世界商業(yè)模式分析

1、世界主流商業(yè)模式典范研究解析 HYPERLINK 2006 年 11 月 07 日 21:00:00 來源：EC 中國 發(fā)表評論世界主流商業(yè)模式典范研究解析義烏模式：從買全國、賣全國，到既買全國也買本地，既賣全國，也賣全球義烏小商品市場（又稱中國小商品城），以前所經(jīng)營的商品主要是小商品，現(xiàn) 在產(chǎn)品的范圍越來越廣，幾乎是無所不有；以前是偽劣產(chǎn)品的代名詞，現(xiàn)在產(chǎn)品 都是貨真價實，其中不少是精品。以前，義烏本身沒有什么工業(yè)，所經(jīng)營的產(chǎn)品都是來自溫州、廣東、福建等 地，義烏只不過是一個大賣場。后來，許多產(chǎn)品逐漸轉向在本地生產(chǎn)。義烏由一 個純中介性市場變成了產(chǎn)地市場?，F(xiàn)在，義烏市場所銷售的產(chǎn)品，本地生產(chǎn)

2、的占 到40%。義烏市場年交易額約500億元，本地生產(chǎn)的約200億元。也就是說，因 為有市場，帶動了本地的工業(yè)發(fā)展。至今，義烏小商品市場每年出口交易額約300億元人民幣，且逐年大幅度增 長。每天有來自世界各地的5000多名外商采購商品，有200多家外國公司常駐 義烏將義烏的商品批發(fā)到本國銷售。義烏小商品市場已經(jīng)成了地道的國際市場。 我甚至在考慮，有了義烏市場，還有沒有必要年年辦廣交會。因為義烏市場已經(jīng) 是天天開門的“廣交會”。義烏小商品市場的成功之道有二：其一，成功之道在于三低，即低成本、低稅費、低價格。所有到過義烏的人， 都對義烏的東西感興趣，主要是因為便宜，便宜得你不可想象。過去，義烏商品

3、 價格低主要來自于大批量采購，大進大出；現(xiàn)在，既有大進大出，又有本地生產(chǎn)。 本地生產(chǎn)成為支持低成本的重要因素。而稅費低又來自政府對商家發(fā)財不眼紅。 一個攤位，15年前的管理費是800元，現(xiàn)在商人發(fā)財了，年經(jīng)營額上千萬元甚 至幾千萬元，管理費還是800元。我們常說雁過拔毛，全國各地的“雁”飛到義 烏后，義烏的政府幾乎不拔毛，因此，這些“雁”又可以遠走高飛，飛到世界各 地。我國許多地方市場為什么垮掉，就是因為當?shù)卣蔚拿?，全國各地?“雁”飛到那里，毛都被拔光了，飛不動了，只好賣給當?shù)乩习傩眨Y果，批發(fā) 市場成了零售市場，成了掏本地老百姓口袋的市場。其二，成功之道在于商人。去年，西部某市政府

4、提出，要將該市建成西部的 商貿(mào)中心。該市的市長還帶我參觀了兩個大市場，每個市場都投資七、八個億， 裝修檔次不低于五星級酒店。見此狀，我跟市長說，“市場不是建出來的，是跑 出來的。”義烏小商品市場的成功，不是因為房子建得好，而是因為有一大批特 別能吃苦、非常能十的商人。正是這些商人將全國各地的貨物集中到了義烏；也 正是這些商人，將這些貨賣到了全國各地，全球各地。因此，市場建設的奧妙在 于培養(yǎng)商人，保護商人?？聵蚰Ｊ剑寒a(chǎn)棠集群支撐市場，而市場又是產(chǎn)業(yè)集群的一個重要組成部分與義烏市場不同，紹興柯橋市場不是無所不有，而是主要賣布，是全國甚至 全球最大的布市場。與義烏的另一個不同，紹興市場的產(chǎn)品一開始并

