企業(yè)管理及案例-中興通訊綜合管理文摘-第四期綜合管理文摘

1、. 綜合管理文摘4PAGE ：.；第 PAGE 27 頁 共 26頁綜合管理文摘第四期目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc59272283 客戶效力的三個維度 PAGEREF _Toc59272283 h 1 HYPERLINK l _Toc59272284 客戶稱心度、客戶忠實度、客戶保管度和客戶奉獻度的界定 PAGEREF _Toc59272284 h 3 HYPERLINK l _Toc59272285 “以客戶為中心運營理念的深層次詮釋上 PAGEREF _Toc59272285 h 5 HYPERLINK l _Toc59272286 流程的角色觀及其

2、管理 PAGEREF _Toc59272286 h 15 HYPERLINK l _Toc59272287 精解 PAGEREF _Toc59272287 h 24客戶效力的三個維度在1950年，3D電影以其視覺深度讓觀眾驚嘆不已。今天，客戶效力有其本身的三個維度：人、業(yè)務(wù)和隱藏維度給每個互動添加深度。運用3D效力模型的三維客戶效力，組織能夠添加客戶的忠實度。3D電影的關(guān)鍵在于“寬度，在客戶效力中對應(yīng)著人的維度、或者效力提供商為互動設(shè)定的感情顏色。在人的維度開場和終了每次互動協(xié)助 效力提供商獲得客戶的“心和建立客戶忠實。第二個電影維度“高度，對應(yīng)著效力的業(yè)務(wù)維度，或者提升尋求效力的客戶所需的實

3、際需求。第三個維度，“深度，對應(yīng)效力的隱藏維度，是在效力提供商和客戶日常活動的幕后發(fā)生。圖：客戶效力的三維模型當(dāng)效力提供商獲得了三個維度的信息之后，他們可以實現(xiàn)專心的無縫的效力，獲得了客戶忠實的報酬：聲譽、堅持力、推舉力和收入。我們的研討確認，客戶在每個互動的定義時辰判別效力提供商和組織的情況。一旦效力提供商問候客戶，問問題，或者恢復(fù)了一次宕機，他們就發(fā)明了這樣的定義時辰。效力提供商管理和銜接一切的三維，發(fā)明了正的定義時辰，可以協(xié)助 組織獲得長期的忠實度。在主要的美國財務(wù)機構(gòu)的例子中都可以證明這一點。人的維度每個客戶都有人的需求：尊重、個人留意和其他關(guān)注，這些都在互動的實際關(guān)注之外。為了發(fā)明正

4、的定義時辰，效力明星必需識別和對客戶的人的需求做出反響。尤其對于不稱心的客戶來說，人之維度的技術(shù)意味著堅持和喪失客戶的差別。效力提供商在效力互動中也有人之需求，包括謙遜和謝意。當(dāng)效力明星開場將關(guān)懷和關(guān)注參與客戶人之需求時，他們經(jīng)常降低了不尊重的客戶行為。經(jīng)過識別客戶的關(guān)懷和運用根本的緩和技術(shù)，經(jīng)理人可以使客戶變安靜，使買賣最終產(chǎn)生良好效果。業(yè)務(wù)維度業(yè)務(wù)維度指使客戶尋求效力的實際需求。效力建立長期客戶忠實的方法是鑒別、了解和滿足各種類型的客戶業(yè)務(wù)需求。業(yè)務(wù)維度的中心義務(wù)是平衡兩種類型的需求：1.客戶對產(chǎn)品或者效力的需求2.組織對效率、操作利潤度的需求。維護業(yè)務(wù)的同時效力客戶是關(guān)鍵的挑戰(zhàn)，該挑戰(zhàn)的

5、處理需求特定的培訓(xùn)和閱歷。除了表示對客戶的關(guān)懷外，效力明星作為可以快速、完全、平安地滿足業(yè)務(wù)需求的領(lǐng)域?qū)＜襾斫⒅覍嵍戎覍嵍瓤梢允强蛻舻幕蛘呓M織的。隱藏維度組織需求經(jīng)常隱藏在客戶之外，但卻深化影響了效力明星建立忠實度的才干。例如，降低本錢和有效運用時間的需求能夠限制了效力程度。其他隱藏變量包括政策和程序、可用資源、授權(quán)程度和任務(wù)關(guān)系的質(zhì)量。研討者發(fā)現(xiàn)，激進公司的效力提供商經(jīng)常將幕后要素堅持一致以處理隱藏維度的問題。Allfirst Branch經(jīng)理Debi Barth這樣描畫：調(diào)整將部門業(yè)務(wù)時間以滿足客戶需求。“我們銷售出了數(shù)量如此之多的效力，傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)根本不能夠?qū)崿F(xiàn)?！凹僭O(shè)我們的網(wǎng)點開門

6、，我們希望依賴的支持部門也開業(yè)，這樣我們可以在結(jié)賬之前交叉檢查記錄。這使出納任務(wù)更容易，降低了錯誤的風(fēng)險，使客戶擁有他們所需的靈敏性?？蛻粢矠槊看涡Я訋砹穗[藏的維度?？蛻袅粢獾讲⑶覍@樣的維度做出反響，這些要素對效力提供商而言是不可見的，可以協(xié)助 效力明星創(chuàng)建最正確客戶閱歷。下一個維度客戶希望對值得的組織保有忠實，組織經(jīng)過效力三個維度的正確選擇和行動來獲得忠實度。人、業(yè)務(wù)和隱藏維度的技巧和行為協(xié)助 創(chuàng)建了正定義時辰，而任何維度的失敗都導(dǎo)致了客戶和組織嚴重影響的負定義時辰。實現(xiàn)穩(wěn)定的效力需求愿景、團隊、和個人技術(shù)。我們的對全球主要組織的研討和實際閱歷清楚闡明了一點：協(xié)助 效力提供商在三個維

7、度實現(xiàn)效力可以將任何組織帶到新的效力忠實度程度。客戶稱心度、客戶忠實度、客戶保管度和客戶奉獻度的界定客戶稱心度客戶稱心度是指客戶對企業(yè)以及企業(yè)產(chǎn)品/效力的稱心程度?？蛻舴Q心度也是客戶對企業(yè)的一種感受形狀，并且在這種感受形狀下更容易激發(fā)買賣行為的發(fā)生。一個常用的統(tǒng)計結(jié)果是：一個稱心的客戶，要6倍于一個不稱心的客戶更情愿繼續(xù)購買那個企業(yè)的產(chǎn)品或效力。 在競爭日趨猛烈、客戶導(dǎo)向的市場環(huán)境中，越來越多的公司開場追逐客戶稱心度的提升。但是，很多企業(yè)追逐的效果并不盡如人意。我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)假設(shè)只是追求客戶稱心度往往并不能處理最終的問題，由于很多時候，企業(yè)的客戶稱心度提高了，并不意味著企業(yè)的利潤就立刻獲得改善

8、。只需為公司奉獻“利潤的客戶才是直接的價值客戶。而且價值客戶對企業(yè)的利潤奉獻亦有高低之分。因此，企業(yè)應(yīng)該對稀缺的運營資源進展優(yōu)化配置，集中力量提升高價值客戶的稱心度；與此同時，也應(yīng)該關(guān)注一下潛在的高價值客戶，漸進式提高他們的稱心度。從全部客戶稱心，到價值客戶稱心，再到高價值客戶稱心，最后到高價值客戶關(guān)鍵要素稱心，這是企業(yè)提升“客戶稱心度價值報答的“流程。客戶忠實度客戶忠實是從客戶稱心概念中引出的概念，是指客戶稱心后而產(chǎn)生的對某種產(chǎn)品品牌或公司的信任、維護和希望反復(fù)購買的一種心思傾向?？蛻糁依蠈嵺`上是一種客戶行為的繼續(xù)性，客戶忠實度是指客戶忠實于企業(yè)的程度?？蛻糁覍嵄憩F(xiàn)為兩種方式，一種是客戶忠實

