【新版mba教材】《薪酬管理》全六講

1、.：.；【最新版】MBA全六講是人力資源管理中一個非常重要的板塊，是人力資源專業(yè)的一門中心課程。經(jīng)過本課程的學(xué)習(xí)，可使學(xué)生了解現(xiàn)代薪酬概念，了解薪酬與戰(zhàn)略的關(guān)系，掌握根本的薪酬管理原理、獎金管理原理、福利管理原理和薪酬制度設(shè)計原理，提高薪酬管理領(lǐng)域案例分析和實際操作的才干。第一章 薪酬管理導(dǎo)論第二章 薪酬戰(zhàn)略第三章 根本薪酬管理第四章 獎金管理第五章 員工福利管理第六章 薪酬制度 第一章 薪酬管理導(dǎo)論第一節(jié) 什么是薪酬薪酬的概念主要是從買賣價錢、勞動者、企業(yè)、社會、整體報酬五個角度進展解釋。從買賣價錢的角度而言，薪酬是企業(yè)和勞動者之間買賣的買賣價錢；從勞動者的角度而言，薪酬是勞動者出賣勞動的所

2、得，是勞動者生活的物質(zhì)保證；從企業(yè)的角度而言，薪酬是一種本錢也是一種投資；從社會的角度而言，薪酬是國民收入的主要組成部分；從整體報酬的角度而言，薪酬包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。第一章 薪酬管理導(dǎo)論第二節(jié) 薪酬管理體系的根本問題一、薪酬管理的組成部分從最根本的構(gòu)成來說，薪酬由三個部分組成：根本薪酬Base salary、獎金Incentive和福利Benefits。普通來說，根本薪酬變動很小，是企業(yè)最主要的固定本錢之一。而獎金是不確定的，隨績效的變化而變化。福利包括國家法定福利和企業(yè)自主福利兩個部分。二、薪酬管理的十大問題薪酬是由根本薪酬、獎金和福利三個方面組成。其中根本薪酬管理子系統(tǒng)的根本問題是

3、憑什么支付根本薪酬、根本薪酬的外部競爭力、薪酬構(gòu)造設(shè)計；獎金管理子系統(tǒng)派生出三個根本問題，分別是獎金支付的根據(jù)、獎金支付的量和獎金支付的方式；福利管理子系統(tǒng)派生出的兩個根本問題是企業(yè)的法定福利能否符合國家根本要求、自主福利能否起到了很好的鼓勵作用。這八大問題再加上薪酬管理如何支持企業(yè)的戰(zhàn)略和薪酬管理體系的制度化構(gòu)成了薪酬的十大問題。薪酬管理就是要對這十大問題進展界定并找到問題的根本處理方法。第三節(jié) 薪酬問題的重要性一、薪酬對企業(yè)的重要性薪酬對企業(yè)的重要性可分為三個方面：第一，薪酬是使員工稱心的重要工具；第二，薪酬是吸納、留住和鼓勵員工，特別是中心員工的工具；第三，薪酬是企業(yè)達成目的的工具。薪酬

4、是人力資源管理體系中的一個很重要的方面。企業(yè)支付薪酬的目的就在于支持人力資源系統(tǒng)，最終協(xié)助 企業(yè)獲得競爭力。二、薪酬對員工的重要性薪酬對員工的重要性可分為三個方面：一薪酬是員工維持生活的重要手段；二薪酬是員工本身開展的手段；三薪酬是對員工的鼓勵手段，可以更好的發(fā)揚員工的潛力，用同樣的本錢讓員工發(fā)揚更重要的作用。第四節(jié) 中國目前的薪酬問題一、我國政府部門與事業(yè)單位的二元工資體系問題在我國進入從方案經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的歷史階段后，各類組織的薪酬程度都要逐漸地向市場工資看齊。但是我國政府部門及事業(yè)單位的工資制度由于長期以來不斷實行的是“二元工資體系，使得這些單位的工資市場化過程帶有了更多的“中國特征

5、。這表達在生活中的很多方面，比如不同單位人員的醫(yī)療費用、不同政府部門的任務(wù)人員的工資體系都存在很大的差別。兩個工資袋景象會帶來很多問題，比如內(nèi)部不公平性等。二、中國企業(yè)能夠存在的六大薪酬挑戰(zhàn)薪酬體系是隨著時代的變化而變化的，這主要是由外部緣由引起的。因此企業(yè)在設(shè)計薪酬體系的時候首先要對外部的情勢挑戰(zhàn)有所認識。這些挑戰(zhàn)包括人口構(gòu)造變化的挑戰(zhàn)、消費信貸改動了人們生活的挑戰(zhàn)、經(jīng)濟增長速度減慢的挑戰(zhàn)、勞動者財富普遍增長的挑戰(zhàn)。假設(shè)不改動思想，依然按照老思想設(shè)計薪酬體系，一定會失敗。另外的挑戰(zhàn)還包括對勞動者的維護即勞動者法律認識的增長、全球化的挑戰(zhàn)及國有企業(yè)對薪酬的限制。三、農(nóng)民工工資問題農(nóng)民工對城市經(jīng)

6、濟開展起了很大的作用，但是其工資在很長的一段時間都沒有變化，而且一直堅持在一種低程度的形狀。呵斥這種形狀的緣由：一是由于中國人口眾多，產(chǎn)生了大量過剩勞動力；二是由于國家的經(jīng)濟構(gòu)造，使他們在鄉(xiāng)村不能發(fā)明更大的價值，由于農(nóng)產(chǎn)品價錢不高，他們不能產(chǎn)生更大的財富；三是由于我國的農(nóng)業(yè)政策，普通西方國家農(nóng)民都是享用政府補貼的，而我國相應(yīng)政策還不完善。這些問題有的是歷史遺留問題，不是立刻就能處理的。農(nóng)民收入偏低產(chǎn)生的影響有二，一是在世界產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)競爭力格局中我們消費的產(chǎn)品總是處于低端，二是農(nóng)民的素質(zhì)和生活程度很難得到提高，這呵斥國民素質(zhì)和生活程度也不能得到快速的提高。處理之道是提高農(nóng)民工的工資，最重要的

7、就是使農(nóng)民工看到希望，使他們看到政府正在想方法使他們的工資與城市人口的收入更加接近。第二章 薪酬戰(zhàn)略第一節(jié) 為什么要聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略談薪酬一、薪酬戰(zhàn)略的定義可從薪酬戰(zhàn)略的本質(zhì)去了解薪酬戰(zhàn)略的定義。薪酬戰(zhàn)略的本質(zhì)包括：1薪酬體系是權(quán)變的；2薪酬體系支撐企業(yè)戰(zhàn)略；3薪酬戰(zhàn)略包含發(fā)現(xiàn)問題和處理問題。二、為什么聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略談薪酬聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略談薪酬主要有兩個方面的緣由：第一，企業(yè)戰(zhàn)略幾乎決議薪酬戰(zhàn)略的每個問題戰(zhàn)略影響薪酬的支付根底，戰(zhàn)略影響薪酬程度高低的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略影響薪酬構(gòu)造決策，戰(zhàn)略影響企業(yè)獎勵根據(jù)能否正確，戰(zhàn)略影響企業(yè)獎勵方式的選擇，戰(zhàn)略影響企業(yè)福利的設(shè)計；第二，只需聯(lián)絡(luò)企業(yè)戰(zhàn)略來談薪酬，才干更好地支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地