5、不是來自全國各地，而是主 要來自紹興本地。因為紹興有數(shù)千家織布企業(yè)，年織布30多億米。起初，成千 上萬的推銷員到全國各地推銷布，這樣成本很高。后來，由推銷到建市場。市場 作為本地數(shù)千家織布企業(yè)的總的銷售窗口，將本地的產(chǎn)品進行集中展示，吸引全 國各地的服裝廠、布店等用布大戶到現(xiàn)場集中采購。這樣，采購者不是貨比三家，而是貨比千家。在激烈的競爭下，紹興的布自 然越來越便宜，品種越來越多，質量越來越好，在全國乃至全球的知名度也越來 越大。當然，紹興的紡織品競爭力越來越強，不僅僅是因為柯橋市場，而是因為在 紹興形成了比較完整的紡織產(chǎn)業(yè)集群。在這個集群里，大家分工很細，有的紡紗， 有的織布，有的印染，有的

6、賣布?？聵蚴袌鍪沁@個產(chǎn)業(yè)集群的一個重要組成部分。 紹興紡織品的優(yōu)勢，來自產(chǎn)業(yè)集群的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢通過柯橋布匹市場得以集中 體現(xiàn)。如今柯橋市場（又稱中國輕紡城）已經(jīng)成為世界最大的布匹市場，2003年交 易額近240億元。來自數(shù)十個國家的一千多名經(jīng)銷商常駐柯橋，將柯橋的布批發(fā) 到本國?？聵蚴袌鏊u的布，以前基本上產(chǎn)自紹興本地?，F(xiàn)在，這些布既有本地產(chǎn)的， 也有外地產(chǎn)品。但本地產(chǎn)品仍占大頭。義烏是先有市場，后有產(chǎn)業(yè)，市場帶動產(chǎn)業(yè)；而紹興則先有產(chǎn)業(yè)，后有市場， 產(chǎn)業(yè)帶出市場。這是柯橋市場與義烏市場的重要差別。太和模式：成功之道在于2%太和是安徽北部的一個小縣。這里并沒有什么像樣的藥廠，但卻有一個規(guī)模 較

7、大的醫(yī)藥交易市場。每天有來自全國的近四千家藥廠在此賣藥；每天有來自全 國各地的幾千家醫(yī)院、藥店到此買藥。該地的藥品年交易額已近50億元。去年，我?guī)ьI一個調(diào)研小組，其中有中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會秘書長，一同前往太 和，對太和的醫(yī)藥商業(yè)模式作了深入的研究。結論是，太和醫(yī)藥市場的成功之道 在于2%。所謂2%，即所有藥廠的藥品委托太和縣醫(yī)藥公司代銷，由太和縣醫(yī)藥公司 提供倉儲、搬運、尋找客戶，對外交易、收款、發(fā)貨，等等。太和縣醫(yī)藥公司在 廠價的基礎上加價2%后向外銷售。比如，某藥品一件的價格為100元，太和縣 醫(yī)藥公司向外批發(fā)的價格為102元。這2%包括太和縣醫(yī)藥公司提供倉儲、運輸、 對外交易等各種服務的費用

8、，也包括公司的利潤。在傳統(tǒng)體制下，中國醫(yī)藥流通由三級批發(fā)體系完成。即藥廠的藥首先賣給國 家醫(yī)藥公司或省醫(yī)藥公司，然后經(jīng)地市、縣醫(yī)藥公司，一層一層批發(fā)給藥店和醫(yī) 院，藥品每經(jīng)過一層批發(fā)，少則加價3%5%，多則加價10%。結果，藥品從藥廠 到藥店，經(jīng)過幾級批發(fā)體系已經(jīng)加價十幾個或幾十個百分點。為什么那么多藥廠到太和那么一個偏僻的縣城去賣藥，為什么那么多醫(yī)院、 藥店到太和那么個偏僻的縣城去買藥？所有的奧妙就在2%。因為只加價2%，藥 價自然很便宜，對醫(yī)院、藥店等銷售終端當然很有吸引力；正因為這種巨大的吸 引力，才吸引了眾多終端前往；正因為眾多終端到此采購，使太和醫(yī)藥市場有巨 大的銷量；正因為銷售量大

