目標(biāo)-簡(jiǎn)單有效的常識(shí)管理讀后感

1、目標(biāo)-簡(jiǎn)單有效的常識(shí)管理讀后感目標(biāo)以一家工廠為背景，以蘇格拉底式的問(wèn)題為引 線，找由行動(dòng)與結(jié)果的因果關(guān)系，從而獲得一種適用各種企 業(yè)的、明了快捷的、簡(jiǎn)單到接近常識(shí)的解決復(fù)雜管理問(wèn)題的 方法。下面是小編整理的目標(biāo) -簡(jiǎn)單有效的常識(shí)管理讀 后感，希望對(duì)大家有幫助！目標(biāo)-簡(jiǎn)單有效的常識(shí)管理讀后感 1 很開(kāi)心能 讀到目標(biāo)這本書。雖然我并沒(méi)有從事過(guò)生產(chǎn)制造業(yè)的相 關(guān)工作。確仍感到受益匪淺！這本書的作者一高德拉特博士是以色列物理學(xué)家、舉世知名的企管大師、”制約法 (TOC Theory of constraints ) 發(fā)明者。他用寫小說(shuō)的形式深刻地描述了工廠工作機(jī)制的“悖論”(工廠的管理者們正在用“常規(guī)

2、做法”毀滅工廠， 而“常規(guī)做法”就是業(yè)界所有的工廠都是這么做的)。這個(gè)故事豉勵(lì)管理者們“打破復(fù)雜的舊框框”和勇于“不斷探索、 實(shí)踐和學(xué)習(xí)”。故事開(kāi)始時(shí)，故事的主人公羅哥面臨著工廠困境、婚姻 困境。眼看馬上就要成為一個(gè)失去事業(yè)、失去家庭的“失敗 者”。到最后他的工廠成了整個(gè)集團(tuán)的救星，他的妻子也和 他重歸于好。而這中間只用了三個(gè)月的時(shí)間。本書的主題就是，圍繞著物理學(xué)家鐘納和他的學(xué)生羅哥 兩個(gè)主角在機(jī)場(chǎng)的偶遇，徐徐拉開(kāi)了帷幕。當(dāng)時(shí)，羅哥問(wèn)候了自己的老師以后，簡(jiǎn)單介紹了工廠以 及先進(jìn)的機(jī)器人設(shè)備，而鐘納非常懷疑地詢問(wèn)機(jī)器人是否真的提高了產(chǎn)能。羅哥當(dāng)時(shí)并沒(méi)有肯定的表態(tài)，事實(shí)是他正在 為成堆的庫(kù)存和永遠(yuǎn)

3、無(wú)法按時(shí)交貨的訂單弄得焦頭爛額，他 根本就沒(méi)有認(rèn)真地思考過(guò)這部工廠最昂貴的機(jī)器人和產(chǎn)能 之間隱秘的邏輯。他的老板已經(jīng)給他下了最后通牒：最后三 個(gè)月！羅哥和鐘納教授的每一次接觸都非常短暫，而鐘納教授 也并沒(méi)有告訴羅哥具體的做法，他每次會(huì)用簡(jiǎn)短而有深意的 提問(wèn)來(lái)引導(dǎo)羅哥自己去尋找答案（即蘇格拉底的指導(dǎo)方法， 只問(wèn)問(wèn)題，不提供答案 ，要學(xué)生自己思考、摸索、假設(shè) ， 以行動(dòng)印證，最后找由答案來(lái)）。羅哥每次經(jīng)常痛苦地思考， 最后得由的結(jié)論基本都是“常識(shí)”而已。所以，就像作者自己說(shuō)的”科學(xué)并不高深，常識(shí)并不平 常目標(biāo)-簡(jiǎn)單有效的常識(shí)管理讀后感 2 讀目標(biāo) 一簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理這本書，我最大的心得就是一定

