和信任，彼此寬容，共同努力才干實(shí)現(xiàn)流程再造的價(jià)值。隨著企業(yè)變革的深

21、化，流程再造將進(jìn)一步開展為業(yè)務(wù)方式的重組；行業(yè)指點(diǎn)者首先經(jīng)過業(yè)務(wù)方式重組，確立新的戰(zhàn)略格局，然后經(jīng)過流程再造，細(xì)化和固化新的業(yè)務(wù)流程。9電子化在參與WTO的今天，中國企業(yè)需求與時(shí)間賽跑。博得這場賽跑的關(guān)鍵，需求用電子化手段對業(yè)務(wù)流程進(jìn)展整合，更需求以電子化的角度來重新擬定企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略。但目前大多數(shù)的中國企業(yè)在電子化過程中，其系統(tǒng)設(shè)計(jì)較少以目前的經(jīng)濟(jì)情況、科技開展、競爭優(yōu)勢，及顧客導(dǎo)向?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)，結(jié)果做了很多化外表任務(wù)。其實(shí)，充分整合的化才是最有價(jià)值的化。以下的幾項(xiàng)是企業(yè)而不只是經(jīng)理人，在建構(gòu)電子化企業(yè)時(shí)需重點(diǎn)思索的： 顧客的選擇他所要效力的顧客有哪些？所給顧客和企業(yè)內(nèi)部員工的特別價(jià)值顧客為何向他購買？內(nèi)部員工為何要要為他任務(wù)？盈利方式他如何賺錢？差別化他如何保證自我的盈利及顧客與本人的關(guān)系？企業(yè)系統(tǒng)他能發(fā)明怎樣的企業(yè)架構(gòu)及文化？電子化工具他如何發(fā)明及管理電子化系統(tǒng)的智慧？企業(yè)E化的兩大步聚是：1 規(guī)劃階段，向下分析：確立系統(tǒng)目的了解企業(yè)組織營運(yùn)流程營運(yùn)資料確認(rèn)系統(tǒng)架構(gòu)。這個(gè)階段主要由高層經(jīng)理人共同參與規(guī)劃。