9、，才吸引了全國各地的藥廠免費將藥品送到這里。別看2%，似乎很低，但太和縣醫(yī)藥公司的效益并不差。一年交易額按50億 元計算，2%的利費率即有1億元的利費。據(jù)我們調(diào)查，利費各為一半，即太和縣 醫(yī)藥公司每年可獲利潤5000萬元，而太和縣醫(yī)藥公司的資本總額只有3000多萬 元，資產(chǎn)收益率高達100%以上。除此之外，還有巨大的相關效益：幾個三星級酒店長年客滿；為幾千人提供 了搬運崗位；僅縣電視臺的廣告收入每年就有幾百萬元。國家醫(yī)藥管理部門對藥品批發(fā)市場是嚴格禁止的。太和縣醫(yī)藥市場之所以能 長期存在并迅速發(fā)展，因為他們稱它那里不是市場，而是公司。太和縣藥品市場到底是市場還是公司？我的看法，首先它是公司，同

10、時也是 市場。之所以說它首先是公司，因為所有的交易場所都是公司的資產(chǎn)，所有的交易 活動都是公司統(tǒng)一進行。太和縣醫(yī)藥公司不是向賣家和買家簡單地提供交易平 臺，而是由自己為幾千家藥廠做總代理商，它為這些藥廠提供藥品銷售的代理服 務以及相關服務。但從交易形式上看，與一般市場又沒有什么區(qū)別。太和縣醫(yī)藥公司在兩個交 易大廳設有眾多的交易窗口，安排了眾多的交易員，藥品采購商分別和這些交易 員進行交易結算。沃爾瑪模式：為顧客節(jié)省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品沃爾瑪所從事的傳統(tǒng)零售業(yè)，從交易形式上看沒有什么特別之處。但沃爾瑪 為什么能將傳統(tǒng)的零售業(yè)做到全世界，沃爾瑪家族為什么能成為世界首富。在我 看來，成功

11、之道在于為顧客節(jié)省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品。提到沃爾瑪，我們自然會想到中國的亞細亞。亞細亞也是做百貨零售，基本 情況與沃爾瑪大同小異。亞細亞也曾在全國建立過十多家連鎖店，結果形成巨額 虧損而關門。亞細亞為什么失??？失敗的原因與沃爾瑪成功的原因剛好相反。如果說沃爾 瑪成功的原因在于為顧客節(jié)省每一分錢，亞細亞失敗的原因在于讓顧客盡量多花 錢。首先，亞細亞追求豪華的裝修，這一點從亞細亞所投資的鄭州五彩購物廣場 就很清楚，恨不得用五星級酒店的裝修來做商場。其次各種人員花銷也是大手大 腳。亞細亞每天搞升旗儀式，有專業(yè)歌唱和表演隊伍，養(yǎng)了一批閑人。三看廣告， 亞細亞作為鄭州的一個零售商場天天在中央

12、電視臺做廣告，單從商業(yè)目的來看， 其中大部分是浪費。商業(yè)本身并不創(chuàng)造價值，商業(yè)中的一切花費，最終都要由消費者買單。亞細 亞的上述各種排場，最終都要通過商品的價格攤銷。因此，亞細亞的商品價格普 遍高于其他商場。同樣的東西，消費者為什么要到更貴的商場去買呢？這就是亞 細亞失敗的根本原因。而沃爾瑪同樣是一個零售企業(yè)，則處處精打細算：商場沒有專門的辦公室， 辦公室同時又是倉庫，經(jīng)理們經(jīng)常站著開會；所有的文件紙都是兩面都用；通過 信息技術和物流優(yōu)化，盡可能降低物流成本；通過大批量采購，千方百計地壓低 采購成本。正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價格要便宜；正因為東 西便宜，更多的人都愿意到沃爾瑪去

