母子公司管控-清理管理資產(chǎn)爛尾樓的利器

1、.：.；一 咨詢(xún)行業(yè)引見(jiàn)1 傳統(tǒng)咨詢(xún)的三種分類(lèi)1 IT咨詢(xún)2 管理咨詢(xún)3 戰(zhàn)略咨詢(xún)2 咨詢(xún)行業(yè)開(kāi)展的新要求二母子公司管控咨詢(xún)的必需性1 集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)是中國(guó)各類(lèi)型企業(yè)開(kāi)展的趨勢(shì)1 國(guó)資委加快國(guó)有企業(yè)改革和整合2 民營(yíng)企業(yè)快速開(kāi)展的要求2 目前在集團(tuán)化趨勢(shì)過(guò)程中出現(xiàn)了許多問(wèn)題3 母子公司管控的閱歷、方法有待進(jìn)一步拓展三母子公司管控的進(jìn)一步闡明1母子公司管控的定義2 母子公司管控是一個(gè)系統(tǒng)工程1 母子公司管控平臺(tái)2 母子公司管控支撐1. 母子公司戰(zhàn)略管控2. 母子公司財(cái)務(wù)管控3. 母子公司人力資源管控4. 母子公司研發(fā)管控5. 母子公司營(yíng)銷(xiāo)管控6. 母子公司供應(yīng)鏈管控7. 母子公司品牌管控3母子公司管

2、控環(huán)境四 母子公司管控咨詢(xún)可以提供全方位的咨詢(xún)效力1. IT咨詢(xún)、管理咨詢(xún)以及戰(zhàn)略咨詢(xún)的關(guān)聯(lián)性分析2. 母子公司管控咨詢(xún)可以提供一系列的IT咨詢(xún)、管理咨詢(xún)以及戰(zhàn)略咨詢(xún)3. 母子公司管控咨詢(xún)可以整合企業(yè)已有的IT咨詢(xún)、管理咨詢(xún)以及戰(zhàn)略咨詢(xún)母子公司管控清理管理資產(chǎn)爛尾樓的利器一咨詢(xún)行業(yè)引見(jiàn)1. 傳統(tǒng)咨詢(xún)的三層分類(lèi)1IT咨詢(xún)IT咨詢(xún)的特點(diǎn)IT管理咨詢(xún)具有以下特點(diǎn)：其主要效力方式為集合多家供應(yīng)商及不同領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品構(gòu)成最貼近用戶(hù)需求的處理方案，其終極目的是要協(xié)助 企業(yè)把信息技術(shù)和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。和傳統(tǒng)的咨詢(xún)業(yè)相比，信息化的管理咨詢(xún)業(yè)更偏重于為用戶(hù)提供一套完好的處理方案，在這一過(guò)程中涉及到的不

3、僅僅是客戶(hù)和咨詢(xún)效力提供商兩方，同時(shí)還有提供信息技術(shù)產(chǎn)品的廠(chǎng)商。在此過(guò)程中，管理咨詢(xún)公司需求完全從用戶(hù)的利益出發(fā)，向用戶(hù)引薦并部署最適宜他們需求的產(chǎn)品，同時(shí)向他們提供產(chǎn)品的相關(guān)效力，如關(guān)于產(chǎn) 品的管理、運(yùn)用、維護(hù)等的培訓(xùn)工程。為此，IT管理咨詢(xún)公司本身必需求對(duì)信息技術(shù)產(chǎn)品有著準(zhǔn)確深化的了解，包括對(duì)產(chǎn)品技術(shù)性能的優(yōu)缺陷的了解，對(duì)實(shí)施這一 產(chǎn)品的相關(guān)本錢(qián)的了解等。管理咨詢(xún)公司要根據(jù)用戶(hù)的詳細(xì)特點(diǎn)和需求選擇最適宜用戶(hù)的產(chǎn)品并提供完善的相關(guān)效力。目前，IT的運(yùn)用曾經(jīng)從單一的運(yùn)用走向集成，無(wú)論是企業(yè)資源方案(ERP)、供應(yīng)鏈管理(SCM)還是客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)，無(wú)一不凝結(jié)著集成的思想。從產(chǎn)品到方案的

4、過(guò)程，其實(shí)就是一個(gè)咨詢(xún)的過(guò)程，假設(shè)沒(méi)有專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)隊(duì)伍的介入，很難到達(dá)預(yù)定的目的。IT咨詢(xún)偏向于從網(wǎng)絡(luò)、平臺(tái)、數(shù)據(jù)庫(kù)、平安、集成等技術(shù)角度為企業(yè)提供一攬子IT運(yùn)用途理方案。但I(xiàn)T咨詢(xún)也不是一項(xiàng)純粹的技術(shù)咨詢(xún)，它與企業(yè)戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、業(yè)務(wù)流程等企業(yè)管理問(wèn)題也親密關(guān)聯(lián)。IT咨詢(xún)的偏重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的了解和識(shí)別(改動(dòng)管理本身不是要點(diǎn))，建議企業(yè)采用怎樣的技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)期望的目的。由于市場(chǎng)需求的緣由，IT咨詢(xún)很大程度上集中在IT運(yùn)用， 比如ERP、PDM、CRM、HR、 OA、EIP等，曾經(jīng)很震撼中國(guó)的創(chuàng)舉是將BPR與ERP的結(jié)合，確實(shí)讓企業(yè)感悟到管理與IT之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，但由于IT運(yùn)用的快速添加，IT咨