4、 要知道自己的目標(biāo)，解決問(wèn)題抓住關(guān)鍵點(diǎn)：我們的管理工作 中經(jīng)常會(huì)遇到復(fù)雜而且多變的問(wèn)題，這時(shí)候我們?nèi)绻涯抗?緊緊盯在所遇到的具體問(wèn)題上，而忽略了全局的思考就有可 能陷入被動(dòng)。目標(biāo)這本書就告訴我們一個(gè)道理，越復(fù)雜 的問(wèn)題越需要簡(jiǎn)單的解決方法！所謂提綱挈領(lǐng)就是這個(gè)意 思，千頭萬(wàn)緒之中如何迅速找到問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)并解決，不僅 是一個(gè)管理者必備的能力，也是一個(gè)人在日常生活中需要的 一種能力！遺憾的是，我們?cè)谌粘９芾砉ぷ髦袇s經(jīng)常陷入諸多復(fù)雜的流程和慣例之中不能自拔。一種情況就是典型的本位主 義。整個(gè)公司的目標(biāo)與每個(gè)部門和單位的目標(biāo)不一致，導(dǎo)致 局部最優(yōu)卻不能保證全局最優(yōu)。另一種情況就是復(fù)雜問(wèn)題的 復(fù)雜化，

5、甚至簡(jiǎn)單問(wèn)題的復(fù)雜化，最明顯的表現(xiàn)就是把目標(biāo) 量化和分解為具體的衡量指標(biāo)，也許最初的量化指標(biāo)是比較 能反映目標(biāo)的需要的，但是隨著組織本身的變化和組織所處 環(huán)境的變化，這些量化指標(biāo)對(duì)組織目標(biāo)的反映就逐漸背離， 久而久之這種量化的指標(biāo)逐漸變形，以至于演化到最后，量 化指標(biāo)已經(jīng)與目標(biāo)背道而馳了。這種情況就是目標(biāo)這本書中 羅哥最初所面對(duì)的問(wèn)題，也是鐘納為他指由的第一個(gè)問(wèn)題。一個(gè)組織中每個(gè)局部環(huán)節(jié)的最優(yōu)不一定意味著全局的 最優(yōu)！羅哥的工廠里使用了機(jī)器人之后，確實(shí)在個(gè)別工序中 得到了優(yōu)化，但是鐘納卻不客氣地指由，這不但不能帶來(lái)全 局性的優(yōu)化，凡而會(huì)損害整體的最優(yōu)。其實(shí)道理并不復(fù)雜， 整個(gè)流程中效率最低的工

6、序（瓶頸工序）決定著整個(gè)流程的 產(chǎn)生，局部最優(yōu)不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決 整個(gè)流程的效率，對(duì)整體的產(chǎn)生不會(huì)有什么改善。同時(shí)，機(jī) 器人的引入勢(shì)必使局部最優(yōu)，局部產(chǎn)生增加，卻不能被瓶頸 工序有效消化，于是大量庫(kù)存產(chǎn)生，庫(kù)存是要支付成本的， 于是機(jī)器人的引入不但沒(méi)有增加整體的產(chǎn)生，反而因?yàn)樵黾?了固定成本而影響了整體的效率。一個(gè)并不復(fù)雜的問(wèn)題卻困 擾了羅哥很久。有誰(shuí)敢很明確地說(shuō)在自己的組織中不存在這 種充分優(yōu)化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？消除短板經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界流傳著一個(gè)木桶理論，大意是說(shuō)， 木桶的盛水量不取決于最長(zhǎng)的板，而是取決于最短的那塊 板。即使絕大多數(shù)木板都很長(zhǎng)，只要有一塊是短

