金洲集團(tuán)企業(yè)改革重組再造成總體方案設(shè)計

1、金洲集團(tuán) 重組再造總體方案設(shè)計 PAGE PAGE 48三元公司 金洲集團(tuán)文件編號：4.1金洲集團(tuán)企業(yè)改革重組再造總體方案設(shè)計（內(nèi)部資料不得外傳）策劃設(shè)計：張俊杰 張一騰 王占新 莊琳張孝桐 朱彥元 張溯 卞霞文審定：張俊杰俞錦方上海三元企業(yè)管理有限公司目 錄總 論第一部分 金洲集團(tuán)的基本情況概述金洲集團(tuán)現(xiàn)行企業(yè)結(jié)構(gòu)金洲集團(tuán)現(xiàn)行管理方式第二部分 重組再造的框架方案金洲集團(tuán)組織體制重組方案金京鋼鐵公司重組再造方案金洲管道公司重組再造方案四、組建金洲旅游集團(tuán)三、金洲管道公司重組再造方案四、組建金洲旅游集團(tuán)五、組建金洲管道科技研究院六、組建金洲國際貿(mào)易總公司七、組建金洲物流總公司八、組建金洲企業(yè)發(fā)展

2、總公司第三部分 改革的操作方法與推進(jìn)計劃一、改革的操作方法二、推進(jìn)計劃總 論2003年12月初，上海三元企業(yè)管理有限公司（以下簡稱“三元公司”）董事長張俊杰教授、總經(jīng)理張溯副教授、副總經(jīng)理張一騰教授等4人，赴湖州市金洲集團(tuán)總部對金洲集團(tuán)現(xiàn)行管理進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)研并組成包括金洲集團(tuán)董事長俞錦方、總裁周新華等主要領(lǐng)導(dǎo)參加的企業(yè)診斷工作組，簽署了第一份咨詢服務(wù)協(xié)議。三元公司組織專家對金洲集團(tuán)現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的分析研究，對金洲集團(tuán)管理實況進(jìn)行了診斷分析。2003年12月末，三元公司正式向金洲集團(tuán)提供了一份4萬多字的金洲集團(tuán)企業(yè)診斷報告。報告中提出了金洲集團(tuán)在第二次創(chuàng)業(yè)中存在的問題與對策，并與集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)取

3、得了共識，根據(jù)金洲集團(tuán)的進(jìn)一步要求，為了適應(yīng)金洲集團(tuán)向100億元規(guī)模企業(yè)發(fā)展的第二次創(chuàng)業(yè)需要，三元公司提出了系統(tǒng)全面重組再造金洲集團(tuán)企業(yè)管理體制與機制的建議；得到了金洲集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的采納；并于2004年1月簽署了第二份企業(yè)咨詢服務(wù)協(xié)議書。根據(jù)本協(xié)議書的要求結(jié)合診斷報告中提出存在的問題，三元公司組織專家對金洲集團(tuán)進(jìn)行了全面系統(tǒng)的改革策劃，并提出總體改革的各項方案，供金洲集團(tuán)研究。根據(jù)協(xié)議規(guī)定全套策劃文件包括十一份方案設(shè)計。金洲集團(tuán)改革重組再造總體方案設(shè)計（文件編號41）金洲集團(tuán)董事局運營管理方式與公司治理結(jié)構(gòu)（文件編號42）金洲集團(tuán)管道公司重組再造方案設(shè)計（文件編號43）金洲集團(tuán)產(chǎn)權(quán)制度改革方案

4、設(shè)計（文件編號44）金洲集團(tuán)財務(wù)管理制度及其運營機制設(shè)計、財務(wù)總監(jiān)的設(shè)置方案（文件編號45）金洲集團(tuán)人事管理制度及其運營機制設(shè)計、人事總監(jiān)的設(shè)置方案（文件編號46）金洲集團(tuán)多功能分配制度改革方案設(shè)計（文件編號47）金洲集團(tuán)核心層與協(xié)作層分離方式設(shè)計及用工制度（文件編號48）石油管道工程建設(shè)管理方式設(shè)計（文件編號49）策劃石油天然氣工程的生產(chǎn)準(zhǔn)備方案設(shè)計及管理方式的方案設(shè)計，組織機構(gòu)及人員配置，現(xiàn)場管理方式設(shè)計。（文件編號410）該項設(shè)計前部分已在石油管道工程建設(shè)管理方式中，后部分已在金洲集團(tuán)管道公司重組再造方案設(shè)計中（文件編號43.9 ）不再單獨編寫設(shè)計方案。 十一、金洲集團(tuán)中長期（20042

5、008）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要（文件編號411）以上各方案基本上構(gòu)成了金洲集團(tuán)推行現(xiàn)代化企業(yè)管理的“白皮書”。希望金洲集團(tuán)，結(jié)合本企業(yè)實際情況，根據(jù)輕重緩急制訂具體的實施計劃，三元公司將進(jìn)行跟蹤服務(wù)。通過重組再造，金洲集團(tuán)必將成為國內(nèi)一流的民營企業(yè)集團(tuán)，順利實現(xiàn)100億規(guī)模、“百年金洲報效祖國”的宏偉目標(biāo)。金洲集團(tuán)全面系統(tǒng)改制方案框架見下圖。（16）金洲企業(yè)改革改制總體方案設(shè)計金洲集團(tuán)全面系統(tǒng)改制方案框架圖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃改制方案框架圖（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）（11）（12）（13）（15）（14）（1）金洲物流總公司組建金洲企業(yè)發(fā)展總公司組建方案企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革方案

6、企業(yè)分配制度改革方案企業(yè)財務(wù)制度改革方案企業(yè)用工制度改革方案企業(yè)人事制度設(shè)計金洲管道科技研究院組建金洲管道總公司重組方案金洲旅游集團(tuán)重組工程建設(shè)管理方案設(shè)計技術(shù)中心成本中心利潤中心企業(yè)組織體制改革方案董事局運營管理與公司治理利潤中心利潤中心國際貿(mào)易總公司組建金京鋼鐵集團(tuán)公司改革設(shè)計利潤中心公司重組設(shè)計企業(yè)機制設(shè)計企業(yè)控制系統(tǒng)（決策投資中心）第一部分 金洲集團(tuán)基本情況一、概述金洲集團(tuán)創(chuàng)建于1982年，位于浙江省湖州市市區(qū)，以管道專業(yè)制造為主、兼營熱軋帶鋼、生態(tài)旅游等業(yè)務(wù)。主要生產(chǎn)鋼塑復(fù)合管、大口徑雙面埋弧螺旋焊鋼管、聚烯烴塑料管（PP-R管、PE管）、三層PE和FBE石油天然氣防腐管、大口徑雙面

7、涂敷鋼管以及熱浸鍍鋅鋼管、高頻焊管等?，F(xiàn)有職工1600人，其中工程技術(shù)人員120名。占地面積30萬平方米,建筑面積12萬平方米。主要管道生產(chǎn)設(shè)備28套,年生產(chǎn)能力達(dá)到60萬噸，是全國最大的管道制造廠家之一。除國內(nèi)市場外產(chǎn)品還銷往歐洲、美洲、澳大利亞等國際市場。經(jīng)過20多年的改革開拓，金洲集團(tuán)管道制造主業(yè)產(chǎn)銷量已居全國同行業(yè)三甲之列，市場占有率在全國約占20%左右。企業(yè)先后獲得“中國100家最大金屬制品企業(yè)”、“中國500家最大鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”、“國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)”、“全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)環(huán)境保護(hù)先進(jìn)單位”和浙江省“百強企業(yè)”、“五個一批”“重點企業(yè)”、“文明單位”、“特級信用企業(yè)”、“誠信示范企

8、業(yè)”等榮譽稱號。目前，金洲集團(tuán)正在向發(fā)展到100億規(guī)模的第二次創(chuàng)業(yè)挺進(jìn)、將百年金洲報效祖國向國際一流管理水平挺進(jìn)。二、金洲集團(tuán)現(xiàn)行企業(yè)結(jié)構(gòu)金洲集團(tuán)現(xiàn)有的主要企業(yè)是以管道生產(chǎn)為主的三大公司1.浙江金洲管道科技股份有限公司浙江金洲管道科技股份有限公司創(chuàng)始于1982年，本著做精做強的目標(biāo)，經(jīng)過20年的艱苦創(chuàng)業(yè)與專業(yè)經(jīng)營，已發(fā)展成為全國最大的管道科研生產(chǎn)基地之一，跨入中國100家最大金屬制品企業(yè)行列，分別被國家及省、市政府確定為企業(yè)管理先進(jìn)單位、五個一批企業(yè)和重中之重企業(yè)，并先后榮獲省級文明單位、管理示范企業(yè)、重合同守信用企業(yè)、技術(shù)進(jìn)步優(yōu)秀企業(yè)等稱號。金洲管道產(chǎn)品全面通過ISO9001:2000質(zhì)量體