5、詢(xún)的專(zhuān)業(yè)細(xì)分也應(yīng)運(yùn)而生。如信息化規(guī)劃(IT規(guī)劃)正在被企業(yè)所認(rèn)可，這種認(rèn)可是以前期很大的IT投資浪費(fèi)、一定的信息化失敗率、無(wú)數(shù)IT黑洞的出現(xiàn)為代價(jià)的，這 種認(rèn)可實(shí)踐上是一種很大的提高，換言之提高是需求付出代價(jià)的，由于IT戰(zhàn)略(戰(zhàn)略)曾經(jīng)成為了企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的一部分。國(guó)內(nèi)IT咨詢(xún)存在的問(wèn)題長(zhǎng)期以來(lái)，由于用戶(hù)對(duì)于專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)了解的局限，加之國(guó)內(nèi)缺乏專(zhuān)業(yè)的IT咨詢(xún)效力，因此企業(yè)IT運(yùn)用規(guī)劃、構(gòu)架本人的IT環(huán)境所得到的只是軟硬件廠(chǎng)商售前的建 議而已，由于這些廠(chǎng)商的建議基于本人的銷(xiāo)售，所以用戶(hù)很難得到中肯的、公正的意見(jiàn)和建議。同時(shí)，有些供貨商對(duì)客戶(hù)業(yè)務(wù)流程及其行業(yè)的認(rèn)識(shí)缺乏了解，所提出 的咨詢(xún)方案亦未能與

6、客戶(hù)的管理和營(yíng)運(yùn)環(huán)境整合，導(dǎo)致工程的失敗。2管理咨詢(xún)管理咨詢(xún)的含義美國(guó)哈佛對(duì)管理咨詢(xún)的定義是：“對(duì)現(xiàn)營(yíng)的事業(yè)實(shí)行確實(shí)的診斷，進(jìn)而針對(duì)運(yùn)營(yíng)環(huán)境之變化，確立現(xiàn)行事業(yè)的根本方針與有關(guān)未來(lái)的事業(yè)構(gòu)造的方針，然后根據(jù)方針來(lái)界定方案并真實(shí)執(zhí)行。管理咨詢(xún)偏重于對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的研討、行業(yè)特征的把握、企業(yè)管理要點(diǎn)與難點(diǎn)的提煉，最后是為企業(yè)提供處理方案，這就注定管理咨詢(xún)的關(guān)鍵在于可以了解企業(yè)的業(yè)務(wù)本身并可以深化討論，首先務(wù)必找到困擾企業(yè)開(kāi)展所存在的問(wèn)題，然后要分析問(wèn)題的緣由及周邊要素，對(duì)問(wèn)題進(jìn)展分類(lèi)和確認(rèn)，主次一目了然。管理咨詢(xún)的作用管理咨詢(xún)是具有豐富管理知識(shí)和閱歷且掌握咨詢(xún)技法的人所從事的高智能效力事業(yè)，是咨詢(xún)?nèi)藛T

7、在企業(yè)提出要求的根底上深化企業(yè)且和企業(yè)管理人員親密結(jié)合，運(yùn)用科學(xué)方法找出企業(yè)存在的主要問(wèn)題，進(jìn)展定量和確有論據(jù)的定性分析，查出存在問(wèn)題的緣由，提出真實(shí)可行的改善方案，進(jìn)而指點(diǎn)實(shí)施方案，使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制得到改善，提高企業(yè)管理程度和經(jīng)濟(jì)效益。無(wú)論是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，還是行業(yè)跟隨企業(yè)或者行業(yè)新進(jìn)入者，在運(yùn)營(yíng)開(kāi)展的過(guò)程中，都不可防止的會(huì)遇到各種各樣的管理問(wèn)題，有些是屬于戰(zhàn)略層面的，有些是流程性的，還有些是競(jìng)爭(zhēng)性的。管理咨詢(xún)效力的價(jià)值就在于圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一中心，在消費(fèi)制造、營(yíng)銷(xiāo)、物流、新業(yè)務(wù)開(kāi)展、信息系統(tǒng)、公關(guān)、人力資源、財(cái)務(wù)管理、行政管理及研討開(kāi)發(fā)等各個(gè)方面協(xié)助處理運(yùn)營(yíng)管理中的種種難題，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部實(shí)施變革

8、，推進(jìn)企業(yè)的組織學(xué)習(xí)，協(xié)助 企業(yè)抓住新的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的。3戰(zhàn)略咨詢(xún)經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境、企業(yè)的資源和才干、企業(yè)價(jià)值鏈分析、企業(yè)文化和利益相關(guān)者期望的深化調(diào)查分析，使企業(yè)認(rèn)清本身優(yōu)優(yōu)勢(shì)，洞察面臨的時(shí)機(jī)和要挾，協(xié)助 企業(yè)制定企業(yè)使命、愿景和開(kāi)展目的，確定開(kāi)展方向、開(kāi)展方式、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、盈利方式和各項(xiàng)職能戰(zhàn)略，協(xié)助 企業(yè)制定戰(zhàn)略實(shí)施方案，并輔助方案的推行實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略不是對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境短時(shí)間內(nèi)的、表層變化的消極應(yīng)對(duì)措施，而是對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中長(zhǎng)期的、根本性變化的積極應(yīng)變戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是一組未來(lái)要到達(dá)的經(jīng)濟(jì)目的或以企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為根底的邏輯推理的產(chǎn)物，其制定不僅要借助理性的思想和邏