13、購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪就能更 大批量地采購，其價格則更便宜。戴爾模式：變先造后賣為先賣后造，從而實現(xiàn)兩個消滅：消滅庫存，消滅中間商一般的商業(yè)活動，是將已經(jīng)制造出來的產(chǎn)品賣出去。這樣就造成兩多：一是商業(yè)費用多。許多產(chǎn)品出廠以后經(jīng)過幾級批發(fā)，層層加價，加到最終消 費者那里，產(chǎn)品的價格比出廠價已經(jīng)翻了幾番。二是庫存積壓多。廠家按自己的主觀想象，先將同一種產(chǎn)品制造出成千上萬 件，再一級一級批發(fā)到各地商場。結果有許多產(chǎn)品并不符合消費者的需要，這些 產(chǎn)品就形成大量積壓，有的庫存幾個月，有的甚至庫存幾年。經(jīng)過長期庫存后， 商業(yè)企業(yè)再削價處理。在商場里，經(jīng)?？梢钥吹健按蠼祪r”、“大拍賣”之類的 標語

14、。戴爾公司依托互聯(lián)網(wǎng)，將自己所生產(chǎn)的各種零部件及其價格陳列給消費者。 消費者根據(jù)自己的需要進行組合，然后將訂單和定金交給戴爾公司。戴爾公司收 到訂單和定金后，在幾天之內(nèi)將產(chǎn)品組裝好，并送到消費者手中。這種商業(yè)模式的結果是兩個消滅，即消滅庫存，消滅中間商。我國許多產(chǎn)品 的平均庫存高達幾個月，而戴爾公司的平均庫存只有5天。戴爾公司的領導人聲 稱，在一兩年內(nèi)，平均庫存將進一步降到23天。兩個消滅的結果，商品流通費用就非常之低，戴爾公司將由此節(jié)省的費用大 部分轉讓給消費者，其產(chǎn)品價格就極具競爭力，結果是更多的人直接向戴爾公司 定制。由于大規(guī)模定制，戴爾公司各種零部件的需求量非常之大。而這些零部件 戴爾

15、公司自己都不生產(chǎn)，外包給加盟商生產(chǎn)。外包商由于大批量生產(chǎn)而產(chǎn)生規(guī)模 效益，向戴爾公司供應的零部件價格自然也很低。這又進一步強化了戴爾公司的 成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢。安利模式：用龐大的人員網(wǎng)絡代替固定的商業(yè)場所，用累進的激勵政策代替巨額的廣 告宣傳安利模式的特點是直銷。所謂直銷就是不需要固定的商業(yè)場所，由銷售人員 向消費者直接銷售。在安利這種直銷模式下，有一個重要概念，就是消費商。即由消費者變成經(jīng) 銷商，在消費的基礎上進行產(chǎn)品銷售，將自己的消費體驗與他人分享，進而達到 銷售的目的。直銷商不一定都是消費商。在直銷商中，也有一部分人對所推銷的產(chǎn)品無消 費體驗。但安利的直銷商大部分都曾經(jīng)是消費者，也有一部

16、分直銷商長期是消費 者。要使某人成為消費商，首先要讓他成為消費者。而安利吸引消費者的武器是: 高質量的產(chǎn)品加上親朋好友的極力推薦。一個人消費了安利的產(chǎn)品后，不一定會推銷安利產(chǎn)品。要將消費者變成消費 商，需要足夠的激勵機制。安利有12個等級的獎勵政策。這些獎勵政策包括兩個方面：一是激勵推銷的政策。即按銷售額給予20%的獎金。二是激勵織網(wǎng)的政策。這里面包含了十多個等級的獎勵。有些獎勵甚至可以 終身享有乃至繼承。這些獎勵的立足點不是激勵人們銷售，而是激勵人們?nèi)ふ?并動員更多的人加入到安利營銷隊伍中來，并對這些加盟者進行精心地培養(yǎng)，將 自己的銷售經(jīng)驗毫無保留地傳遞給自己所發(fā)展的每一個成員。這個網(wǎng)絡越

