摘要隨著市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展

1、.PAGE ：.；PAGE 6質(zhì)量 效能 誠信 實(shí)際摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的繼續(xù)現(xiàn)代化開展，績效管理正成為國內(nèi)企業(yè)的一個(gè)日益重要的問題。如何有效處置好企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的關(guān)系呢？先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡Balanced Scorecard是近年來在國外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。這種管理方式可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的目的；由于其本身的優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理方式替代傳統(tǒng)的績效管理方式。將平衡計(jì)分卡評為1975年來最具影響力的管理學(xué)說。平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念工業(yè)時(shí)代的企業(yè)競爭方式曾經(jīng)無法順應(yīng)如今的信息、知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競爭在空間上得到延伸，在時(shí)間上得到加強(qiáng)，企業(yè)要想得到

2、長期的生存開展，必需更注重本人的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的繼續(xù)開展。信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競爭，企業(yè)僅僅經(jīng)過把快速開展的新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實(shí)物資本及經(jīng)過對資產(chǎn)、負(fù)債的良好管理和宣傳，對于獲得可繼續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；不論是制造業(yè)還是效力業(yè)，信息時(shí)代的環(huán)境要求新的競爭才干，這不僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品、效力、質(zhì)量、價(jià)錢，而且也取決于 企業(yè)開發(fā)和利用無形資產(chǎn)的才干。從美國雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計(jì)可以看出企業(yè)淘汰的速度：19701980年32% 的五百大企業(yè)曾經(jīng)消逝了；19801990年47% 的五百大企業(yè)曾經(jīng)消逝了；19901998年54% 的五百大企業(yè)曾經(jīng)消逝了。在這種情況下，企業(yè)迫切需求一套可以協(xié)助組織

3、溝通、衡量與落實(shí)戰(zhàn)略的制度，以進(jìn)展企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。而平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績效衡量工具。平衡計(jì)分卡初期著重于將非財(cái)務(wù)性績效目的納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計(jì)，閱歷10年演進(jìn)，如今曾經(jīng)開展成為全面的戰(zhàn)略 管理方式。傳統(tǒng)績效評價(jià)體系的特點(diǎn)傳統(tǒng)績效評價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)目的構(gòu)成，其最初方式為單一的財(cái)務(wù)目的如利潤、投資報(bào)酬率等等。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)單一目的難以全面評價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)情況和運(yùn)營成果時(shí)，便開場采用由多個(gè)目的構(gòu)成的評價(jià)目的體系，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)建的“杜邦財(cái)務(wù)分析體系。這個(gè)體系以權(quán)益資金利潤率為源頭，利用各財(cái)務(wù)目的之間的內(nèi)在聯(lián)絡(luò)，對企業(yè)綜合

4、運(yùn)營情況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)展系統(tǒng)分析評價(jià)。然而，以“杜邦財(cái)務(wù)分析體系為代表的傳統(tǒng)績效評價(jià)體系面對今天的企業(yè)運(yùn)營環(huán)境卻顯得力不從心，其緣由主要在于：第一，傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系以財(cái)務(wù)衡量為主，它對有形資產(chǎn)的描寫淋漓盡致，但對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)包括企業(yè)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、員工的專業(yè)技藝、員工對企業(yè)的忠實(shí)度、客戶的稱心度等等確實(shí)認(rèn)、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)運(yùn)營績效的評價(jià)注重于企業(yè)內(nèi)部的管理程度和消費(fèi)效率，而忽視了企業(yè)外在要素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額、競爭對手的財(cái)務(wù)情況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和效力的要求、企業(yè)的創(chuàng)新才干等；第三，對企業(yè)運(yùn)營績效的評價(jià)偏重于企業(yè)過去和如今的運(yùn)營成果，而忽視了企業(yè)發(fā)明未來價(jià)值的潛在才

5、干。第四，傳統(tǒng)績效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關(guān)系不大，并且只看重短期績效，忽然企業(yè)長期需求。這些特點(diǎn)正反映了，傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營績效評價(jià)是與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相順應(yīng)的，并曾經(jīng)起到了積極作用。由于在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)在運(yùn)營上的勝利主要依賴于規(guī)模運(yùn)營所帶來的利潤；產(chǎn)品的市場需求相對于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品種類也較少，因此產(chǎn)品市場主要以賣方市場為主；企業(yè)要提高利潤程度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目的，只需經(jīng)過加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高消費(fèi)效率就可以到達(dá)；物質(zhì)資本在企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營活動(dòng)中占居主導(dǎo)位置，投資報(bào)答最大化成為企業(yè)運(yùn)營者所追求的最高目的。所以，在這個(gè)時(shí)代財(cái)務(wù)目的體系可以較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的運(yùn)營績效和競爭情

