企業(yè)戰(zhàn)略-戰(zhàn)略性慈善捐贈探析

1、.：.； 文檔資源摘要: 文章研討了慈悲捐贈行為的演進(jìn)歷程，闡明它閱歷了一個從企業(yè)家的良心發(fā)現(xiàn)到企業(yè)的戰(zhàn)略性選擇的轉(zhuǎn)變。西方企業(yè)普遍實行的戰(zhàn)略性慈悲捐贈強(qiáng)調(diào)慈悲捐贈行為與企業(yè)商業(yè)利益的相互影響、相得益彰的關(guān)系，這對于我國企業(yè)選擇承當(dāng)社會責(zé)任的方式有重要啟示。關(guān)鍵詞：慈悲捐贈；企業(yè)社會責(zé)任；戰(zhàn)略性選擇 一、引言 2006年6 月份, 地球上最富有的兩個人向世人展現(xiàn)了他們的財富觀。6 月15 日, 世界首富比爾蓋茨宣布, 他將逐漸淡出微軟公司的日常任務(wù), 以便將更多時間投入到“比爾與梅琳達(dá)蓋茨基金會(Bill & Melinda Gates Foundation)的運(yùn)作之中。6 月25 日, 世界

2、第二富翁、美國伯克希爾哈薩維公司(Berkshire Hathaway) 董事長兼CEO、號稱“股神的沃倫巴菲特宣布將約370 億美圓( 占其總財富的85%左右) 捐贈給美國5 家慈悲基金會, 其中83%拜托給了“比爾與梅琳達(dá)蓋茨基金會。 由于這兩件事情相隔不過10 天, 因此一下子激發(fā)了世人對“富翁如何花錢的劇烈興趣, 就連巴菲特本人都覺得“世界第二富豪給世界首富捐款的景象確實很好笑。毫無疑問, 這兩位富翁既富且仁、樂善好施、惠澤天下的善舉博得了世人的欽佩, 尤其是他們不把巨額財富留給子女的決議令無數(shù)中國企業(yè)家感慨萬千。不過, 我們不要忽視了其中的兩個細(xì)節(jié): 第一, 比爾蓋茨未來專心要做的是

3、慈悲基金會的管理任務(wù), 而不是專門坐下來, 把本人所賺的500 億美圓大把大把地捐給窮人。第二, 巴菲特捐款的其中一項附帶條件是, 蓋茨和他的妻子至少有一個人要管理該基金會。換句話說, 巴菲特也不是把本人的大部分家產(chǎn)隨意就捐贈出來了, 他需求找一個信得過的人來管理他的巨額捐資。 也許有人要問, 捐款不就是無償?shù)匕驯救说呢敻凰徒o他人嗎? 還需求這么費事地進(jìn)展管理嗎? 假設(shè)世界上最富有的一批人在捐贈上都如此計較, 那么我們何以指望普通的企業(yè)慷慨捐贈, 進(jìn)而改善窮人的命運(yùn)、擺脫疾病的困擾、遏制環(huán)境的惡化、促進(jìn)世界的調(diào)和開展? 更進(jìn)一步的問題是: 企業(yè)的慈悲捐贈可以是“有選擇的、有目的的嗎? 企業(yè)能否

4、將慈悲捐贈與其運(yùn)營戰(zhàn)略嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同, 進(jìn)而做到“既掙了臉面, 又賺了票子呢? 應(yīng)該說, 這是一個非常棘手的問題, 它曾經(jīng)使世界上的許多企業(yè)、企業(yè)家、法官和學(xué)者墮入困惑和爭論之中。弄明白這一問題的來龍去脈和演進(jìn)歷程, 對我國企業(yè)承當(dāng)社會責(zé)任的行動導(dǎo)向大有裨益。 二、慈悲捐贈行為的演進(jìn)歷程 傳統(tǒng)的觀念以為, 企業(yè)應(yīng)該在特定的法律法規(guī)環(huán)境下為股東發(fā)明最大的利潤,“勤勉致富以獲得救贖的加爾文思潮是規(guī)范的企業(yè)行為。因此, 19 世紀(jì)的企業(yè)是不可以“行善的, 由于“慈悲行為會侵蝕企業(yè)的資源、削減企業(yè)的利潤, 會墮入“過度活潑(Cultra Vires) 的形狀之中了。一個承當(dāng)了社會責(zé)任、處于“過度活潑形

5、狀的企業(yè)往往容易蒙受股東的訴訟, 為當(dāng)時的法律所不允許( 喬治斯蒂納、約翰斯蒂納, 2002) 。因此, 在19 世紀(jì)真正開展慈悲行為的是那些出于良心發(fā)現(xiàn)的企業(yè)家, 而不是企業(yè)。例如, 石油大王洛克菲勒經(jīng)過洛克菲勒基金會曾給中國北京捐款820萬美圓, 用于建筑一座醫(yī)療學(xué)校, 以滿足那里培訓(xùn)醫(yī)生的需求, 這完全是他個人的禮物, 而不是他所執(zhí)掌的美國規(guī)范石油公司的捐助。 20 世紀(jì)30 年代以后, 企業(yè)的股權(quán)日益分散, 企業(yè)所面對的利益相關(guān)者越來越多, 慈悲捐贈行為也發(fā)生了根本性變化。企業(yè)日益明確地認(rèn)識到, 倘假設(shè)對日益嚴(yán)重的社會問題不聞不問, 那么它將會遭至廣泛的批判和制裁。1953 年,新澤西