17、大，網(wǎng) 絡的質量越高，整個網(wǎng)絡銷售的業(yè)績越突出，織網(wǎng)者所得到的獎勵也就越多。正 是這種激勵政策，成千上萬人被吸引到安利的營銷隊伍中來；正是這樣一支按幾 何級數(shù)增長的龐大的銷售隊伍，使安利在中國短短幾年之內(nèi)，其經(jīng)營業(yè)績達到了 一百多億元。安利通過消費商進行推銷產(chǎn)品，具有以下優(yōu)點：其一，對于一般消費者來說，消費商有兩個可信：一是消費商對該商品已經(jīng) 進行過長期消費，由他所傳達的信息不是廠家的自賣自夸或商家的虛假廣告，而 是自己消費后的親身體驗；二是消費商是自己的親戚朋友，同事鄰居，一般不會 騙自己。正是這種兩個可信，信息傳遞的效果比較好。其二，消費商一般都利用家庭聚餐、朋友聚會、走親訪友等場合順便推

18、銷產(chǎn) 品，交易成本比較低，甚至是零成本。其三，由消費商進行直銷，能有效地避免假冒偽劣?，F(xiàn)實生活中的確有一部 分人通過傳銷殺熟，但這種殺熟行為的代價是非常大的。為了獲得一點點商業(yè)利 益，失去一大批親朋好友，一般人是不會這么干的。安利這種直銷模式在中國將有很好的發(fā)展前景。因為中國有大量失業(yè)人口， 勞動力便宜；因為中國目前信用狀況較差，假冒偽劣產(chǎn)品不少，從親戚朋友那里 購買產(chǎn)品比較可信；因為直銷不需要固定的商業(yè)場所，不需要占用大量的資金， 不需要應付各種各樣的行政檢查，商業(yè)成本比較低。阿里巴巴模式：網(wǎng)上交易，網(wǎng)下配送阿里巴巴被譽為全球最大的網(wǎng)上貿(mào)易市場。因此，可以把阿里巴巴作為電子 商務的代表。商務

19、活動包括四流，即信息流、商流、資金流、物流。所謂信息流，即傳遞商品的信息。傳統(tǒng)商業(yè)是通過實物傳遞商品的信息。所 謂商場，首先是一個媒體，是傳遞商品信息的媒體。商場將各種各樣的商品擺放 在那里，顧客到商場采購，首先是通過看一看，摸一摸，接收商品信息。然而，這是一個極為昂貴的信息媒體，它需要昂貴的店面，需要將大量貴重 的商品長期擺放在那里，不僅要占用大量資金，每年還會有巨額折舊，許多商品擺放幾年后，就成了廢品。而電子商務，是用電子信息代替實物信息。比如，人們要看一本書，不一定 放一本真實的書在那里，而是放一本書的相關圖片，再加上各種解釋就夠了。用 電子信息代替實物信息，自然會節(jié)省巨額的信息傳遞成本

20、。這是電子商務優(yōu)于傳 統(tǒng)商業(yè)的一個重要原因。更為重要的是，通過互聯(lián)網(wǎng)進行信息傳遞，不受時間和空間的限制。你可以 在瞬間將某種商品的圖案、動畫、規(guī)格、價格、交貨方式等信息傳到萬里之外的 世界各地。產(chǎn)品優(yōu)與劣，價格貴與賤，瞬息之間地球人都知道，你可以與世界各 地的用戶達成交易。正因為如此，阿里巴巴在短短幾年內(nèi)就擁有了全球的210 萬商人會員。當然，也不是所有產(chǎn)品的信息都可以用電子媒體傳遞，比如，有些商品人們 要聞一聞味道；有些高檔布料，人們要用手摸一摸。這些產(chǎn)品的信息要有實物傳 遞。但大多數(shù)產(chǎn)品的信息都可以用電子媒體代替實物媒體。所謂商流，即客戶之間談價格、談質量、談交易方式、付款方式等等，直到