9、輯的推理，有時(shí)候甚至需求企業(yè)戰(zhàn)略制定者長(zhǎng)期的閱歷和準(zhǔn)確的直覺(jué)。2. 企業(yè)管理咨詢(xún)的非理性消費(fèi)1企業(yè)在選擇咨詢(xún)公司時(shí)，不是 “只買(mǎi)貴的，而是“只買(mǎi)廉價(jià)的。咨詢(xún)效力也是商品，而且是價(jià)值相當(dāng)高的商品，很多買(mǎi)家在購(gòu)買(mǎi)這項(xiàng)商品時(shí)，由于太注重價(jià)錢(qián)而忽視了其它。每個(gè)咨詢(xún)工程的 咨詢(xún)費(fèi)都不是一個(gè)小數(shù)目，對(duì)于做咨詢(xún)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定要各方面權(quán)衡清楚才行。因此，很多企業(yè)在選擇咨詢(xún)公司時(shí)，往往非常注重咨詢(xún)價(jià)錢(qián)。所謂一分錢(qián)一分貨， 在貨真價(jià)實(shí)的前提下，是非常有道理的。企業(yè)在與咨詢(xún)公司溝通時(shí)，應(yīng)該仔細(xì)思索咨詢(xún)公司報(bào)價(jià)的根據(jù)，由于實(shí)力不同的咨詢(xún)公司，提供的效力質(zhì)量不同，所付出的 本錢(qián)也不同。再根據(jù)本人公司希望到達(dá)的咨詢(xún)效果

10、，選擇一個(gè)可以協(xié)助 本人達(dá)成目的的咨詢(xún)公司。2企業(yè)在選擇咨詢(xún)公司時(shí)，還有一個(gè)非理性消費(fèi)傾向，就是過(guò)分注重品牌的影響力。品牌自有其成為品牌的道理，但是在咨詢(xún)業(yè)這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)猛烈、群雄逐鹿、新秀輩 出的特殊行業(yè)，行業(yè)內(nèi)的排行隨時(shí)都在改動(dòng)，昨天還是第一，今天就能夠成為第十。企業(yè)在選擇咨詢(xún)公司時(shí)，了解到的資訊并不一定就是最新的，也許在很高的期望 之下選擇了一朵明日黃花。同樣，咨詢(xún)業(yè)知識(shí)產(chǎn)品也是日新月異，怎樣就知道還未成為品牌的公司所提供的產(chǎn)品就一定不會(huì)優(yōu)于品牌公司呢，所以，企業(yè)在選擇咨詢(xún) 公司時(shí)，還是要拔開(kāi)品牌的光暈效應(yīng)，仔細(xì)研討咨詢(xún)公司所能提供的產(chǎn)品和咨詢(xún)公司實(shí)踐的綜合實(shí)力比較好。此外，企業(yè)管理咨詢(xún)范

11、圍很廣，包括整合營(yíng)銷(xiāo)、開(kāi)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、集團(tuán)管控、人力資源不一而足。每個(gè)咨詢(xún)公司都有本人的中心競(jìng)爭(zhēng)力，即使是羅蘭貝格、麥肯錫、美世咨詢(xún)，也都有本人的中心與專(zhuān)長(zhǎng)，并不一 定在每個(gè)領(lǐng)域都是第一。3.中國(guó)咨詢(xún)業(yè)開(kāi)展的新要求中國(guó)咨詢(xún)業(yè)正度過(guò)探求期、整合期，進(jìn)入到一個(gè)品牌競(jìng)爭(zhēng)的階段。在這一階段，咨詢(xún)公司的品牌明晰度開(kāi)場(chǎng)凸顯，各個(gè)公司的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)都會(huì)有一個(gè)明晰的認(rèn)識(shí)。另外，企業(yè)對(duì)管理咨詢(xún)的要求變得更詳細(xì)，而咨詢(xún)公司本身也會(huì)整合，運(yùn)營(yíng)不穩(wěn)健、急功近利、追求短期效益的公司，無(wú)論是外鄉(xiāng)公司和跨國(guó)公司都會(huì)被淘汰。整合會(huì)使咨詢(xún)市場(chǎng)更安康。咨詢(xún)市場(chǎng)打價(jià)錢(qián)戰(zhàn)、企業(yè)憑價(jià)錢(qián)選咨詢(xún)公司的景象會(huì)越來(lái)越少，市場(chǎng)正在明顯轉(zhuǎn)