9、系認(rèn)證，“金洲”牌商標(biāo)和產(chǎn)品榮獲浙江省著名商標(biāo)和浙江省名牌產(chǎn)品稱號。浙江金洲管道科技股份有限公司主導(dǎo)產(chǎn)品金洲牌鋼塑復(fù)合管、高頻焊管和熱浸鍍鋅鋼管，以起點高、規(guī)格齊、配套完備、質(zhì)量和服務(wù)在業(yè)內(nèi)有口皆碑。尤其是具有十八年生產(chǎn)歷史，年產(chǎn)30萬噸生產(chǎn)規(guī)模的熱浸鍍鋅鋼管產(chǎn)銷量居全國同行業(yè)前茅，產(chǎn)品被用于上海東方明珠電視塔、金茂大廈、杭州新客站、國家電力調(diào)度中心、亞運村高檔住宅小區(qū)等重點工程，金洲牌熱浸鍍鋅鋼管以優(yōu)秀的材質(zhì)、精良的設(shè)備和成熟的工藝得到了廣大客戶的信賴，多年來暢銷不衰。與時俱進(jìn)，不懈進(jìn)取，金洲管道恪守優(yōu)質(zhì)、高效、求實、創(chuàng)新的發(fā)展理念，秉承百年金洲，報效祖國的企業(yè)精神，科學(xué)管理，誠信經(jīng)營，以國

10、際公眾公司形象全面接軌世界經(jīng)濟(jì)，為我國經(jīng)濟(jì)社會的持續(xù)發(fā)展構(gòu)筑強勁有力的產(chǎn)業(yè)支撐。2.浙江金洲管道工業(yè)有限公司浙江金洲管道工業(yè)有限公司成立于1998年，先后投資1億多元，配備多套國內(nèi)領(lǐng)先的自動化管道生產(chǎn)線，主導(dǎo)產(chǎn)品金洲牌螺旋縫雙面埋弧焊鋼管、PE燃?xì)夤?、PE給水管、PP-R冷熱水管起點高，規(guī)格齊，配套完整，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)國內(nèi)先進(jìn)水平，其中用于石油天然氣輸送鋼管和大型市政工程用大口徑鋼管生產(chǎn)的四條具有國內(nèi)先進(jìn)水平的219mm2200mm螺旋焊管生產(chǎn)線，并開發(fā)出了X70級石油天然氣輸送螺旋焊管，2000年已通過省級新產(chǎn)品鑒定，其先進(jìn)的工藝，嚴(yán)格的質(zhì)量管理，完備的檢測設(shè)施和過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，得到參加鑒定的國

11、內(nèi)權(quán)威管道專家的一致好評，現(xiàn)已取得ISO9001:2000質(zhì)量體系認(rèn)證證書、X60級GB/T9711.11997螺旋焊管生產(chǎn)許可證和美國API 5L認(rèn)證證書，2002年又取得X70級螺施焊管生產(chǎn)許可證。具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的5082200mm飛焊小車式螺旋焊管生產(chǎn)線，可生產(chǎn)X80級，壁厚20mm以下高鋼級、大壁厚優(yōu)質(zhì)螺旋鋼管。由于質(zhì)量過硬，信譽卓著，深受用戶依賴，目前產(chǎn)品已廣泛應(yīng)用于國內(nèi)各大城市煤氣、石油天然氣管網(wǎng)和給排水等市政工程。同時，公司在引進(jìn)德國巴頓菲爾公司技術(shù)設(shè)備基礎(chǔ)上開發(fā)的聚烯烴塑料管材,包括三型聚丙烯(PP-R)冷、熱水管和聚乙烯(PE)供水、 燃?xì)夤?并配套生產(chǎn)相應(yīng)管件。產(chǎn)品具有防

12、腐，自重輕，生產(chǎn)使用高效節(jié)能，安裝儲運方便，能回收利用的特點，可廣泛應(yīng)用于冷熱自來水、純凈水、燃?xì)?、供熱系統(tǒng)以及工業(yè)化學(xué)物質(zhì)的輸送和食品飲料業(yè)生產(chǎn)等，屬于國家大力提倡的化學(xué)建材。公司視質(zhì)量為生命，嚴(yán)格執(zhí)行以質(zhì)量創(chuàng)品牌，以品牌占市場的經(jīng)營方針，內(nèi)強管理，外樹形象。質(zhì)量管理嚴(yán)格執(zhí)行ISO9002國際質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，并通過認(rèn)證。質(zhì)檢中心配備了計量、力學(xué)、理化、測量、材料等方面的高素質(zhì)檢測人員和先進(jìn)的檢測儀器，對生產(chǎn)過程實行全方位監(jiān)控，有效地保證了產(chǎn)品的制造質(zhì)量和使用性能，金洲商標(biāo)和產(chǎn)品雙雙榮獲浙江省著名商標(biāo)和浙江省名牌產(chǎn)品稱號。為滿足管道防腐要求，金洲集團(tuán)下屬還有浙江華龍石油鋼管防腐有限公司，可為用戶

13、配套提供具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的FBE、2PE或3PE防腐及完善的售后服務(wù)，在廣大用戶中有口皆碑。其中在石油天然氣行業(yè)，已為安徽合肥、蕪湖、馬鞍山、蚌埠；江蘇蘇州、無錫、常州、鎮(zhèn)江、金壇；廣東深圳；上虞曹娥江穿越管線；上海浦東燃?xì)?、上海二管線；山東青島等各大城市燃?xì)饣蛱烊粴夤芫W(wǎng)工程選用，一致反映產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良，性能價格合理，市場優(yōu)勢明顯。3.浙江金洲華龍石油鋼管防腐有限公司2000年12月，金洲集團(tuán)與遼河油田所屬盤錦華龍工貿(mào)有限公司合資成立，注冊資本1000萬元，主營石油天然氣防腐管道制造。 公司地處湖州市楊家埠鎮(zhèn)，引進(jìn)德國瓦格納爾(Wangner)靜電噴涂和南塑擠出纏繞生產(chǎn)設(shè)備等高品質(zhì)設(shè)備，能生產(chǎn)D

14、N1400以下的單層FBE(環(huán)氧粉末)、二層PE、三層PE涂敷石油天然氣防腐管道，產(chǎn)品具有很好的抗化學(xué)腐蝕性能、機械破壞性能和陰極剝離性能，代表現(xiàn)代世界先進(jìn)水平，被廣泛應(yīng)用于石油天然氣長輸管線。FBE/2PE/3PE防腐鋼管是目前國內(nèi)外埋地管道外防腐主要的技術(shù)體系之一。其防腐性能好、吸水率低、機械強度高等特點，近年來在國內(nèi)埋地輸水、輸氣、輸油管道上獲得了越來越廣泛的應(yīng)用。4.湖州金洲石油天然氣管道有限公司進(jìn)入九十年代以來，管道運輸正日漸成為石油、天然氣、水煤漿等戰(zhàn)略性能源遠(yuǎn)距離輸送的主要方式之一，不僅各工業(yè)化國家和能源輸出國大力興建越國界、跨洲際的長距離管道輸送線，而且國內(nèi)“西氣東輸”、“南水

15、北調(diào)”等重大工程紛紛上馬，城市管網(wǎng)改造新建項目此起彼伏?？梢韵胍姡粋€全球范圍的管道建設(shè)高潮正蓬勃興起。在國內(nèi)管道制造商尚無能力滿足工業(yè)發(fā)展對中大口徑直縫焊管旺盛需求的情況下，中大口徑的高頻電阻焊鋼管已成供不應(yīng)求之勢。面對如此誘人的市場，以ERW630為主產(chǎn)品的湖州金洲石油天然氣管道有限公司便搶占先機、應(yīng)運而生。公司注冊資本8000萬元。主產(chǎn)品為ERW630中大口徑直縫焊鋼管。項目總投資3.9億元，其中固定資產(chǎn)投資2.5億元。設(shè)備主機將從國外進(jìn)口。該項目建成后，年產(chǎn)能力30萬噸。主要生產(chǎn)219630各種型號的鋼管，生產(chǎn)壁厚可達(dá)20mm，鋼級高達(dá)X70級的管線鋼管和500*500以下厚壁方矩形管