21、把生意談成，把交易合同簽定。商流完全是信息流，不僅雙方談話的內(nèi)容可以通 過電子商務實現(xiàn)，就連雙方交談的過程，也可以通過聲、相傳輸，以實現(xiàn)遠程互 動。三看資金流?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，網(wǎng)上結算問題已有多種解決方案。交易雙 方?jīng)]有必要再通過現(xiàn)金或支票等實物貨幣進行支付。電子貨幣代替實物貨幣，不 僅可以節(jié)省貨幣印制和流通費用，而且更加安全可靠。所謂物流，就是將商品從賣者處搬運到買者處?；ヂ?lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，不僅信息流、 商流、資金流基本都可以在網(wǎng)上傳遞，就連一部分商品的物流也可以用互聯(lián)網(wǎng)代 替。比如，報紙、音樂、電視節(jié)目光盤等，這些產(chǎn)品以前都是實物，需要汽車運、 火車拉，需要開辟專門的商店進行展示和銷售。有了互

22、聯(lián)網(wǎng)后，這些東西都可以 變成電子信息，在網(wǎng)上進行傳遞。當然，能被互聯(lián)網(wǎng)所取代的物流很有限。多數(shù)產(chǎn)品的流通，只有信息流、商 流和資金流可以在網(wǎng)上進行，物流則要按傳統(tǒng)的方式進行。但互聯(lián)網(wǎng)將不斷改變 物流的路線和集散模式，使物流更合理，物流成本更低。國美模式：專業(yè)連鎖，五個統(tǒng)一，低價取勝國美與沃爾瑪?shù)南嗤幱腥c：其一，都是大量發(fā)展連鎖店，以量取勝; 其二，都是五個統(tǒng)一，即統(tǒng)一品牌和形象標識，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一資金結算；其三，都是以低價取勝。國美與沃爾瑪?shù)膮^(qū)別在于，前者是專業(yè)連鎖，即只經(jīng)營家用電器，后者是百 貨連鎖，產(chǎn)品品種數(shù)以萬計。國美之所以能取得如此巨大的成功，除了連鎖模式和低

23、價策略外，還在于它 所選擇的經(jīng)營領域，即家電。家電在中國是成長性較好的商品之一。十多年來，中國的家庭開支和大件消 費品購置，主要集中在家電上。其次，家電又是商業(yè)附加值比較高的產(chǎn)品。其三， 家電又是中國改革開放以來重復建設比較嚴重，從而供求矛盾比較嚴重的產(chǎn)品。 廠家的激烈競爭，對商家極為有利。誰成了這個行業(yè)的龍頭老大，誰就擁有低成 本擴張的絕對優(yōu)勢。其四，一般服裝、百貨、雜貨類產(chǎn)品，無論實力大小都可以 做，許多產(chǎn)品正規(guī)的百貨公司競爭不過街頭小店，而街頭小店又競爭不過擺地攤 的。因為后者經(jīng)營成本更低。家電則不一樣，消費者不僅注重產(chǎn)品品牌和生產(chǎn)廠 家，也注重商家，只有實力強，品牌響，連鎖店多的大店，

24、才能避免買假貨，產(chǎn) 品維修服務才更有保障。在這一領域，一般小個體戶的店鋪不可能有競爭優(yōu)勢。去年3月，國美總部向其全國各地的分公司下發(fā)了一份“關于清理格力空調(diào) 庫存的緊急通知”，此事被稱為國美驅逐格力事件，以下簡稱驅格事件。驅格事件不能小看，它預示著生產(chǎn)企業(yè)與商業(yè)企業(yè)的關系將會發(fā)生深刻的變 化。這種變化可能向以下三個方向發(fā)展：第一種方向，以商整工。即由龍頭商業(yè)企業(yè)整合工業(yè)企業(yè)，用商業(yè)品牌代替 工業(yè)品牌，而工業(yè)企業(yè)，包括品牌產(chǎn)品的制造企業(yè)，逐步為龍頭商業(yè)企業(yè)貼牌生 產(chǎn)。比如，國美牌彩電，國美牌冰箱，國美牌空調(diào)等等。第二種方向，眾多新的“國美”產(chǎn)生，工商之間通過多頭競爭出現(xiàn)新的均衡。 格力等有實力的