6、況，符合運(yùn)營者決策和管理的要求。企業(yè)環(huán)境的變化自20世紀(jì)80年代以后，人類社會逐漸邁入了一個(gè)嶄新的時(shí)代知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。面對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營條件和外部運(yùn)營環(huán)境都發(fā)生了宏大變化，如一些根本產(chǎn)品的需求市場已根本到達(dá)飽和，消費(fèi)者對產(chǎn)質(zhì)量量的要求不斷提高，產(chǎn)品市場已由賣方轉(zhuǎn)移到買方；科學(xué)技術(shù)的日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代的時(shí)間不斷縮短，企業(yè)要生存，求開展，就必需擅長預(yù)測未來客戶的需求，具備較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新才干，以不斷滿足客戶的需求；知識資本在企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營中的位置和作用越來越重要，企業(yè)要繼續(xù)而穩(wěn)定的開展，就必需加大對知識資本的投入和運(yùn)營，注重為利益相關(guān)者效力；企業(yè)在猛烈的市場競爭中要加強(qiáng)與其他企業(yè)

7、的協(xié)作與協(xié)調(diào)，等等。在這種新的運(yùn)營條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得繼續(xù)而穩(wěn)定的開展，就必需具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，就必需在制定運(yùn)營決策時(shí)要具有戰(zhàn) 略目光，不僅要思索內(nèi)部要素的改善與整合，更要思索外部要素的影響與制約，不僅要注重物質(zhì)資本的運(yùn)營，更要注重知識資本的運(yùn)營。這就客觀上要求對企業(yè)運(yùn)營績效的評價(jià)不能僅察看企業(yè)當(dāng)前財(cái)務(wù)成果的好壞，更應(yīng)注重影響企業(yè)長期而穩(wěn)定開展的要素。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營績效評價(jià)不能滿足這一要求，平衡計(jì)分卡就應(yīng)運(yùn)而生?？偟膩碚f，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，財(cái)務(wù)目的和非財(cái)務(wù)目的各自存在優(yōu)點(diǎn)和缺陷，這兩者優(yōu)勢互補(bǔ)，可以綜合反映企業(yè)的運(yùn)營績效。1992年由羅伯特卡普蘭和

8、戴維諾頓建立的“平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系就充分表達(dá)了這一原那么。平衡計(jì)分卡的界定平衡計(jì)分卡最初源于1990年美國諾頓研討所主持并完成的“未來組織績效衡量方法研討方案。該方案的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會計(jì)量度為主的績效衡量 方式，以使組織的“戰(zhàn)略可以轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)。在此根底上，這項(xiàng)方案的帶頭人美國著名管理睬計(jì)學(xué)家、哈佛大學(xué)教授卡普蘭Robert Kaplan和諾頓研討院Nolan Norton Institute的執(zhí)行長David Norton又進(jìn)展全面而深化地研討，并于1992、1993和1996年分別發(fā)表了、和三篇論文，以后又出版了和等專著，使平衡計(jì)分卡的實(shí)際與方法得以系統(tǒng)化?？ㄆ仗m最近在中又

9、發(fā)表了：、三篇文章。平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和開展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樵敿?xì)的目的和評測目的，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為根底，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)目的，又經(jīng)過客戶稱心度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和生長的業(yè)務(wù)目的，來補(bǔ)充闡明財(cái)務(wù)目的，這些業(yè)務(wù)目的是財(cái)務(wù)目的的趨動(dòng)要素。這樣，就使組織可以一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面親密關(guān)注能使企業(yè)提高才干并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡計(jì)分卡是一個(gè)對企業(yè)長期戰(zhàn)略目的進(jìn)展綜合評價(jià)的方法。它同時(shí)也是一個(gè)從價(jià)值和戰(zhàn)略的角度，對企業(yè)各個(gè)部門和員工的績效進(jìn)展