9、于企業(yè)的志愿；一種是客戶忠實于企業(yè)的行為。 而普通的企業(yè)往往容易對此兩種方式混淆起來，其實這兩者具有本質(zhì)的區(qū)別，前者對于企業(yè)來說本身并不產(chǎn)生直接的價值，而后者那么對企業(yè)來說非常具有價值；道理很簡單，客戶只需志愿，卻沒有行動，對于企業(yè)來說沒有意義。企業(yè)要做的是，一是推進客戶從“志愿向“行為的轉(zhuǎn)化程度；二是經(jīng)過交叉銷售和追加銷售等途徑進一步提升客戶與企業(yè)的買賣頻度?？蛻舯９芏瓤蛻舯９芏仁侵缚蛻粼谂c企業(yè)發(fā)生初次買賣之后繼續(xù)購買該企業(yè)產(chǎn)品/效力的程度。有關(guān)老客戶的價值是老生常談的事了，大家都在說，保管一個老客戶的本錢是獲取一個新客戶本錢的1/5。幾乎一切的銷售人員都會知道向一個現(xiàn)有客戶銷售產(chǎn)品要比不斷

10、尋求新客戶容易得多?，F(xiàn)實上，大家對客戶保管的價值認可來源于對忠實效應(yīng)的認可。客戶保管如今曾經(jīng)成為企業(yè)生存與開展的重要驅(qū)動力之一。然而，客戶保管的實現(xiàn)必需建立在客戶分析的根底上。企業(yè)需求分析“客戶如何衡量企業(yè)為他們提供的產(chǎn)品/效力？企業(yè)在建立客戶知識庫之前必需求確認本人所期望保管的客戶，以及保管這些客戶究竟具有多大的價值?？蛻舴瞰I度客戶奉獻度也稱之為客戶利潤奉獻度，是指客戶對企業(yè)的利潤奉獻程度。從廣義的、客戶生命周期的角度來看，客戶終身的奉獻度包括現(xiàn)有的奉獻以及潛在的奉獻。因此，企業(yè)在思索客戶的利潤奉獻度的時候，不能僅僅思索目前的奉獻程度，更需求思索該客戶的潛在利潤奉獻程度。這種利潤奉獻度的深層

11、分析對于企業(yè)而言，非常重要。有關(guān)客戶利潤奉獻大小的衡量不斷是很多企業(yè)所關(guān)注的重要內(nèi)容，很多時候，客戶奉獻度難以量化。例如，某建筑公司，它有一個忠實的大客戶房地產(chǎn)老板，該客戶不僅每月與公司進展200萬買賣，同時該客戶還經(jīng)常把公司引薦給其他客戶；同時，從該客戶的生命周期的角度來看，客戶能夠要在2年后退休，很有能夠該客戶將會在2年后“流失，一切這些如何來加以全面的量化，并不是一件容易的事。“以客戶為中心運營理念的深層次詮釋上CRM產(chǎn)品評價的根據(jù)企業(yè)競爭環(huán)境，泛指一切影響、制約企業(yè)戰(zhàn)略的最普遍的要素。企業(yè)競爭環(huán)境既包括影響企業(yè)戰(zhàn)略的社會性力量與要素，譬如政治、經(jīng)濟、社會文化、法律及科技情況，又包括與企

12、業(yè)的運營活動直接發(fā)生關(guān)系的組織與行為者的力量和要素，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、客戶、競爭企業(yè)等。企業(yè)競爭環(huán)境是一個動態(tài)的環(huán)境。而客戶資源無疑曾經(jīng)成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源之一。擁有客戶就意味著企業(yè)擁有了在市場中繼續(xù)生存的理由，而擁有并想方法保管住客戶是企業(yè)獲得可繼續(xù)開展的動力源泉。這要求企業(yè)在廣泛關(guān)注一切的競爭環(huán)境的同時，必需加大投入到關(guān)注客戶這一要素的力度。當(dāng)前企業(yè)的中心義務(wù)是一方面提升企業(yè)中心競爭力順應(yīng)客戶需求的變化，以提高市場競爭力，另一方面以先進的管理思想為指點，采取科學(xué)的技術(shù)手段，科學(xué)地處置企業(yè)與客戶之間的關(guān)系來提高和維持較高的客戶占有率customer share?？蛻絷P(guān)系管

13、理CRM代表了企業(yè)為開展與客戶之間的長期協(xié)作關(guān)系、提高企業(yè)以客戶為中心的運營性能而采用的一系列實際、方法、技術(shù)、才干和軟件的總和。一個真正意義上的、成熟的CRM處理方案可以真正協(xié)助 企業(yè)提升在進展客戶決策時作為一個整體抓住問題本質(zhì)并對它們做出正確的反響的才干。一、“以客戶為中心運營理念出現(xiàn)的背景1、時代背景：經(jīng)濟全球化經(jīng)濟全球化是以信息技術(shù)為根底、以信息全球化為條件、以市場全球化為根本的世界經(jīng)濟開展趨勢，它使各國之間經(jīng)濟聯(lián)絡(luò)日益親密。開放、共享、結(jié)合與協(xié)作是經(jīng)濟全球化的特征。這樣的協(xié)作和聯(lián)盟可以集中優(yōu)勢、優(yōu)化資源配置、進一步占領(lǐng)全球市場，又能相互借助對方的資源、技術(shù)、管理、產(chǎn)品等方面的優(yōu)勢實現(xiàn)

14、互補，加強各方的綜合競爭實力。這其中就包括了企業(yè)本身的客戶和其戰(zhàn)略聯(lián)盟的客戶，由于客戶曾經(jīng)成為企業(yè)最重要的資源之一。從客戶的角度來看，經(jīng)濟全球化的這些特征改動了他們的思想方式和行為方式，縮短了他們與企業(yè)的間隔 。尤其是信息技術(shù)的飛速開展，帶來了客戶消費行為歷史性和根本性的變革。所以，企業(yè)必需積極采取措施應(yīng)對消費觀念不斷變化的客戶。2、社會背景：客戶制動的營銷環(huán)境著名營銷學(xué)家Philip Kotler總結(jié)了營銷觀念開展的五個階段，即消費觀念、產(chǎn)品觀念、推銷觀念、市場營銷觀念及社會營銷觀念五個階段圖1。消費觀念、產(chǎn)品觀念和推銷觀念的共同之處在于沒有真正注重客戶的需求，僅把買賣看作是營銷的根底而一味

15、追求買賣的利潤最大化，沒有把與客戶建立和堅持廣泛親密的關(guān)系擺在重要位置?！按鬆I銷Megamarketing研討的是企業(yè)在全球市場進展營銷的問題，較之前有所提高的地方在于它強調(diào)了企業(yè)必需在與客戶的買賣雙方的共同利益和目的下，為到達彼此間互助互利、調(diào)和一致而采取合理的態(tài)度和行動。關(guān)系營銷是于90年代隨著大市場營銷理念的開展而產(chǎn)生的，并且在以上各個階段營銷思想的根底上對營銷過程和營銷方式進展了整合。業(yè)界是這樣定義關(guān)系營銷的：以系統(tǒng)論為根本思想，將企業(yè)置身于社會經(jīng)濟大環(huán)境中來調(diào)查企業(yè)的市場營銷活動。以為企業(yè)營銷是一個與消費者、競爭者、供應(yīng)商、分銷商、政府機構(gòu)和社會組織發(fā)生互動作用的過程，正確處置與這些