25、名牌制造企業(yè)或者是賭氣，或者是生存的需要，或者是因為家電 連鎖業(yè)態(tài)有利可圖，紛紛開發(fā)自己的專營連鎖店。比如，格力開辦格力連鎖店， 科龍開辦科龍連鎖店等等，就象三九自己在全國開辦上千家藥店一樣。第三種方向，格力等工業(yè)企業(yè)都開辦自己的網(wǎng)上銷售體系，將由此節(jié)省的店 鋪費全部轉讓給消費者，使網(wǎng)上的售價比國美之類的傳統(tǒng)商業(yè)體系售價更低，網(wǎng) 上銷售迅速上升，迅速成為取代國美等傳統(tǒng)商業(yè)的一種主要商業(yè)形態(tài)。正泰模式：自建2000家專營店確保銷量和質量在溫州柳市鎮(zhèn)，有上千家低壓電器企業(yè)。而正泰和德力西成為兩大龍頭。德 力西的情況我不太了解，而對正泰則研究較多。這里僅對正泰的市場整合模式談 談看法。在80年代末、

26、90年代初，柳市鎮(zhèn)的低壓電器是通過數(shù)萬名直銷商在全國進 行銷售的。這些直銷商都是柳市鎮(zhèn)人，他們采用四千精神，即走遍千山萬水，說 遍千言萬語，想盡千方百計，歷盡千辛萬苦，將產(chǎn)品直銷給全國各地的電器用戶 及零售商店。這些直銷商既給正泰銷產(chǎn)品，也給柳市鎮(zhèn)的其他幾百家企業(yè)銷產(chǎn)品。經(jīng)過幾年的市場磨練，在上述數(shù)萬名直銷商中成長出了一批比較優(yōu)秀的經(jīng)銷 商。正泰則采用合股、加盟等多種方式，將這些游商變成了坐商，逐步形成了 2000 多家正泰的專營店。這些專營店遍布全國各地，深入到每個縣城。正是通過這些 專營店，使正泰的銷售額迅速增長，2004年已達到119億元。在這方面，正泰稱得上是市場整合的典范。其一，正泰

27、這2000家專營店的老板及許多營銷人員，都是從以前的電器銷 售大軍中挑出來的優(yōu)秀分子，他們經(jīng)過多年的銷售實踐，積累了低壓電器方面的 市場經(jīng)驗，有一大批固定的客戶。其二，這些人經(jīng)過多年商業(yè)活動，積累了一定的本金，為正泰開分店，不一 定要正泰掏錢，最多需要正泰賒銷一部分商品。其三，這些人都是柳市本地人，雖然人在新疆、內(nèi)蒙古，店在新疆、內(nèi)蒙古， 但家卻在柳市，老母親在柳市，房產(chǎn)在柳市，他們?nèi)绻雍φ?，比如賒銷正泰 的產(chǎn)品不付錢，自然要付出較大的代價。我曾經(jīng)總結過晉商的成功之道，一個重 要內(nèi)容就是用本地人。用了本地人后，對方不講信用，其成本是巨大的。這方面 正泰有點象晉商。正泰依靠2000家專營店取

28、得了成功，但并不等于所有企業(yè)要取得成功都必 須自己建專營店?！耙?guī)模經(jīng)濟”和“范圍經(jīng)濟”兩個概念告訴我們，每個企業(yè)辦專營店、連鎖 店是不經(jīng)濟的，因為每個企業(yè)所生產(chǎn)的品種有限，養(yǎng)不活一個店。其次，在一個分工十分發(fā)達的社會，每個企業(yè)都應走專而精的道路。在這方 面格蘭仕比較典型，也做得比較成功。格蘭仕不僅在產(chǎn)業(yè)上專，即在眾多家電產(chǎn) 品中，前9年只做微波爐，后來才增加空調(diào)；而且在環(huán)節(jié)上專，自己只做制造， 不做銷售，更不建專營店，將自己的全部資金和精力集中，把制造做好，把產(chǎn)品 質量做好，而銷售工作則交由那些專業(yè)銷售公司去做。上述兩個專字，正是格蘭 仕的成功之道。海爾商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析（發(fā)稿人：邙建發(fā)稿時