10、評價(jià)和引導(dǎo)，以便構(gòu)成正確的決策，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值而努力的管理體系。簡單地說，平衡計(jì)分卡就是經(jīng)過建立一整套財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目的體系，包括財(cái)務(wù)績效目的、客戶目的、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目的和學(xué)習(xí)與生長績效目的，對企業(yè)的運(yùn)營績效和競爭情況進(jìn)展綜合、全面、系統(tǒng)地評價(jià)。平衡計(jì)分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目的用可以丈量的各種目的表達(dá)出來，使管理層及各級員工可以對企業(yè)的開展戰(zhàn)略有明確認(rèn)識，并促使開展戰(zhàn)略向運(yùn)營實(shí)際轉(zhuǎn)化的管理方法。平衡計(jì)分卡一經(jīng)推出就遭到業(yè)界的廣泛采用。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)：平衡計(jì)分卡在保管了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)目的的根底上，添加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和生長三方面的非財(cái)務(wù)目的，從而可以到達(dá)全面計(jì)量企業(yè)績效的目的。平衡

11、計(jì)分卡具 有以下幾個(gè)特點(diǎn)：平衡計(jì)分卡既是一種評價(jià)系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；平衡計(jì)分卡注重對企業(yè)長久開展的評價(jià)，即評價(jià)目的中包括影響企業(yè)長久利益的要素；平衡計(jì)分卡所設(shè)計(jì)的評價(jià)目的體系做到了財(cái)務(wù)目的與非財(cái)務(wù)目的的有機(jī)結(jié)合，可以對企業(yè)的運(yùn)營績效和競爭才干進(jìn)展系統(tǒng)的評價(jià)；平衡計(jì)分卡注重對企業(yè)運(yùn)營過程的評價(jià)，即目的中包括評價(jià)企業(yè)的運(yùn)營活動(dòng)能否滿足客戶需求；平衡計(jì)分卡注重企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略同伴以及政府等的關(guān)系；平衡計(jì)分卡注重對企業(yè)可繼續(xù)開展才干的評價(jià)；平衡計(jì)分卡從分析發(fā)明企業(yè)運(yùn)營績效的驅(qū)動(dòng)要素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)

12、略目的所必需改良或開展的方面。例如：平衡計(jì)分卡在對企業(yè)要提高資本報(bào)答率進(jìn)展分析時(shí)，就可按照以下因果關(guān)系鏈展開：提高投資報(bào)答率提高客戶對產(chǎn)品的認(rèn)可程度提高準(zhǔn)時(shí)交貨率縮短產(chǎn)品消費(fèi) 周期并控制產(chǎn)質(zhì)量量提高員工技藝。但是，平衡計(jì)分卡也存在著一些有待于進(jìn)一步改良與完善的地方，例如，平衡計(jì)分卡中的有些目的，如客戶稱心程度、員工稱心程度等，難以進(jìn)展定量；平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)沒有與鼓勵(lì)機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來。另外，平衡計(jì)分法中的所謂“平衡是指在以下四個(gè)方面間堅(jiān)持平衡：1在長期與短期目的之間；2在外部計(jì)量股東和客戶和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和生長之間；3在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間；4在強(qiáng)調(diào)客觀性丈量和客

13、觀性丈量之間。一個(gè)合理的平衡計(jì)分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略，并可以將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)絡(luò)的目的這些目的由長期決策目的和到達(dá)這些目的的途徑共同決議；并且明確結(jié)果目的和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因間的因果關(guān)系。平衡計(jì)分卡的內(nèi)容 平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，從其評價(jià)目的體系來看，包括如下四個(gè)方面：財(cái)務(wù)目的Financial財(cái)務(wù)績效目的主要包括：1收入增長目的；2本錢減少或消費(fèi)率提高目的；3資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略目的。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的詳細(xì)要求，設(shè)置更加詳細(xì)的目的，如經(jīng)濟(jì)添加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利潤率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、本錢降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。平衡計(jì)分卡還

14、要求，企業(yè)根據(jù)不同開展時(shí)期的不同要求，相應(yīng)地選擇財(cái)務(wù)績效目的。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長期時(shí)，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報(bào)酬率較低，其財(cái)務(wù)目的主要是不斷提高收入的增長率及目的市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時(shí)期的企業(yè)應(yīng)主要采用銷售增長率、目的市場收入增長率、本錢率等財(cái)務(wù)績效目的來加以評價(jià)。及時(shí)和準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)從來就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要要素，財(cái)務(wù)目的也是管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)首先思索的目的。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)不能否認(rèn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，而是在財(cái)務(wù)目的的根底上，對傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過度注重財(cái)務(wù)而忽視了其他方面呵斥的“不平衡情況進(jìn)展修正，使財(cái)務(wù)成為