16、。其生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品工藝以及品種、質(zhì)量，均將居國際領(lǐng)先水平，其中509630范圍的鋼管將替代進(jìn)口填補國內(nèi)空白。產(chǎn)品主要用于石油、天然氣、液化石油氣輸送以及大型工程的鋼結(jié)構(gòu)建設(shè)等。項目正在建設(shè)過程中，總建設(shè)期為18個月。將于2005年初正式投產(chǎn)。除上述管道公司以外正在發(fā)展的企業(yè)有:金京鋼鐵公司已初步建成投產(chǎn);旅游業(yè)開發(fā)的金孔雀集團(tuán)、東方好園集團(tuán)、云南野生動物園等新的支柱產(chǎn)業(yè)正在發(fā)展中，詳情在下面進(jìn)一步論述。集團(tuán)所屬的其他企業(yè)詳見金洲集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖。金洲集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖海南立達(dá)學(xué)園上海公司上海公司管道科技公司管道工業(yè)公司潔通公司金洲賓館果木園常務(wù)執(zhí)行理事 沈淦榮常務(wù)執(zhí)行理事 徐水榮市場部黨群工作部

17、人力資源部審計監(jiān)察部基建管理部企業(yè)管理部常務(wù)執(zhí)行理事秘書長 史 方緊密層辦公室秘書處信息中心金洲報投資管理部集團(tuán)理事會集團(tuán)公司董事長理事會理事長俞錦方核心層-金洲集團(tuán)公司 集團(tuán)公司 股東會華龍公司 集團(tuán)公司 董事會天然氣管道公司機械廠廢舊金屬公司 理事會副理事長 周新華金孔雀集團(tuán)公司月亮神公司陜西金洲管道蘭坪礦業(yè)公司綠色產(chǎn)業(yè)公司原始森林公園云南野生動物園宣威金色公司影視文化公司經(jīng)貿(mào)公司昆明旅行社財務(wù)部金京投資發(fā)展公司，金京鋼鐵，東方好園，決議加入金洲集團(tuán)的各代理銷售公司、金洲集團(tuán)公司參股（小股東）公司、金洲少兒民樂團(tuán)等松散層三、金洲集團(tuán)現(xiàn)行管理方式1.集團(tuán)管理由三個層次構(gòu)成：核心層為金洲集團(tuán)有

18、限公司；緊密層成員企業(yè)為金洲集團(tuán)有限公司全資或控股（含間接控股）的經(jīng)濟(jì)實體或子公司；松散層成員為申請加入金洲集團(tuán)的、金洲集團(tuán)公司參股但只是小股東的企業(yè)或與金洲集團(tuán)有限公司及其緊密層成員企業(yè)有長期固定業(yè)務(wù)聯(lián)系或其他固定聯(lián)系的企業(yè)法人、社團(tuán)法人單位。金京投資發(fā)展公司、金京鋼鐵和東方好園三家公司金洲集團(tuán)有限公司未予控股，故劃入松散層。2.集團(tuán)理事會理事會是集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)管理機構(gòu)，理事會成員有執(zhí)行理事和非執(zhí)行理事?，F(xiàn)集團(tuán)公司理事由俞錦方、周新華、徐水榮、史方、沈淦榮、章翔、劉建林、顧蘇民、裘家慶、黃濤10人出任。非執(zhí)行理事從松散層成員企業(yè)法人中產(chǎn)生。由集團(tuán)公司根據(jù)與集團(tuán)子公司的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)量和地域的代表性提名

19、產(chǎn)生。理事會開會專事研究集團(tuán)公司及其子公司的有關(guān)事項，是集團(tuán)公司和子公司的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一思想、作出重大決策的核心會議。 理事會設(shè)5名常務(wù)執(zhí)行理事，分工從事集團(tuán)的日常管理工作。從執(zhí)行理事中選擇。章翔、劉建林、顧蘇民、裘家慶、黃濤不從事集團(tuán)的日常管理工作，由俞錦方、周新華、沈淦榮、徐水榮、史方5人擔(dān)任常務(wù)執(zhí)行理事。3.集團(tuán)年會集團(tuán)年會是聽取理事會工作報告、表彰集團(tuán)成員、征求意見、交流情況、商談合作的大會，每年一次。因集團(tuán)章程必需是集團(tuán)全體成員認(rèn)可的共同行為規(guī)范，所以其制訂和修改需經(jīng)集團(tuán)年會通過。會上對代理銷售公司的表彰、十佳評定等，包括對子公司的表彰，全部由集團(tuán)理事會作出決定并作為授獎主體。4.理事長、

20、副理事長和秘書長理事長由集團(tuán)核心企業(yè)金洲集團(tuán)有限公司董事長兼任，副理事長由金洲集團(tuán)公司總裁兼任。為減少理事長副理事長的事務(wù)工作壓力，設(shè)集團(tuán)秘書長，協(xié)助協(xié)調(diào)有關(guān)職能部門工作、做好有關(guān)決策的文案準(zhǔn)備工作及重大會務(wù)安排。秘書長由理事長提名，理事會選舉產(chǎn)生。5.理事會常務(wù)執(zhí)行理事分工 俞錦方作為集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)和集團(tuán)公司的工作，不再具體聯(lián)系分管職能部門，周新華、沈淦榮、徐水榮、史方四個常務(wù)執(zhí)行理事部門分管安排如下：周新華：主持集團(tuán)日常領(lǐng)導(dǎo)管理工作，直接分管辦公室和財務(wù)部。沈淦榮：協(xié)助周新華從事集團(tuán)日常管理工作并聯(lián)系銷售代理企業(yè)，分管企業(yè)管理部和市場部。徐水榮：協(xié)助周新華從事集團(tuán)日常管理工作，分管

21、人力資源部、審計監(jiān)察部、基建部和黨群工作部。史 方：協(xié)助周新華協(xié)調(diào)部門職能和其他日常管理工作，分管投資管理部。6.職能部門設(shè)置 理事會職能部門同時也就是集團(tuán)公司的職能部門。人力資源部與黨群工作部合署，企業(yè)管理部與管道科技公司企業(yè)管理部合署，皆兩塊牌子一套班子。7理事會費用開支來源 理事會為非企業(yè)法人，不對外從事經(jīng)營活動，沒有經(jīng)營性收入。集團(tuán)職能部門主要從事對成員企業(yè)的服務(wù)咨詢和受集團(tuán)公司委托對投資企業(yè)的監(jiān)管工作。集團(tuán)按有關(guān)的有償服務(wù)制度，向緊密層企業(yè)成員（包括集團(tuán)公司）收取一定額度的咨詢服務(wù)費。第二部分 金洲集團(tuán)重組再造框架方案金洲集團(tuán)組織體制重組方案根據(jù)診斷報告提出的對策、建議，改革的基本思

22、路如下：1、高起點，與國際接軌。全面借鑒國外一流企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗，真正創(chuàng)辦一流企業(yè)，決不能降低標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)整思維方式，樹立全新理念，不能因循守舊，要創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，要有超前的意識，要有高水平的戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)一全員的發(fā)展欲望。市場經(jīng)濟(jì)不進(jìn)則退，必須樹立危機感。堅決貫徹十六大精神，深入理解“發(fā)展要有新思路、改革要有新突破、開放要有新局面、各項工作要有新舉措”“四新”的深遠(yuǎn)意義，以提高生產(chǎn)力水平為目標(biāo)堅決沿著“三個代表”的重要思想,推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 2、改革組織結(jié)構(gòu)與運營機制建立規(guī)范的母子公司體制，取消理事會，建立以金洲集團(tuán)為母公司的法人實體。重組集團(tuán)董事局，強化決策功能，設(shè)首席執(zhí)行官，以最少的決策者形成絕對

23、權(quán)威，企業(yè)經(jīng)營決策核心層絕對控股。完善董事局的議事細(xì)則，具體明確董事局、董事局主席、首席執(zhí)行官的人權(quán)、事權(quán)。形成三個層次（決策層、經(jīng)營層、管理層）；三個中心（投資中心、利潤中心、成本中心）取消一正八副的領(lǐng)導(dǎo)方式，推行經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，董事局成員不再兼任下屬公司經(jīng)營者，消除局部利益驅(qū)動因素，真正站在企業(yè)的最高境界決策處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題。重組再造集團(tuán)體制形成：管道、旅游和鋼鐵三個主體，成為金洲集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)。組建金洲國際貿(mào)易總公司、金洲物流總公司、金洲企業(yè)發(fā)展總公司、金洲管道科技研究院，形成主輔分離的運營機制，強化國際貿(mào)易、物流、倉儲、運輸，強化科技開發(fā)、情報研究及技術(shù)服務(wù)功能； 按照國際