16、個人和組織的關(guān)系是企業(yè)營銷的中心，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。關(guān)系營銷堅持了企業(yè)與客戶之間的長期關(guān)系是關(guān)系營銷的中心的思想，初次強調(diào)了客戶關(guān)系在企業(yè)戰(zhàn)略和營銷中的位置與作用，而不是單從買賣利潤的層次上思索。CRM作為新的管理思想，沿續(xù)了關(guān)系營銷的中心思想，但絕不限于此。CRM更強調(diào)對現(xiàn)有客戶關(guān)系的堅持與提升，從而到達長期的客戶稱心，甚至客戶忠實；CRM不但思索了如何產(chǎn)生營銷戰(zhàn)略，而且包括了如何讓營銷戰(zhàn)略經(jīng)過卓有效果的方式作用于客戶。在操作層面上，CRM真正強調(diào)和實現(xiàn)了信息技術(shù)與營銷、銷售與效力活動的集成。數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)、數(shù)據(jù)發(fā)掘技術(shù)、OLAP技術(shù)等成熟的信息技術(shù)在CRM系統(tǒng)中起到了技術(shù)支撐平臺的作用，CR

17、M在它們的集成作用下，根本擯棄了市場營銷領(lǐng)域靠閱歷決策的作法，極大地提高了決策的科學(xué)性和準確性。所以，企業(yè)營銷的開展趨勢可總結(jié)為：存在從買賣導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向轉(zhuǎn)變的趨勢。無論從學(xué)術(shù)或?qū)嶋H角度，將短期利潤最大化和強調(diào)市場買賣作為營銷的重點是相對狹隘和不合時宜的，這與日益俱增的強調(diào)長期客戶關(guān)系的現(xiàn)實不相符。3、市場背景：客戶的行為影響企業(yè)的競爭戰(zhàn)略經(jīng)濟的全球化使企業(yè)之間的界限越來越模糊?，F(xiàn)代企業(yè)所面臨的市場競爭無論在廣度還是深度上都在進一步擴展，競爭者已不僅僅包括行業(yè)內(nèi)部已有的或潛在的競爭對手。在利益機制驅(qū)動下，許多提供替代產(chǎn)品或效力的競爭者、供應(yīng)商和客戶也參與了競爭者的鏈條中來。競爭的觀念逐漸由以利潤

18、為導(dǎo)向開展到以客戶為導(dǎo)向、堅持繼續(xù)競爭力為導(dǎo)向。低本錢、好的產(chǎn)品缺乏以是保證企業(yè)立于不敗之地的法寶，如何有效地防止客戶占有率的流失，強化企業(yè)與客戶的關(guān)系已成為競爭的規(guī)范。企業(yè)開場認識到良好的客戶關(guān)系在客戶保管中所起的關(guān)鍵作用，并著手提升客戶對企業(yè)的忠實?？蛻粽龥Q議著企業(yè)的一切：運營方式、營銷方式、競爭戰(zhàn)略。客戶的一舉一動都應(yīng)該引起企業(yè)的特別關(guān)注，否那么企業(yè)有能夠會失去稍縱即逝的開展機遇而無論企業(yè)的產(chǎn)品好到什么程度。客戶就是市場，是企業(yè)競爭的獨一導(dǎo)向。如何才干在強者如云的競爭環(huán)境中捕捉到客戶的有效需求、維持長期的協(xié)作關(guān)系呢？企業(yè)迫切需求一個輾新的運營指點思想和一個可操作的指點方法來協(xié)助 提升處置

19、客戶關(guān)系的才干。這些都是“以客戶為中心的運營理念所要解釋的內(nèi)容。二、“以客戶為中心理念的特征任何一個經(jīng)過長期開展的經(jīng)濟都不可防止地閱歷著這樣一個從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的運營方式的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)運營方式是以產(chǎn)品為競爭根底。企業(yè)關(guān)懷更多的是企業(yè)內(nèi)部運作效率和產(chǎn)質(zhì)量量的提高，以此提高企業(yè)的競爭力。隨著全球經(jīng)濟一體化和競爭的加劇，產(chǎn)品同質(zhì)化的趨勢越來越明顯，產(chǎn)品的價錢和質(zhì)量的差別不再是企業(yè)獲利的主要手段。企業(yè)認識到滿足客戶的個性化需求的重要性，甚至能超越客戶的需求和期望。以客戶為中心、傾聽客戶呼聲和需求、對不斷變化的客戶期望迅速做出反映的才干成為企業(yè)勝利的關(guān)鍵。因此，企業(yè)的消費運作開場轉(zhuǎn)到完全圍繞以

20、“客戶為中心進展，從而滿足客戶的個性化需求?！耙钥蛻魹橹行牡倪\營理念具有以下特征：1 企業(yè)將關(guān)注的重點由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向客戶；2 企業(yè)將僅注重內(nèi)部業(yè)務(wù)的管理轉(zhuǎn)向到外部業(yè)務(wù)-客戶關(guān)系的管理；3 在處置客戶關(guān)系方面，企業(yè)從注重如何吸引新的客戶轉(zhuǎn)向到全客戶生命周期customer life-time的關(guān)系管理，其中很重要的一部分任務(wù)放在對現(xiàn)有關(guān)系的維護上。4 企業(yè)開場將客戶價值customer value作為績效衡量和評價的規(guī)范。企業(yè)如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織構(gòu)造等的變革，以順應(yīng)、滿足客戶不斷變化的需求和期望，是“以客戶為中心的運營方式需求處理的最根本問題。在當(dāng)今的時代背景、市場背景和企業(yè)管理背景下，

21、這種需求顯得更加迫切和必要。反映在運營層面，企業(yè)迫切需求處理如何提高企業(yè)的中心競爭力，在管理好當(dāng)前客戶關(guān)系的前提下，更快、更好地預(yù)測、滿足客戶多變的需求和期望，從而占有更大的客戶占有率。三、“以客戶為中心的運營方式的指點戰(zhàn)略-客戶開展戰(zhàn)略企業(yè)管理是充分利用內(nèi)部加工資源并使其到達富有彈性的、有序的構(gòu)造，以務(wù)虛現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境的不斷平衡，從而促使企業(yè)獲利的職能和過程。根據(jù)對外部環(huán)境的反響不同而大致分為五個階段：現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)構(gòu)成和建立階段、大規(guī)模消費階段、注重推銷階段、以市場運營為中心階段和以戰(zhàn)略為中心階段。五個階段從運營思想的導(dǎo)向來看，可合并為三個階段：閱歷導(dǎo)向型、消費導(dǎo)向型和市場導(dǎo)向型圖

22、2。戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理最新的型態(tài)。戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來開展方向制定決策和實施這些決策的動態(tài)管理過程。以市場運營為中心階段和以戰(zhàn)略為中心階段同屬市場導(dǎo)向型，前者強調(diào)的是操作管理層次的問題，后者那么強調(diào)戰(zhàn)略管理層次的問題，因此是市場導(dǎo)向型的高級階段。以客戶為中心的企業(yè)戰(zhàn)略管理的中心觀念以為，企業(yè)的使命就是為客戶發(fā)明價值，企業(yè)應(yīng)該樹立基于企業(yè)-客戶認識互動過程的企業(yè)管理戰(zhàn)略觀?？蛻糍Y源逐漸成為企業(yè)最重要的資源?？蛻舻男枨蠛推谕麜L期影響企業(yè)的總體戰(zhàn)略的制定、實施、評價等企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個過程。在當(dāng)前，以及以后更長的時間內(nèi)，企業(yè)應(yīng)該支持以客戶為中心的開展戰(zhàn)略，以客戶為導(dǎo)向組織企業(yè)的消費和管理。而