7、板，整個(gè)木 桶的盛水量就會(huì)顯著降低。類似的是整個(gè)組織的產(chǎn)生依賴于 效率最低的單位。目標(biāo)一簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理這本書 中關(guān)于健行（遠(yuǎn)足）的一段就探討了這個(gè)問(wèn)題。健行中每一 個(gè)不同的童子軍行進(jìn)的速度是不同的，整個(gè)隊(duì)伍的行進(jìn)速度 取決于行進(jìn)速度最慢的一個(gè)。在大流水線作業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)也會(huì)發(fā) 現(xiàn)這樣的問(wèn)題，整個(gè)流水線的產(chǎn)生不取決于平均速度也不取 決于速度最快的工位，而是取決于速度最慢的工位。為了彌 補(bǔ)整個(gè)流水線的速度，必須設(shè)法彌補(bǔ)速度最慢的工位的速 度。健行中，羅哥最終通過(guò)減輕速度最慢的童子軍賀比的負(fù) 重方式提高了他的速度，從而彌補(bǔ)了整支隊(duì)伍的短板。大流水線作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)也需要解決瓶頸工位的問(wèn)題。公司的 每條生產(chǎn)線

8、編排前，每一個(gè)工位的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間都是經(jīng)過(guò)嚴(yán) 格測(cè)算的，正常情況下，每個(gè)工位的工作效率應(yīng)該是相同的 但是畢竟工人不是機(jī)器人，每一個(gè)工人都會(huì)有特殊情況，誰(shuí) 也不能保證所有的時(shí)間里所有的工人都會(huì)以標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)定 的速度工作，數(shù)百人的流水線上只要存在變數(shù)的波動(dòng)，馬上 就會(huì)在后面被放大，最終嚴(yán)重影響整條流水線的產(chǎn)生。這個(gè) 問(wèn)題是怎么解決的呢？例如莫些日本公司，具員工中都一個(gè) 很特別的級(jí)別“替位”。替位的職責(zé)就是負(fù)責(zé)清理堵機(jī)，哪個(gè)工位由現(xiàn)堵機(jī)馬上 過(guò)去幫忙，如果有人因?yàn)楹人蠋蛘咂渌氖虑楸热缟?體不適等等情況的時(shí)候，替位必須馬上趕過(guò)來(lái)幫忙，以避免 因?yàn)橐粋€(gè)工位由現(xiàn)問(wèn)題影響整個(gè)流水線進(jìn)度的情況發(fā)生。替

9、位的使用其實(shí)就是為了解決整條流水線上可能由現(xiàn)的影響 產(chǎn)生的變數(shù)。也就是為了彌補(bǔ)短板。如果沒(méi)有替位的話，整 個(gè)流水線的效率會(huì)顯著下降有時(shí)只能達(dá)到理想效率的一般， 僅僅因?yàn)橐粋€(gè)替位的使用就解決了這個(gè)問(wèn)題。一個(gè)人的使用 就把整條生產(chǎn)線的效率提高了一倍，相當(dāng)于數(shù)百個(gè)工人每人 的效率都提高了一倍，這就是抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵。流水線作業(yè)需要解決瓶頸工位的問(wèn)題，整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng) 管理又何嘗不需要？如果公司運(yùn)營(yíng)中能顯著解決掉短板，整 個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)情況將會(huì)得到顯著改觀。普適性真理“我猜我真正想學(xué)的是如何管理，不管是管理工廠、事 業(yè)部、公司，或任何形式、任何規(guī)模的組織?！蔽疫t疑了一下，又加了一句，“如果能學(xué)會(huì)如何管理我的人生也不錯(cuò)， 但是恐怕我要求的太多了。 ”管理是一門科學(xué)，但管理更是一門藝術(shù)，到目前為止， 各色管理學(xué)派多如牛毛，以至于有人稱之為管理的叢林。林 林總總的管理學(xué)派中只有一個(gè)學(xué)派的思想很少得到批評(píng)那 就是權(quán)變學(xué)派，強(qiáng)調(diào)環(huán)境不斷變化的情況下管理應(yīng)該強(qiáng)調(diào)隨 機(jī)應(yīng)變，相機(jī)而變，而不應(yīng)該生搬硬套所謂的固定模式。應(yīng) 該說(shuō)目標(biāo)一簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理