24、接軌的一流管理水平，重組再造金洲集團(tuán)現(xiàn)代化企業(yè)管理組織。重新設(shè)計企業(yè)的運營機制；完善人事、財務(wù)、分配與用工制度，設(shè)計企業(yè)的約束、發(fā)展、激勵與運營機制；建立以人為本，創(chuàng)建“百年金洲報效祖國”的企業(yè)精神，創(chuàng)辦學(xué)習(xí)型企業(yè)。3、強化現(xiàn)場管理推行作業(yè)長制，實現(xiàn)組織扁平化，取消不必要的管理現(xiàn)場的職能管理部門，管道生產(chǎn)企業(yè)設(shè)一名廠長直接領(lǐng)導(dǎo)作業(yè)長；進(jìn)一步分流人員，向?qū)崿F(xiàn)全員白領(lǐng)化方向發(fā)展。強化設(shè)備點檢制，重新制定“四大標(biāo)準(zhǔn)”，培訓(xùn)點檢員，建立“三位一體”規(guī)范的點檢、定修制；建立各種管理委員會，實行全員管理，提高現(xiàn)場全員管理水平；進(jìn)行全員培訓(xùn)，提高自主管理能力，實現(xiàn)全部問題解決在作業(yè)長層次。4、加強工程建設(shè)管

25、理，在常設(shè)的基建工程部中，根據(jù)工程項目大小，大項目要設(shè)基建工程指揮部，設(shè)總指揮、總工程師、建立基建財務(wù)，統(tǒng)一調(diào)配資金，控制建設(shè)成本?；üこ蹋瑢嵤┕こ坦芾?、工程監(jiān)理、工程招標(biāo)，生產(chǎn)準(zhǔn)備，事先設(shè)計管理方式，按資格標(biāo)準(zhǔn)招聘人員培訓(xùn)，保證工程建設(shè)投產(chǎn)后即刻上崗。建立工程建設(shè)中的設(shè)計保證值、精度檢查表、設(shè)備制造標(biāo)準(zhǔn)、安裝要領(lǐng)、試運轉(zhuǎn)要領(lǐng)、功能機能、考核方法等六大標(biāo)準(zhǔn)體系，系統(tǒng)管理工程建設(shè)，推進(jìn)工程建設(shè)一貫管理的法人合同制，保證工程建設(shè)質(zhì)量，實現(xiàn)一次投產(chǎn)成功并達(dá)標(biāo)。5、提升信息管理水平引進(jìn)ERP系統(tǒng)，建立目標(biāo)利潤管理控制體制，各公司董事長由董事局委派，總經(jīng)理全部競聘上崗，財務(wù)經(jīng)理也要全部競聘上崗，推行年

26、薪制及風(fēng)險經(jīng)營機制，保障各公司盈利，努力實現(xiàn)利潤目標(biāo)；6、進(jìn)一步理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立兩級產(chǎn)權(quán)制度，采用期股、期權(quán)方式，規(guī)范核心層，分流協(xié)作層，克服新的大鍋飯產(chǎn)生，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度不能按市場股份制方式推進(jìn)，要成為企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的風(fēng)險機制、實現(xiàn)盈虧責(zé)任共有。7、加強產(chǎn)品營銷管理，成立國際貿(mào)易總公司，開發(fā)國際市場，進(jìn)入國際商務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域，擁有產(chǎn)品進(jìn)出口權(quán)。重組各公司產(chǎn)品銷售系統(tǒng)，各公司生產(chǎn)產(chǎn)品只核算成本，內(nèi)部價格核算，產(chǎn)品全部交由國貿(mào)公司，按市場行情經(jīng)營銷售業(yè)務(wù)，形成利潤中心，并與成本中心分離；8、加強物流管理功能，取消各公司的物資儲備與原材料管理職能，物流公司從物資采購、倉儲、運輸及產(chǎn)成品運輸全部集中管理，

27、建立社會協(xié)作體，實現(xiàn)信息集中控制。從物流、資金流、工序流、商流、信息流全部統(tǒng)一控制，形成廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系； 9、加強科研開發(fā)與產(chǎn)品技術(shù)研究業(yè)務(wù)，建議成立金洲管道科技研究院，可以收購有實力的科研機構(gòu)也可以參股或以戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，不斷提高企業(yè)產(chǎn)品附加值，加強技術(shù)情報信息研究，建議創(chuàng)辦“金洲科技”刊物，加大技術(shù)質(zhì)量服務(wù)的功能；10、重組“金洲管道”總公司，集中管理所有管道生產(chǎn)企業(yè)，包括華龍和新建的石油天然氣管道，形成“金洲管道”生產(chǎn)基地，強化主業(yè)，創(chuàng)品牌效應(yīng)，總公司下屬工廠只設(shè)廠長，不設(shè)職能部門，推行作業(yè)長制，真正形成成本中心，減少管理層次。 11、重組“金洲旅游”集團(tuán)公司，將全部旅游資源集中管

28、理，包括景點、國內(nèi)外旅行社，都由金洲旅游集團(tuán)公司集中統(tǒng)一管理與開發(fā)，形成利潤中心，講本求利，科學(xué)的研究投入產(chǎn)出，進(jìn)行廣泛合作，制定 “金洲品牌”的發(fā)展戰(zhàn)略。12、成立金洲企業(yè)發(fā)展總公司，將多種經(jīng)營企業(yè)統(tǒng)一管理起來，將已經(jīng)投資（含參股）的企業(yè)統(tǒng)一管理，如：天路華公司、金洲文化公司、金洲賓館等全部集中管理。新的多種經(jīng)營項目，達(dá)不到規(guī)模全部納入本公司管理運營，以及全部協(xié)作層人員由該公司管理逐步，實現(xiàn)社會化。公司初期可以由金洲集團(tuán)控股，以后逐步退出，實現(xiàn)社會化。具體重組再造的組織體制如下圖。詳細(xì)內(nèi)容將在各項方案中論述。金洲集團(tuán)重組后的組織體制金洲集團(tuán)董事局金洲管道技術(shù)研究院金洲物流總公司金洲國際貿(mào)易總

29、公司發(fā)展戰(zhàn)略部東方好園(集團(tuán))公司金孔雀(集團(tuán))公司金三角旅游航運公司云南野生動物園金洲上海國際旅行社科技管道公司石油管道公司華龍管道公司工業(yè)管道公司煉鐵廠煉鋼廠企業(yè)發(fā)展總公司鋼管廠帶鋼廠審計監(jiān)察部基建工程部財務(wù)中心人力資源部信息中心總裁辦金洲管道（集團(tuán)）總公司金京鋼鐵（集團(tuán)）總公司金洲旅游集團(tuán)金洲企業(yè)發(fā)展總公司中緬邊境第一寨二、金京鋼鐵公司2004年1月，三元公司派四名專家對金京鋼鐵公司進(jìn)行了初步診斷。聽取了董事長徐水榮、總經(jīng)理劉建林對公司的情況介紹，專家們考察了現(xiàn)場，與有關(guān)人員進(jìn)行了交流，并閱讀了有關(guān)資料。張俊杰教授還對中層以上干部結(jié)合公司情況做了一次現(xiàn)代企業(yè)管理的講座。最后專家們與徐水榮

30、董事長和劉建林總經(jīng)理就一般情況進(jìn)行了交流，提出了對金京鋼鐵公司改革的八項措施，并建議提出組織體制改革的初步方案。金京鋼鐵投資21.5億元,2004年計劃產(chǎn)鋼60萬噸?，F(xiàn)有人員1257人。鋼鐵公司從原料、燒結(jié)、高爐、連鑄、軋鋼，計劃建成年產(chǎn)200萬噸鋼的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)?；竟に嚵鞒倘缦聢D：鋼管廠帶鋼廠軋鋼連鑄原料煉鐵外購焦炭燒結(jié)現(xiàn)有組織體制中上層設(shè)有：供應(yīng)、銷售、原料、財務(wù)、總調(diào)、機動、企管、基建及辦公室九個管理部門?，F(xiàn)有已投產(chǎn)的組織機構(gòu)圖如下：副總經(jīng)理辦公室機動企管基建供應(yīng)銷售原料財務(wù)總調(diào)煉鋼廠燒結(jié)車間煉鐵車間總經(jīng)理董事會金京鋼鐵公司煉鋼車間制氧車間經(jīng)初步診斷，公司現(xiàn)存的主要問題：基建工程管理失