29、間：2009-6-3）海爾久已實行的縫隙戰(zhàn)略源自于毛澤東兵法：在總體戰(zhàn)略上處劣勢、防御、內(nèi)線 作戰(zhàn)的部隊，可以而且必須力爭在局部戰(zhàn)役、戰(zhàn)斗上造成優(yōu)勢，實施進攻，變?yōu)橥饩€作戰(zhàn)。今天，海爾冰箱在美國的日益旺銷這一案例，正是兵戰(zhàn)戰(zhàn)法轉用商戰(zhàn)的一個經(jīng)典版本。上世紀末，在國內(nèi)家電市場已處于惡劣競爭環(huán)境和消費者“需求不足”的情勢下， 海爾開始大力推進國際化戰(zhàn)略，直取世界最高端市場，以“縫隙產(chǎn)品”進入美國。時 至今日，海爾已成為美國消費者認可的家電品牌，開始樹起了中國產(chǎn)品決不再是什么 貼牌產(chǎn)品“質低價廉”的光鮮新形象。一切事物的發(fā)展都有它的緣由，并不是一開始 就能自然而然產(chǎn)生的。同樣，一個企業(yè)的成功也必定有

30、它艱難的發(fā)展歷程，海爾縫隙 戰(zhàn)略的成功又雄辯地表明了這一點。海爾這種模式的基點可以追溯到上世紀90年代初， 當別人都在引進技術一味搞貼牌、做出口的時候，海爾便開始了以自主品牌出口。事 實已表明，海爾的創(chuàng)牌發(fā)展把整個商業(yè)運行模式推進到了一個嶄新的階段。為什么海爾敢于而且能夠從一開始就自主創(chuàng)牌（OBM），而非貼牌（OEM）呢？最 根本點并不在于資本、實力、技術、研發(fā)水平等個別環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，關鍵在總體商業(yè)模 式的顛覆性創(chuàng)新與創(chuàng)造。在我看來，海爾全新的卓越的商業(yè)模式是一種“營消”范式 類型的原創(chuàng)。大致說來，它的模式起碼形成了以下幾個特點：摸準了 “營消”單元生態(tài)基礎，抓準了生活方式演進的大致路徑我以為，

31、每個企業(yè)同他的客戶群是一個魚水相連一一經(jīng)營者與消費者生死與共的， 經(jīng)“營”與“消”費融合為一的“營消”單元。最初，海爾出口到美國市場時發(fā)現(xiàn)， 在美國，160立升以下的市場需求量不大，像GE、惠爾普這樣的國際型大公司都沒有 投入多少精力去開發(fā)市場。海爾在其深入市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)了這一新的市場商機，這就 是：消費客戶群的消費方式正在悄悄逆轉。由于美國的家庭人口正在變少，小型冰箱 日益受到歡迎；同時，小冰箱更受到獨身者和留學生的尊崇，可這小型冰箱正是原有 世界級品牌打造者們不生產(chǎn)的縫隙產(chǎn)品。海爾摸準了這一竅門，開始集中優(yōu)勢兵力打 殲滅戰(zhàn)，把火力多集中到160立升以下，向全局市場開火。海爾的電腦桌冰箱上市后很快風靡美國大學校園，并迅速占到美國市場50%的份額。事實最終證明海爾冰箱靠這種源在生活、需求本身的市場細分之差異化戰(zhàn)略，贏得了美國新生代的認可。直到第一批大學生參軍后仍然點名購買海爾冰箱?？蹨柿藸I銷“核心用戶對象”的需求脈搏，抓準了具體的目標客戶群這就是說，海爾從實實在在的生活底蘊視角上建立起了同美國年輕一代息息相通 的企客互動的融合關系。其一，他們自身生活習慣傾向于用小不用大。在美國社會中，諸多獨身者和留學 生，從他們的生活習慣來講，在冰箱的容量上并沒有太大的需求。由于是一個人，也 就沒有太多的食物需要儲放；再者對于留學生來講，他們多半住在學生公寓里，需