23、客戶開展戰(zhàn)略是企業(yè)為有效制定面向客戶的長期決策，實現(xiàn)和堅持以客戶為中心的運營方式和企業(yè)文化、以客戶為導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略所必需參照的指點思想。客戶開展戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的最具影響力的戰(zhàn)略思想?？蛻糸_展戰(zhàn)略并沒有超越圖2所述的企業(yè)管理開展階段，客戶開展戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略為中心的開展階段的延深，它樹立和突出了客戶開展戰(zhàn)略在企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要位置。表1表述了客戶開展戰(zhàn)略與其他以市場為導(dǎo)向的開展階段的區(qū)別。表1 客戶開展戰(zhàn)略與其他以市場為導(dǎo)向的開展階段的區(qū)別階段時間特點管理者營銷觀念管理屬性運營導(dǎo)向以市場運營為中心20世紀50年代初到60年代中期 以市場運營為中心 強調(diào)以市場需求進展消費 主要以利潤為目的市場運營專

24、家市場觀念運營型企業(yè)管理以市場為導(dǎo)向以戰(zhàn)略為中心20世紀60年代中期以來 以戰(zhàn)略管理為中心 謀求企業(yè)長期生存和穩(wěn)定開展戰(zhàn)略家、現(xiàn)代企業(yè)家社會市場觀念戰(zhàn)略型企業(yè)管理以市場為導(dǎo)向以客戶為中心20世紀80年代以來 以客戶為中心 以客戶關(guān)系為目的 滿足客戶個性化需求戰(zhàn)略家、知識發(fā)現(xiàn)專家關(guān)系營銷客戶導(dǎo)向型企業(yè)管理以客戶為導(dǎo)向正確辨析客戶導(dǎo)向與市場導(dǎo)向之間的辯證關(guān)系有利于了解客戶開展戰(zhàn)略的內(nèi)涵及提出的必要性。不可否認，由于市場經(jīng)濟日益趨于規(guī)范化，客戶的需求和期望逐漸成了企業(yè)競爭環(huán)境中被關(guān)注的焦點，所以以市場為導(dǎo)向的運營思想與以客戶為導(dǎo)向的運營思想存在一致的趨勢。但從當(dāng)前對市場導(dǎo)向的定位來看，市場導(dǎo)向與客戶

25、導(dǎo)向存在本質(zhì)上的區(qū)別?！笆袌鰧?dǎo)向理念出如今企業(yè)消費的產(chǎn)品開場出現(xiàn)過剩的時期，它使企業(yè)從“以產(chǎn)品為中心的運營理念轉(zhuǎn)移到注重市場需求，經(jīng)過市場調(diào)研并對市場行為進展研討與分析以了解市場需求，這個時期企業(yè)注重對銷售渠道和終端的管理；同時，市場調(diào)研或抽樣調(diào)查分析都是“以小代大進展的，沒有思索客戶的個性化需求。所以，企業(yè)的運營方式必將閱歷從“以產(chǎn)品為中心、“市場導(dǎo)向到“客戶導(dǎo)向的三個階段的轉(zhuǎn)變圖3。企業(yè)戰(zhàn)略是需求多種職能戰(zhàn)略支持的總體戰(zhàn)略，客戶開展戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略是支持與被支持的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次：企業(yè)戰(zhàn)略corporation strategy、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略functional strat

26、egy?？蛻糸_展戰(zhàn)略從企業(yè)戰(zhàn)略層次上看，與競爭戰(zhàn)略更接近?？傮w來講，客戶開展戰(zhàn)略影響了企業(yè)戰(zhàn)略的制定。企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成普通經(jīng)過戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制四個過程，其中戰(zhàn)略制定過程包括戰(zhàn)略導(dǎo)向確定、戰(zhàn)略構(gòu)思、戰(zhàn)略選擇三個階段。戰(zhàn)略導(dǎo)向是企業(yè)戰(zhàn)略管理的中心?？蛻糸_展戰(zhàn)略確定了企業(yè)的使命、指點方針與目的，是企業(yè)戰(zhàn)略的指點思想。以客戶為中心的開展戰(zhàn)略離不開企業(yè)各類職能戰(zhàn)略的支持，如目的市場戰(zhàn)略、營銷組合戰(zhàn)略、市場競爭戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、協(xié)作戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等。以客戶為中心的開展戰(zhàn)略不能替代企業(yè)總體戰(zhàn)略，但是總體戰(zhàn)略最具有參照價值的戰(zhàn)略?？蛻糸_展戰(zhàn)略強調(diào)企業(yè)全員的參與。它協(xié)助 在企業(yè)中

27、凝造一個以客戶為中心的運營方式，一個以客戶為中心的企業(yè)文化和輔助進展以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)決策。企業(yè)的每一個成員成為客戶的擁護者和綜合者，擁護者是指員工積極與客戶交流、獲取需求信息；綜合者是指每一個人處于由不同部門組成的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)之中，協(xié)同呼應(yīng)客戶的消費活動。四、“以客戶為中心運營方式下的客戶決策是基于客戶知識的知識在企業(yè)管理和戰(zhàn)略制定中的重要作用越來越被人所認識。許多人在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，把知識作為戰(zhàn)略中的一個關(guān)鍵維度。業(yè)界將知識用在制定戰(zhàn)略的景象為知識戰(zhàn)略?？蛻糁R是當(dāng)代企業(yè)開展企業(yè)知識戰(zhàn)略中應(yīng)該首要思索的知識類型。根據(jù)企業(yè)行為對象的不同，人們把企業(yè)知識分為七大類表2：客戶知識、協(xié)作關(guān)系知識、

28、商業(yè)環(huán)境知識、組織記憶、業(yè)務(wù)過程知識、產(chǎn)品和效力中的知識、人的知識。表2 企業(yè)知識類型類型關(guān)鍵活動例子客戶知識開掘客戶關(guān)系中深層次的知識；了解客戶需求；明確客戶未稱心領(lǐng)域；標識新的商機將市場的變化經(jīng)過客戶知識庫將最終客戶與企業(yè)研發(fā)部門聯(lián)絡(luò)在一同。協(xié)作關(guān)系知識在供應(yīng)商、雇員和其他協(xié)作同伴之間，經(jīng)過知識流促進最新的戰(zhàn)略制定。Toshiba搜集了200個有關(guān)供應(yīng)商的定性和定量的要素。它擁有與供應(yīng)商之間完善的網(wǎng)絡(luò)通訊，使知識能實時共享和運用。商業(yè)環(huán)境知識系統(tǒng)的環(huán)境變化甄別，包括政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會環(huán)境的趨勢Smith Kline Beecham經(jīng)過建立一個虛擬書店，將市場變化、潛在的和有價值的外在信

29、息發(fā)布給領(lǐng)域?qū)＜?。組織記憶知識共享；閱歷數(shù)據(jù)庫；專家目錄；在線文檔、在線論壇；Intranet運用咨詢機構(gòu)Price Waterhouse擁有全公司共享的知識庫。他們還擁有知識中心，擔(dān)任對客戶的分析和導(dǎo)航業(yè)務(wù)過程知識將知識內(nèi)嵌embed到業(yè)務(wù)流程、管理和決策中CIGNA在他們的保險業(yè)務(wù)流程中嵌入了最有利的保險業(yè)務(wù)流程知識。產(chǎn)品和效力中的知識將產(chǎn)品和效力賦予知識的靈性，并利用產(chǎn)品和效力中的知識。比如智能引導(dǎo)、知識導(dǎo)向的效力Campbell Soup的 Intelligent Quisine工具自動每周向高血壓和膽固醇患者預(yù)備自配的營養(yǎng)套餐。人的知識知識共享；創(chuàng)新工廠；專家學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)；知識實際社區(qū)T