12、好。隨著中國(guó)咨詢(xún)業(yè)的日趨成熟，客戶(hù)對(duì)不同咨詢(xún)公司的定位越來(lái)越清楚。對(duì)咨詢(xún)公司真正的衡量規(guī)范并不是人數(shù)或規(guī)模，而是任務(wù)的質(zhì)量、客戶(hù)的稱(chēng)心 度、咨詢(xún)公司的專(zhuān)業(yè)價(jià)值觀(guān)以及咨詢(xún)?nèi)藛T的素質(zhì)。所以?xún)H僅依托市場(chǎng)份額和公司規(guī)模并不能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期和把握。二 母子公司管控咨詢(xún)的必需性1. 集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)是中國(guó)各類(lèi)型企業(yè)開(kāi)展的趨勢(shì)從世界經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的情況來(lái)看，集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)是大趨勢(shì)。在中國(guó)，集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)存在一些問(wèn)題，但依然是商界的共識(shí)。1國(guó)資委加快國(guó)有企業(yè)改革和整合我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是在由方案經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來(lái)的，方案經(jīng)濟(jì)的烙印依然顯而易見(jiàn)。集團(tuán)組建起來(lái)后也是按國(guó)家方案、政府指令運(yùn)轉(zhuǎn)的。因此方案經(jīng)濟(jì)

13、體制的方式直接在企業(yè)集團(tuán)的管理體制中表現(xiàn)出來(lái)。以國(guó)有企業(yè)為主的企業(yè)集團(tuán)存在著對(duì)政府部門(mén)的依存關(guān)系，集團(tuán)的管理體制和治理構(gòu)造具有明顯的行政化特征。對(duì)于國(guó)資委來(lái)說(shuō)，在其竭力打造的國(guó)資委-集團(tuán)公司-子公司國(guó)資監(jiān)管體系中，集團(tuán)公司有著非常特殊的承上啟下的關(guān)鍵作用，國(guó)資委經(jīng)過(guò)履行在集團(tuán)公司中的出資人代表身份，到達(dá)對(duì)央企的監(jiān)管；而集團(tuán)公司那么經(jīng)過(guò)對(duì)旗下子公司行使出資人代表的資歷，到達(dá)對(duì)旗下子公司的監(jiān)管作用，從而完成國(guó)資委對(duì)整個(gè)國(guó)企監(jiān)管的完好性。但是假設(shè)集團(tuán)公司的控制力不夠，這種監(jiān)管就不能完全得到實(shí)施，國(guó)資委對(duì)于那些活潑在一線(xiàn)進(jìn)展實(shí)踐商業(yè)運(yùn)作的子公司的監(jiān)管，只能是“強(qiáng)弩之末。而現(xiàn)實(shí)的情況那么是，弱勢(shì)形狀的集

14、團(tuán)在中央企業(yè)中并不是少數(shù)，很多企業(yè)很大，但是不強(qiáng)，且存在先天的組織構(gòu)造不合理。正由于如此，推進(jìn)央企內(nèi)部重組整合，提高集團(tuán)管控力，將是今后數(shù)年國(guó)資委推進(jìn)企業(yè)改革的一項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)。2民營(yíng)企業(yè)快速開(kāi)展的要求由于本身實(shí)力弱、抗風(fēng)險(xiǎn)才干差等缺陷，中小企業(yè)的死亡率是非常高的。根據(jù)有關(guān)學(xué)者對(duì)中小企業(yè)的研討，在全部中小企業(yè)中，約有68%的企業(yè)在第一個(gè)5年內(nèi)倒閉，19%的企業(yè)可生存6-10年，只需13%的企業(yè)壽命超越10年。因此，要充分發(fā)揚(yáng)中小企業(yè)的作用，保證國(guó)民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定繼續(xù)增長(zhǎng)，就必需使中小企業(yè)具有足夠高的生長(zhǎng)性，即擁有足夠數(shù)量的生長(zhǎng)型中小企業(yè)。所謂生長(zhǎng)型中小企業(yè)，是指在較長(zhǎng)時(shí)期(如5年以上)內(nèi)，具有繼續(xù)發(fā)掘

15、未利用資源的才干，不同程度地表現(xiàn)出整體擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)，未來(lái)開(kāi)展預(yù)期良好的中小企業(yè)。我國(guó)許多中小企業(yè)往往沒(méi)有開(kāi)展幾年就已“未老先衰。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)新創(chuàng)企業(yè)的平均壽命是2.5年，生存似乎成了許多中小企業(yè)永久的主題。那么，我國(guó)的中小企業(yè)、特別是生長(zhǎng)型中小企業(yè)終究該當(dāng)如何才干做大、做強(qiáng)、做久呢？走集團(tuán)化道路是不二選擇！集團(tuán)化是現(xiàn)代企業(yè)開(kāi)展到一定規(guī)模的必由之路，也是通往企業(yè)帝國(guó)路上的一個(gè)咽喉要道。而集團(tuán)化，必需研討一個(gè)根本的問(wèn)題：為什么要集團(tuán)化，集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)是什么？假設(shè)終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話(huà)，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。企業(yè)集團(tuán)既有規(guī)模性的優(yōu)勢(shì)，又有組織構(gòu)造上的優(yōu)勢(shì)，他保管著單一法人內(nèi)部管理的“權(quán)威性，可以用