15、四項(xiàng)主要目的之一。財(cái)務(wù)目的仍是最重要的目的。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面用來表達(dá)股東利益，概括反映企業(yè)績效。客戶目的Customer現(xiàn)代管理理念以為，客戶稱心度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想獲得長期的運(yùn)營績效，就必需發(fā)明出受客戶青睞的產(chǎn)品與效力，因此企業(yè)的活動(dòng)必需以客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。客戶方面績效目的主要包括：1市場份額，即在一定的市場中可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；2客戶保管度，即企業(yè)繼續(xù)堅(jiān)持與老客戶買賣關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；3客戶獲取率，即企業(yè)吸引或獲得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；4客戶稱心度，即反

16、映客戶對其從企業(yè)獲得價(jià)值的稱心程度，可以經(jīng)過函詢、會見等方法來加以估計(jì)；5客戶利潤奉獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所獲得的利潤程度。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目的Internal Business Processes內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目的。主要包括三個(gè)方面：1評價(jià)企業(yè)創(chuàng)新才干的目的，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出 新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費(fèi)用與營業(yè)利潤的比例、第一設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需求對設(shè)計(jì)加以修正的次數(shù)等；2評價(jià)企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營績效的目的，如產(chǎn)品消費(fèi)時(shí)間和運(yùn)營周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和效力的質(zhì)量、產(chǎn)品和效力的本錢等；3評價(jià)企業(yè)售后效力績

17、效的目的，如企業(yè)對產(chǎn)品缺點(diǎn)的反響時(shí)間和處置時(shí)間、售后效力的一次勝利率、客戶付款的時(shí)間等。平衡計(jì)分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢在于它既注重改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且經(jīng)過內(nèi)部運(yùn)營流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與生長、客戶價(jià)值與財(cái)務(wù)目的聯(lián)絡(luò)起來。對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況，以及其產(chǎn)品和效力能否滿足客戶需求；同時(shí)，管理層可以評價(jià)他們及其組織在行動(dòng)方法上的有效性，經(jīng)過評價(jià)，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施加以改良，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的管理效率。學(xué)習(xí)與生長績效目的Learning and Growth學(xué)習(xí)和生長方面考評企業(yè)獲得繼續(xù)開展才干的情況，學(xué)習(xí)與生長績效目的主要包

18、括三個(gè)方面：1評價(jià)員工才干的目的，如員工稱心程度、員工堅(jiān)持率、員工任務(wù)效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識程度等；2評價(jià)企業(yè)信息才干的目的，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前能夠獲得的信息與期望所需求的信息的比例等；3評價(jià)鼓勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的目的，如員工所提建議的數(shù)量、所采用建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評價(jià)對象和目的，但彼此之間存在著親密的聯(lián)絡(luò)如財(cái)務(wù)目的體系是根本，而其它三方面的目的體系那么最終都要表達(dá)在財(cái)務(wù)目的上；各個(gè)評價(jià)目的之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所表達(dá)的因果關(guān)系等。一切這些目的共同構(gòu)筑了一個(gè)完好的評價(jià)體系。平衡計(jì)分卡的運(yùn)用平衡計(jì)分卡法績效

19、評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和目確實(shí)定，該當(dāng)與企業(yè)開展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制結(jié)合起來，融為一體，以獲得企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期開展目的。平衡計(jì)分卡法經(jīng)過把企業(yè)四個(gè)方面各層次的績效評價(jià)目的寫在卡片上的方式，記錄實(shí)踐目的完成情況，兼顧財(cái)務(wù)目的和非財(cái)務(wù)目的、短期目的和長期目的的平衡，評定企業(yè)各層次管理人員的任務(wù)成果，推進(jìn)企業(yè)開展戰(zhàn)略的實(shí)施。平衡計(jì)分卡可以通知員工和高層管理者每天需求做到的幾件事情，為他們提供任務(wù)的方向；平衡計(jì)分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略、目的、目的整合在一同，使企業(yè)獲得整體的開展與勝利；平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制相聯(lián)絡(luò)，讓企業(yè)員工都被鼓勵(lì)著為目的的到達(dá)而努力。因此，在我國現(xiàn)代化企業(yè)管理的建立中，平衡計(jì)分卡