30、etraPak擁有技術(shù)學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)，全公司的員工經(jīng)過學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)更新、開展專業(yè)技藝?？蛻糁R，顧名思義，是有關(guān)客戶的知識。客戶知識包括客戶的消費偏好、喜歡選用的接觸渠道、消費行為特征等等許多描畫客戶的知識?？蛻糁R在企業(yè)的有效運用可以給企業(yè)帶來以下益處：1 總的來講，客戶知識讓企業(yè)清楚在產(chǎn)品和效力上努力的方向。企業(yè)有效整合現(xiàn)有的資源，從方案、設(shè)計、消費、營銷、銷售、效力等各個環(huán)節(jié)保證在滿足客戶需求下的高效率的運作。客戶檔案customer profiles可實現(xiàn)對客戶知識的管理；2 根據(jù)從客戶知識開掘的信息，計算客戶生命周期價值，以此作為客戶分類的根據(jù)。針對不同類別的客戶采取不同的措施；3 預(yù)測客戶未

31、來一段時期的需求；4 預(yù)測客戶流失的能夠性，或者采取及時的補救措施，或者做出減少不用要的投資等決策，最大限制地保管客戶和降低企業(yè)的損失；5 測評客戶忠實度，識別忠實客戶。為了更好地順該當(dāng)前的競爭環(huán)境，其中包括順應(yīng)不斷變化的客戶需求和期望，企業(yè)必需不斷地更新和發(fā)明新的客戶知識并運用它。新的客戶知識意味著新的時機。企業(yè)從客戶那里獲取和生成越多的客戶知識，企業(yè)就會在新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)特征technological distinctiveness、降低銷售本錢等方面獲得越明顯的競爭優(yōu)勢。在客戶開展戰(zhàn)略的指點下，企業(yè)完全成為以客戶知識為驅(qū)動力的互動體，客戶知識是企業(yè)運作的中心?？蛻糁悄芟到y(tǒng)根據(jù)客戶開展戰(zhàn)略

32、的決策問題，將客戶知識分發(fā)給需求的職能部門或人員，到達以客戶為中心的協(xié)同任務(wù)的目的。五、“以客戶為中心的運營方式是以客戶價值為導(dǎo)向的基于客戶知識的客戶決策如客戶分類、客戶差別、客戶稱心、客戶忠實將會更有效、更科學(xué)。人們習(xí)慣于憑閱歷來衡量這種有效性和科學(xué)性。由于一些客戶決策比如客戶稱心和客戶忠實是客戶對企業(yè)的情感表達，較難對其實現(xiàn)效果進展衡量?？蛻魞r值是指點客戶決策實現(xiàn)效果的普通性的思想方法?？蛻魶Q策實現(xiàn)效果只需以正確的客戶價值分析為根底，才干得以衡量和具有壓服力?？蛻魞r值概念的提出是市場營銷實際的又一次飛躍，它使得市場營銷實際向著更加精細化、操作化的方向開展?？蛻魞r值的實際意義在于它能概括普通

33、性的現(xiàn)實情況并可以用于指點實際?？蛻魞r值早被企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略中所關(guān)注，客戶價值分析customer value analysis分析客戶價值在企業(yè)中的重要性，是輔助制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略的有效工具，也是進展客戶價值管理CVM的重要根據(jù)。客戶價值分析為企業(yè)優(yōu)化客戶關(guān)系提供了一種有益的分析方法。關(guān)系營銷Relationship Marketing視角或范式Perspective or Paradigm以為，客戶在感知價值時除了關(guān)注企業(yè)的產(chǎn)品或效力外，還關(guān)注其與企業(yè)之間的關(guān)系；客戶價值不僅來源于中心產(chǎn)品和附屬效力，而且還包括客戶維系的努力。企業(yè)可以經(jīng)過開展良好而繼續(xù)的客戶關(guān)系來發(fā)明客戶價值。客戶關(guān)系的本

34、質(zhì)特征之一就是：能為雙方帶來價值是任何一個客戶關(guān)系存在的前提。美國消費力與質(zhì)量中心APQS曾研討100多家企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，不斷學(xué)習(xí)、集成和運用客戶知識可成為發(fā)明客戶價值的重要來源。運用客戶知識發(fā)明客戶價值的途徑很多，比如將客戶知識直接作用于產(chǎn)品或客戶；獲取外部客戶知識作用于客戶等等。運用數(shù)據(jù)發(fā)掘data mining技術(shù)產(chǎn)生個性化的客戶知識用于客戶價值的發(fā)明，也是途徑中的一種?？蛻魞r值是從客戶出發(fā)的價值客戶讓渡價值，customer delivered value和從企業(yè)出發(fā)的價值客戶關(guān)系價值，customer relationship value的綜合體?？蛻糇尪蓛r值，是指客戶購買產(chǎn)品或效力所實

35、現(xiàn)的總價值與客戶購買該項產(chǎn)品或效力付出的總本錢之間的差額，是指客戶在購買和消費過程中所得到的全部利益。在一定程度上，客戶忠實和客戶稱心是可感知效果和期望值之間的函數(shù)，客戶讓渡價值在某種意義上等價于可感知效果?？蛻粼谫徺I產(chǎn)品或效力時，總希望把貨幣、時間、精神和膂力等有關(guān)本錢降到最低限制，而同時又希望從中獲得更多的實踐利益，以使本人的需求得到最大限制的滿足。因此，客戶在選購商品或效力時，往往從價值與本錢兩個方面進展思索，從中選出價值最高、本錢最低，即“客戶讓渡價值最大的產(chǎn)品或效力。影響客戶讓渡價值的要素包括價值要素產(chǎn)品價值-product value、效力價值-services value、人員價

36、值-person value 和籠統(tǒng)價值-image value等和本錢要素貨幣本錢-money price、時間本錢-time cost、精神本錢-energy cost，感觀負擔(dān)-sensory burden等。這些要素應(yīng)該在一個成熟的CRM處理方案中全部涉及到。以客戶為中心的運營方式的出現(xiàn)帶來了市場營銷方式由傳統(tǒng)的4Pproduct, price, place, promotion到4Ccustomer, cost, convenience, communication的轉(zhuǎn)變。這種營銷方式的轉(zhuǎn)變包含了兩層含義：一、企業(yè)關(guān)注的重點從內(nèi)部業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了客戶；二、企業(yè)關(guān)注客戶是基于客戶價值的。往往

37、人們習(xí)慣于從客戶角度出發(fā)思索客戶價值。大多數(shù)人將客戶價值等同于客戶讓渡價值，但在詳細操作上有一定的難度。而客戶關(guān)系價值是指客戶為企業(yè)所帶來的總價值，在完善的會計體系的支持下是可以計量的?？蛻絷P(guān)系價值強調(diào)的不是“客戶單次買賣給企業(yè)帶來的收入，而是強調(diào)經(jīng)過維持與客戶的長期關(guān)系來獲得最大的客戶生命周期價值。所以，在一個完善的CRM處理方案中，應(yīng)該添加客戶價值和客戶本錢的數(shù)據(jù)錄入接口。這樣可以清楚地計量客戶每一筆買賣、每一次活動或事件帶來的價值，作為客戶決策的重要根據(jù)。六、結(jié)語科學(xué)地評價一個CRM處理方案或產(chǎn)品，首先應(yīng)察看該方案或產(chǎn)品貫徹“以客戶為中心理念的力度如何?！耙钥蛻魹橹行?，不是一句空洞的口號