8、。第二節(jié) 了解企業(yè)戰(zhàn)略一、企業(yè)戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略的定義有很多，有四種定義值得提及：1戰(zhàn)略是目的和達成目的的手段；2戰(zhàn)略是差別化選擇和定位；3戰(zhàn)略是問題與問題處理方案；4從中心才干來了解企業(yè)的戰(zhàn)略，確定本人的中心才干，用中心才干決議本人的業(yè)務(wù)方向，用中心才干作為本人和對手競爭的手段。二、戰(zhàn)略的五大問題及根本處理方法一戰(zhàn)略的根本性問題戰(zhàn)略的根本性問題包括：1行業(yè)選擇；2產(chǎn)品選擇；3競爭定位選擇；4競爭方式選擇；5內(nèi)部管理最優(yōu)方式的選擇。二五大問題的根本處理方法1處理行業(yè)選擇的方法波特的五力模型。五力模型以為一個行業(yè)的好壞由以下要素決議：1行業(yè)的競爭程度；2行業(yè)與上游行業(yè)談判價錢的談判位置；3行業(yè)與下游

9、行業(yè)談判價錢的談判位置；4行業(yè)新進入者的要挾；5行業(yè)替代品的要挾。2處理產(chǎn)品選擇的方法波士頓產(chǎn)品矩陣。把產(chǎn)品好壞按兩個維度分成四類。兩個維度為市場增長率和市場占有率。四類產(chǎn)品：1金牛產(chǎn)品：市場占有率高，市場增長率不高；2瘦狗產(chǎn)品：市場占有率低，市場增長率低；3問題產(chǎn)品：問題市場占有率低，市場增長率高；4明星產(chǎn)品：市場占有率和市場增長率都很高。針對不同類型的產(chǎn)品有不同的產(chǎn)品對策。3定位選擇的方法內(nèi)部分析法和外部分析法。內(nèi)部分析法以資源分析法為主。外部分析法以競爭對手分析法為主。4競爭方式選擇的方法關(guān)鍵競爭要素分析法，找到關(guān)鍵的競爭要素，并且在這些關(guān)鍵競爭要素上開展出中心才干。5內(nèi)部管理最優(yōu)方式選

10、擇的方法流程法和價值鏈分析法。流程法指要在流程的每個方面做到最優(yōu)。價值鏈分析法指要在價值鏈的每個鏈條上做到最優(yōu)。第三節(jié) 了解企業(yè)人力資源戰(zhàn)略一、人力資源戰(zhàn)略要回答的問題是什么人力資源管理需求回答的問題有：1就企業(yè)戰(zhàn)略來說，需求哪些才干；2就需求的才干來說，企業(yè)如今的才干還有哪些缺口；3為了到達企業(yè)的才干要求，需求多少數(shù)量的人力資源；4為了滿足數(shù)量上、才干上的要求，人力資源管理制度還需求哪些修正；5為了達成制度匹配，應(yīng)該有什么樣的運轉(zhuǎn)制度；6怎樣達成人力資源規(guī)劃上的時間目的；7如何修正人力資源體系。二、人力資源管理的分析方法1人力資源的開放模型，該模型由康奈爾大學(xué)的斯奈爾教授和懷特教授提出。人力

11、資源戰(zhàn)略可以有兩個部分：“投入產(chǎn)出圖和運轉(zhuǎn)矩陣?！巴度氘a(chǎn)出圖把人力資源管理體系分成擁有投入、過程、產(chǎn)出的一個全方位過程。人力資源管理過程是經(jīng)過體制的設(shè)計把人的才干進展有效開發(fā)和利用，產(chǎn)出稱心、合格的人力資源以及企業(yè)績效。第二個部分是一個運轉(zhuǎn)矩陣，它把才干的要素作為縱軸，把人力資源管理模塊作為橫軸。這個矩陣闡明企業(yè)要正確獲取才干、利用才干和交換才干，在人力資源每一個板塊上應(yīng)該如何做。2基于競爭優(yōu)勢的人力資源分析方法，該方法由懷特教授提出。人力資源管理要做的主要任務(wù)是經(jīng)過人力資源管理協(xié)助 企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。人力資源協(xié)助 企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的操作要點有：1企業(yè)在做人力資源的時候，出發(fā)點應(yīng)建立在如何用人

12、獲得競爭優(yōu)勢；2企業(yè)必需經(jīng)過人力資源任務(wù)使企業(yè)人力資源具有價值、稀缺性、不可模擬性、高度組織化。3斯奈爾教授基于中心才干的人力資源管理框架。企業(yè)之間的競爭是中心才干的競爭，企業(yè)的人力資源可以被分為兩大類：中心人力資源和非中心人力資源。對中心人力資源采用承諾的管理方法，對非中心人力資源采用效率、服從、協(xié)作的管理方法。用雙核的理念來管理中心人力資源和才干，以企業(yè)中心人力資源為中心，以提升企業(yè)中心才干為目的，經(jīng)過中心人力資源提升企業(yè)中心才干，最后協(xié)助 企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。4問題加問題處理方案。歐克在一書中指出要發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理問題，并找到處理問題的方法。第四節(jié) 了解企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略一、薪酬戰(zhàn)略的七

13、個問題好的薪酬戰(zhàn)略包括權(quán)變的功能、支持的功能及程度的功能。薪酬戰(zhàn)略包括七個問題：一是企業(yè)如何根據(jù)本身的戰(zhàn)略來選擇其薪酬支付的根據(jù)；二是企業(yè)如何根據(jù)其戰(zhàn)略選擇薪酬的程度；三是企業(yè)如何根據(jù)其戰(zhàn)略選擇薪酬的構(gòu)造；四是企業(yè)如何根據(jù)其戰(zhàn)略確定企業(yè)獎金的支付根底；五是企業(yè)如何根據(jù)其戰(zhàn)略確定企業(yè)獎金的支付程度；六是企業(yè)如何根據(jù)其戰(zhàn)略確定企業(yè)獎金的支付方式；七是企業(yè)如何根據(jù)其戰(zhàn)略確定企業(yè)的福利體系。二、設(shè)計薪酬戰(zhàn)略的步驟企業(yè)薪酬戰(zhàn)略構(gòu)造：薪酬設(shè)計的詳細步驟及操作要點如下圖：第三章 根本薪酬管理第一節(jié) 導(dǎo)論一、什么是根本薪酬根本薪酬可以從兩個最根本的角度去了解。首先，它指的是維持一個員工根本生活所需求的薪酬。其

14、次，根本薪酬是相對固定不變的。西方管理學(xué)者又稱之為固定薪酬fixed pay，相對來說，有兩方面固定不變：相對時間來說，變化周期起碼要一年的時間，獎金那么可以隨時隨地發(fā)生變化；相對績效來說，根本薪酬普通不會隨績效的變化而變化。二、根本薪酬的支付方法根本薪酬的支付方法有四種，也就是所謂的“4P原那么：第一種支付方法是以職位為根底來支付，支付的不是人，而是職位，職位價值越大支付越多，職位價值越小支付就越少。第二種支付方法是按照才干來支付pay for competence。用才干來支付的根本意思是一個人收入多少不取決于職位價值的大小，不論是科長還是處長，只需有一樣的才干，拿到薪酬就一樣多。第三種支