16、“可得見(jiàn)的手進(jìn)展集團(tuán)內(nèi)部的資源配置，把單一法人企業(yè)無(wú)法防止的、受“看不見(jiàn)的手所左右的部分-所謂“市場(chǎng)公平買(mǎi)賣(mài)轉(zhuǎn)移到集團(tuán)內(nèi)部來(lái)進(jìn)展，從而防止過(guò)多買(mǎi)賣(mài)費(fèi)用的支出。這就是集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)。2. 目前在集團(tuán)化趨勢(shì)過(guò)程中出現(xiàn)了許多問(wèn)題1戰(zhàn)略集團(tuán)公司的困惑 每每當(dāng)我們?yōu)榧瘓F(tuán)企業(yè)做業(yè)務(wù)整合咨詢(xún)，讓企業(yè)家表述戰(zhàn)略趨向是什么時(shí)，公司老總總是反復(fù)中國(guó)第幾，世界第幾，國(guó)企集團(tuán)尤其如此，總是將排名作為公司的戰(zhàn)略。 而現(xiàn)實(shí)上評(píng)價(jià)戰(zhàn)略，需求建立一個(gè)完好的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系。從組織層面講，一個(gè)國(guó)企集團(tuán)，從母公司，到二級(jí)公司，到每個(gè)部門(mén)，要進(jìn)展管理的職能定位和重新的界定和劃分，以及崗位設(shè)計(jì)。 影響國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略思索的根本問(wèn)題上在于

17、他們都由中央企業(yè)轉(zhuǎn)制而來(lái)，過(guò)去都隸屬于中央部委，執(zhí)行的是行政部門(mén)的方案和命令。而有些國(guó)企巨無(wú)霸過(guò)去本身就是部委，比如工業(yè)部，電力部，當(dāng)這些部委變型為企業(yè)的時(shí)候，一時(shí)難以順應(yīng)新身份。 我們以為，國(guó)企集團(tuán)要設(shè)計(jì)母子公司管控方式的時(shí)候，首先要明確母公司的價(jià)值所在，母公司究竟可以為子公司提供什么。國(guó)企集團(tuán)母公司的存在價(jià)值在于為下屬的企業(yè)提供有價(jià)值的活動(dòng)。在這個(gè)前提下才干確定母公司對(duì)子公司的管控方式，以及如何引導(dǎo)集團(tuán)的戰(zhàn)略，使集團(tuán)公司到達(dá)戰(zhàn)略協(xié)同，使集團(tuán)利益最大化。 2財(cái)務(wù)全面預(yù)算體系缺失在集團(tuán)公司里面集團(tuán)中經(jīng)常會(huì)發(fā)生如下的財(cái)務(wù)問(wèn)題：一年業(yè)務(wù)收入是一百多億國(guó)企集團(tuán)，但是財(cái)務(wù)報(bào)表里面經(jīng)常是處在盈虧點(diǎn)，問(wèn)題

18、在哪里呢？ 集團(tuán)的老總覺(jué)得處處有問(wèn)題，但不知道如何處理，而現(xiàn)實(shí)上處理問(wèn)題的方法并不復(fù)雜。甚至不需求調(diào)整績(jī)效、組織構(gòu)造，只在原有財(cái)務(wù)制度下做一些本錢(qián)控制調(diào)整，確保預(yù)算的可控性和實(shí)踐可執(zhí)行性，就可以實(shí)現(xiàn)上億元的利潤(rùn)。 而如今情況根本上就是預(yù)算管理年初做，下年超越了，沒(méi)有人管理，年末的時(shí)候沒(méi)有人做分析、評(píng)價(jià)，沒(méi)有任何的偏離分析，更談不上糾偏措施。要建立起全面預(yù)算管理的整體構(gòu)造，不要使預(yù)算僅僅淪為一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一定要和公司戰(zhàn)略一致。將公司年度戰(zhàn)略的進(jìn)展分解，分解到全部責(zé)任單元，使得每一個(gè)公司，每一個(gè)工廠(chǎng)、班組都知道今年本人的義務(wù)是什么。 我們的主張是，填報(bào)預(yù)算報(bào)表，以細(xì)化保證這個(gè)體系的產(chǎn)能是到達(dá)運(yùn)營(yíng)目

19、的，由于產(chǎn)能目的是最關(guān)鍵的，財(cái)務(wù)目的只是另一種提練。換句話(huà)說(shuō)，預(yù)算編制是應(yīng)該深化到產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中去，包括預(yù)算體系的重新設(shè)計(jì)。 3人力資源如何選派、梯隊(duì)建立、績(jī)效考核和監(jiān)控根本上某些集團(tuán)公司還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面上，是一種被動(dòng)的，以人的管理為中心，強(qiáng)調(diào)“干部職能的分配的，而不是從企業(yè)價(jià)值和人力資源發(fā)明力開(kāi)發(fā)、以人為本的角度。 在一些集團(tuán)里面，假設(shè)要實(shí)現(xiàn)有效的管理，人的管理是第一位的，包括績(jī)效管理和薪酬管理。很多集團(tuán)不要說(shuō)人力戰(zhàn)略資源，甚至連人力資源普通體系也沒(méi)有，還只是停留在原始的人事管理階段。一個(gè)企業(yè)真正做到為產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略的開(kāi)展，制定相關(guān)的人力資源戰(zhàn)略。我們以為，集團(tuán)公司的人力資源管理的關(guān)鍵