31、控，盲目搶進(jìn)度，未能嚴(yán)格進(jìn)行試運轉(zhuǎn)驗收、施工隊伍過早撤離，建設(shè)過程中大量的檢查、測試、試車驗收資料未能交給生產(chǎn)方，現(xiàn)在的生產(chǎn)過程基本上是維修設(shè)備無任何標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)章制度沒有實質(zhì)性內(nèi)容，無明確基準(zhǔn)值規(guī)定，全部按經(jīng)驗操作。生產(chǎn)運行的可靠性極差。需盡快加強整頓，重新制訂規(guī)章制度。補充設(shè)計設(shè)備管理的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、點檢基準(zhǔn)、給油脂基準(zhǔn)、維修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等“四大標(biāo)準(zhǔn)”否則很難防止事故重復(fù)發(fā)生。組織體制不順，現(xiàn)場管理十分薄弱，劉建林總經(jīng)理有很高的組織領(lǐng)導(dǎo)能力，接受新觀念很快，完全可以組織領(lǐng)導(dǎo)好金京鋼鐵公司，是位難得的高層領(lǐng)導(dǎo)人才。但缺乏有力的助手，龐大的中層管理人員“兩頭弱、中間虛”形不成生產(chǎn)運行的核心力量?？傮w看人員

32、素質(zhì)較低，缺乏有現(xiàn)代管理意識的人才?；旧鲜墙?jīng)驗管理，由于無標(biāo)準(zhǔn)維修，人浮于事的現(xiàn)象較重，很難保證企業(yè)有較好的經(jīng)濟(jì)效益。分配制度不規(guī)范，激勵力度不夠。當(dāng)前基本上是創(chuàng)業(yè)階段，需要強化培訓(xùn)，而人員培訓(xùn)的功能很弱。本來隊伍的素質(zhì)就不高再缺乏強化培訓(xùn)，企業(yè)發(fā)展的前景就很不樂觀。應(yīng)在工廠創(chuàng)業(yè)初期實行“軍事化管理”。為此，我們提出如下八條改革措施：為適應(yīng)金洲集團(tuán)總體改革戰(zhàn)略，必須進(jìn)行組織變革。初步實現(xiàn)組織扁平化、取消副職。現(xiàn)場推行作業(yè)長制，全部現(xiàn)場問題解決在現(xiàn)場。建立五制配套的現(xiàn)場管理體制。以計劃值為目標(biāo)，以作業(yè)長為中心。以設(shè)備點檢為重點，以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為準(zhǔn)繩，以自主管理活動為基礎(chǔ)。這是金洲鋼鐵必須盡快強化

33、管理的重中之重。建立“三位一體”、“四大標(biāo)準(zhǔn)”、“五層防護(hù)”的TPM全員管理，以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)的設(shè)備管理體制。建立以總經(jīng)理為主任的計劃值委員會，推行全面預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本，目標(biāo)利潤ERP信息控制系統(tǒng)的經(jīng)營決策體系。建立5S定置管理及現(xiàn)場質(zhì)量控制功能的八個方面標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)體系，徹底改變現(xiàn)有的企業(yè)形象。全面開展自主管理活動，推行全員改善、創(chuàng)新機制、組建作業(yè)長推進(jìn)、TPM、TPC、安全環(huán)境、自主管理等運營組織，實現(xiàn)全員管理。建立以總經(jīng)理為主任的作業(yè)長制推進(jìn)委員會及作業(yè)長聯(lián)誼活動。不斷強化現(xiàn)場管理意識，推行權(quán)力委讓、專業(yè)搭接、工序服從、職務(wù)資格雙軌制，運營組織，全新的管理理念。強化培訓(xùn)、推行任職資格

34、、大工種、專業(yè)技能培訓(xùn)、建立人力資源部、設(shè)備部、科技中心三大培訓(xùn)基地。推行彈性工資、隨機晉升工資，加大激勵力度，將大量業(yè)余時間利用起來強制提高全員素質(zhì)。創(chuàng)立企業(yè)“強身文化”實現(xiàn)全員創(chuàng)業(yè)機制。建議現(xiàn)有的金京管理方式，進(jìn)行重新設(shè)計，逐步改革推進(jìn)。組織體制改革初步意見如下：金京鋼鐵公司董事會董事長總經(jīng)理鋼管廠生產(chǎn)協(xié)作公司金洲物流分公司金京銷售分公司科研技術(shù)中心財務(wù)總監(jiān)人事總監(jiān)生活服務(wù)公司協(xié)作層TPM委員會綜合管理部安全環(huán)保委員會TQ C委員會生產(chǎn)技術(shù)部財務(wù)部自主管理活動委員會作業(yè)長推進(jìn)委員會設(shè)備部人力資源部工 長作業(yè)長作業(yè)人員帶鋼廠煉鋼廠煉鐵廠金洲物流總公司計劃值委員會金洲國貿(mào)總公司專家組最后向徐董

35、事長、劉總經(jīng)理提出建議，建議金京鋼鐵的改革改制要重新設(shè)計管理方式。具體內(nèi)容如下： 組織體制及運營功能設(shè)計、 人力資源開發(fā)方案設(shè)計 企業(yè)多功能分配制度設(shè)計 用工制度設(shè)計、分流協(xié)作層人員，現(xiàn)有人員可精減30%左右 現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理方式設(shè)計 核心層產(chǎn)權(quán)激勵方案設(shè)計 現(xiàn)場五制配套的管理方案設(shè)計 作業(yè)長制推進(jìn)方案設(shè)計 全員設(shè)備管理方式方案設(shè)計自主管理活動方案設(shè)計計劃值管理方式設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)推進(jìn)方案設(shè)計全員運營組織活動方法設(shè)計信息控制ERP方案設(shè)計（協(xié)助）人事總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、運營模式設(shè)計企業(yè)培訓(xùn)模型設(shè)計基建工程管理方式設(shè)計（可與石油管工程方案設(shè)計共用）企業(yè)發(fā)展、運營、激勵、約束四大機制設(shè)計總之，金京鋼鐵的

36、改革不是修修補補能實現(xiàn)的必須徹底改制。關(guān)鍵要引進(jìn)部分現(xiàn)場管理人才和總經(jīng)理的得力助手。按全新管理體制、強化管理，以便能與金洲集團(tuán)總體改革協(xié)調(diào)。三、金洲集團(tuán)管道總公司重組再造方案 對現(xiàn)有金洲集團(tuán)，科技管道公司、工業(yè)管道公司、華龍管道公司和新建的石油管道公司進(jìn)行重組再造，將產(chǎn)品銷售分流到國際貿(mào)易總公司；將物資供應(yīng)分流到物流總公司四個獨立法人的管道公司重組成一個總公司。重組后的組織體制如下圖。具體方案設(shè)計參見金洲集團(tuán)管道總公司重組再造方案設(shè)計（文件編號4-3）。金洲國際貿(mào)易總公司金洲管道企業(yè)重組后的組織體制金洲管道（集團(tuán)）總公司總經(jīng)理金洲物流總公司物流管理公司分公司金京物流信息中心管道物流分公司總經(jīng)理

37、董事會信息中心董事長 董事穆斯林產(chǎn)品營銷公司進(jìn)出口公司各地代理公司商務(wù)貿(mào)易總公司總經(jīng)理管道銷售分公司大華公司工業(yè)管道公司經(jīng)理石油天然氣管道公司經(jīng)理科技管道公司經(jīng)理運營組織品質(zhì)作業(yè)長甲班作業(yè)長丁班作業(yè)長丙班作業(yè)長乙班作業(yè)長首席作業(yè)長設(shè)備作業(yè)長首席作業(yè)長丙班作業(yè)長甲班作業(yè)長乙班作業(yè)長設(shè)備作業(yè)長品質(zhì)作業(yè)長甲班作業(yè)長乙班作業(yè)長丙班作業(yè)長首席作業(yè)長設(shè)備作業(yè)長品質(zhì)作業(yè)長首席作業(yè)長作業(yè)長運營組織辦公室財務(wù)部人力資源生產(chǎn)技術(shù)部信息部設(shè)備部各機組工長各機組工長各公司物資倉庫作業(yè)長 作業(yè)長 作業(yè)長各機組、工區(qū)、工長各公司成品倉庫成品資金儲備資金企業(yè)流動資金生產(chǎn)資金四、金洲旅游集團(tuán)金洲的旅游業(yè)是始于1995年，投資