15、付方法是以績效為根底Pay for Performance。一個人的根本收入隨個人業(yè)績好壞的變化而變化，根本根據(jù)是干多干少，干好干壞。第四種支付方法是按照市場價錢來支付，一個人的根本薪酬是看這個人在市場上值多少錢。三、為什么要有不同的支付方法主要緣由是由于每一種方法都有它的缺陷，都有它的適用范圍。1. 基于職位價值支付報酬。這種方法很受很受推崇，它比較客觀，對事不對人，支付的是職位的價值，而不論從事職位的是什么人?，F(xiàn)實上它有很多缺陷。第一，職位價值很難客觀評價，員工能否普遍接受是一個問題。第二，忽略了才干要素，導(dǎo)致才干在個人薪酬中的影響很小，所從事職位的價值影響很大。假設(shè)從事的是同樣的職位，本

16、科和碩士研討生，拿的錢一樣多，這樣就沒有人去進展人力資本投資，沒有人去添加才干，由于才干不能遭到尊重，企業(yè)才干增長很慢。第三，比較死板。添加工資一定要以添加職位等級為前提，但是職位價值的升值或提升不是隨時隨地可以發(fā)生的。不論什么樣的人只需做了同一個職位，只能拿一樣多的錢，這樣容易挫傷人的積極性。2. 基于才干的根本薪酬的問題。按照才干大小來支付報酬，優(yōu)點很明顯，鼓勵才干，才干對個人的影響很大，從事什么職位影響很小，不過也有一些缺陷。第一是不好評價。客觀評價職位價值、進展職位分等很困難，才干分等比職位分等更困難。第二會導(dǎo)致工資體系膨脹。假設(shè)不能嚴厲控制總量的話，加上各個方面的影響，高級職位的人所

17、占比重越來越大，導(dǎo)致工資的膨脹。第三個問題，按照才干支付報酬，能夠出現(xiàn)一樣才干從事不同職位、不同職位有不同價值的情況，所以一樣才干的人從事不同職位的工資能夠是一樣的。以為職位價值不同的人會以為這樣的體系有問題。3. 基于績效的根本薪酬支付，最大的益處是比較簡約，但是它的缺陷在于完全根據(jù)績效支付薪酬，讓員工沒有穩(wěn)定的覺得。根本薪酬的根本功能是維持員工的根本生活。沒有穩(wěn)定感會產(chǎn)生一些問題，追求穩(wěn)定性或需求普通人穩(wěn)定任務(wù)的崗位就會招不到人。4. 基于市場價錢來支付的做法，最大的益處在于支付的根本薪酬很有針對性，在市場上拿多少錢，在這里就支付多少錢。它最大的問題在于操作起來比較復(fù)雜，一個人一個價錢，就

18、不能夠有一個一致的體系。另外市場價錢在不斷變化，需求花很多錢來調(diào)查。這樣會導(dǎo)致一致性不夠和過分個性化導(dǎo)致的操作問題?？傊?，根本薪酬的支付不能只用一種方法，而要思索多種方法，這是由于每一種方法都有局限性。所以普通情況下，根本薪酬的支付方法以職位為主，同時思索績效薪酬、才干薪酬、市場薪酬；或者以才干為主，同時也思索職位價值和市場。四、根本薪酬在整個薪酬管理中的位置和功能根本薪酬相對于獎金來說，對員工的鼓勵作用是更大一些還是更小一些，這是一個很老的問題，也是一個沒有得到處理、很多企業(yè)很困惑的問題。很多企業(yè)以為獎金對員工的鼓勵性更大，所以把主要精神放在對獎金的支付上。實踐上這是片面的認識。正確的說法是

19、根本薪酬有根本薪酬的功能，獎金有獎金的功能。第二節(jié) 基于職位價值的根本薪酬管理一、基于職位價值的根本薪酬管理的根本流程基于職位價值的根本薪酬管理是指整個薪酬以職位價值的大小作為根本支付根據(jù)，它分為四個步驟：一做任務(wù)分析，知道支付的對象；二做任務(wù)評價，知道職位價值大??；三做薪酬調(diào)查，知道外部人有多少工資；四做薪酬構(gòu)造設(shè)計，知道每個職位有多少個等，每個等的差別有多大。二、任務(wù)分析一什么是任務(wù)分析任務(wù)分析實踐上就是要處理一個企業(yè)要設(shè)置多少崗位、每個崗位要做多少任務(wù)、每個崗位的人要具備什么才干的一套系統(tǒng)的方法與過程。二為什么任務(wù)分析是重要的任務(wù)分析是人力資源管理活動的前提和根底。人力資源管理活動分為五

20、個大的板塊：任務(wù)分析、招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬。任務(wù)分析是招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬管理的前提與根底。任務(wù)分析是招聘的根底。招聘要處理的問題是要招聘什么樣的人和用什么的方式來招聘這些人，也就是招聘需求確實定和招聘方式的選擇。假設(shè)不進展任務(wù)分析，一個企業(yè)就不知道企業(yè)要做哪些事情，崗位要做哪些事情，每個崗位需求什么人來做。所以招聘問題離不開任務(wù)分析提供的信息。任務(wù)分析是培訓(xùn)的前提和根底。培訓(xùn)任務(wù)包括兩個大的問題：第一，培訓(xùn)需求確實定。第二，用什么方式進展培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的是要提高人的才干，把事情做得更好，才干和事情也是需求任務(wù)分析處理的。任務(wù)分析是考核的根底。考核要處理的根本問題是考核什么和考核的規(guī)范怎樣

21、定，這任務(wù)分析的信息。普通首先是要考核員工做事情的效率，其次是要考核員工的才干。才干和事情也是任務(wù)分析提供的。任務(wù)分析是薪酬的前提和根底。薪酬要處理的根本問題是憑什么支付報酬、支付多少報酬和怎樣樣支付報酬。憑事情和憑才干支付報酬，要看事情做得好不好、才干大不大，事情和才干也是在任務(wù)分析中得到的。任務(wù)分析是企業(yè)招聘、培訓(xùn)、考核和薪酬的前提和根底，是重要的人力資源管理活動的前提與根底。沒有任務(wù)分析就不能進展這些人力資源管理活動。三任務(wù)分析要處理哪些根本問題要處理三個根本問題：第一，企業(yè)要設(shè)置哪些崗位和多少崗位；第二，企業(yè)中每個崗位要做哪些事情，也就是職責界定；第三，每個崗位需求具備什么才干的人才干

22、做，也就是職位的才干要求資歷界定。四任務(wù)分析如何處理這些根本問題第一個問題是設(shè)置哪些崗位和多少崗位。崗位設(shè)置受部門多少的影響。設(shè)置哪些崗位和多少崗位與部門設(shè)置有關(guān)，設(shè)置多少部門與組織設(shè)計有關(guān)，所以這涉及到很多問題。大家假設(shè)想搞清楚這個問題，需求就一些組織構(gòu)造的實際進展研討。本門課程不展開進展闡明。重點在第二個問題。界定職責的根本原那么是要反映每個崗位應(yīng)該做的事情，一個崗位要做十件事情，只寫了八件，就漏掉了兩件。這樣很多該做而沒有做的事情能夠就被忽略了，假設(shè)很多事情沒有人做，企業(yè)就會運轉(zhuǎn)失靈?？茖W(xué)界定職責的根據(jù)是要全面反映職責，科學(xué)界定職責和搜集任務(wù)信息有四種主要的方法：訪談法：與員工訪談12小