20、是確定子公司管理人員的選派制度，建立子公司的人力資源梯隊(duì)，以及落實(shí)子公司管理人員的績(jī)效考核規(guī)范以及監(jiān)控規(guī)范。3.母子公司管控的閱歷、方法有待進(jìn)一步拓展在央企母子公司管控的途徑方面，國(guó)資委也為旗下眾多弱勢(shì)集體企業(yè)提供了政策性建議。在12月6日國(guó)務(wù)院國(guó)資委召開(kāi)的中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合加強(qiáng)集團(tuán)控制力閱歷交流現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上，中國(guó)資料工業(yè)科工集團(tuán)和中國(guó)新時(shí)代控股集團(tuán)作為代表發(fā)言。在組織閱歷推行會(huì)的同時(shí)，國(guó)資委高層也在傳達(dá)央企在處理母子公司管控難題上應(yīng)該采取的措施?！凹瘓F(tuán)公司應(yīng)該成為三大職能的管控中心：艱苦問(wèn)題決策中心，資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理中心，人力資源配置中心，實(shí)現(xiàn)管戰(zhàn)略，管財(cái)務(wù)，管人事。邵寧說(shuō)。同時(shí)邵寧以為，要實(shí)現(xiàn)真

21、正有效的管控集團(tuán)，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級(jí)等等。邵寧表示：根據(jù)一些央企的閱歷，企業(yè)要提高集團(tuán)管控力，需求建立七大制度：一要減少管理層次，實(shí)現(xiàn)扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內(nèi)審，保證內(nèi)部透明度；三是要建立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制制度，最好能集中控制；四是要防備投資風(fēng)險(xiǎn)，建立投資的授權(quán)體系及決策程序；五是要防備法律風(fēng)險(xiǎn)，法務(wù)人員要盡能夠多地介入到企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)中；六是要建立目的、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權(quán)。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)母子公司管控專(zhuān)家華彩咨詢(xún)?cè)诮?jīng)過(guò)多年的母子公司管控咨詢(xún)閱歷積累之后，也探求出一套處理母子公司管控的方法論。三母子公司管控的進(jìn)一步闡明1母子公司管控的定義

22、母子公司管控的中心含義是指大型公司總部或者高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)采用的管理控制方式，其目的是為了更好的順應(yīng)集團(tuán)型、多元化企業(yè)的管理需求。管控方式是一個(gè)層級(jí)概念，指的是上一層對(duì)下一層的控制，在同一個(gè)企業(yè)中，可以出現(xiàn)多層的混合管理方式。我們以為母子公司管控包含以下三個(gè)方面的內(nèi)容：母公司對(duì)子公司的管控，母公司對(duì)分公司、辦事處等模擬核算單位的管控，以及公司對(duì)供應(yīng)鏈、聯(lián)盟的管控。2母子公司管控是一個(gè)系統(tǒng)工程母子公司管控是一個(gè)龐大的系統(tǒng)性工程，主要包括母子公司管控平臺(tái)，母子公司管控支撐，母子公司管控環(huán)境。1母子公司管控平臺(tái)母子公司的管控平臺(tái)包括公司治理體系，集團(tuán)戰(zhàn)略，組織體系整合，以及由此構(gòu)成的管控方式。

23、公司治理體系 眾所周知，公司治理是企業(yè)最根源的層面，相當(dāng)于企業(yè)生命的DNA，企業(yè)一切的管理體系、業(yè)務(wù)體系、權(quán)益體系、利益體系全部是公司治理這個(gè)大樹(shù)之根上長(zhǎng)出的枝離葉蔓。同時(shí)治理管控也是母子公司管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一，治理管控的底蘊(yùn)就是經(jīng)過(guò)集團(tuán)內(nèi)各權(quán)益機(jī)關(guān)相互之間的權(quán)益制衡和母子公司之間的職能制衡來(lái)進(jìn)展集團(tuán)公司管控運(yùn)作。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要關(guān)注最重要三件大事：投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略。公司組織體系公司組織架構(gòu)的方式有如下選擇：直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式。無(wú)論何種方式，運(yùn)作的中心都在于在橫向戰(zhàn)略的根底上，經(jīng)過(guò)識(shí)別和管理關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬各個(gè)職能部門(mén)獲取協(xié)同效應(yīng)

24、，添加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，影響集團(tuán)公司組織構(gòu)造詳細(xì)方式很多，除了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同開(kāi)展階段，等等，甚至包括運(yùn)營(yíng)者的風(fēng)格。因此在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織構(gòu)造實(shí)踐上往往是以一種混合的方式存在的，它們多半是以母子公司制為根底，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線(xiàn)職能制。由于企業(yè)所處的生命周期不同，決議了各自戰(zhàn)略目的之間的差別，這也勢(shì)必要求相應(yīng)的組織方式應(yīng)該所改動(dòng)。管控方式所謂的管控方式是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而構(gòu)成的管控戰(zhàn)略。集團(tuán)功能定位決議管控方式，管控方式必需與集團(tuán)功能定位相順應(yīng)，這是管控方式設(shè)計(jì)的鐵那么。管控方式的選