38、，而是富有哲理的運營理念。反映在企業(yè)當(dāng)中，就是一切的業(yè)務(wù)過程圍繞如何更多地為客戶發(fā)明價值，客戶獲得客戶價值是客戶稱心、客戶忠實的根本理由。以客戶為中心的運營方式的實現(xiàn)，需求一套科學(xué)而有效的處理方案，它包括以客戶為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理咨詢、實施等中心環(huán)節(jié)。能深化認識并貫徹這一點的CRM產(chǎn)品才是具有可繼續(xù)競爭力的產(chǎn)品。流程的角色觀及其管理摘要：認識流程是變化管理的根底。傳統(tǒng)的流程根本上是用活動描畫的，流程的變化也是從活動及其之間的關(guān)系入手，忽略了流程是目的驅(qū)動的多角色協(xié)同的過程?；诹鞒痰慕巧^，討論了角色的分形和流程的角色契合等問題，最后分析基于角色的流程變化管理，指出流程的管理本質(zhì)上是對角色才

39、干及其協(xié)調(diào)關(guān)系的管理,是對其才干和關(guān)系的契合。關(guān)鍵詞：角色、流程、管理1、引言變化和顧客的壓力迫使組織不斷地變革。突破部門界限，以流程的思想管理組織運營已深化人心。對流程進展思索、分析、優(yōu)化或創(chuàng)新是變化管理的主要內(nèi)容，其本質(zhì)是利用信息技術(shù)，促進員工之間、任務(wù)小組之間、部門乃至組織之間的協(xié)調(diào)。目前流程管理的一些思想，如BPR已運用于實際。但作為不成熟的新事物，人們對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的認識還遠未完善，表現(xiàn)之一是對流程認識的局限性。流程是參與者、資源、目的、信息和組織規(guī)那么等要素的有機集合體，通常在一個流程視圖中不能夠表達清楚一切的要素。根據(jù)表達的中心不同，目前出現(xiàn)了下面幾種不同的建模方法：

40、面向活動的模型、面向產(chǎn)品的模型、面向agent的模型和面向決策的模型等。面向活動的模型是較為廣泛運用的一種流程建模方法，活動和活動的邏輯關(guān)系是這類流程元模型的元素。傳統(tǒng)對流程的研討根本上是基于活動的，如從活動去辨識流程、流程的優(yōu)化也是從活動及其關(guān)系角度思索。面向活動的流程模型描畫了為客戶提供產(chǎn)品或效力的活動及其偏序關(guān)系，沒有解釋活動的結(jié)果對物流的影響，也沒有突出活動的緣由。面向產(chǎn)品的模型在活動流的根底上，包含了活動對產(chǎn)品形狀的影響，即活動的結(jié)果。這樣流程就表現(xiàn)為實體產(chǎn)品的變化延續(xù)的形狀變化過程。進一步地，面向決策的模型還添加了形狀變化的意圖intention的描畫，以突出參與者的決策?，F(xiàn)實上，

41、就人和活動的關(guān)系而言，人是活動的主體。流程的許多變化，往往可歸結(jié)為人及其角色關(guān)系的管理。忽略人和組織問題，只注重技術(shù)的變革是流程重構(gòu)失敗率高的主要緣由之一。面向agent的方法分析了流程中各參與者的角色以及各角色經(jīng)過協(xié)作集體完成流程目的的方式，在這種方式中，流程是完成流程目的的角色客戶效力鏈組成。這種模型把角色及其關(guān)系放在中心的位置，較好地把流程的各元素一致同來。本文以流程的角色觀為根底，研討了流程的角色描畫，指出用角色及其關(guān)系描畫流程，便于提示流程變化的緣由和對策，而且用角色及其關(guān)系的調(diào)整更能反映流程變化的本質(zhì)。2、流程的角色觀2.1 角色和目的角色role是參與者的原型，參與者在流程中的位

42、置經(jīng)過擔(dān)任適宜的角色確定。組織為完成某一目的，往往會把此目的分解，以便能交給不同才干和責(zé)任的角色協(xié)作完成。某一職位所需的參與者才干等特征屬性要和對應(yīng)的角色要素集合相匹配。就流程的主體而言，角色是一個具有多重性、協(xié)作性和層次性的籠統(tǒng)概念，它和流程目的的相應(yīng)屬性是對應(yīng)的。與面向活動的流程觀類似的是，這使得流程呈現(xiàn)為一定的才干模塊組合和層次性，它們之間是相對的“客戶效力關(guān)系，可以要求效力或提供效力，效力的價值大小由“客戶評價，以此作為報酬的根據(jù)。組織的戰(zhàn)略目的由其相應(yīng)的流程完成。按照系統(tǒng)論的觀念，流程是一個目的驅(qū)動goal-driven的系統(tǒng)。它是由多個相互獨立的角色為完成共同的目的，協(xié)同任務(wù)的過程

43、。組織目的的復(fù)雜性，往往超越單一角色的有限理性，所以需求把目的從多個側(cè)面逐層分解為多層的目的樹，以便實施目的管理。其中每一個角色都是一個目的導(dǎo)向goal-achieving的子系統(tǒng)，擔(dān)任流程的部分活動，經(jīng)過信息的加工和傳送與其它角色在假設(shè)干活動點交互。有時同一角色擔(dān)任多個流程的不同部分，能夠會出現(xiàn)時間和資源等的沖突，需求協(xié)調(diào)。可見共同的目的是員工、團隊、部門和組織等不同層次的角色協(xié)作的根底，而協(xié)同技術(shù)確保協(xié)作的順利進展。流程是把組織中角色的各種關(guān)系按一定的邏輯順序和規(guī)那么銜接起來完成組織目的的過程。從組織范圍來看，流程往往跨越各個才干模塊角色。這些才干模塊享有充分的分權(quán)，便于發(fā)揚各模塊才干的能

44、動性。但如何在沒有嚴厲指揮、控制的情況下，使各角色的分權(quán)和整體協(xié)調(diào)到達平衡，將市流程管理和變革的主要義務(wù)。角色之間是相對顧客效力者的關(guān)系，流程運轉(zhuǎn)表達為這些關(guān)系的建立、發(fā)生和完成過程。流程設(shè)計的關(guān)鍵問題是合理分解流程，堅持角色的組成簡約有效、責(zé)權(quán)相配，協(xié)調(diào)有效。流程的協(xié)調(diào)就是要突破分工過細、層次繁多、程序復(fù)雜、信息不暢和反響愚鈍的局面。角色的協(xié)調(diào)內(nèi)容也是多元的，包括目的、方案、關(guān)系、利益、權(quán)益和任務(wù)協(xié)調(diào)等，相應(yīng)的協(xié)調(diào)方法也是多樣的。通常影響人、小組、部門和組織之間協(xié)調(diào)的要素有很多，關(guān)系企業(yè)文化、信息技術(shù)和人的素質(zhì)提高等方面。從組織之間的流程來看，上述目的、流程和角色的關(guān)系也是適用的。人的管理、

45、角色定位和相互的協(xié)作協(xié)調(diào)關(guān)系最終決議流程的績效。2.2 角色的分形面對猛烈的市場競爭，組織必需滿足TQCS等方面的要求，需求面向流程的運營方式，其組織構(gòu)造相應(yīng)地能順應(yīng)快速變化的環(huán)境。由上面流程目的的分解和角色層次性可見，角色可以作為組織的分形元。分形的本質(zhì)是整體與部分的類似性。自組織、自類似和動態(tài)變化是分形的重要特征。分形實際的特點，啟發(fā)人們用它構(gòu)造靈捷的、順應(yīng)過程管理的組織。 面向過程的組織是一種由自類似的根本單元角色組成的動態(tài)組織。目前在面向過程的組織構(gòu)造中，團隊是一種自我管理的低層次角色，是組成扁平化組織構(gòu)造的分形元。角色是目的導(dǎo)向的、自順應(yīng)的自治開放單元，可作為組織的分形元：1角色的自