20、在企業(yè)中的建立具有非常艱苦而深遠(yuǎn)的意義。平衡計(jì)分卡在國內(nèi)外的運(yùn)用自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長久開展的觀念遭到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分注重，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查闡明，到2000年為止，在雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡運(yùn)用領(lǐng)域非常廣泛，既有效力供應(yīng)商，也有消費(fèi)制造商；既有傳統(tǒng)的金融效力企業(yè)，也有高科技企業(yè)。例如SK Telecom，它是韓國第一次企業(yè)級范圍內(nèi)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。SK Telecom在1999年11月開場引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35

21、個(gè)子記分卡，超越450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效目的。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn) 組織內(nèi)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)展績效評價(jià)。另外，LG Telecom是2000年6月開場引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了9個(gè)子記分卡，超越方案92個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效目的。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善績效評價(jià)規(guī)范。在中國，隨著企業(yè)改革的不斷深化，績效評價(jià)越來越遭到管理層的注重。平衡計(jì)分卡提出與運(yùn)用推行也對國內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推行與運(yùn)用問題。研討平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理睬計(jì)開展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理

22、領(lǐng)域。許多企業(yè)在績效考核方面自創(chuàng)了平衡計(jì)分法的思想，有些企業(yè)不僅本人采用了平衡計(jì)分法，還在此根底上開發(fā)出軟件產(chǎn)品如臺灣人本企管研發(fā)之RBSC，深圳麥金士企管獨(dú)家代理。，如廈門燦坤集團(tuán)、深圳均佳、新疆電信、四川方向光電股份。等上十家企業(yè)。平衡計(jì)分卡的實(shí)施平衡計(jì)分卡在實(shí)踐運(yùn)用過程中，需求綜合思索企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)本身的優(yōu)勢與優(yōu)勢以及企業(yè)所處的開展階段、企業(yè)本身的規(guī)模與實(shí)力等。企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡來建立績效評價(jià)體系時(shí)，普通經(jīng)過以下步驟：1公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的建立與實(shí)施。公司首先要建立遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績效衡量目的去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略；另外，也可以思索建立部門級戰(zhàn)略。同時(shí)，成立平衡

23、計(jì)分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與生長四個(gè)方面的詳細(xì)目的。2績效目的體系的設(shè)計(jì)與建立。本階段的主要義務(wù)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目的，結(jié)合企業(yè)的長短期開展的需求，為四類詳細(xì)的目的找出其最具有意義的績效衡量目的。并對所設(shè)計(jì)的目的要自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)展交流，咨詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計(jì)的目的體系到達(dá)平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目的。3加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目的與績效衡量目的。4確定每年、每季、每月的績

24、效衡量目的的詳細(xì)數(shù)字，并與公司的方案和預(yù)算相結(jié)合。留意各類目的間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與銜接關(guān)系。5績效目的體系的完善與提高。首先對于平衡計(jì)分卡在該階段應(yīng)重點(diǎn)調(diào)查目的體系設(shè)計(jì)的能否科學(xué)，能否能真正反映本企業(yè)的實(shí)踐。其次要關(guān)注的是采用平衡計(jì)分卡后，對于績效的評價(jià)中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測評目的，從而使平衡計(jì)分卡不斷完善。最后要關(guān)注的是已設(shè)計(jì)的目的中的不合理之處，要堅(jiān)決取消或改良，只需經(jīng)過這種反復(fù)仔細(xì)地改良才干使平衡計(jì)分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目的效力。同時(shí)，我們在平衡計(jì)分卡實(shí)施過程中，應(yīng)該留意一些問題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的方式和閱歷；權(quán)衡選用評價(jià)目的，將留意力集中在幾個(gè)關(guān)鍵的評價(jià)目的上；找出衡量企業(yè)運(yùn)營勝利與否的主導(dǎo)目的，其它普通性目的應(yīng)與主導(dǎo)目的堅(jiān)持一致；將平衡計(jì)分卡與企業(yè)的鼓勵(lì)措施結(jié)合起來；正確對待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入本錢與獲得效益之間的關(guān)系，等等。另外，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡還經(jīng)常碰到一些困難，例如財(cái)務(wù)目的之外的三類目的的創(chuàng)建和量化比較難，需求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)