25、擇普通基于以下三點(diǎn)思索：戰(zhàn)略位置，現(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的位置，普通分為戰(zhàn)略中心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略位置；開(kāi)展階段，現(xiàn)階段子公司所處的開(kāi)展階段，主要分為：起步階段、生長(zhǎng)階段和成熟階段；資源相關(guān)度，現(xiàn)階段子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶(hù)資源等各種資源的相關(guān)程度。2母子公司管控支撐母子公司管控支撐包括導(dǎo)向支撐和職能支撐。導(dǎo)向支撐包括母子公司戰(zhàn)略管控，母子公司財(cái)務(wù)管控以及母子公司人力資源管控；職能支撐包括母子公司研發(fā)管控，母子公司營(yíng)銷(xiāo)管控，母子公司供應(yīng)鏈管控以及母子公司品牌管控母子公司戰(zhàn)略管控單體公司戰(zhàn)略主要是關(guān)于某詳細(xì)產(chǎn)業(yè)或公司開(kāi)展的問(wèn)題，范圍比較窄，其戰(zhàn)略管理層次也比

26、較簡(jiǎn)單，主要針對(duì)單體企業(yè)管理控制；而集團(tuán)公司管理涉及多個(gè)公司之間的資源共享，戰(zhàn)略協(xié)同，經(jīng)過(guò)集團(tuán)化管控，各單體公司間會(huì)發(fā)生化學(xué)反響，產(chǎn)生1+12的效果，由于各單體公司資源情況，企業(yè)文化等方面存在一定差別，集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理相對(duì)復(fù)雜的多。母子公司財(cái)務(wù)管控在母子公司管控體系中，最受人們關(guān)注的無(wú)疑就是財(cái)務(wù)管控了，由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)目的是母子公司管控能否勝利的重要標(biāo)志，也是母子公司管控的中心。母子公司人力資源管控集團(tuán)對(duì)人力資源管理的主要義務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是經(jīng)過(guò)人力資源制度體系的完善去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制安康耐久的運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與普通企業(yè)的人力資源管理存

27、在差別，集團(tuán)人力資源管理重點(diǎn)強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績(jī)效管理、薪酬鼓勵(lì)和高級(jí)人才開(kāi)展職能。母子公司研發(fā)管控研發(fā)管理就是在研發(fā)體系構(gòu)造設(shè)計(jì)的根底之上，借助信息平臺(tái)對(duì)研發(fā)進(jìn)展的團(tuán)隊(duì)建立、流程設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、本錢(qián)管理、工程管理和知識(shí)管理等活動(dòng)。研發(fā)管理首先要確定研發(fā)體系構(gòu)造，然后按照體系構(gòu)造組建高程度研發(fā)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)合理高效的研發(fā)流程，借助適宜的研發(fā)信息平臺(tái)支持研發(fā)團(tuán)隊(duì)高效任務(wù)，用績(jī)效管理調(diào)動(dòng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，用風(fēng)險(xiǎn)管理控制研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，用本錢(qián)管理使研發(fā)在本錢(qián)預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)任務(wù)，用工程管理確保研發(fā)工程的順利進(jìn)展，而知識(shí)管理讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識(shí)沉淀。母子公司營(yíng)銷(xiāo)管控集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)管控那么

28、重點(diǎn)關(guān)注以下課題：1) 總部在營(yíng)銷(xiāo)管控的中心營(yíng)銷(xiāo)年度方案、預(yù)算上，扮演什么角色，如何在制定規(guī)劃的過(guò)程中傳達(dá)公司的意圖和保證重心，如何結(jié)合子公司的思索，如何從制度上消除營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)的動(dòng)搖和失控。2) 總部構(gòu)成怎樣的組織和管理手法來(lái)管理和控制子公司的營(yíng)銷(xiāo)行為。3) 總部著重應(yīng)該在哪些領(lǐng)域加強(qiáng)管控，而哪些領(lǐng)域是應(yīng)該讓權(quán)給一線(xiàn)的？4) 如何保證總部的指揮和調(diào)控是發(fā)明價(jià)值的。5) 如何保證總部的管控才干和相關(guān)的人力資源的打造。6) 如何做到營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)與才干的系統(tǒng)管理。7) 如何用相應(yīng)的流程和控制點(diǎn)來(lái)管控子公司的營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程，如何從過(guò)程管控中進(jìn)展干涉和糾偏，如何保證制度成為中心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。8) 如何管理子公司，

29、辦事處的業(yè)績(jī)，如何進(jìn)展多層次營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)管控。9) 如何打造營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)和接班人方案。10) 如何針對(duì)子公司和辦事處進(jìn)展?fàn)I銷(xiāo)知識(shí)剝離和集中管理，如何進(jìn)展客戶(hù)關(guān)系管理。如何做到前后臺(tái)信息暢通。母子公司供應(yīng)鏈管控供應(yīng)鏈管理就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)展方案、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過(guò)程，其目的是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品Right Product可以在正確的時(shí)間Right Time、按照正確的數(shù)量Right Quantity、正確的質(zhì)量Right Quality和正確的形狀Right Status送到正確的地點(diǎn)Right Place即“6R，并使總本錢(qián)最小。母子公司品牌管控總體品牌的管控需求由集團(tuán)品牌