23、時，從員工那里得到相應(yīng)信息。問卷法：發(fā)放問卷，從各方面詳細指引，通知員工如何填寫，經(jīng)過問卷得到任務(wù)分析的信息；任務(wù)日志法：讓員工把本人每天做的事情用日記的方法記下來，再由專家進一步提煉。察看法：請專家察看員工的動作，分析哪些是必需做而沒有做的，哪些是不用做而做了的，最后得到崗位必需作的事情，察看法普通是由專家進展察看，其他人沒有察看的才干。職責界定的根本規(guī)范是要全面反映。第三個問題是怎樣確定崗位的任職資歷。確定任職資歷主要有四種方法：第一，模擬競爭對手；第二，根據(jù)任務(wù)要求的資歷進展界定；第三，判別法，就是對這份任務(wù)需求怎樣的資歷進展判別。很多企業(yè)都采取判別的方法；第四，統(tǒng)計法，就是用統(tǒng)計的方法

24、分析察看績效高的員工在統(tǒng)計上有什么特點，寫資歷界定的時候要把基于統(tǒng)計得出來的結(jié)論寫進去。三、職位評價一職位評價的定義及其目的職位評價是對一個企業(yè)的職位價值進展排序的一套分析方法和一個分析過程。它的目的在于給職位價值進展排序，最終對基于職位進展排序的內(nèi)容給予支付。二職位評價的六種方法簡介排序法：簡單對職位進展排序。職位歸類法：根據(jù)類別對職位進展排序。點數(shù)法：用點數(shù)的方式表示職位的大小。要素比較法：把每一個要素拿出來比較。海氏評價方法：把職位分為職位投入、過程和產(chǎn)出。IPE評價方法：IPE評價方法是International Positional Evaluation估計職位評價的縮寫。IPE共評

25、價4個要素：影響impact、溝通communication、創(chuàng)新Innovation和知識Knowledge。職位評價的方法形形色色、粼粼種種，但是不論用什么方法做職位評價，從根本上講應(yīng)該包括：第一，這個職位做了哪些事情，做了多少事情；第二，這個職位需求多大的才干來做；第三，這個職位在什么環(huán)境下任務(wù)。實際上說，做的事情越多，需求才干越大，環(huán)境越惡劣的任務(wù)職位價值越大。職位評價中最根本的影響要素就是才干、事情和環(huán)境，這是各種職位評價方法的本質(zhì)。三點數(shù)法的操作要點點數(shù)法point method是用點數(shù)來衡量職位價值大小的方法，它是比較流行和通常運用的方法。點數(shù)法的操作要點有六個：第一，選擇好職位

26、的評價要素。評價要素根本上決議一個職位評價能否正確。職位評價的三個重要要素是事情、才干與環(huán)境要素。第二，正確賦予評價要素以權(quán)重，權(quán)重越大對職位價值的影響就越大。權(quán)艱苦小需求仔細思索，假定選擇事情、才干、環(huán)境三個要素，按照100%的權(quán)重來分，普通的做法是442、451、541的方法。第三，給要素分級，分級后要給每一級賦以正確的權(quán)重。第四，給系統(tǒng)以總分數(shù)。根據(jù)普通閱歷，小企業(yè)是500分，中型企業(yè)10001500分，大企業(yè)是10002000分。第五，給每一個要素的每一級賦予分數(shù)。第六，匯總每一個職位在每一個要素上得到的分數(shù)，從而得到每個職位的分數(shù)。六個步驟中，前三個是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。四、薪酬調(diào)查一什么

27、是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查wage survey是對薪酬的數(shù)據(jù)和信息進展調(diào)查的過程和方法論體系。薪酬調(diào)查要處理的主要問題是競爭對手對薪酬是如何支付的，也就是薪酬構(gòu)造的外部公平問題。斷定薪酬體系好不好有兩個規(guī)范：第一是效率，第二是公平，公平又分為內(nèi)部公平和外部公平。假設(shè)以職位價值為根底進展設(shè)計，外部公平那么主要靠薪酬調(diào)查來處理。二為什么要做薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的目的有以下幾個方面：第一，防止不恰當?shù)男匠觊_支，經(jīng)過調(diào)查知道競爭對手支付多少，本人在支付的時候就不會偏離主流；第二，便于競爭，跟對手進展競爭一定要了解對方的競爭才干；第三，讓員工有公平的覺得；第四，便于調(diào)整工薪，要加薪，就得參考市場的信息；第五，市場

28、工資率曲線，有助于收入政策曲線確實定。三怎樣做薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查包括需求調(diào)查哪些方面的信息、調(diào)查什么職位以及怎樣獲得所需求的信息等問題。普通需求調(diào)查的信息有：職位稱號，職位的最低收入、最高收入和中線收入，職位的就業(yè)人數(shù)，調(diào)查企業(yè)的薪酬實際。信息獲得渠道包括二手資料和一手資料。二手資料是指從他人那里直接得到的信息，主要有政府出版物和社會保證部門出版的薪酬管理的資料、一些研討機構(gòu)例如人大勞人院做的薪酬調(diào)查、一些網(wǎng)站出版的信息。一手資料普通可以選擇本人做或者外包給專業(yè)公司去做，這是第二個渠道。怎樣獲得所需求的信息，也就是獲得信息的手段問題。這里提供四種能夠的手段：第一，打去了解；第二，發(fā)問卷；第三，參

29、與各種會議，例如行業(yè)的薪酬討論會，各種各樣的年會等；第四，會見重要的人物。四怎樣用薪酬調(diào)查為企業(yè)效力薪酬調(diào)查主要是構(gòu)成一個市場收入曲線，除了市場收入曲線之外在企業(yè)內(nèi)部還有一個收入政策曲線。市場收入曲線是我們企業(yè)的崗位在同類企業(yè)的市場上值多少錢所構(gòu)成的曲線；企業(yè)的收入政策曲線是企業(yè)以市場支付為根底，所做出的本企業(yè)收入政策曲線。當收入政策曲線高于市場曲線的時候，企業(yè)采取的是薪酬領(lǐng)先戰(zhàn)略。當收入政策曲線低于市場曲線的時候，企業(yè)采取的是薪酬滯后戰(zhàn)略。當兩條曲線重合的時候，企業(yè)采取的是匹配戰(zhàn)略。兩條不同曲線反映的是三種不同的薪酬戰(zhàn)略。關(guān)于企業(yè)在什么情況下采取什么戰(zhàn)略的問題，從員工角度來講普通都會希望企業(yè)

30、采用領(lǐng)先戰(zhàn)略。但現(xiàn)實是，企業(yè)采取什么薪酬戰(zhàn)略不是以員工想象為根據(jù)，而主要是根據(jù)企業(yè)的本身情況：第一個影響要素是企業(yè)的支付才干，假設(shè)企業(yè)不是很富有、開展不是很快、利潤不是很豐厚，就很難采用領(lǐng)先戰(zhàn)略；第二個影響要素是勞動力市場的供求情況，普通供不應(yīng)求的會采取領(lǐng)先戰(zhàn)略，普通供過于求采取滯后也可以吸納人；第三個影響要素是企業(yè)的支付哲學(xué)，支付哲學(xué)不同薪酬戰(zhàn)略也不同。五、薪酬構(gòu)造確實定一什么是薪酬構(gòu)造企業(yè)的薪酬構(gòu)造指的是企業(yè)中各職位薪酬的分布情況，它主要包括以下三方面的任務(wù)：1確定薪等Grade。設(shè)計薪等Grade的時候要思索企業(yè)職位數(shù)量的多少，企業(yè)的管理傾向，企業(yè)文化、薪酬管理上的便利性，最終目的是要使