46、類似。員工、任務(wù)團隊和組織都可視為角色。角色具有層次性，它是和組織目的的分解相對應(yīng)的，以便實施面向過程的目的管理。即組織的戰(zhàn)略目的分解到假設(shè)干中心過程，而過程可按規(guī)那么再分解直至各級角色。同級角色之間經(jīng)過一定的協(xié)調(diào)手段，為完成共同的目的協(xié)作，而上下級角色存在目的的包含關(guān)系。組織的變化是目的驅(qū)動的。當(dāng)環(huán)境變化后，組織戰(zhàn)略應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整。而戰(zhàn)略目的是由中心過程實施的，從而作為過程主體的角色也應(yīng)做出適宜過程變化的調(diào)整。不同層次的角色在目的、價值觀和協(xié)調(diào)方式等方面具有一定的類似性，甚至從單個員工或團隊身上看到組織文化的縮影。2角色的自組織。角色作為獨立的組織實體，可以自我調(diào)整、自我規(guī)劃、自我評價和自我

47、管理而且角色之間借助通訊和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，能進展信息共享，協(xié)作完成過程的目的，構(gòu)成一個有機的整體。組織的組織構(gòu)造和運營方式具有明顯的行業(yè)特征，因此對同一類型組織而言，組成過程的根本單元具有類似性，可把其目的、才干、責(zé)任和協(xié)調(diào)方式等內(nèi)容在適當(dāng)?shù)慕巧珜哟畏庋b起來，預(yù)制成可重用的角色構(gòu)件。流程的設(shè)計過程那么表現(xiàn)為這些構(gòu)件的重新選擇、調(diào)整和組裝過程，使組織對變化呈現(xiàn)出一定的柔性。另一方面，普通情況下，流程的變化就是拆散角色、資源等要素，并按照整體最優(yōu)的方向重新組合成新的角色集及其協(xié)作關(guān)系，這是角色的自組織過程。3動態(tài)性。角色能根據(jù)外界變化而變化，如才干提升和重組。由角色遞歸構(gòu)成的分形組織具有動態(tài)性，這是對環(huán)

48、境順應(yīng)性的要求。2.3 流程的角色契合流程能否具有高的績效、對外界變化能否表現(xiàn)出適度的柔性就在于它可以有效地整合各角色的知識和才干。角色管理最重要的是人力、資源等要素的精煉和整合。角色之間的協(xié)作，個體和整體目的的調(diào)和，單靠過去純理性的、依賴組織手段和制度約束的強迫正式管理是缺乏的，在競爭日益猛烈的多變信息時代，自覺、自愿和自主的無形調(diào)和管理也是必不可少的。角色管理的主要義務(wù)就是要調(diào)整流程的目的，合理配置資源、人力等要素，建立交融的組織文化，改動角色和組織之間、角色之間的契約關(guān)系，使流程從不協(xié)調(diào)逐漸趨近協(xié)調(diào)。按照上述面向角色的觀念，流程是由擔(dān)任不同功能的相關(guān)角色組成的客戶效力交互鏈，角色的績效、

49、角色之間關(guān)系的配置直接影響整個流程的績效和最終的客戶稱心度。角色最終由某些參與成員員工擔(dān)任，它的績效取決于員工的才干程度、組織認知和投入程度。組織是一種知識整合系統(tǒng)，或者說是一種才干體系。如對于一個制造組織而言，它的才干體系普通包括R&D才干、創(chuàng)新才干、消費才干、市場營銷才干、人力資源才干和組織協(xié)調(diào)才干等等，這些相對獨立的才干之間存在較強的耦合性。角色也具有互動性，組織績效不是單個參與者績效的簡單相加，而是各角色的才干有機結(jié)合的結(jié)果。組織之所以存在，也正由于能提供這樣的一種整合環(huán)境。在傳統(tǒng)管理方式下，勞動的過細分工、部門的職能孤立化，使得各部門的才干之間有所隔閡。在組織之間此問題更嚴重。知識經(jīng)

50、濟時代，人曾經(jīng)成為組織最重要的資源。作為知識和技藝承載者的人力資源，代表了組織所擁有的知識、技藝和才干的總和。參與者的才干，只需在一定的協(xié)作環(huán)境下才會產(chǎn)生作用。這是契合論人與情境的契合問題，主要包括參與者與任務(wù)崗位的契合、參與者與組織的契合，其根底是共同的價值觀和互置信任。普通來說，契合度越高，那么參與者才干的集效果應(yīng)越明顯。因此角色關(guān)系的合理設(shè)計也可以提升角色總體的才干，從而改善流程的績效。定置管理也強調(diào)對組織中的人、物、場所三者之間的關(guān)系進展科學(xué)地分析研討，使之到達最正確結(jié)合形狀。知識經(jīng)濟的到來，信息技術(shù)的開展、組織的網(wǎng)絡(luò)化使得知識與信息共享、組織構(gòu)造扁平化成為能夠，從而為角色的才干有效組

51、合提供了新的途徑，構(gòu)成了減少中間管理層次、跨部門、依成員專長和義務(wù)的需求而自主構(gòu)成的任務(wù)團隊。在以顧客為中心的戰(zhàn)略中，流程必需關(guān)注于客戶。從角色的觀念審視流程，還可以將留意力轉(zhuǎn)移到顧客的稱心度上?？蛻羰墙M織的外部客戶，員工是組織的內(nèi)部客戶?？梢婎櫩褪莻€相對的概念。在基于通訊communication-based的流程描畫中，流程是由客戶效力鏈組成。某一個參與成員，普通都兼有客戶和效力者雙重身份。假設(shè)在每一個環(huán)節(jié)，角色都能使本人的客戶稱心，那么沿著客戶效力鏈就能夠使最終的顧客稱心。從上可見，對組成流程角色的管理本質(zhì)上是對其才干及其關(guān)系契合。3、基于角色的流程管理客戶需求的多樣化和個性化、競爭的加

52、劇和市場的不斷變化迫使組織調(diào)整目的，從而相應(yīng)地要進展流程的重設(shè)計或優(yōu)化，以便提供顧客需求的產(chǎn)品和效力，不斷調(diào)整組織的才干順應(yīng)外部環(huán)境的變化。組織流程的實施，是以有效的組織構(gòu)造、人力資源配置方式、角色溝通渠道甚至組織文化作為保證的。因此充分借助信息技術(shù)，突破分工的藩籬，將分別的角色知識、技藝和才干，按照自然跨部門的自然流程，重新加強、調(diào)整和組裝，是流程變化管理的主要義務(wù)。流程變化管理的目的，是要提高流程的績效。詳細來說，就是要在時間、本錢、效力和質(zhì)量方面做得更好漸進或飛躍。流程績效很大程度上依賴流程的效率，而后者又與組織的角色才干配置和協(xié)調(diào)有關(guān)。因此，不斷提升組織角色的才干，減少角色協(xié)作效率損失

53、是問題的關(guān)鍵。這需求組織管理、組織文化和流程變革的協(xié)同。首先，流程的變化管理離不開組織管理的變革，其中主要是針對組織機構(gòu)。從概念上來看，組織是角色之間關(guān)系的有機配置arrangement，組織構(gòu)造涉及組織角色為完成組織整體目的，根據(jù)才干進展的分工和協(xié)作。不同的時代要求組織有不同程度的才干，也就需求不同的組織方式。在變化管理中，流程的優(yōu)化要求組織構(gòu)造變革。組織的變化正表達在角顏色整及其關(guān)系的重新安排。無妨從組織構(gòu)造和組織效率關(guān)系的角度分析。傳統(tǒng)的組織實際以為，組織構(gòu)造是影響組織效率的主要緣由。組織效率可以經(jīng)過角色的協(xié)作行為得到提高。上述結(jié)論不僅可用于分析單個組織，對多個組織角色這里把一個組織視為