30、的管理部門(mén)擔(dān)任，他的主要職責(zé)是品牌組合的管控、集團(tuán)公司品牌的管理以及對(duì)下屬企業(yè)品牌的管控中心是經(jīng)過(guò)品牌組合戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)品牌結(jié)合。經(jīng)過(guò)品牌組合的管控，集團(tuán)可以使品牌組合中的主品牌、子品牌、擔(dān)保品牌、結(jié)合品牌和品牌延伸等得以條理化，重塑公司的盈利才干。3母子公司管控環(huán)境管控環(huán)境包括企業(yè)宏觀(guān)環(huán)境、中觀(guān)環(huán)境，企業(yè)微觀(guān)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件三部分。宏觀(guān)環(huán)境又可分為政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和技術(shù)環(huán)境，；中觀(guān)環(huán)境就是整個(gè)行業(yè)趨勢(shì)，政策，競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)造，競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)；企業(yè)微觀(guān)環(huán)境又可分為行業(yè)性質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)情況、顧客、供應(yīng)商、中間商和其他公眾；企業(yè)內(nèi)部條件包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研討與開(kāi)發(fā)、消費(fèi)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等

31、。管控環(huán)境除了以上提到的外，還涉及產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)、相應(yīng)的決策機(jī)制、管控權(quán)限的劃分、企業(yè)文化、管理中心思念等，紛繁復(fù)雜。四母子公司管控咨詢(xún)可以提供全方位的咨詢(xún)效力1. IT咨詢(xún)、管理咨詢(xún)以及戰(zhàn)略咨詢(xún)的關(guān)聯(lián)性分析前文曾經(jīng)描畫(huà)了IT咨詢(xún)、管理咨詢(xún)以及戰(zhàn)略咨詢(xún)是咨詢(xún)的三種根本方式，在目前的中國(guó)，這三種咨詢(xún)方式正呈現(xiàn)相互交融的態(tài)勢(shì)。1IT咨詢(xún)與管理咨詢(xún)互為開(kāi)展和驗(yàn)證傳統(tǒng)的管理咨詢(xún)由于IT的運(yùn)用而強(qiáng)化了咨詢(xún)效果。由于企業(yè)的管理是在整體性思索中表達(dá)業(yè)務(wù)的各自特征和相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)轉(zhuǎn)，管理咨詢(xún)的成果或許是一堆報(bào)告，也可以是，企業(yè)對(duì)報(bào)告的認(rèn)可意味著管理咨詢(xún)工程的終了，至于企業(yè)能否按照咨詢(xún)成果中的建議和要求執(zhí)行和落實(shí)

32、，只需企業(yè)本人才干把握。一旦企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)生比較大的變化或關(guān)鍵要素(如企業(yè)老總)發(fā)生了變化，能夠咨詢(xún)成果也就作廢了，由于中國(guó)的企業(yè)在接受管理咨詢(xún)的過(guò)程中過(guò)度依賴(lài)咨詢(xún)公 司本身，沒(méi)有自動(dòng)將咨詢(xún)的過(guò)程作為學(xué)習(xí)的過(guò)程和才干提高的過(guò)程，僅寄希望于成果的執(zhí)行來(lái)改動(dòng)現(xiàn)狀，這顯得有些得不償失，雖然這種過(guò)程無(wú)法到達(dá)咨詢(xún)顧問(wèn)的程度和才干，但思緒和方法上該當(dāng)有所提高，這種提高在執(zhí)行的過(guò)程中就轉(zhuǎn)換成企業(yè)本身的才干了，也只需這樣才干促進(jìn)咨詢(xún)成果的實(shí)施，咨詢(xún)成果是用來(lái)執(zhí)行和指點(diǎn) 企業(yè)管理的，不是用來(lái)欣賞和自我撫慰的。IT咨詢(xún)也不再是技術(shù)的簡(jiǎn)單運(yùn)用，由于管理系統(tǒng)表達(dá)的不是技術(shù)本身的優(yōu)勢(shì)，而是經(jīng)過(guò)對(duì)行業(yè)的分析和研討，將管理的

33、規(guī)范處置和最優(yōu)實(shí)際有效的交融到管理系統(tǒng)本身，所以管理系統(tǒng)本身必然包含了管理的本質(zhì)，而對(duì)于特定的企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)其本身的管理，企業(yè)的個(gè)性與系統(tǒng)的共性、企業(yè)特定的需求與系統(tǒng)本身提供的功能、現(xiàn)實(shí)需求與未來(lái)需求、企業(yè)業(yè)務(wù)的變化與系統(tǒng)提供的擴(kuò)展能夠，這些矛盾的一致需求經(jīng)過(guò)IT咨詢(xún)來(lái)實(shí)現(xiàn)。ERP首先是管理思想和管理方法，然后才成為系統(tǒng)，“路與車(chē)的關(guān)系也就是“IT與管理的關(guān)系。管理咨詢(xún)是保證企業(yè)管理的合理性、科學(xué)性、前瞻性，而IT咨詢(xún)是保證管理的實(shí)現(xiàn)和到達(dá)期望的結(jié)果；管 理咨詢(xún)的成果需求IT咨詢(xún)來(lái)落實(shí)；IT運(yùn)用的結(jié)果可以驗(yàn)證管理的結(jié)果，同時(shí)提供應(yīng)管理研討的數(shù)據(jù)和根據(jù)；管理的開(kāi)展促進(jìn)管理系統(tǒng)的完善和提高；此乃二者的邏輯與辨證。2IT咨詢(xún)迅速侵占戰(zhàn)略咨詢(xún)市場(chǎng)以IT實(shí)施