31、價值一樣或相近的職位歸入同一薪等。2確定薪級，也就是每等對應(yīng)的薪酬區(qū)間Range。薪級反映的是薪等的高度。確定薪等需求包括確定薪酬區(qū)間的中點midpoint、薪等的上限Maximum和下限Minimum，其中薪等的浮動幅度等于薪等上下限之差除以下限。影響薪等區(qū)間的要素很多，包括職位價值、職位層級、職位才干要求、企業(yè)文化和企業(yè)的管理傾向。3確定級差重疊，也就是確定相鄰等之間的交叉Overlap。交叉指的是較高薪等的薪酬區(qū)間與較低薪等的薪酬區(qū)間之間的重疊程度，有三種能夠的方式：有重疊、有缺口和既無重疊也無缺口。企業(yè)管理傾向和所期望的員工分布決議了交叉的方式。薪酬構(gòu)造是由薪等、薪級、級差重疊三個根本

32、概念所構(gòu)成的構(gòu)造圖，等的數(shù)量叫做薪等，等的高度叫做薪級，相鄰兩等之間的級差重疊叫做級差重疊。薪酬構(gòu)造反映了企業(yè)最高收入與最低收入的分布情況，以及不同等級之間的收入分布情況。二薪酬構(gòu)造要處理的根本問題薪酬構(gòu)造要處理的根本問題圍繞薪酬構(gòu)造所包括的三個概念產(chǎn)生。薪等的根本問題是企業(yè)要有多少薪等。薪級的根本問題是薪等的高度與級差應(yīng)該有多大，百分比是多少。級差重疊的根本問題是要不要重疊，假設(shè)要，重疊應(yīng)該有多大。三處理這些根本問題的方法第一，要確定是選擇寬帶構(gòu)造還是傳統(tǒng)構(gòu)造。所謂寬帶構(gòu)造是指等很少、級很高的薪酬構(gòu)造。假設(shè)選擇寬帶構(gòu)造，薪等數(shù)量普通是48個，假設(shè)選擇傳統(tǒng)的窄帶構(gòu)造，薪等數(shù)量那么是620個，最

33、多不封頂。普通影響薪等數(shù)量的要素有：企業(yè)的規(guī)模大小、企業(yè)職位數(shù)量多少、企業(yè)所處的開展階段、企業(yè)的管理傾向、企業(yè)的管理才干。第二，確定級差。級差取決于采取寬帶構(gòu)造還是窄帶構(gòu)造，寬帶構(gòu)造級差在100%400%之間，傳統(tǒng)構(gòu)造級差在20%50%之間。級差的變化規(guī)律是：職位價值越高，對應(yīng)薪等的級差就越高。對于傳統(tǒng)薪酬構(gòu)造來說，最低薪等的級差普通是20%左右，隨著薪等數(shù)量的提高，到最高薪等的時候，級差能夠就是50%或50%以上。級差越來越高的緣由是隨著職位價值提高，升遷的能夠性越來越小，用升遷的手段來鼓勵的能夠性就越來越小。第三，確定要不要重疊。相鄰兩個薪等之間的關(guān)系，重疊并不是獨一方式，還包括平行挪動第

34、二個薪等的最低收入等于第一個薪等的最高收入與跳空缺口第二個薪等的最低收入高于第一個薪等的最高收入。要不要重疊受兩個要素的影響：第一，支付才干。重疊越多，跳空缺口對支付才干的挑戰(zhàn)越大。所以沒有支付才干的企業(yè)很難用跳空缺口的方式，只能采取重疊的方式，讓收入漸漸增長。第二，勞動力市場的供求情況。假設(shè)一個企業(yè)面臨勞動力短缺，普通會采取跳空方式，以鼓勵員工迅速提升；假設(shè)勞動力富余，不太希望從內(nèi)部獲得勞動力，企業(yè)那么普通會傾向于采取重疊的方式。重疊應(yīng)該遵照的原那么是職位價值越高，相鄰兩個職位之間的重疊就越大。這與前面所講到的道理是一樣的，是為了保證在提升受限制的條件下獲得進一步的鼓勵。第三章 根本薪酬管理

35、第三節(jié) 基于才干的根本薪酬管理一、什么是才干一才干的概念才干是一個古老的概念，基于才干的薪酬管理中的才干包含三個意思。一是技藝；二是普通才干，指維持企業(yè)運轉(zhuǎn)所必需的才干；三是中心才干，中心才干是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。二為什么對才干付薪1才干是決議企業(yè)競爭要素的一個非常重要的方面。2才干薪酬比職位薪酬更靈敏。采用基于職位價值的方法，員工要添加報酬就必需升職，不能提升，表現(xiàn)再好，工資也不會添加。員工添加報酬是以提升為條件的，不過提升有一定限制，一是由于職位是有限的，二是靠升職添加工資，要進展的任務(wù)比較復(fù)雜。在這種情況下，員工添加薪酬是一件困難的事情。而才干是不斷變化的，客觀現(xiàn)實要求企業(yè)的薪酬體系

36、要不斷變化以順應(yīng)之。才干薪酬多采用寬帶薪酬，不用升職，就可以獲得工資的增長。3有些職位只適宜用才干來支付如研討和開發(fā)。三才干薪酬產(chǎn)生的背景學(xué)術(shù)界關(guān)于才干對企業(yè)作用的認識不斷加深。麥克萊蘭德寫過一篇文章，在大學(xué)得高分的人，在社會表現(xiàn)能夠不是最優(yōu)秀的；相反，在社會得高分的人在大學(xué)往往不是得高分的。他的結(jié)論是影響個人績效的不僅有智力要素，還有非智力要素才干，這個問題引發(fā)了大家對才干的思索。才干對企業(yè)的績效能夠有很大得影響，假設(shè)在薪酬上不對才干支付，就不能鼓勵員工為提高才干而努力。哈莫Gary Hamel和普拉哈拉德CK Phraland發(fā)表過一篇文章，結(jié)論是企業(yè)假設(shè)忽略他們的中心才干的增長，企業(yè)就不

37、能夠獲得繼續(xù)的競爭優(yōu)勢。他們的研討加深了大家對才干的認識。二、才干薪酬的方式三種主要才干方式：技藝、普通才干和中心才干。三種才干薪酬方式：基于技藝的薪酬skill based pay、基于普通才干的薪酬general competence based pay、基于中心才干的薪酬core competence based pay。三、如何提取企業(yè)所需求的才干一提取企業(yè)所需才干的重要性企業(yè)必需清楚需求支付哪些才干，否那么就能夠白費錢。如何正確支付企業(yè)所需求的才干是企業(yè)支付的關(guān)鍵。二才干的來源才干可以從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)流程、問題的處理、特殊技術(shù)、滿足客戶需求中提取。1從戰(zhàn)略中提?。阂粋€企業(yè)的才干首先對

38、戰(zhàn)略支持的需求，戰(zhàn)略不同，所需才干不同。企業(yè)必需清楚為了支撐戰(zhàn)略，企業(yè)究竟需求什么樣的才干。從企業(yè)戰(zhàn)略中提取的才干多為企業(yè)的中心才干。2從流程中提?。浩髽I(yè)運轉(zhuǎn)有很多流程，流程運轉(zhuǎn)需求才干的支撐，所以可以從企業(yè)運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中提取關(guān)鍵點。從企業(yè)流程中提取的才干多為企業(yè)的普通才干。3從問題的處理中提?。好總€企業(yè)在每個階段都要面臨一些問題需求處理，從問題中可以找到所需求的才干。4從特殊技術(shù)中提?。浩髽I(yè)都有獨特的技術(shù)，從企業(yè)所需的特殊技術(shù)中提取才干是一個重要的方面。5從滿足顧客需求中提?。浩髽I(yè)要生存，就必需賣出產(chǎn)品或效力，從客戶中提取才干是一個很重要的方面。四、如何將才干與薪酬掛鉤一經(jīng)過職位評價的方法