38、8600萬元興建了AAAA級西雙版納原始森林公園，使2.5萬畝熱帶原始森林得到了保護(hù)，帶動了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，同時為本公司開拓了全新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，公園每年接待國內(nèi)外大量的旅客，經(jīng)濟(jì)效益和社會效益均較顯著。公司以云南省作為發(fā)展旅游業(yè)的重點，具有特色旅游景點。云南野生動物園。位于昆明市金殿國家森林公園內(nèi)，與昆明世博園隔水相望，總面積195.64公頃。是云南省唯一的“動物王國”。是集野生動物保護(hù)救濟(jì)金、繁育生產(chǎn)、科學(xué)研究、科普教育和休閑娛樂為一體，為公眾提供游覽觀光、休憩娛樂的綜合性的野生動物園?？偼顿Y1.5億元，項目分兩期建設(shè)，其中第一期工程投資0.83億元，2004年春節(jié)已開園。該動物園達(dá)到正常經(jīng)營

39、水平時，預(yù)計經(jīng)營年收入為6000萬元，利稅總額2500萬元。云南西線旅游景點開發(fā)。包括西雙版納野象谷、瀾滄江和湄公河旅游線、“中緬邊境第一寨”景來寨等景點的建設(shè)，以填補西雙版納西線高等級的景點的空白。東方好園。此景點位于湖州市以西約5公里，項目范圍內(nèi)景觀資源豐富。項目的定位是一個集主題公園、旅游度假、休閑娛樂、會展商貿(mào)等為一體的綜合性城市生態(tài)景觀。建成后，不僅使其成為國家一流的旅游景區(qū)，同時爭取成為中華全國婦聯(lián)的會議活動中心和2010年上海世博會的配套接待項目，成為湖州實施“接軌大上海、融入長三角”戰(zhàn)略的橋頭堡。此項目計劃在五年內(nèi)建成。鑒于土地價格的彈性較大，總投資額預(yù)計2025億元。金洲集團(tuán)

40、組建金洲旅游集團(tuán)成為三大產(chǎn)業(yè)支柱之一，是管道業(yè)與鋼鐵業(yè)之外的重大的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，有極強大的發(fā)展空間。 五、金洲集團(tuán)管道科技研究院科技是第一生產(chǎn)力，金洲集團(tuán)從發(fā)展戰(zhàn)略的高度必須有自己的科技中心，金洲集團(tuán)在科技開發(fā)上已投資了2000多萬元完成可以創(chuàng)辦一所民營的企業(yè)管道科技研究院。企業(yè)科技研究院具有特殊性，特別是產(chǎn)品制造企業(yè)是市場競爭力的基礎(chǔ)保障。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須不斷創(chuàng)新才具有旺盛的生命力，必須通過不斷提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，新產(chǎn)品要采用新技術(shù)、增高附加值，改變成本結(jié)構(gòu)等等多方面，綜合性的創(chuàng)新。生產(chǎn)一代、研制一代、開發(fā)一代，不斷改變產(chǎn)品的質(zhì)量、形象、適用性、經(jīng)濟(jì)性、延長使用壽命。生產(chǎn)出別人有我最優(yōu)，別人無

41、我最先有。提高產(chǎn)品可靠性，創(chuàng)造“百年金洲”的品牌效益。金洲管道科技研究院是集生產(chǎn)技術(shù)、情報研究、新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)為一體的科研機構(gòu)。將生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量與現(xiàn)場管理融為一體。從理論研究到實踐應(yīng)用，研究服務(wù)于生產(chǎn)實踐，應(yīng)用技術(shù)緊密體現(xiàn)在生產(chǎn)過程，直接反映在企業(yè)的經(jīng)營效益。既然科技是第一生產(chǎn)力就應(yīng)該創(chuàng)造價值，創(chuàng)造價值就必須具有投入產(chǎn)出功能。金洲管道科技研究院本身應(yīng)是一個經(jīng)營實體，是企業(yè)的重要發(fā)展機制。當(dāng)今世界的先進(jìn)企業(yè)均有較大的科技投入，資金的主要來源是從企業(yè)銷售收入中提取相當(dāng)高比例的科技開發(fā)費進(jìn)入成本；這種科技投入通過科技研究院的高智能人才的創(chuàng)新活動，提高產(chǎn)品附加值和有效的保證現(xiàn)場

42、技術(shù)質(zhì)量。設(shè)備管理與服務(wù)，提高企業(yè)的效益使技術(shù)含量不斷融入企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)的軌道。這是企業(yè)科研工作不同于社會上一般科研機構(gòu)的根本區(qū)別。金洲集團(tuán)科技中心的人員由三部分組成。第一部分是現(xiàn)場技術(shù)人員。包括生產(chǎn)工藝技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)和設(shè)備技術(shù)在內(nèi)的全部現(xiàn)場技術(shù)人員。從生產(chǎn)活動實踐中尋找薄弱環(huán)節(jié)，不斷改善；從消滅重復(fù)事故、故障中創(chuàng)新技術(shù)；這是科研的基礎(chǔ)資源這些技術(shù)人員有雙重身份。既是公司的高級技術(shù)與管理人才，又是研究院的研究員，他們將理論與實踐緊密結(jié)合，有效的開發(fā)實用性科技成果。第二部分是技術(shù)情報研究人員。研究競爭對手的技術(shù)水平，產(chǎn)品前沿技術(shù)的情報信息，各種技術(shù)的發(fā)展動態(tài)，始終把

43、握自己產(chǎn)品在市場中的地位和優(yōu)劣實狀，知己知彼。同時要不斷交流各專業(yè)領(lǐng)域的研究成果、技術(shù)難點。改變改善的成功經(jīng)驗。為此，建議創(chuàng)辦“金洲技術(shù)”刊物，不定期出版，作為金洲企業(yè)內(nèi)部技術(shù)論壇基地。第三部分是新產(chǎn)品技術(shù)、新技術(shù)開發(fā)的研究人員，按項目組成小組，有目標(biāo)的研制新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝以及新的設(shè)備，提供技術(shù)含量高、附加值高的研究成果應(yīng)用于實踐。金洲科研中心職責(zé)：組織編制金洲集團(tuán)科技戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施建立規(guī)范的科技管理體制與運營功能組建技術(shù)情報研究所，不斷提供給企業(yè)決策層，各類重要的情報信息。分析報告金洲產(chǎn)品的社會地位，創(chuàng)辦“金洲技術(shù)”刊物。組建產(chǎn)品技術(shù)研究所。組織領(lǐng)導(dǎo)金洲產(chǎn)品前沿技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品、新

44、技術(shù)、新工藝并對金洲產(chǎn)品薄弱環(huán)節(jié)的改善項目進(jìn)行研究、試制、提高產(chǎn)品技術(shù)含量，增加附加值。技術(shù)服務(wù)部有效的組織管理全部現(xiàn)場技術(shù)人員的技術(shù)服務(wù)工作，現(xiàn)場技術(shù)人員納入研究院統(tǒng)一管理。人員駐在現(xiàn)場辦公，聽從各廠長領(lǐng)導(dǎo)，服務(wù)于作業(yè)長，有效的解決生產(chǎn)工藝，產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)備重大的改善技術(shù)實施等工作。管理科研經(jīng)費。評價經(jīng)費的投入產(chǎn)出效果，在有能力的條件下，可以接受外部研究項目委托，獲取新的科研經(jīng)費來源，參于與本企業(yè)技術(shù)領(lǐng)域有關(guān)的協(xié)作體系內(nèi)的科研項目研制與技術(shù)開發(fā)工作。金洲集團(tuán)研究院的組建應(yīng)分步進(jìn)行，分期發(fā)展壯大，實現(xiàn)其最終目標(biāo)。不斷為本企業(yè)提供科研成果，而且可以接受社會委托完成的各類應(yīng)用技術(shù)研究成果獲得軟科學(xué)利