6、州的最高法院以為,“過度活潑條款是不合理的*, 并回絕執(zhí)行它, 從而使該條款壽終正寢。在掙脫了法律條款的桎梏以后, 20 世紀(jì)60 年代以后的企業(yè)在慈悲捐贈方面進(jìn)入了一個全新的旺盛階段。不過, 有趣的是, 與今天的情況相比, 當(dāng)時的企業(yè)更傾向于避開能夠與本身的中心產(chǎn)品聯(lián)絡(luò)起來的主題, 由于那樣能夠會被看成是無私自利; 也更傾向于逃避像艾滋病這樣艱苦且往往存在爭議的社會問題, 由于企業(yè)覺得這些問題最好由那些具備專門知識的政府機(jī)構(gòu)或非盈利組織來處置( 菲利普科特勒,2006) 。在制定和實施特定的捐贈方案時, 這些企業(yè)的做法是“盡能夠簡單地做好事, 其中最簡單地做法就是“開支票了事。 但是好景不長

7、, 20 世紀(jì)70 年代初期的“滯脹讓美國企業(yè)開支票沒有那么直爽了, 企業(yè)的捐贈行為墮入了一個鋒利而且難以化解的矛盾之中: 社會公眾劇烈要求企業(yè)承當(dāng)更多的社會責(zé)任, 而企業(yè)投資者卻不斷向管理者施壓,要求他們提供最大的短期利潤報答。在此背景之下,“戰(zhàn)略性慈悲捐贈( Strategic Philanthropy) 方式應(yīng)運(yùn)而生, 其中心特征是強(qiáng)調(diào)企業(yè)慈悲捐贈行為與企業(yè)運(yùn)營行為之間的聯(lián)絡(luò), 即行善可獲報答, 企業(yè)可以“經(jīng)過行善而做得更好(Doing Better By Doing Good) 。80 年代以后,“戰(zhàn)略性慈悲捐贈曾經(jīng)成為歐美國家企業(yè)主要的慈悲行為方式。相反,那種僅僅“為了臉面美觀而做好

8、事、簡單地“開支票了事的捐贈方式逐漸成為了企業(yè)“不擔(dān)任任地承當(dāng)社會責(zé)任的代名詞。 三、戰(zhàn)略性慈悲捐贈的行動方式 這樣來看, 企業(yè)如何把錢合理合法地捐出去還真是一門學(xué)問了。1994 年, 克雷格斯密斯在上發(fā)表了一篇開創(chuàng)性的文章, 提出了“新企業(yè)慈悲行為(TheNew Corporate Philanthropy) 的概念。這種新企業(yè)慈悲行為的特征是: 對特定的社會公益事業(yè)和活動做出長期的承諾; 不僅僅是提供現(xiàn)金捐助; 企業(yè)與捐贈對象之間構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟; 在開展慈悲活動的同時也促進(jìn)企業(yè)目的的實現(xiàn)( Smith, 1994) 。 在戰(zhàn)略性慈悲捐贈的行動方式上, 另外兩位管理學(xué)大腕給出了影響深遠(yuǎn)的答案。

9、第一位是聲名顯赫的戰(zhàn)略管理巨匠邁克爾波特(Michael E. Porter) 。波特的“戰(zhàn)略管理三部曲如雷貫耳, 不過, 波特在企業(yè)應(yīng)該如何開展慈悲捐贈問題上還提出過著名的“競爭環(huán)境導(dǎo)向型慈悲行為實際( contextfocused philanthropy theory) 。2002 年, 波特和克雷默在上撰寫了“慈悲行為的競爭優(yōu)勢一文, 指出企業(yè)可以經(jīng)過開展慈悲性活動來改善其競爭環(huán)境( 包括削減競爭妨礙、博得廣泛支持) , 進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)長期昌盛開展( Porter & Kramer, 2002) 。思科系統(tǒng)公司(CiscoSystem, Inc.) 是“競爭環(huán)境導(dǎo)向型慈悲行為實際最勝利的

10、實際者。該公司于20 世紀(jì)90 年代初興辦的免費網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)工程, 不僅產(chǎn)生了宏大的社會效益, 也勝利地改善了公司的競爭環(huán)境, 如加強(qiáng)了企業(yè)與所在地政府、社區(qū)的關(guān)系, 提升了網(wǎng)絡(luò)管理人員的素質(zhì), 改善了客戶關(guān)系, 提高了企業(yè)的聲譽(yù), 激發(fā)了員工的任務(wù)熱情( 唐更華, 許卓云,2005) 。 另外一位就是營銷巨匠菲利普科特勒( PhilipKotler) 。在前人的諸多研討的根底上, 這位“咳嗽一聲, 全球營銷界都以為有新觀念出現(xiàn)的大腕于2005 年完好地提出了“公益型市場營銷(Cause Related Marketing) 的慈悲行為實際。他以為, 慈悲行為、市場營銷、公共關(guān)系可以有機(jī)地結(jié)合