39、職位評價法才干薪酬可以經(jīng)過職位評價表達出來，類似于職位價值法。根本步驟：確定公司所需求的才干在職位評價中給才干要素以較多的權(quán)重事情、才干6070%、環(huán)境將工資與職位評價掛鉤，間接表達才干。二經(jīng)過角色或?qū)蛹壍姆椒ń巧ǜ静襟E：確定公司所需求的才干對才干進展分等和分級，并確定規(guī)范任職資歷體系用市場價值決議才干等級的工資運轉(zhuǎn)區(qū)間根據(jù)企業(yè)的實踐情況決議企業(yè)的才干薪酬曲線運轉(zhuǎn)區(qū)間。關(guān)鍵問題：了解角色和層級；掌握一個操作要點怎樣對企業(yè)的才干進展分級或分等。三直接對員工付酬的方法個人法操作要點：根據(jù)員工個人的特點，設(shè)計一個工資體系，專門針對個人才干來支付報酬，這是完全個性化的、純粹以才干為根底的支付方式，

40、但在現(xiàn)實中很難實現(xiàn)。五、才干薪酬的管理體系才干薪酬的管理體系總體上包含三個板塊：薪酬管理板塊、才干認證板塊、才干的培訓(xùn)板塊。薪酬管理板塊：規(guī)定企業(yè)才干的最低要求明確職位提升的途徑對才干等級進展定價對才干體系進展預(yù)算。認證板塊：確定認證資歷體系的規(guī)范成立一個公正有效的委員會確定評價周期對才干進展認證。培訓(xùn)體系：確定培訓(xùn)時間確定培訓(xùn)預(yù)算確定培訓(xùn)的詳細方法。六、寬帶薪酬一寬帶薪酬的定義寬帶薪酬broadbanding是根據(jù)一個人的任務(wù)角色或才干要求，將職位分為幾個層級，從而提供一個具有彈性的管理員工開展、績效、薪酬的體系安排。關(guān)鍵點：第一，根據(jù)任務(wù)角色或才干要求進展支付；第二，將職位分成少數(shù)的幾個層

41、級；第三，其功能是讓一個公司彈性、靈敏地管理員工的開展、績效、薪酬。二寬帶薪酬的兩種方式以職位價值為根底：以職位評價分數(shù)為根底，設(shè)計較寬的分數(shù)段。實踐上這種方式離不開職位評價，還是一個過渡的方法。以職業(yè)生涯途徑為根底：設(shè)計成相應(yīng)的職業(yè)生涯開展途徑，并根據(jù)開展途徑付薪。這種方式是一種純粹的寬帶薪酬體系。三寬帶薪酬的主要適用范圍從企業(yè)類型看，比較適用于高科技企業(yè)、研發(fā)類企業(yè)。從職位類型看，適用于需求腦力勞動的崗位。第四節(jié) 根本薪酬管理的運用一、設(shè)計原理企業(yè)的薪酬體系設(shè)計可以分為三大塊：根本薪酬、獎金和福利。由于根本薪酬對于企業(yè)的薪酬管理而言至關(guān)重要，而且與其它兩部分相比，根本薪酬的設(shè)計也是技術(shù)性最

42、強的部分，因此在本案例中，主要是對根本薪酬的設(shè)計進展討論。確定根本工資的根據(jù)主要有三種：職位、才干和市場。在本案例中，企業(yè)在設(shè)計薪酬體系的時候認識到，對于知識型員工而言，僅僅靠職位來決議個人的報酬是不合理的，而是要思索到每個崗位上人才干的不同而支付不同的報酬。因此，在此案例中，員工的根本工資并不僅僅是由職位價值來決議，而是將才干也作為根本工資的一個決議要素，將兩者有機的結(jié)合在了一同。從以下圖中可以看到，公司一切職位可以歸并為職能、業(yè)務(wù)兩大序列。每個序列分為6個層級，31個薪級，序號越大，層級和薪級越高。評價分數(shù)與之相對應(yīng)，分數(shù)越高薪級越高。每個薪級劃分假設(shè)干薪檔，序號越大，薪檔越高。一個層級相

43、當于一個寬帶，員工的薪酬首先由其所處的層級來決議，其次再由職位評價來決議其詳細在層級中的薪級。對員工所處層級的評定是經(jīng)過評價員工任職資歷來決議的，即其符合哪個層級的任職資歷，其薪酬等級就處于哪個層級中。這種方案突破了只由職位評價分數(shù)決議員工薪酬程度的傳統(tǒng)方法。它強調(diào)員工才干高低對薪酬程度的影響，但又沒有完全丟棄職位評價，而是將兩者完美的結(jié)合起來，由員工所擁有的才干，即層級任職資歷來決議其所處的薪等，而由職位評價分數(shù)決議其在薪等中所處的薪級，假設(shè)職位評價分數(shù)所對應(yīng)薪級超出其所處薪等，那么按薪等上下限來決議其薪級。備注：假設(shè)出現(xiàn)某一職位某人的分數(shù)無論怎樣打分都不夠該職位的最低分數(shù)線，人為初始化處置

44、，歸入該職位的最低分數(shù)檔。二、職位評價基于職位的根本工資體系設(shè)計有四個根本步驟：任務(wù)分析、職位評價、薪酬調(diào)查、確定薪酬構(gòu)造。在本案例中，采取的職位評價方式是要素計點法，即選擇和定義一組評價要素并詳細定義其等級作為衡量職位價值的規(guī)范，然后將所評價職位根據(jù)各個要素評級打分，最后匯總得出職位總分來衡量各職位的相對價值。結(jié)合企業(yè)實踐情況，企業(yè)以為在思索其職能序列的職位評價要素時，以為應(yīng)該從職責、才干和環(huán)境三方面來綜合評價，才干公平合理確實定各職位的相對價值。1任務(wù)復(fù)雜程度200分本維度評價執(zhí)行該崗位任務(wù)所需求的判別力、分析程度，以及該職位所需進展的常規(guī)決策或執(zhí)行的復(fù)雜性。該維度劃分7級。2責任范圍20

45、0分責任范圍是指該崗位在組織中所承當?shù)牧x務(wù)范圍以及所受控制的程度，分為廣度和獨立性兩個方面。其中，廣度指崗位所管轄事情的范圍；獨立性指崗位受控制的程度，即該崗位對自動性、獨立任務(wù)才干的要求。3監(jiān)視管理200分監(jiān)視管理是指該崗位在組織中任務(wù)所需求監(jiān)視和管理的下屬人員的數(shù)量和類別，分為人數(shù)、類別兩個方面。其中，人數(shù)指崗位所要監(jiān)視和管理的下屬人員的數(shù)量；類別指崗位所要監(jiān)視和管理的直接下屬人員的類別普通員工或?qū)I(yè)人員或各級管理人員。4對組織的影響400分對組織的影響是指崗位對企業(yè)的重要性影響力，以及崗位對企業(yè)效果奉獻的大小。5知識200分知識是指有效地完成崗位任務(wù)義務(wù)所需具備的各類知識。6資歷200分