45、潤。初期階段，主要是為實現(xiàn)企業(yè)的科研規(guī)劃由少數(shù)人組成，重點是將現(xiàn)有的技術(shù)人員組織起來，有效的服務(wù)于生產(chǎn)，將技術(shù)情報、信息網(wǎng)絡(luò)建立起來，把握金洲產(chǎn)品的社會地位，只能提升不能降低。其組織機構(gòu)圖如下：綜合辦公室院長金洲管道科技研究院金洲技術(shù)刊物科技情報研究所產(chǎn)品技術(shù)研究所設(shè)備技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)工藝技術(shù)技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)現(xiàn)場技術(shù)人員技術(shù)服務(wù)部組織技術(shù)人員開展全員技術(shù)培訓(xùn)業(yè)務(wù),不斷提高全員技術(shù)業(yè)務(wù)水平。發(fā)揮科技人員輻射作用，實現(xiàn)現(xiàn)場工作人員多能化。主要作業(yè)人員加深對生產(chǎn)工藝技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)、設(shè)備維修管理技術(shù)的掌握，提高處理各類技術(shù)問題的能力，減少不必要的各類損失；有效提升員工素質(zhì)。金洲研究院也是金洲企業(yè)科技培

46、訓(xùn)基地。金洲研究院暫定9人：設(shè)院長1人、主管全面工作；綜合辦公室主任1人、主管1人；主任職責(zé)：主要主管科研經(jīng)費及全部科研中心的日常管理業(yè)務(wù)。主管職責(zé)：協(xié)助院長工作、主管科研中心各部門計劃及執(zhí)行情況；對外處理各種科技協(xié)議并承擔(dān)科研院長秘書工作。技術(shù)情報研究所：所長1人、主管1人其余人員均為兼職所長職責(zé)：“金洲技術(shù)”刊物主編，負(fù)責(zé)收集研究報告，各類技術(shù)情報信息與本企業(yè)有關(guān)的前沿技術(shù)發(fā)展動態(tài)；向決策層提供內(nèi)外部重要技術(shù)情報信息、報告。主管職責(zé)：協(xié)助所長采編技術(shù)情報信息、組織外部專家為金洲科技人員不定期做科技專題報告；向企業(yè)引進(jìn)新知識、新信息情報和新的技術(shù)情報理念。產(chǎn)品技術(shù)研究所設(shè)：所長1人、主管1人

47、所長職責(zé)：組織專項科研工作。按項目組成科研小組，人員隨機組建；任命組長、提供經(jīng)費、制訂研究計劃、設(shè)定目標(biāo)成果；科研小組基本上不專職，有內(nèi)外科技人員參與。重要的項目可組織外部專家參加，制定金洲集團(tuán)科研戰(zhàn)略規(guī)劃。主管職責(zé)：協(xié)助所長管理科研項目，并負(fù)責(zé)科研外協(xié)業(yè)務(wù)；承接外部委托項目管理及委外項目管理，各種協(xié)議管理。技術(shù)服務(wù)部設(shè)部長1人、主管1人部長職責(zé)：1.管理全部現(xiàn)場技術(shù)人員工作，有效的組織技術(shù)人員為現(xiàn)場服務(wù)；2.組織技術(shù)人員各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)，制訂培訓(xùn)計劃；設(shè)定培訓(xùn)模型及激勵機制，形成群眾性技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)研究主潮流。3.組織技術(shù)人員業(yè)績評估、成果發(fā)布、總結(jié)制訂金洲科技創(chuàng)新評定獎勵實施辦法。主

48、管職責(zé)：協(xié)助部長工作。主管各類培訓(xùn)的組織、實施工作。六、組建國際貿(mào)易總公司金洲集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)必須向“外向型”企業(yè)運營模式過渡，適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展大趨勢。今后的市場競爭是國際市場競爭。因此企業(yè)做大、做強必須進(jìn)入國際市場。特別是鋼鐵行業(yè)競爭十分激烈，今天市場形勢很好，明天就可能突變，要時時樹立危機感。在市場上真正形成核心競爭力，就必須立足于國際市場。為此金洲集團(tuán)必須有自己的國際貿(mào)易總公司。組建國際貿(mào)易總公司不是現(xiàn)有銷售部門的翻牌而是本質(zhì)的改革，是金洲集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要；是改革傳統(tǒng)管理“小而全”的體制的一場深刻革命。組建國際貿(mào)易總公司的宗旨是兩大戰(zhàn)略。一是發(fā)展國際商務(wù)貿(mào)易；二是銷售體制改革，金

49、洲集團(tuán)進(jìn)入更高層次的流通領(lǐng)域。通過自身企業(yè)價值，大膽的向國際同行滲透。到國際市場上較量。產(chǎn)品進(jìn)入國際市場，研究國際同行企業(yè)的經(jīng)營管理，主動聯(lián)合國際同行建立戰(zhàn)略聯(lián)盟與交流合作。主動引進(jìn)外商參與合作共同發(fā)展，同時將金洲集團(tuán)向國內(nèi)外擴張發(fā)展，開發(fā)新的市場領(lǐng)域，發(fā)展合作貿(mào)易、產(chǎn)品引進(jìn)、產(chǎn)品輸出，“走出去”“請進(jìn)來”將金洲集團(tuán)放到國際市場上亮一亮，轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，重新認(rèn)識自我。這是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時市場較量不可回避的事實。當(dāng)然組建國際貿(mào)易總公司不一定立即組建，要有條件，首要的是銷售體制改革。物流體制改革必然涉及到銷售體制改革。管道公司重組后，形成新的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售的運營方式，其本身就是在強化生產(chǎn)活動的同時也

50、在強化銷售體制的市場功能。改革前的銷售體制是“賣產(chǎn)品”，銷售過程是在生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售統(tǒng)一管理的運營中，總經(jīng)理不可能專一研究和開發(fā)市場。而成立國際貿(mào)易總公司，總經(jīng)理的首要職責(zé)是改革銷售體制，集中精力研究市場，成立國際貿(mào)易總公司下屬的主體業(yè)務(wù)“銷售公司”?，F(xiàn)代企業(yè)的銷售不是賣產(chǎn)品，而是通過產(chǎn)品“商流”體制，進(jìn)行資信評估，建立多種營銷渠道，建立直接穩(wěn)定用戶的中間商、代理商等；是通過電腦網(wǎng)絡(luò)建立長期穩(wěn)定的市場體系。因此，現(xiàn)代化銷售公司的戰(zhàn)略主要是開發(fā)市場，不是“賣產(chǎn)品”而是真正的為社會服務(wù)、為用戶服務(wù)、為高層服務(wù)，真正體現(xiàn)“百年金洲報效祖國”的企業(yè)文化。銷售公司重組后的三大功能：一是成立市場策劃部。從

51、研究國內(nèi)外市場入手，建立和強化市場開發(fā)功能。在現(xiàn)有市場占有率20%的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)，能否將其提高到25%或30%。石油管投產(chǎn)后，產(chǎn)品市場進(jìn)入到哪里，能否與國際競爭出口一些，較量一下水平。二是成立銷售業(yè)務(wù)部。將銷售網(wǎng)絡(luò)管理起來，強化品牌戰(zhàn)略，進(jìn)一步培訓(xùn)銷售網(wǎng)絡(luò)人員，組織廣泛的協(xié)作體，推行廣泛的代理制。建立地區(qū)經(jīng)理，將商流、物流、資金流、信息流、業(yè)務(wù)流通過信息現(xiàn)代化，ERP系統(tǒng)管理起來。三是成立各地區(qū)分公司。強化生產(chǎn)過程的服務(wù)功能，銷售公司不是“賣產(chǎn)品”是創(chuàng)品牌，更是服務(wù)于用戶；金洲各管道生產(chǎn)廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品在市場上是企業(yè)的一面鏡子。銷售分公司人員要深入到生產(chǎn)活動中，了解金洲牌產(chǎn)品的特色，

52、并及時將市場上用戶中對產(chǎn)品的各種信息及時反饋到生產(chǎn)活動中。形成良性循環(huán)。銷售體制改革后形成如下圖市場策劃開發(fā)金京分公司銷售一公司 銷售二公司 管道分公司銷售業(yè)務(wù)管理國際貿(mào)易總公司銷售公司國際貿(mào)易總公司下設(shè)銷售公司，推行“地區(qū)經(jīng)理制”，定期對經(jīng)銷商進(jìn)行資信評估，銷售業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)策劃品牌戰(zhàn)略，建立地區(qū)經(jīng)理電腦終端，強化信息管理功能。銷售公司市場策劃部銷售業(yè)務(wù)部經(jīng)銷商各地區(qū)經(jīng)理銷售網(wǎng)點全國300多縣級以上城市網(wǎng)點銷售公司銷售點已有多城市網(wǎng)點經(jīng)銷商代理商市場策劃部1、評估經(jīng)銷商資信；2、銷售網(wǎng)絡(luò)：與總部溝通市場信息；3、強化品牌意識；4、培訓(xùn)銷售網(wǎng)絡(luò)人員；5、廣泛的協(xié)作網(wǎng)，推行代理制300銷售業(yè)務(wù)部地區(qū)