11、在一同, 勝利的公益事業(yè)關(guān)聯(lián)型營銷活動可以協(xié)助 企業(yè)吸引新客戶、影響利基市場(Niche Market) 、添加產(chǎn)品銷售額、強(qiáng)化積極的品牌認(rèn)同。而且, 這樣的活動能夠還會為一項公益事業(yè)募集到大量的資金, 慈悲捐贈和商業(yè)利益可以互為影響, 并相得益彰( 科特勒, 2006) 。美國運(yùn)通公司(American Express) 就是公益型市場營銷活動的開創(chuàng)者和受害者。1981 年, 該公司經(jīng)過資助高雅藝術(shù)團(tuán)體( 達(dá)拉斯芭蕾舞團(tuán)、邁阿密大歌劇院等) 迅速提高了公司信譽(yù)卡的市場占有率。1983 年, 美國運(yùn)通公司積極為自在女神像的修復(fù)方案積極募捐, 并帶頭捐資, 迅速為公司樹立了良好的公眾籠統(tǒng), 從而

12、成為人們心目中“有社會責(zé)任心的、關(guān)懷公益、愛國的公司(Mescon & Tilson, 1987) 。 在這部題為的最新力作中, 科特勒向我們生動地講述了幾十家企業(yè)將慈悲捐贈與企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略結(jié)合起來的故事。在談到如何開展實際行動時, 巨匠總結(jié)出了如下六項方案: ( 1) 只選擇支持少數(shù)的社會主題; ( 2) 選擇當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)關(guān)懷的主題; ( 3) 選擇可以與企業(yè)的使命、價值觀、產(chǎn)品和效力協(xié)同配合的公益事業(yè); ( 4) 選擇有才干支持運(yùn)營目的的公益事業(yè); ( 5) 選擇關(guān)鍵群體關(guān)懷的主題; ( 6) 選擇可以得到長期支持的公益事業(yè)。 四、對我國企業(yè)承當(dāng)社會責(zé)任方式的啟示 魯迅先生曾經(jīng)說過, 無窮的遠(yuǎn)

13、方, 無盡的人們, 都和我有關(guān)。先生關(guān)愛天下、普度眾生的襟懷確實令人景仰。全球化背景下的企業(yè)也是如此, 在無窮的遠(yuǎn)方, 那些無盡的人們都能夠是企業(yè)的利益相關(guān)者。社會的需求是無窮無盡的, 需求企業(yè)慈悲捐贈的對象也是多不勝數(shù)的: 從滿足人類根本需求、改善社區(qū)居民生存情況、支持教育事業(yè)、到維護(hù)地球和自然環(huán)境、促進(jìn)社會調(diào)和開展。問題在于怎樣做出正確的選擇, 把有限的資源 相對于社會的需求來說, 再多的錢也是有限的 用在最需求的地方, 同時還可以有利于企業(yè)更好地實現(xiàn)運(yùn)營目的。 也許他會覺得“這樣做不免也太功利了吧, 他可以批判這些沾染了“銅臭味的捐贈行為很“俗氣, 可以厭惡他們“邊做善事邊做秀的商業(yè)舉止

14、, 可以輕視他們“連捐款都還在想著賺錢的商人品行, 但這些行動方案確實就是當(dāng)今西方企業(yè)的現(xiàn)實選擇。相反, 假設(shè)他抱定“經(jīng)商就是拼命賺錢、捐贈就是無償奉獻(xiàn)的思想方式, 把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的與承當(dāng)社會責(zé)任的要求隔絕開來, 那么他只會把本人逼入兩難選擇的絕境。用邁克爾波特的話來說,“在一個充溢了開放的、以知識為根底的競爭的世界里, 這代表著一種越來越落伍的觀念( Porter & Kramer, 2002) 。 至此, 我們也就不難了解比爾蓋茨和沃倫巴菲特的良苦用心了。前者需求把全身心的精神都投入到慈悲基金會的管理任務(wù)之中, 盼望把本人無與倫比的經(jīng)商才干運(yùn)用于非盈利組織之中, 經(jīng)過賺取更多的錢來支持慈悲事業(yè);后者年過70 歲, 深受現(xiàn)代慈悲事業(yè)的開創(chuàng)者卡耐基“擁巨富而死者以羞恥終思想的影響, 希望為本人的財富找到最好的歸宿。他們的慈悲捐贈行為, 同樣是出于戰(zhàn)略性的思索, 而絕不是簡單的“開支票了事。 對國內(nèi)一些旨在做百年老店、追求杰出的企業(yè)來說,企業(yè)社會責(zé)任、慈悲捐贈曾經(jīng)不是什