46、資歷是指擔當這一職位所需求的學(xué)歷和任務(wù)閱歷指在醫(yī)保公司及集團系統(tǒng)內(nèi)任務(wù)年限要求。7溝通關(guān)系200分溝通聯(lián)絡(luò)是指發(fā)生任務(wù)聯(lián)絡(luò)的程度和對人際技藝的要求，分為聯(lián)絡(luò)的目的、性質(zhì)、內(nèi)部聯(lián)絡(luò)、外部聯(lián)絡(luò)等。8發(fā)明性200分發(fā)明性是指完成任務(wù)所根據(jù)的技巧的常規(guī)程度。9突發(fā)事件應(yīng)變才干100分突發(fā)事件應(yīng)變才干是指在面對突發(fā)性事件時，可以根據(jù)事件的性質(zhì)做出準確的判別和及時處置的才干。10任務(wù)強度100分任務(wù)強度是指完本錢職任務(wù)所要求的人的腦力、心思的緊張程度、精神、膂力。三、薪酬構(gòu)造 確定薪酬構(gòu)造是根本工資體系設(shè)計的另一重要步驟。通常而言，確定了每個薪等的中間值及其幅度，即最大值最小值之間的差值，就能確定其薪酬構(gòu)

47、造。每個薪等中間值確實定有兩種方法，第一種是根據(jù)市場情形而定，第二種那么是根據(jù)企業(yè)的薪酬預(yù)算而定。薪等幅度確定對薪酬體系設(shè)計至關(guān)重要的一環(huán)，由于薪等幅度越大，同一薪等內(nèi)的員工會有更多提薪的時機，其鼓勵性就越大。薪等幅度確實定主要取決于以下幾個方面，如企業(yè)所處行業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)文化、企業(yè)生命周期及職業(yè)生涯開展等。在本案例中，由于有工資總額的限定，因此薪等中間值確實定主要是取決于工資預(yù)算， 但同時也思索到了不與市場程度相差太多，否那么依然會缺乏鼓勵性。而在薪等幅度設(shè)計上，由于企業(yè)中知識型員工比較多，因此更偏向于寬帶薪酬，所以每個薪等幅度都是比較寬的，這也是基于才干的根本工資體系設(shè)計的關(guān)鍵所在。第四章

48、 獎金管理第一節(jié) 導(dǎo)論一、獎金的概念獎金可以從三個角度來了解：1獎金是對超越規(guī)范績效或者是期望績效的一種報酬支付。簡單地說，事先確定一個績效規(guī)范，在完成之前不進展獎勵，超出后進展相應(yīng)的獎勵。2獎金是一種變動收入。根本薪酬是種固定收入，而獎金正好相反，它隨時間的變化而變化，隨績效的變化而變化。3獎金是第二次買賣的價錢。薪酬定義的五種角度之一就是，薪酬是買賣價錢。從根本上講，薪酬是企業(yè)跟員工的買賣關(guān)系構(gòu)成的一種價錢。普通的企業(yè)，它跟員工的買賣是分兩次完成的。第一次，普通是在員工有績效之前，所協(xié)商給定的工資是第一次買賣價錢。獎金就是在員工有了成果有了績效之后，企業(yè)支付給的報酬。嚴厲講，獎金有兩種表現(xiàn)

49、方式：通常意義上了解的獎金，就是績效超規(guī)范后企業(yè)多給的錢；還有一種獎勵方式，是在根本薪酬中表現(xiàn)出來的。二、獎金的作用運用獎金這種報酬方式的理由，普通說起來有四種：1企業(yè)的績效實踐上是不確定的。一個企業(yè)很難清楚在考核期終了之后員工的績效究竟會是多少，很難預(yù)測這個人會是怎樣的一個形狀，這樣就會產(chǎn)生理想的績效和實踐的績效之間的差別。假設(shè)沒有變動收入，即獎金，作為一種制度安排與這種不確定的績效形狀相對應(yīng)的話，報酬制度就很難運轉(zhuǎn)。為此，企業(yè)普通都要將其報酬分成兩個部分，一部分是固定的，一部分是隨績效的變化而變化的。2獎勵報酬是一種比較符合人性的鼓勵方法。從人性的角度看，干得多的人是希望被鼓勵的。反過來也

50、一樣，假設(shè)員工感到被鼓勵，能夠就會更努力的任務(wù)；員工得到懲罰，他就會產(chǎn)生懼怕心思，他以后能夠就會特別小心和努力。經(jīng)過獎金實現(xiàn)給人以鼓勵獎勵或者給人以恐懼、壓力懲罰，實踐上是符合人性的兩種方法。3一個薪酬體系必需應(yīng)對外部情勢的變化，這也要求企業(yè)薪酬中必需有獎金的部分，或者說變動的部分。企業(yè)面臨的運營情勢瞬息萬變，企業(yè)是在不確定環(huán)境下運營，假設(shè)薪酬定得太死，很難順應(yīng)外部情勢的變化而做出調(diào)整，最后企業(yè)很能夠會由于這種僵化的薪酬制度而失敗。4降低本錢的需求。獎金有一種特點，就是發(fā)生在績效產(chǎn)生之后，支付的報酬是賺的錢的一部分，因此企業(yè)總是可以算的很清楚。假設(shè)都按固定方式支付，企業(yè)績效不好的時候，固定本錢

51、的比例會非常高，也很難降下來。因此，獎金是降低本錢的一種手段。薪酬體系有三個大目的：員工稱心；中心員工的吸納、留住和鼓勵；企業(yè)目的的達成。根本薪酬主要是針對前面兩個目的，獎金的作用主要集中在第三個方面。有些人對獎金有偏見，以為獎金是萬能的，其實不是這樣。我們一方面強調(diào)獎金的作用，另一方面要看到獎金的適用范圍。它的主要作用是誘導(dǎo)員工完成企業(yè)的目的，這是很重要的一方面。但是我們不能無限地放大獎金的適用范圍，也不能過高地夸張獎金的作用，獎金有本人的適用范圍和作用局限。有研討證明，其實有的時候，員工能否努力任務(wù)不是看獎金有多少，而是看他對這個任務(wù)有沒有興趣、對企業(yè)滿不稱心、有沒有覺得到受尊重等等。總之

52、，在強調(diào)獎金重要性的同時也要留意獎金的局限性。第二節(jié) 獎勵什么獎勵什么主要是指員工得到獎勵的根據(jù)是什么，本質(zhì)是考核什么。普通企業(yè)考核什么就會獎勵什么。一、考核的四大根本問題一考核的根本問題設(shè)計考核體系，必需面對和處理的根本問題：考核什么；考核的績效規(guī)范怎樣定；誰來考核；考核了之后作什么用。二考核根本問題的處理之道1考核什么這是考核目的的問題。關(guān)鍵在于，考核目的要從哪里來，或者說怎樣提取考核目的。有兩大要點：1樹立兩個原那么分層原那么：提取考核目的時，企業(yè)不同的管理層級，考核目的是不一樣的。普通有三個層級：高層、部門層和基層員工。真實性原那么：提取的目的一定要反映真實的情況，考核的內(nèi)容一定是能真