53、經(jīng)理七、金洲物流總公司金洲集團(tuán)現(xiàn)行物資供應(yīng)管理是分散管理，管道科技、工業(yè)管道、華龍公司及金京鋼鐵公司都是各公司管理各公司的物資供應(yīng)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的大趨勢，現(xiàn)代企業(yè)均在創(chuàng)建物流集中一貫管理體系。因為物流管理的分散，會使資源難以實現(xiàn)有效整合，由此出現(xiàn)以下問題：第一， 物流成本難以確定。企業(yè)運作過程中，各部門本身就是相互協(xié)作的關(guān)系并且會共同發(fā)揮作用。未成立獨立的物流公司，物流成本則難以精確核算；第二， 物流成本居高不下。從目前的物流狀態(tài)來看，物流成本并不低，公司采購倉儲等多項工作，成本效率均有較大潛力。例如以上海某公司為例，將物流外委給第三方物流企業(yè)，公司僅有兩位管理人員與第三方物流公司保持

54、合作，倉儲、運輸及配送，全部由第三方物流公司承擔(dān)，大大降低了公司的固定資產(chǎn)投資和員工費用；現(xiàn)代物流成本管理的基本思路：從流通全過程的視點出發(fā)來降低成本。物流不僅僅涉及運輸及倉儲，還將包括供應(yīng)物流與銷售物流，生產(chǎn)安排的能力與效率亦將大大影響物流運作能力和效率。實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，從中挖掘物流成本降低空間。控制物流成本并非企業(yè)經(jīng)營的根本目的，企業(yè)應(yīng)該考慮從原材料采購；到產(chǎn)品制成；到最終用戶整個供應(yīng)鏈過程的物流成本效率化，由此必將影響企業(yè)供應(yīng)商管理行為和企業(yè)銷售制度。供應(yīng)商關(guān)系的變化確能改變公司的物流能力，銷售體制的變化亦能緩解物流壓力。借助于信息系統(tǒng)的構(gòu)筑降低物流成本。企業(yè)內(nèi)部物流的效率化并不能使企業(yè)

55、在激烈的競爭中取得完全的成本優(yōu)勢，企業(yè)必須與其他交易企業(yè)之間建立效率化的交易關(guān)系，比如與供應(yīng)商的高效合作，與第三方物流公司的高效合作，與經(jīng)銷商的高效合作等。由此必須借助于更完善的信息技術(shù)手段。在此方面，金洲管道公司的各部門的信息有集成之必要，并要求進(jìn)一步與其他交易伙伴間建立更高級別的信息溝通體系。通過效率化的配送降低物流成本。企業(yè)必須重視配車計劃的管理，提高裝載率，加強車輛運行管理。目前金洲集團(tuán)是外包運輸，但是還需進(jìn)一步管理和合作支持；配送及調(diào)達(dá)物流則需要與貨代公司間的合作才能實現(xiàn)。利用一貫制運輸和物流外包降低成本。對運費而言，降低物流成本可通過一貫制物流來實現(xiàn)，即將供應(yīng)商到公司經(jīng)銷商之間的商

56、品搬運中，實現(xiàn)運輸工具的標(biāo)準(zhǔn)化及運輸管理的統(tǒng)一化，從而減少商品周轉(zhuǎn)和在途時間。其中，一種有效方式是物流的外委。各管道公司的物流體制改革。物流體制的改革可從兩個方面來考慮：一是：漸進(jìn)地改善。即在目前的結(jié)構(gòu)形式下，通過措施的改變來提高運作效率并降低物流成本。漸進(jìn)式措施能夠在某種程度上改善自供應(yīng)商到倉庫的物流運營，但提高能力有限，空間較小，而公司內(nèi)部與物流公司如倉儲等部門亦要與之配合，才能更好地發(fā)揮作用。二是：激進(jìn)地改革，即從根本上變革目前的物流架構(gòu)。但這必須在具體條件的情況下采用。建議一：物流活動的外部委托。這是一種徹底改變現(xiàn)有物流系統(tǒng)的方式，實踐證明也是一種有效降低物流成本的方法，受經(jīng)營資源的影

57、響，許多企業(yè)開始考慮將物流活動委托與外部專業(yè)性物流公司。較常見的方法是將物流業(yè)務(wù)一部分，特別是物流管理的投資轉(zhuǎn)移到外部，即利用外部的專業(yè)物流資源來開展本企業(yè)的物流，如運輸、倉儲等；此外，也有些企業(yè)將所有的物流活動全面轉(zhuǎn)交給專業(yè)性第三方物流公司。但是應(yīng)該注意的是，調(diào)達(dá)物流與銷售物流存在差別，一般而言，前者的外部委托比率較高，而后者即銷售物流的配送計劃等仍由企業(yè)自理，由此企業(yè)能夠控制顧客物流服務(wù)水平，并能將相關(guān)數(shù)據(jù)及時反饋到生產(chǎn)、經(jīng)營等部門。采用外委方式時，應(yīng)慎重選擇合作方，并通過信息技術(shù)實現(xiàn)兩方的及時溝通。目前的第三方物流公司，不僅僅能夠承擔(dān)企業(yè)的運輸、倉儲等活動，甚至能夠參與企業(yè)的訂單下達(dá)，供

58、應(yīng)商溝通等業(yè)務(wù)，假如第三方物流公司信譽較好，雙方深入合作空間很大。外包可采用分階段實施方式，逐步實現(xiàn)外包。目前，金洲管道公司物流管理是分散的，未采取較好措施，若能實現(xiàn)此方面的改善 可較好地提高效率，降低成本；但一般不易一步到位，應(yīng)先進(jìn)行內(nèi)部分流整合后逐步實現(xiàn)。建議二：內(nèi)部成立物流公司成立物流公司亦是企業(yè)控制物流費用的一種方式。在該措施中，物流業(yè)務(wù)仍然在金洲集團(tuán)的控制之中，但通過公司的獨立經(jīng)營，能更好地控制服務(wù)水平，保持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的統(tǒng)一性。物流公司的成立亦可由公司自主成立，即將物流業(yè)務(wù)從各公司中獨立出來，由物流公司全面承擔(dān)物流活動；亦可與外部專業(yè)物流公司共同成立，實現(xiàn)降低成本提高效率之目的。目

59、前，金洲集團(tuán)應(yīng)首先成立獨立的物流公司，這不僅是管道公司的物流而且也包括金京鋼鐵公司的物流，最終物流走向社會化發(fā)展。金洲物流總公司成立后，總經(jīng)理的主要精力，集中研究物流業(yè)務(wù)，服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營活動。其內(nèi)部組織可以實現(xiàn)物資采買、倉儲、運輸為一體。物流公司必須在各公司設(shè)分支機構(gòu)密切保持與生產(chǎn)經(jīng)營活動的服務(wù)關(guān)系。如發(fā)展的好也可以承接社會其他企業(yè)的物流服務(wù)。物流成本。物流公司組建后主要目標(biāo)是降低物流成本，將各公司發(fā)生的物流費用統(tǒng)一管理。運費。倉儲費:人員工資、折舊費、占有資金的利息費用。不良品造成的物流成本增加。能算清的費用如：車輛租借費（外委）、車輛折舊（外委）、司機工資、商品材料費、工資及工資性費用、水

60、電費、保險費、維修費、折舊費、通訊費、消耗品費、雜費等。從企業(yè)流動資金總量管理體系中，物流公司將儲備資金與成品資金統(tǒng)一管理起來，不斷進(jìn)行業(yè)績分析、強化管理、加快資金調(diào)轉(zhuǎn)速度。八、金洲企業(yè)綜合發(fā)展總公司（一）目的意義從金洲集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的高度改革現(xiàn)行的組織體制，必須研究現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢，要實現(xiàn)“四個剝離”。首先是組織剝離“企業(yè)不要辦社會”將醫(yī)院、學(xué)校、食堂、門衛(wèi)等社會功能性質(zhì)的人員從主體中分流出去。其次是系統(tǒng)剝離，將運輸、設(shè)備檢修、物資供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)服務(wù)逐步實現(xiàn)專業(yè)化協(xié)作，也要從主體中分流出去，這些系統(tǒng)不僅為金洲集團(tuán)服務(wù)，而同時為社會服務(wù)，實現(xiàn)社會資源優(yōu)化重組。再次是層次剝離。即形