54、一個角色結(jié)成的跨組織戰(zhàn)略聯(lián)盟同樣適用。從長久的觀念來看，組織之所以存在和開展，就在于它能整合各角色的知識和才干。管理變化最重要的是精煉和整合。流程重組強調(diào)刪除非增值的活動、簡化必要的活動、整合義務(wù)和自動化流程業(yè)務(wù)等。這些做法的效率離不開信息技術(shù)的支持。它們的實施要求組織對原有的組織機構(gòu)和人員設(shè)置進展重新安排。利用新的信息技術(shù)，員工如何組織，如何管理，創(chuàng)建怎樣的組織文化，對流程的管理都是至關(guān)重要的。要真正減少組織的效率損失，可以思索以下要素：1角色之間要實現(xiàn)嚴密的協(xié)作，必需可以充分共享信息。組織是一個信息處置系統(tǒng)，角色之間借助信息處置和溝通工具構(gòu)成的協(xié)作鏈，進展信息的傳送和加工是組織運轉(zhuǎn)的根底。

55、這就需求充分利用信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、通訊技術(shù)和人工智能等技術(shù)，提高角色之間的協(xié)作效率和效果。信息技術(shù)對組織的影響就是經(jīng)過改善組織的協(xié)調(diào)方式實現(xiàn)的。借助信息技術(shù)，除實現(xiàn)上述提到的改動角色的任務(wù)方式、信息的共享外，還可以改善角色之間流程的自動流轉(zhuǎn)、信息支持和決策支持?？茖又平M織構(gòu)造各部門角色無人擔(dān)任整個流程，信息衰減比較大。即使引入了信息系統(tǒng)，也只能提高個別角色的效率，各部門信息系統(tǒng)經(jīng)常處于孤島形狀，由此帶來整個組織的效率損失比較大。任務(wù)團隊的引入，很大程度上抑制了上述問題。因此具有較高的效率。當(dāng)然借助信息技術(shù)，有時會獲得事半功倍的效果。福特汽車公司流程重組的勝利，很大程度上是利用共享數(shù)據(jù)庫改動采

56、購流程，使采購部、財務(wù)部和供應(yīng)商等多個角色經(jīng)過信息共享到達緊耦合的關(guān)系。如此看來，信息技術(shù)的開展不僅使得效率產(chǎn)生于合理的分工，而且產(chǎn)生于整合之中。2合理分解組織目的，使得各角色各盡所能，合力最大化。組織目的的分解，即分工問題，可以采用下面的兩級模型：分析問題域，分解目的。目的的分析可采用方式分析scenarios analysis、自下而上、自上而下或者兩者的結(jié)合等。對每一個子目的，根據(jù)角色的才干、可靠性和費用等要求選擇的角色。確定角色之間的協(xié)作和協(xié)同戰(zhàn)略。在流程管理中，使每一個員工或任務(wù)小組都朝著同一個目的前進，合力作用在一個目的地。目的分歧是流程變革中遇到的妨礙緣由之一。經(jīng)過面向目的的流程

57、分析，從流程的各類目的及其依賴關(guān)系，發(fā)現(xiàn)流程的關(guān)鍵所在,達成各角色的博弈平衡。3 在角色之間建立自我管理的任務(wù)團隊，盡量減少管理費用，直至沒有管理的管理。這除需求借助信息技術(shù)外，還要求角色之間建立有效的協(xié)調(diào)機制。著名的組織實際學(xué)家明茨貝爾格等人以為組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制有簡單面對面的低級溝通、直接監(jiān)視、任務(wù)過程、產(chǎn)出、技藝和準那么等的規(guī)范化直至復(fù)雜組織中高級的相互調(diào)整6。每一種協(xié)調(diào)機制都對組織構(gòu)造類型有一定的要求。在變化管理中，組織協(xié)調(diào)機制變化的趨勢是角色之間的協(xié)調(diào)方式由非正式的低級相互調(diào)整、直接監(jiān)視轉(zhuǎn)變成規(guī)范化的相互調(diào)整方式，特別是高級相互調(diào)整的創(chuàng)新型組織，以便提高協(xié)調(diào)效率，簡化運營過程和組織構(gòu)

58、造，提高組織的運營效率。4經(jīng)過互動學(xué)習(xí)interactive learning提高角色的知識程度，加強角色之間的協(xié)作關(guān)系，促進組織的技術(shù)創(chuàng)新才干。角色處理問題的過程，也是一個學(xué)習(xí)的過程?；訉W(xué)習(xí)依賴多個角色的交流，分為兩種情況，一種是集體學(xué)習(xí)，即協(xié)作的角色之間學(xué)習(xí)如何到達一個共同的目的。如新產(chǎn)品的設(shè)計，需求采購、設(shè)計、消費、檢驗、銷售和客戶等多個角色的協(xié)作。另一種是單個角色在實現(xiàn)本人學(xué)習(xí)目的的同時，要受其它角色的影響?；訉W(xué)習(xí)的結(jié)果對組織構(gòu)造、角色之間的交流和協(xié)同方式都會產(chǎn)生不同程度的影響。智能知識管理已成為信息時代管理者的重要管理技藝。由于在組織內(nèi)部，知識是競爭和權(quán)益的根底，知識的共享不會自

59、動產(chǎn)生，需求組織經(jīng)過一定的信息平臺、鼓勵系統(tǒng)以及合理的組織設(shè)計的有機結(jié)合，才干成為自我鼓勵的發(fā)明性的組織。5能本管理。能本管理是以才干為本位的管理，把管理的客體細化為完成組織目的所需求的主體才干，以提高和發(fā)揚人的才干作為管理的首要目的、評價流程績效的首要規(guī)范和主要的鼓勵手段。組織的才干是由成員的個體才干組合而成，因此發(fā)明組織學(xué)習(xí)的環(huán)境使成員不斷生長，把員工的自我實現(xiàn)與組織的命運結(jié)合起來，經(jīng)過才干與職責(zé)的匹配、才干發(fā)揚與待遇掛鉤，是提升組織整體才干的有效手段，這也是學(xué)習(xí)型組織的生命力所在。流程的變化還要注重組織中心才干的培育。中心才干是組織內(nèi)含的，依賴中心角色的才干，它是指組織內(nèi)部關(guān)鍵員工一系列

60、互補的技藝和知識的結(jié)合。關(guān)鍵員工對流程的奉獻，符合猶太法那么。這就要求管理者能擅長培植、運用和留住關(guān)鍵員工，正確處置好其它員工對關(guān)鍵員工的輔助作用。組織文化等軟要素也是影響組織效率的要素。根據(jù)IBM咨詢公司對世界優(yōu)秀企業(yè)的調(diào)查闡明，優(yōu)秀的組織文化是這些組織獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，其獨特的組織文化促進了技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。優(yōu)秀的組織文化，應(yīng)該以人為本，以顧客為中心，提倡團隊精神，并鼓勵創(chuàng)新。近年來，組織文化在某種程度上決議組織績效。組織文化的變革偏重于角色之間的交互手段，涉及到人際關(guān)系的處置。處置好了，就會促進員工在知識、觀念、技藝和行為上的革新，為組織構(gòu)造和流程的創(chuàng)新提供根底。良好的組織