53、正提升績效的要素。這樣就會防止犯方向性的錯誤。2“6個字母，7個方面“6個字母：BSC，TAA。BSC指的是平衡計分卡，TAA指的是職責、才干和態(tài)度?！?個方面：字母代表的7個考核要素或考核類型。BSC以為績效考核的目的可以分為四種類型：財務(wù)目的、客戶目的、內(nèi)部管理目的、學(xué)習(xí)與生長目的，適用于企業(yè)的高層與部門層。TAA職責、才干和態(tài)度，適用于個人考核。經(jīng)過BSCTAA這個構(gòu)造，根本上處理了考核目的提取的問題。結(jié)論是，高層和部門層采用平衡計分卡的四個目的，員工采用TAA方面的三個目的。這7個方面的考核目的就處理了三個層級的考核體系的目的提取。2考核的績效規(guī)范怎樣定在建立正確的考核目的之后要確立正

54、確的考核規(guī)范。只知道目的不知道規(guī)范，實踐上也是沒有用的，員工無所適從，考核體系也建立不起來。操作要點：1分類處置可量化目的，它的規(guī)范普通是考核目的值，比如銷售額。非量化目的，比如敬業(yè)精神，其規(guī)范普通是績效規(guī)范，用文字描畫這種要求，什么樣的人到了什么程度可以成為A等、B等。2量化目的的關(guān)鍵點：定目的的人要懂運營懂經(jīng)濟；要跟員工進展充分的溝通。3非量化目的確實定方法：其一，委員會法。好像體操競賽、跳水競賽，它們跟田徑工程不一樣，不能用一個數(shù)字作為評判規(guī)范，而是靠一批裁判給競賽者逐一打分，這些裁判就是一個委員會。這是由于需求做客觀評價，同時又能防止只讓一個人對績效做出評價產(chǎn)生風(fēng)險。其二，確定非量化目

55、的中的可量化要素。比如“敬業(yè)這一項，就可以找一些目的，比如，加班的次數(shù)、協(xié)助 同事的次數(shù)、自動加班的次數(shù)，這也有助于非量化目的規(guī)范的制定。3誰來考核普通人以為考核是人力資源部門的事情。實踐上考核是個體系，既要有人力資源部門的人參與，也要有業(yè)務(wù)部門的人參與提供業(yè)務(wù)信息等。最重要的是，在考核參與者中，不能忽略基層指點人的考核位置，比如說班組長、車間主任。忽略基層指點人的考核位置會導(dǎo)致兩個問題：難以獲得真實的信息以及考核會很浪費時間。所以，從實際上講應(yīng)該非常注重基層考核者的作用。遺憾的是，很多企業(yè)都沒有留意到這一點。4考核了之后作什么考核結(jié)果運用于四個方面：提升、薪酬、員工培訓(xùn)和績效反響發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理

56、的破綻以針對性地進展改良。前兩項比較受注重，后兩項就被一些企業(yè)忽略了?？己私Y(jié)果要全面地在四個方面運用?？己私Y(jié)果用在薪酬上時，詳細又有兩個方面的作用：其一，用在獎金上，把它作為變動收入獎金的決議要素；其二，用在根本薪酬的增長上，作為增長變動的決議要素。這部分變動叫績效加薪，在西方薪酬管理中是一個很重要的要素。第二節(jié) 獎勵什么二、平衡計分卡一平衡計分卡的根本內(nèi)容平衡計分卡的英文是Balanced Score Card。這里有幾個重點，一個是平衡的，一個是計分的，一個是卡片。從構(gòu)造上看，平衡計分卡以為考核應(yīng)該考四個方面：財務(wù)目的、客戶目的、內(nèi)部管理目的、學(xué)習(xí)與生長目的。財務(wù)目的主要考核企業(yè)在股東眼里

57、的表現(xiàn)，包括銷售額、利潤率、資產(chǎn)的增長等?？蛻裟康目己似髽I(yè)在客戶眼里的表現(xiàn)，包括客戶稱心度、新客戶增長率、老客戶保管率，客戶效力的設(shè)備等。內(nèi)部管理目的考核在內(nèi)部流程的每個環(huán)節(jié)上比如財務(wù)、消費、銷售、研發(fā)是不是做到最好。學(xué)習(xí)與生長目的主要考核員工的才干，比如中心員工的數(shù)量，中心員工知識的增長情況、積累情況，員工稱心度。二對平衡計分卡的認識認識1：平衡計分卡強調(diào)各種目的的平衡，特別是財務(wù)目的和非財務(wù)目的的平衡。設(shè)計考核體系的傳統(tǒng)觀念是重財務(wù)目的而忽視非財務(wù)目的。只考財務(wù)目的產(chǎn)生的問題是想要到達的目的最后能夠無法到達，由于能夠缺乏非財務(wù)目的的支持。認識2：平衡計分卡是以戰(zhàn)略為中心的。很多企業(yè)在考核的

58、時候不知道考核的目的是什么?？己耸侵纹髽I(yè)戰(zhàn)略實施的一種工具，或者說是協(xié)助 企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。企業(yè)有戰(zhàn)略目的，考核要來配合它。假設(shè)沒有考核的支持，戰(zhàn)略很難落地。按照平衡計分卡的開創(chuàng)人卡普蘭和諾頓的看法，只需20%的企業(yè)其戰(zhàn)略可以落在實處，一個很重要的緣由是戰(zhàn)略是一回事，而考核卻是另一回事。 認識3：平衡計分卡強調(diào)考核目的之間的邏輯關(guān)系。一個企業(yè)要想有好的財務(wù)目的就必需有好的客戶，假設(shè)要有好的客戶就必需以好的內(nèi)部管理為支撐，假設(shè)要有好的內(nèi)部管理，就必需有好的員工。反過來也是一樣：好員工好的內(nèi)部管理好的客戶關(guān)系好的財務(wù)結(jié)果。認識4：平衡計分卡有問題，一是國情問題，二是層級問題。比如在中國，就會面

59、臨企業(yè)體制問題以及文化的問題等。另外，平衡計分卡比較適宜高層、中層的考核，對員工就很難考核其四個方面。另外，假設(shè)用平衡計分卡考核人力資源部門等，由于他們不直接面對客戶，所以會對考核有意見。第三節(jié) 獎勵多少一、獎金的絕對量概括起來，主要有兩點：1絕對量的多少，是讓員工覺得遭到鼓勵的一個重要的要素。正確的把握這個量非常重要。2對絕對量也要詳細地看、辯證地看。不同的時期、不同的人群對絕對量的感知也是不一樣的。二、獎金的相對量報酬能不能產(chǎn)生鼓勵，除了絕對程度之外，還有一個很重要的方面：它是一個相對的概念，大家從比較中覺得到公平，報酬就會有鼓勵作用。雖然收入很高，絕對量很大，假設(shè)拿的這個人覺得不公平，他

60、也會覺得沒有很好地遭到鼓勵。研討者們指出，從某種意義上講，相對量的作用比絕對量的作用要大。換句話講，員工覺得能否公平，更多的是從獎金的相對量而非絕對量上覺得到的。因此，企業(yè)在做獎金決議時，應(yīng)特別關(guān)注相對量。對獎金相對量的思索有以下幾個維度：1部門與部門之間的比較2企業(yè)與競爭對手之間的比較3不同年份之間的比較4與同事之間的比較5一個企業(yè)發(fā)的獎金占企業(yè)收入或利潤的比例下面分別引見這五種獎金的相對方式，以及其處理方法。1部門與部門之間的比較在企業(yè)里面，這種攀比通常發(fā)生在管理部門與研發(fā)部門、管理部門與銷售部門、研發(fā)部門和銷售部門之間。普通而言，每個部門都會從本人的立場來強調(diào)本人的重要性，獎金分配時也一